Đánh giá và đề xuất Chiến lược phát triển của SGHC đến năm 2015
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (663.72 KB, 41 trang )
GVHD: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN
TÓM TẮT LUẬN VĂN
Hiện nay trong nền kinh tế thị trường, Quản Trị Chiến Lược đóng vai trò quan
trọng trong việc hoạch định kế hoạch kinh doanh dài và ngắn hạn,giúp các doanh nghiệp
thấy rõ hướng đi của mình trong tương lai, tạo ra những chiến lược tốt hơn, giúp ứng
phó nhanh nhẹn với sự thay đổi liên tục của môi trường kinh doanh.
Ra đời cách đây hơn 35 năm, cùng với sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế đất
nước, Saigontourist đã không ngừng đổi mới, phát triển để trở thành tập đoàn hàng đầu
trong ngành Du Lịch Việt Nam,là thương hiệu số một Việt Nam với hệ thống 53 khách
sạn tiêu chuẩn từ 3 đến 5 sao suốt dọc chiều dài đất nước Việt Nam và đang có chiến
lược vươn ra Toàn cầu.
Công ty Sài Gòn Hồ Cóc với thương hiệu Furama Resort Hồ Cóc theo tiêu chuẩn
5 sao tự hào là một thành viên mới của Saigontourist trong phân khúc sản phẩm bất
động sản du lịch: xây dựng,chuyển quyền khai thác và kinh doanh Căn hộ khách sạn
(CHKS) nhằm đáp ứng nhu cầu đầu tư của Nhà đầu tư cho một bất động sản phục vụ cho
nhu cầu nghĩ dưỡng và cho thuê của họ.
Đồ án nhằm mục đích phân tích, đánh giá chiến lược Sài Gòn Hồ Cóc hiện tại và
phân tích môi trường bên trong và môi trường bên ngoài để đưa ra chiến lựơc giai đoạn
2010 - 2015.
Đồ án sử dụng các phương pháp thu thập số liệu sơ cấp như phỏng vấn, sử dụng
chuyên gia, quan sát thực tế kinh doanh Sài Gòn Hồ Cóc và sử dụng số liệu thứ cấp lấy
số liệu từ tổng cục thống kê, số liệu từ các hiệp hội, số liệu từ công ty. Với các phương
pháp trên cho ra Kết quả nghiên cứu sau:
- Khái quát lý thuyết về các mô hình Delta, bản đồ chiến lựơc và 5 lực lựơng cạnh
tranh, chuổi giá trị của M.Porter.
- Đồ án đã phân tích đánh giá chiến lược hiện tại của công ty Sài Gòn Hồ Cóc và
khẳng dịnh luôn phù hợp với môi trường kinh doanh.
- Sứ mạng và mục tiêu của đưa ra là phù hợp với môi trường bên ngòai và bên
trong đang ảnh hưởng đến sản xuất kinh doanh của Công ty.
- Công ty có khách hàng ổn định, năng lực cạnh tranh tốt.
- Công ty đã tiến hành đầu tư tài chính cho thi công xây dựng đưa ra thị trường
sản phẩm CHKS ( Condo Hotel) có sức cạnh tranh cao so với với các đối thủ trong nước
-1-
GVHD: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN
và nước ngoài.
- Công ty quan tâm hơn nữa các sứ mệnh, tầm nhìn, sản phẩm, giá cả, phân phối,
quảng bá thương hiệu, thị trường tiêu thụ, các chính sách khuyến mãi, cho nhà đầu tư.
Đồng thời phát triển nguồn nhân lực và cơ sở vật chất kỹ thuật hạ tầng.
Đồ án này hy vọng sẽ góp phần vào việc vận dụng chiến lược vào thực tiễn kinh
doanh của công ty Sài Gòn Hồ Cóc từ nay cho đến năm 2015 nhằm đưa công ty trở thành
một công ty có sản phẩm bất động sản du lịch tầm cở trong nước và trên thế giới.
-2-
GVHD: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU
1. Mục đích và đối tượng nghiên cứu:
Theo thống kê của Tổng cục Du Lịch Việt Nam, 11 tháng năm 2010 ước đạt 4.600.285
lượt, tăng 36,5% so với cùng kỳ năm 2009(Cập nhật: Thứ năm, 2/12/2010) chiếm 5,12%
GDP của cả nước. Đây là kết quả của chiến lựơc đúng đắn ngành du lịch Việt Nam trong
những năm qua và
Công ty TNHH SÀI GÒN HỒ CÓC (SGHC) được ra đời ngày 3/2/2010 là một
công ty thành viên của Tổng Công ty Du Lịch Sài Gòn (Saigontourist) họat động lĩnh vực
Bất Động Sản –Du Lịch nhằm thực hiện chiến lược của Saigontourist trong việc Xã Hội
Hóa Hạ Tầng Du Lịch tại Hồ Cóc – Xuyên Mộc – Bà Rịa Vũng Tàu – là nơi sở hữu bãi
biển hoang sơ và rừng nguyên sinh Phước Bữu với hệ động thực vật gần như nguyên vẹn
nhằm thu hút khách quốc tế đến với Bà Rịa Vũng Tàu. Chính vì những thuận lợi và khó
khăn nêu trên mà tác giả muốn đóng góp một phần sức lực nhỏ nhoi của mình trong việc
xây dựng chiến lược phát triển cho công ty SGHC nhằm giúp công ty xây dựng chiến
lược phát triển, góp phần nâng cao sức cạnh tranh. Với lý do đó tôi chọn đề tài: “Đánh
giá và đề xuất Chiến lược phát triển của SGHC đến năm 2015” cho đồ án tốt
nghiệp của mình.
2. Mục tiêu của đề tài và phạm vi nghiên cứu :
2.1 Mục tiêu của đề tài:
- Sử dụng mô hình Delta, bản đồ chiến lựơc và chuổi giá trị của M.Porter để chiên
lựơc hiện tại của công ty SGHC.
- Nhận thức rõ những cơ hội và thách thách thức, những điểm mạnh và điểm yếu
của công ty SGHC.
- Đề xuất chiến lược đến năm 2015.
2.2 Phạm vi nguyên cứu:
Đề tài được nghiên cứu trong phạm vi một doanh nghiệp. Cụ thể là nghiên cứu dựa
trên cơ sở số liệu liên quan đến chiến lược kinh doanh của công ty SGHC. Thông qua
phân tích các yêu tố môi trường mà công ty đối mặt, rút ra kết luận về hiệu quả của chiến
lược và các giải pháp khả thi cho việc nâng cao hiệu quả trong thời gian tới. Do đó, các
kết quả liên quan đến giải pháp được đưa ra trong đề tài này chỉ áp dụng cho công ty
trách nhiệm hữu hạn SGHC.
-3-
GVHD: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN
3. Phương pháp nghiên cứu:
Đây là một nghiên cứu được tiến hành tại công ty SGHC, để thu thập thông tin, nghiên
cứu tôi đã sử dụng các phương pháp sau:
- Thu thập dữ liệu thứ cấp qua các nguồn như báo chí, internet, tài liệu nội bộ …
- Thu thập dữ liệu sơ cấp: sử dụng phương pháp định tính và định lượng để thu
thập số liệu sơ cấp: thông qua bảng khảo sát gửi đến đối tượng cần khảo sát được chọn
ngẫu nhiên , nội dung chính nhằm thu thập sự đánh giá của các đối tượng về việc: đánh
giá sự hài lòng của khách hàng, chất lượng chuyên môn, chính sách hoạt động và mức
thu, công tác lãnh đạo tại đơn vị, các cải tiến chất lượng chức năng...
4. Kết quả dự kiến:
- Qua nguyên cứu thực tiễn tại Cty SGHC kết hợp với các lý thuyết Dentla , Ma
trận chiến lược… giúp tôi hiểu rỏ hơn về lý luận và áp dụng trong điều kiện thực tiễn của
doanh nghiệp.
- Dựa trên căn cứ khoa học của các lý thuyết để đề xuất chiến lược phù hợp với
môi trường bên trong và bên ngoài của công ty SGHC, giúp nâng cao năng lực canh tranh
và hoàn thiện bộ máy quản trị của công ty.
- Do thời gian hạn chế cũng như khả năng diễn đạt ngôn ngữ chưa chính xác nên
chắc chắn sẽ có nhiều sơ xuất và hạn chế nhất định trong luận văn nhưng cũng là điều
kiện tốt để tác giả học tập nguyên cứu và nhận được những góp ý quý báo từ đồng nghiệp
và Quí Thầy cô hướng dẫn luận văn hoàn thiện hơn.
5. Bố cục của luận văn:
Chương 1- Mở Đầu
Chương 2 – Tổng Quan Lý Thuyết
Chương 3 – Phương pháp nguyên cứu
Chương 4 – Phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh của công ty SGHC trong thời
gian qua.
Chương 5 – Đánh giá chiến lược kinh doanh của công ty SGHC hiện tại
Chương 6 – Đề xuất hoàn thiện chiến lược của SÀI GÒN HỒ CÓC giai đoạn 2010-2015.
Chương 7 - Kết Luận.
-4-
GVHD: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN
CHƯƠNG 2
TỔNG QUAN LÝ THUYẾT
1. Mô hình Delta
Mô hình Delta Arnoldo A.Hax & Dean L, trọng tâm của mô hình là sự cạnh tranh dựa
trên gắn kết các giá trị hơn là các chiến lược cạnh tranh trực diện, mô hình này được xây
dựng và phát triển trong thời đại Internet và giúp giải thích tầm quan trọng của việc tạo
dựng và quy trì các giá trị. Mô hình Delta còn cung cấp phương pháp luận cho việc phân
tích các yếu tố chiến lược: khách hàng tòan diện - Sản phẩm tốt nhất và Cố định hệ
thống:
Sơ đồ 1.1: Mô hình Delta (Hax, Wide II)
Cơ cấu nội bộ hệ thống
Sản phẩm tốt nhất
Giải pháp khách hàng
Sứ mệnh kinh doanh
• Phạm vi kinh doanh
• Các năng lực chính
Định vị cạnh tranh
Cơ cấu ngành
• Các hoạt động tác động khả
năng sinh lãi
• Các yếu tố ngoại cảnh quyết
định tính hấp dẫn của ngành
Lịch hoạt động chiến lược
Cải tổ, đổi mới
Hiệu quả hoạt động
Chọn khách hàng mục tiêu
Quá trình thích ứng
-5-
GVHD: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN
(Nguồn: valuebasedmanagement.net)
Việc cần thiết của mạng máy tính toàn cầu và với sự phát triển công nghệ trong hoạt
động kinh doanh, thương mại điện tử đã giúp cho các doanh nghiệp có được những sự lựa
chọn mà cho phép các hoạt động kinh doanh được hiệu quả hơn. Mô hình Delta là một sự
kết hợp những lý thuyết lợi thế cạnh tranh và chuỗi giá trị của Porter với nguồn lực cơ
bản của doanh nghiệp và bổ sung những quan điểm mới về mở rộng doanh nghiệp, về sự
cung cấp những giải pháp khách hàng toàn diện.
Mô hình Delta chứa đựng các yếu tố sau đây:
- Tam giác chiến lược: được sử dụng cho việc xác nhận những vị trí chiến lược mà
nó phản ánh một cách cơ bản những nguồn mới tạo ra lợi nhuận (3 sự lựa chọn chiến
lược: sản phẩm tốt nhất, giải pháp khách hàng toàn diện; cơ cấu nội bộ hệ thống).
- Xếp đặt những lựa chọn chiến lược bằng những hành động và phù hợp giữa chiến
lược và các kế hoạch (ba quá trình hành động cơ bản luôn có: hiệu quả hoạt động, chọn
khách hàng mục tiêu, đổi mới).
- Quá trình thích ứng: quá trình cốt yếu của công ty phải phù hợp với chiến lược
được lựa chọn để tạo quy trình ngược với lịch chiến lược và phòng ngừa cho kết quả sản
xuất. Mô hình Delta xác định quy trình chính yếu của hoạt động kinh doanh và cung cấp
chỉ dẫn cần như thế nào để những chức năng khác nhau đạt được những vị trí chiến lược
khác nhau có khả năng liên tục đáp ứng những thay đổi môi trường kinh doanh.
- Ma trận kết hợp và ma trận hình cột
Hax và Wide cho rằng, bản thân các doanh nghiệp nợ các khách hàng của họ. Họ là
những người quan trọng nhất của mọi hoạt động doanh nghiệp. Trung tâm của công việc
quản trị, hay cũng là trung tâm của chiến lược, chính là khách hàng hiện có. Nhân viên
thừa hành phải phục vụ khách hàng một cách đặc biệt nếu muốn nhận được sự khen
thưởng từ cấp trên. Cách phục vụ đặc biệt đó là thu hút, làm hài lòng và duy trì quan hệ
khách hàng.
Ngày nay, sự liên thông của mang lưới kinh tế giúp cho các doanh nghiệp có
nhiều cơ hội tạo ra những vị trí cạnh tranh dựa trên cấu trúc mối quan hệ khách
hàng. Việc kinh doanh có thể thiết lập dựa trên mối liên kết vững chắc, kiến thức
sâu rộng và mối quan hệ thân thiết mà doanh nghiệp có được với khách hàng. Mối
quan hệ này có thể hình thành một cách trực tiếp hoặc gián tiếp thông qua những
những dịch vụ bổ sung mà khách hàng muốn tìm hiểu đến.
-6-
GVHD: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN
2. Mô hình bản đồ chiến lược
Trong cuốn sách được xuất bản năm 2002 “The Strategy-Focused Organization”,
Kaplan và Norton đã biến đổi khái niệm “Balanced Scorecard” - thẻ ghi điểm cân đối hay
phương pháp đo hiệu suất công việc được giới thiệu trong chương trình Hội thảo Kinh
doanh của Harvard năm 1992 thành khái niệm về phương thức quản lý chiến lược. Tất cả
những sự biến đổi ấy được tổng hợp và được gọi là “Bản đồ chiến lược”.
Bản đồ chiến lược mô tả phương thức một tổ chức tạo ra các giá trị kết nối mục tiêu
chiến lược với nhau trong mối quan hệ nhân - quả rõ ràng. Các mục tiêu được nói đến là
tài chính, khách hàng, quá trình, kinh nghiệm và mở rộng.
Sơ đồ 2.1: Bản đồ chiến lược – Giao tiếp chiến lược
BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC
Chiến lược năng suất
Chiến lược tăng trưởng
Giá trị cổ đông
dài hạn
Viễn cảnh
Tài chính
Cải thiện
cấu trúc C art
Tăng cường sử
dụng tài sản
Mở rộng các cơ
hội thu nhập
Nâng cao giá trị
người tiêu dùng
Giá trị khách hàng đề xuất
Viễn cảnh
người tiêu dùng
Giá cả
Chất lượng
Tính
sẵn sàng
Lựa chọn
Khả năng
chức năng
Dịch vụ
Quan hệ
Thuộc tính sản phẩm/dịch vụ
Viễn cảnh
bên trong
Quy trình
quản lý hoạt động
- Cung
- Sản phẩm
- Phân phát
- Quản lý rủi ro
Cộng tác
Quy trình
quản lý khách hàng
- Lựa chọn
- Thu nhận
- Sở hữu, sử dụng
- Tăng trưởng
Quá trình
cải tiến
- Cơ hội JD
- Danh mục R&D
- Thiết kế/Phát triển
- Đưa ra, giới thiệu
Thương
hiệu
Hình ảnh
Quy trình
điều tiết và xã hội
- Môi trường
- An toàn và sức khoẻ
- Việc làm
- Cộng đồng
Vốn con người
Viễn cảnh
học hỏi và tăng
trưởng
Vốn thông tin
Văn hoá
Lãnh đạo
Vốn tổ chức
Sắp hàng
Làm việc nhóm
(Nguồn: valuebasedmanagement.net)
-7-
GVHD: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN
Nguyên tắc chủ yếu của Bản đồ chiến lược
- Chiến lược cân bằng các nguồn mâu thuẫn
- Chiến lược hướng đến khách hàng với các giá trị khác nhau
- Các giá trị được tạo ra nhờ nội lực của Doanh nghiệp
- Chiến lược bao gồm các đề tài bổ sung nhau và đồng thời
- Sự liên kết chiến lược xác định giá trị của những tài sản vô hình
Miêu tả Bản đồ chiến lược
- Tất cả mọi thông tin sẽ được tổng hợp trên một trang giấy, điều này giúp quá trình
giao tiếp trao đổi dễ dàng hơn.
- Bốn hướng: Tài chính, Khách hàng, Nội bộ, Bài học và phát triển
- Lĩnh vực tài chính sẽ nhằm vào việc hình thành giá trị cổ đông dài hạn, và xây
dựng Cấu trúc chi phí và tận dụng tài sản dựa trên chiến lược năng suất; và một chiến
lược phát triển mở rộng cơ hội, tăng cường giá trị khách hàng.
- Bốn yếu tố cuối cùng của Sự cải tiến chiến lược được hỗ trợ bởi Giá cả, sự sẵn có,
sự chọn lọc, công năng, dịch vụ, đối tác và nhãn hiệu.
- Nhìn từ phía nội bộ công ty, quá trình điều hành và quản lý quan hệ khách hàng sẽ
góp phần điều chỉnh, cải tiến hình ảnh về sản phẩm và dịch vụ
- Tất cả những quá trình này sẽ được phản ánh qua sự điều hành nhân sự, quản lý
thông tin và vốn công ty. Vốn công ty được hiểu là văn hóa công ty, ban lãnh đạo, sự liên
kết và làm việc nhóm.
- Cuối cùng, mối quan hệ nguyên nhân- hệ quả được miêu tả và hình các mũi tên
Tại sao phải dùng Bản đồ chiến lược?
Bằng cách kết nối các yếu tố như sự hình thành giá trị cổ đông, quản lý quan hệ
khách hàng, điều hành, quản lý chất lượng, năng lực hạt nhân, cải tiến, nhân sự, khoa học
công nghệ, cơ cấu tổ chức trên một biểu đồ, Bản đồ chiến lược sẽ được hình dung cụ thể
hơn và giúp quá trình trao đổi giao tiếp giữa các nhà điều hành với nhau và với nhân
viên. Theo cách này, sự liện kết có thể được tạo ra xoay quanh chiến lược, điều này giúp
việc thực thi chiến lược dễ dàng hơn. Một điều không thể chối cãi sự thực thi một chiến
lược xây dựng thực sự là một thách thức.
-8-
GVHD: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN
Mặc dù, trong cuốn sách trước đó, Kaplan và Norton có dành đến 64 trang để nói về
bàn đồ chiến lược, bạn vẫn có thể tìm thấy những thông tin mới nhất, tốt nhất và toàn
diện nhất về Bản đồ chiến lược với rất nhiều ví dụ minh họa trong cuốn sách mới của họ.
Hướng Tài chính: không cần biết công ty có sử dụng lãi từ khoản đầu tư, từ việc
đầu tư vốn, giá trị kinh tế gia tăng hoặc một vài chi tiêu giá trị khác như là mục tiêu tài
chính quan trọng, có hai chiến lược cơ bản để thúc đẩy tình hình tài chính, đó là phát
triển và năng suất. Chiến lược tăng doanh thu tập trung vào phát triển các nguồn thu và
lợi nhuận.
Nói chung đó là hai thành tố sau:
- Quyền kinh doanh: Mở rộng các nguồn tạo doanh thu từ thị trường mới, sản phẩm
mới, và khách hàng mới. Hướng của chiến lược này nhằm tạo ra một sự thay đổi lớn và
cũng đòi hỏi phải có thời gian để thực hiện
- Tăng cường giá trị khách hàng: tiếp tục các mối quan hệ khách hàng đã có sẵn để
mở rộng mối quan hệ của họ với công ty. Yếu tố này có xu hướng tức thời và tập trung
khai thác hiệu quả mối quan hệ gắn kết giữa công ty và khách hàng.
Chiến lược năng suất miêu tả sự vận hành hiệu quả của các hoạt động của công ty
với sự hỗ trợ của những khách hàng cũ. Các chiến lược năng suất tập trung vào việc giảm
chi phí và tăng tính hiệu quả. Cũng giống như chiến lược tăng doanh thu, chiến lược này
nói chung cũng có hai thành tố:
- Cải thiện cấu trúc chi phí: giảm chi phí trực tiếp của hàng hóa và dịch vụ, sử dụng
chung nguồn nguyên liệu với các đơn vị kinh doanh khác
- Tận dụng tính năng của các tài sản: giảm chi phí sửa chữa không cần thiết giới hạn
đối với từng doanh nghiệp bằng cách tận dụng tối đa công năng, cẩn thận lựa chọn, sử
dụng và tận dụng các bộ phận có thể tái sử dụng đối với các tài sản hiện tại và tài sản cố
định.
Chiến lược năng suất nói chung cho kết quả sớm hơn chiến lược tăng trưởng.
Kaplan và Norton luôn nhấn mạnh một hướng đi cân bằng để đảm bảo giảm chi phí và
tận dụng công năng tài sản không ảnh hưởng đến các cơ hội phát triển công ty. Họ cho
rằng các công ty đang trong giai đoạn đầu mới hình thành thường nhìn thấy cơ hội phát
triển nhanh và có khả năng đạt doanh thu cao. Chi phí và năng suất ít được nói đến khi
những công ty này sử dụng toàn lực phát triển và giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ mới,
và mở rộng sang thị trường mới, các lĩnh vực ứng dụng mới. Trong khi đó, các công ty
-9-
GVHD: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN
trong giai đoạn cuối thời kỳ trưởng thành của vòng phát triển sẽ tập trung vào giảm chi
phí và tận dụng công năng của các tài sản, bởi vì khi đó có ít cơ hội cho họ tìm kiếm
khách hàng mới hay mở rộng sang thị trường mới. Hầu hết các công ty đều ở trong giai
đoạn giữa của vòng phát triển và đi theo chiến lược “tăng lợi nhuận” từ việc tăng doanh
thu và từ việc giảm chi phí.
Hướng Khách hàng: Đây là trọng tậm của chiến lược này và sẽ xác định được
chúng ta đạt được bao nhiêu sự thành công. Giá trị tìm ra sẽ xác định một chiến lược đặc
trưng để cạnh tranh tìm khách hàng mới hoặc tăng cường mối quan hệ kinh doanh với
những khách hàng cũ. Định nghĩa rõ ràng về giá trị này là một bước đi quan trọng trong
việc phát triển Bản đồ chiến lược. Đó chính là cách một công ty tạo được sự khác biệt
trên thị trường. Dưới đây là ba cách khác nhau để tạo ra sự khác biệt ấy:
- Sản phẩm hàng đầu: một công ty về các sản phẩm hàng đầu tìm cách phát triển sản
phẩm thành những sản phẩm chưa từng được biết đến, chưa ai thử, và luôn được chào
đón. Tập đoàn Sony và Intel là hai ví dụ về chiến lược này.
- Sự thân thiện khách hàng: một công ty thân thiện với khách hàng xây dựng sự
ràng buộc với khách hàng của mình: công ty đó biết rõ khách hàng của họ là ai, và họ cần
những sản phẩm và dịch vụ nào. Công ty liên hợp về vận tải nội địa The Home đã rất
thành công áp dụng chiến lược này.
- Sự vận hành tối ưu: các công ty vận hành tối ưu cung cấp sản phẩm và dịch vụ tối
ưu và chất lượng, giá cả và sự thuận tiện mà không một công ty nào khác có thể so sánh.
Ví dụ điển hình là Tập đoàn McDonald, Hãng hàng không Southwest, tập đoàn máy tính
Dell.
Treacy và Wiersema cũng khẳng định rằng các công ty thành công là vì mặc dù đi
theo một trong ba hướng nói trên nhưng họ vẫn duy trì cùng lúc tiêu chuẩn cần thiết tối
thiểu đối với hai hướng còn lại. Điều này cũng giống với quan niệm của Terry Hill về
“người chiến thắng các đơn đặt hàng” và “người đạt yêu cầu” được miêu tả ở phần trước.
Ví dụ, The Home Depot tạo được sự khác biệt nhờ đội ngũ nhân viên bán hàng rất tận
tình và hiểu biết. Tất nhiên, họ cũng là một công ty tổ chức lựa chọn sản phẩm khắt khe,
quản lý kho hàng chuyên nghiệp, giá cả hợp lý. Tuy nhiên, đấy chưa phải là tác nhân
chính đưa khách hàng mục tiêu đến mua hàng. Một ví dụ khác là tập đoàn Sony hay Intel
và rất nhiều các công ty dược phẩm khác đã thành công trong việc cung cấp các sản
phẩm tốt nhất đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Thông thường đối với những công ty
- 10 -
GVHD: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN
hàng đầu thế này thì giá cả sẽ cao hơn, nhưng khách hàng cũng không ngần ngại vì họ
được dịch vụ tốt tương ứng với giá họ phải trả. Các công ty như tập đoàn McDonald thì
tập trung vào việc vận hành tối ưu để cạnh tranh về giá, chất lượng phục vụ và thời gian
dịch vụ nhanh nhất.
Hướng nội bộ công ty: hướng này xác định quá trình kinh doanh và các hoạt động
cụ thể mà công ty phải thực hiện để hỗ trợ chương trình Giá trị khách hàng. Điều này rất
quan trọng vì chiến lược này không chỉ xác định những kết quả được mong đợi mà còn
miêu tả phương thức làm thế nào để đạt được những kết quả đó. Như Michael Porter đã
từng nói “Cái cốt lõi của một chiến lược là hành động-chọn cách thực hiện hành động
khác và thực hiện các hành động khác nhau so với đối thủ.” Hoạt động của một tổ chức
sẽ gắn liền với những thông tin kinh doanh nội bộ bao gồm một xâu chuỗi các giá trị khác
nhau. Mô hình của Kaplan và Norton chia xâu chuỗi giá trị thành bốn nhóm phương thức
kinh doanh. Những phương thức này song hành cùng ba hướng Giá trị khách hàng đã
được giới thiệu trước và một hướng chú ý đến môi trường và việc tuân thủ các quy định.
Ở đây, cần nhấn mạnh tầm quan trọng của Quản lý điều hành. Quản lý điều hành là
một khái niệm chung về thiết kế một phương thức kinh doanh hiệu quả. Không quan
trọng là chúng ta nói về quản lý nhân sự tiến hành kế hoạch Marketing, một nhóm thiên
tài Tài chính quản lý danh mục đầu tư, hoặc một nhà máy sản xuất máy bay phản lực, thì
những phương thức này cần phải được thiết kế sao cho việc thực thi mang lại kết quả.
Quản lý điều hành chính là thiết kế và quản lý những quá trình này.
Chiến lược Sản phẩm hàng đầu sẽ đòi hỏi phương thức cải tiến tiên phong giúp tạo
ra các sản phẩm mới, tận dụng tối đa công năng và được biết trên thị trường nhanh nhất.
Phương thức quản lý khách hàng sẽ tập trung tìm kiếm khách hàng mới để tận dụng lợi
thế của các sản phẩm hàng đầu trên thị trường.
Chiến lược sự thân thiện khách hàng đòi hỏi phương pháp quản lý mạng lưới khách
hàng tối ưu ví dụ như củng cố quan hệ khách hàng thường xuyên và phát triển các giải
pháp hỗ trợ quản lý. Động lực của phương thức cải tiến là hướng vào nhu cầu của khách
hàng mục tiêu, tập trung phát triển các sản phẩm mới và tăng cường dịch vụ để phục vụ
khách hàng một cách tốt nhất.
Chiến lược sự vận hành tối ưu nhấn mạnh về chi phí, chất lượng, dịch vụ nhanh
chóng quan hệ tốt với các nhà cung cấp, cung ứng và phân phối nhanh, hiệu quả.
- 11 -
GVHD: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN
Thông thường các công ty tuyên bố đi theo hướng chiến lược cải tiến hoặc thúc đẩy
quan hệ khách hàng nhưng lại sử dụng phương thức nội bộ doanh nghiệp tập trung giảm
chi phí. Việc giảm chi phí nhấn mạnh đến hiệu quả, năng suất lao động cao và đạt tiêu
chuẩn. Những công ty này hầu như không quan tâm đến sự liên hệ giữa nội bộ doanh
nghiệp và định hướng khách hàng trong chiến lược của họ.
Hướng học hỏi và phát triển: hướng này nhấn mạnh tầm quan trọng của các tài sản vô
hình cần thiết cho hoạt động công ty và quan hệ khách hàng tốt nhất. Ba yếu tố cơ bản là:
- Năng lực chiến lược: kỹ năng và kiến thức của lực lượng lao động hỗ trợ chiến
lược.
- Kỹ thuật chiến lược: Nguyên vật liệu và công nghệ, hệ thống thông tin, dữ liệu,
công cụ và mạng lưới để hỗ trợ chiến lược
- Thời điểm hành động: sự thay đổi văn hóa doanh nghiệp là cần thiết để động viên,
củng cố và song hành cùng lực lượng nhân sự
Chiến lược Học hỏi và phát triển có vai trò quan trọng đối với sự phát triển lâu dài
của công ty. Bất kỳ công ty nào cũng phải sắp xếp, bố trí nhân lực, công nghệ thông tin,
tổ chức không khí trong công ty, và các hoạt động nghiên cứu cho phù hợp với các yêu
cầu của quá trình kinh doanh chiến lược và chiến lược khác biệt hóa dựa trên nhu cầu của
khách hàng.
3. Cơ cấu năm thế lực cạnh tranh của Michael Porter
Michael Porter nhà quản trị chiến lược nổi tiếng của trường đại học Harvard trong
cuốn sách "Competitive Strategy: Techniques Analyzing Industries and Competitors" đã
đưa ra nhận định vế các áp lực cạnh tranh trong mọi ngành sản xuất kinh doanh. Việc
phân tích ngành, phân tích đối thủ cạnh tranh và định vị chiến lược đang là một phần
quan trọng trong quản lý. Cạnh tranh luôn đóng vai trò trung tâm trong hoạt động của
công ty.
Sơ đồ 2: Cơ cấu 5 thế lực tác động cạnh tranh của Michael Porter
3.1. Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp
Số lượng và quy mô nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp lực
cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp. Nếu trên thị trường
chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng đến toàn
bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành.
- 12 -
GVHD: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN
Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp: Trong vấn đề này ta nghiên cứu khả
năng thay thế những nguyên liệu đầu vào do các nhà cung cấp và chi phí chuyển đổi nhà
cung cấp (Switching Cost).
Thông tin về nhà cung cấp: Trong thời đại hiện nay thông tin luôn là nhân tố thúc
đẩy sự phát triển thương mại, thông tin về nhà cung cấp có ảnh hưởng lớn đến việc lựa
chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp.
Với tất cả các ngành, nhà cung cấp luôn gây một áp lực nhất định nếu họ có quy
mô, sự tập hợp và quyền sở hữu các nguồn lực quý hiếm. Do đó, những nhà cung cấp các
sản phẩm đầu vào nhỏ lẻ sẽ có rất ít quyền lực đàm phán đối với các doanh nghiệp, mặc
dù họ có số lượng lớn nhưng họ lại thiếu tổ chức.
3.2 Áp lực cạnh tranh từ khách hàng
Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp đến toàn bộ hoạt
động sản xuất kinh doanh của ngành. Khách hàng được phân làm 2 nhóm: khách hàng lẻ
và nhà phân phối.
Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch
vụ đi kèm và chính họ là người điều khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định
mua hàng. Tương tự như áp lực từ phía nhà cung cấp, ta xem xét các tác động đến áp lực
cạnh tranh từ khách hàng đối với ngành: quy mô; tầm quan trọng; chi phí chuyển đổi
khách hàng; thông tin khách hàng. Đặc biệt khi phân tích nhà phân phối ta phải chú ý tầm
quan trọng của họ, họ có thể trực tiếp đi sâu vào uy hiếp ngay trong nội bộ của doanh
nghiệp.
3.3 Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn:
Theo Michael Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trong
ngành nhưng có thể ảnh hưởng đến ngành trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít,
áp lực của họ đến ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau:
- Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất sinh
lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành.
- Những rào cản gia nhập ngành: là những yếu tố làm cho việc gia nhập vào một
ngành khó khăn và tốn kém hơn. Các yếu tố: kỹ thuật; vốn; các yếu tố thương mại (hệ
thống phân phối, hệ thống khách hàng…); các nguồn lực đặc thù (nguyên vật liệu đầu
vào, bằng cấp phát minh sáng chế, nguồn nhân lực, sự bảo hộ của chính phủ…).
- 13 -
GVHD: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN
3.4. Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế
Các sản phẩm thay thế sẽ tạo ra sức ép làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành
do mức giá cao nhất bị khống chế và phần lớn sản phẩm thay thế mới là do kết quả của
cuộc bùng nổ công nghệ.
Theo lý thuyết của kinh tế học, sự giảm giá tương đối của sản phẩm thay thế dẫn
đến sự giảm cầu của hàng hóa, dịch vụ có liên quan. Kết quả làm cho lợi nhuận biên giảm
xuống. Điều này càng trở nên hiện thực hơn bao giờ hết trong thời kỳ gia nhập nền kinh
tế thế giới khi mà sự gia nhập công nghệ mới ngày càng mạnh mẽ. Vì lý do đó, các doanh
nghiệp Việt Nam cần chú ý và dành nguồn lực thích hợp để phát triển hay vận dụng công
nghệ mới vào chiến lược cạnh tranh của mình.
3.5. Áp lực cạnh tranh từ nội bộ ngành
Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo
ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh. Trong một ngành các yếu tố
sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đối thủ:
- Tình trạng ngành: Nhu cầu, tốc độ tăng trưởng, số lượng đối thủ cạnh tranh...
- Cấu trúc của ngành: ngành tập trung hay phân tán
• Ngành phân tán: ngành có rất nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với nhau nhưng
không có doanh nghiệp nào có đủ khả năng chi phối các doanh nghiệp còn
lại.
• Ngành tập trung: ngành chỉ có một hoặc một vài doanh nghiệp nắm giữ vai
trò chi phối (Điều khiển cạnh tranh - Có thể coi là độc quyền)
- Các rào cản rút lui (Exit Barries): Giống như các rào cản gia nhập ngành, rào cản
rút lui là các yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp trở nên khó khăn
(rào cản về công nghệ, vốn đầu tư; ràng buộc với người lao động; ràng buộc với chính
phủ, các tổ chức liên quan (Stakeholder); các ràng buộc chiến lược, kế hoạch).
3.6. Áp dụng chuỗi giá trị của Michael Porter
Chuỗi giá trị (value chain), cũng được biết đến như là chuỗi giá trị phân tích, là một
khái niệm từ quản lý kinh doanh đầu tiên đã được mô tả và phổ cập bởi Michael Porter
vào năm 1985 trong cuốn sách của ông có tựa đề: Competitive Advantage: Creating and
Sustaining Superior Performance.
Sơ đồ 1.3.2: Chuỗi giá trị Michael Porter
- 14 -
GVHD: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN
Chuỗi giá trị là khung mẫu cơ sở để tư duy một cách chiến lược về các hoạt động
trong doanh nghiệp; đồng thời đánh giá chi phí và vai trò tương đối của chúng trong việc
khác biệt hoá. Sản phẩm đi qua tất cả các hoạt động của các chuỗi theo thứ tự và tại mỗi
hoạt động sản phẩm thu được một số giá trị nào đó. Chuỗi các hoạt động cung cấp cho
các sản phẩm nhiều giá trị gia tăng hơn tổng giá trị gia tăng của tất cả các hoạt động cộng
lại. Điều quan trọng là không để pha trộn các khái niệm của chuỗi giá trị với các chi phí
xảy ra trong suốt các hoạt động.
Mô hình chuỗi giá trị của Porter chia hai mảng hoạt động chính: hoạt động bổ trợ và
hoạt động chính. Về cơ bản, tổng thể có chín loại hoạt động tạo ra giá trị trong toàn
chuỗi. Nhóm hoạt động chính thì bao gồm dãy năm loại hoạt động: vận chuyển về (đưa
nguyên vật liệu vào kinh doanh); hoạt động (vận hành, sản xuất - kinh doanh); vận
chuyển ra bên ngoài; marketing và bán hàng; cung cấp các dịch vụ liên quan. Nhóm bổ
trợ chứa các hoạt động tạo ra giá trị bao gồm: cơ sở hạ tầng; quản trị nguồn nhân lực; sự
phát triển của khoa học kỹ thuật; tìm kiếm (mua sắm). Các hoạt động bổ trợ xảy ra bên
trong từng loại hoạt động chính.
Các chi phí và giá trị trình điều khiển được xác định giá trị cho mỗi hoạt động. Các
khái niệm đã được mở rộng ngoài tổ chức, cá nhân. Nó có thể áp dụng cho toàn bộ dây
chuyền cung cấp và mạng lưới phân phối. Việc phân phối của một kết hợp của các sản
phẩm và dịch vụ cho khách hàng cuối cùng sẽ huy động các yếu tố kinh tế khác nhau,
mỗi quản lý chuỗi giá trị riêng của mình. Các ngành công nghiệp rộng tương tác đồng bộ
của những người địa phương, tạo ra một chuỗi giá trị mở rộng chuỗi giá trị, đôi khi trong
phạm vi toàn cầu.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Việc nghiên cứu môi trường là phân tích sự kết hợp bên trong và bên ngoài nhằm
tận dụng điểm mạnh của tổ chức để tiến hành khai thác cơ hội và nhận rõ điểm yếu của
mình với mục đích né tránh các mối đe dọa của môi trường. Đồng thời, việc phân tích và
xác định được chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lược cũng góp phần to lớn cho
việc xác định hướng đi chính yếu của doanh nghiệp, xác định được các tác nhân ảnh
hưởng đến chiến lược. Đây là các dữ liệu quan trọng làm cơ sở cho việc thực hiện các
chức năng trong quá trình quản trị chiến lược, bắt đầu từ giai đoạn hoạch định đến khả
năng tổ chức và kiểm soát quá trình.
- 15 -
GVHD: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN
Với những cơ sở lý thuyết được trình bày sẽ là nền tảng để tác giả xây dựng mô
hình quản trị chiến lược công ty TNHH SGHC đến năm 2015.
CHƯƠNG 3
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Đồ án được tập trung nghiên cứu, phân tích các thông tin, số liệu sơ cấp và số liệu
thứ cấp. Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong đồ án bằng các phương pháp
sau:
3.1. Thu thập tài liệu sơ cấp và thứ cấp:
Các số liệu cần thiết cần được thu thập từ các nguồn sơ cấp. Việc thu thập số liệu
bằng cách phỏng vấn các chuyên gia, quan sát thực tế cũng như các câu hỏi khảo sát về
sản phẩm cũng như thị trường tiêu thụ.
Các số liệu thứ cấp bên ngoài và bên trong được lấy số liệu từ tổng cục thống kê,
số liệu từ các hiệp hội, số liệu từ chính công ty cần thu thập số liệu như báo cáo tổng kết
họat động kinh doanh của công ty và công ty đang cạnh tranh, các báo cáo và nghiên cứu
của chính phủ, những nghiên cứu khảo sát ngành, báo, tạp chí và các trang Wed đáng tin
cậy, khách hàng hiện tại và tương lai.
Sử dụng phương pháp phỏng vấn để thu thấp thông tin : Phỏng vấn chuyên gia
được thực hiện bằng cách tham khảo ý kiến những chuyên gia có am hiểu sâu về sản
phẩm, về tình hình thị trường kinh doanh bia rượu và đề nghị họ đánh giá về tầm quan
trọng và xác suất các diễn biến khác nhau có thể xảy ra trong tương lai. Phương pháp
được thực hiện bằng cách xây dựng các bảng câu hỏi điều tra được gửi đến chuyên gia.
Đồng thời thực hiện cuộc phỏng vấn khách hàng một cách ngẫu nhiên về sản phẩm rượu
bia của công ty.
Sử dụng phương pháp quan sát để thu thập tài liệu: Phương pháp quan sát rất hiệu
quả trong thu thập tài liệu nếu nghiên cứu liên quan đến hành vi của con người. Khảo sát
văn hóa công ty, giao tiếp giữa nhân viên công ty với khách hàng. Ví dụ, nhân viên bán
hàng sản phẩm của SGHC có thể là người đầu tiên biết được thông tin về các chiến lược
cạnh tranh mới của các đối thủ, giữa nhân viên với nhân viên. Đánh giá sản phẩm SGHC
tốt nhất bằng thái độ của khách hàng. Giải pháp có liên quan đến các quản lý làm việc, hệ
- 16 -
GVHD: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN
thống của tổ chức đó. Phương pháp quan sát có liên quan đến việc quan sát có hệ thống,
ghi nhận, mô tả, phân tích và giải thích.
Phương pháp nghiên cứu – Tài liệu thứ cấp: Đối với nghiên cứu này, Khi thực
hiện đồ án đã thực hiện việc sử dụng tài liệu thứ cấp để trả lời các câu hỏi khảo sát của
khách hàng quan tâm đến việc đầu tư bất động sản để nghiên cứu định tính thị trường
CHKS, về thương hiệu KS Furama Resort Hồ Cóc, về chất lượng sản phẩm do SGHC
cung cấp. (Phụ lục 2)
3.2. Phương pháp xử lý số liệu
Phương pháp đối chiếu, so sánh để phân tích đối thủ cạnh tranh. Đồ án quản trị
chiến lược được áp dụng phương pháp đối chiếu, so sánh các đối thủ cạnh tranh là các
công ty đầu tư dự án BĐS Nghĩ dưỡng trong nước và quốc tế đang và sắp có sản phẩm
trên thị trường như Hyatt Đà Nẵng, FuramaVillas Đà Nẵng, Six Sene Ninh Vân Nha
Trang, Hồ Tràm Sentuary Xuyên Mộc... Qua đó công ty đưa ra khung lý thuyết đối chiếu
hiện trạng sản xuất kinh của mình. Ví dụ sản phẩm CHKS của công ty là tốt nhất và
thương hiệu Furama Resort Hồ Cóc đủ sức mạnh để cạnh tranh.
Phương pháp thống kê: thống kê các số liệu, bảng biểu từ đó rút ra các kết luận để
phân tích đánh giá việc thực thi chiến lược tại công ty. Phương pháp phân tích SWOT,
các chiến lược cạnh tranh , các yếu tố bên ngoài và bên trong nhằm đánh giá những mặt
mạnh, mặt yếu, những thách thức và những cơ hội. Từ đó đưa ra chiến lược của công ty
trong tương lai.
Trong quá trình nghiên cứu, việc thực hiện đồ án có những thuận lợi và khó khăn
như sau:
* Thuận lợi: Về lý thuyết đồ án được thực hiện dựa vào các lý thuyết đã học cũng
như tự nghiên cứu. Từ đó có nhiều chọn lọc, phân tích so sánh trong việc áp dụng lý
thuyết vào thực tiễn của doanh nghiệp. Đồng thời được sự quan tâm giúp đở và hổ trợ của
Ban giám đốc, các phòng ban cũng như các bạn đồng nghiệp để thu thập số liệu chính
xác của công ty SGHC. Qua đó việc phân tích, đánh giá công ty được toàn diện và đầy đủ
hơn.
* Khó khăn: Qua việc phân tích đánh giá việc thực thi chiến lược của công ty còn
hạn chế do số liệu thực hiện kế hoạch kinh doanh của công ty năm 2010 chưa tổng hợp số
liệu đầy đủ, việc thực hiện kinh doanh các tháng cuối năm 2010 có nhiều biến động do
- 17 -
GVHD: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN
nền kinh tế Việt Nam đang có dấu hiệu của lạm phát, chỉ số CPI tăng cao, do đó công ty
cũng gặp nhiều khó khăn trong sản xuất kinh doanh. Đồng thời việc thu thập các số liệu
sơ cấp, thứ cấp tương đối chính xác do sự biến động về kinh tế cũng như các đối thủ cạnh
tranh ngày càng gay gắt. Ngoài ra thời gian thu thập số liệu rất ngắn. Vì vậy đồ án khi
phân tích và đánh giá các nội dung chiến lược của công ty chưa đi sâu vào lĩnh vực
chuyên ngành một cách cụ thể và đầy đủ . Việc nghiên cứu chủ yếu chỉ đi vào phân tích
việc thực hiện chiến lược hiện tại của công ty SGHC và đề xuất các giải pháp để bổ sung
hoàn thiện các giải pháp để thực hiện chiến lược tại công ty.
CHƯƠNG 4
PHÂN TÍCH , ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI CỦA CÔNG TY SÀI
GÒN HỒ CÓC
4.1 Tổng quan công ty SGHC:
4.1.1 Khái quát về công ty SGHC:
Hiện nay, BĐS Nghĩ Dưỡng cung cấp ngôi nhà nghĩ dưỡng thứ 2 ( second home)
dành cho những gia đình có thu nhập trung lưu trở nên phổ biến và thu hút sự quan tâm
của thị trường như : Hyatt Đà Nẵng, FuramaVillas Đà Nẵng, Six Sene Ninh Vân Nha
Trang, Hồ Tràm Sentuary Xuyên Mộc….. Đa số các dự án này có mức giá bán khá cao
và các chủ đầu tư cũng chưa có những cam kết cụ thể về lợi ích của nhà đầu tư khi tham
gia vào đầu tư second home.
- Sài Gòn Tourist là Tổng công ty du lịch có qui mô lớn nhất Việt Nam và hoạt
động trong nhiều lĩnh vực, với thế mạnh vốn có và tiềm năng tài chính,đồng thời cũng
muốn triển khai hệ thống CondoHotel – mô hình CHKS nhằm phục vụ cho khách du lịch
đến Việt Nam ngày càng gia tăng. Tổng công ty du lịch Sài Gòn đã kết hợp với đối tác là
công ty Kinh doanh Bất Dộng sản và Phát Triển Nhà Tp HCM(HDReal) triển khai dự án
CondoHotel đầu tiên tại Xuyên Mộc- Bà Rịa Vũng Tàu do tập đoàn Furama quản lý với
tên gọi Furama Resort Hồ Cóc, liên doanh giữa các đối tác này được lấy tên là Công ty
TNHH SGHC ( SGHC) ra đời vào ngày 3/2/2010 với vốn điều lệ là 100 tỷ VNĐ.
4.1.2 Tổ chức quản lý của SGHC bao gồm HĐTV và Ban Tổng Giám đốc.
4.1.2.1. Hội đồng thành viên: bao gồm Chủ tịch và các thành viên HĐTV
Chịu trách nhiệm hoạch định chiến lược và bổ nhiệm các vị trí quản lý trong công
ty. Được báo cáo định kỳ quí,năm về tình hình hoạt động của công ty .
- 18 -
GVHD: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN
Chủ tịch HĐTV hiện tại là Tổng Giám Đốc Saigontourist nên rất thuận lợi cho
việc kết nối và phối hợp đồng bộ giữa SGHC với các công ty Thành viên trực thuốc
Saigontourist.
4.2.1.2. Ban quản trị,điều hành công ty:
Tổng Giám đốc: là người lãnh đạo cao nhất và chịu trách nhiệm toàn diện về quản
lý và tổ chức kinh doanh của công ty. Là người chịu trách nhiệm trước pháp luật về mọi
hoạt động của công ty.
Phó tổng Giám đốc: là người giúp việc cho Giám đốc. Được Tổng Giám đốc uỷ
quyền khi vắng mặt và chịu trách nhiệm những công việc được phân công. Hai phó Tổng
Giám Đốc đồng thời chịu trách nhiệm về hoạt động của 2 khối công việc chính công ty:
Front Office và Back Office
4.1.3 Sản phẩm của SGHC – Condo Hotel:
4.1.3.1. Khái niệm về Condo Hotel:
Tại Mỹ, căn hộ – khách sạn là một trong những phân khúc hấp dẫn nhất của thị trường
Bất động sản. Mỗi tháng, những thương hiệu lớn trong ngành kinh doanh Bất động sản
như Trump hay là Ritz Carlton đều xây mới một dự án Căn hộ – khách sạn ở các khu
nghĩ dưỡng hoặc các khu thành thị.
Một căn hộ – Khách sạn đều hoạt động giống như bất kỳ một khách sạn nào mà bạn đã
từng biết đến. Sự khác biệt duy nhất là mỗi phòng đều có sự sở hữu của một cá nhân nào
đó. Về cơ bản, thì không có sự khác biệt.
Là người chủ sở hữu, bạn phải trả một khoản phí.Vì thế, bạn sở hữu nó một cách công
khai. Cũng giống như việc bạn sỡ hữu căn hộ mà bạn đang cư trú hiện tại. Sự khác biệt
là bạn sẽ có 1 đội ngũ quản lý có kỹ năng cao trông nom tài sản của bạn và tiếp quản tất
cả các yếu tố diễn ra trong hoạt động hằng ngày của căn hộ và cho thuê nó. Căn hộ khách
sạn được thiết kế ra để người sở hữu nó có thể không phải lo lắng về những vấn đề phiền
muộn liên quan đến tài sản này 100%.
Một trong những mặt tiêu cực của việc sở hữu 1 căn hộ – khách sạn là hầu hết các bất
động sản loại này không dành để cho việc định cư lâu dài. Nhiều Condo hotel đưa ra việc
giới hạn việc sử dụng mà hạn chế chủ sở hữu bằng cách chỉ cho quyền sử dụng một vài
tháng trong năm. Với lý lẽ đó, hầu hết mọi người không mua Condo Hotel với ý nghĩ
định cư lâu dài, vì thế sự giới hạn này hiếm khi làm ảnh hưởng đến bấy kỳ khách hàng
tiềm năng nào.
- 19 -
GVHD: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN
4.1.3.2. CondoHotel khác với căn hộ như thế nào:
Như đã nói trên, loại hình sở hữu giữa hai loại hình bất động sản này là như nhau. Là
một chủ sở hữu, bạn phải trả phí cho việc sở hữu. Và vì thế bạn sở hữu nó.Giống như bạn
đang sở hữu nhà mà bạn đang ở hiện tại.
Việc quản lý của một Condo Hotel có thể khá khác biệt so với những căn hộ thông
thường hoặc những bất động sản cho thuê thông thường. Sử khác biệt đáng chú ý nhất là
nhà quản lý phải có kỹ năng quản lý khá tốt, và trong một vài trường hợp, phải cần đến
một công ty quản lý chuyên nghiệp để điều hành các vấn đề về chương trình cho thuê lại
và hoạt động hàng ngày của khách sạn. Condo Hotels thì được thiết kế ra để khách hàng
có thể yên tâm 100% về các vấn đề liên quan đến việc bảo trì & bảo dưỡng. Bạn không
phải lo lắng về việc rò rỉ hoặc ống nước bị bể giữa đêm khuya bởi vì công ty điều hành
đã trông nom tất cả các chi tiết vụn vặt đó.
Một sự khác biệt nữa là hầu hết Condo Hotel thì không được dùng để ở lâu dài.Thật sự
thì nhiều Condo Hotel có tên tuổi đều quy định về số ngày mà chủ căn hộ có thể ở.
Những việc quy định về số ngày này để chắc chắn rằng tài sản này duy trì được tiêu
chuẩn của nó như là một khách sạn và không phải là một nơi để ở lâu dài.
4.1.4 Khách hàng của Condo Hotel:
Những chủ sở hữu điển hình của loại hình Condo Hotel được phân khúc thành 2 nhóm
chính:
-
Những người có lối sống hưởng thụ
-
Những nhà đầu tư
Những người có lối sống thích hưởng thụ có khuynh hướng mua bán Condo Hotel tại
những địa điểm nghĩ dưỡng mà họ ưa thích. Họ thích cái ý nghĩ của việc sở hữu một Bất
động sản ngoài sức tưởng tượng tại một địa điểm ưa thích, nhưng họ không muốn gánh
nặng của ngôi nhà thứ 2 trống rỗng (không có đồ đạc) và làm cho họ kiệt sức về phương
diện tài chính. Họ cũng bị hấp dẫn bởi ý nghĩ ngôi nhà nghĩ dưỡng của họ được quản lý
trọn vẹn bởi 1 đơn vị nào đó và được dọn dẹp sạch sẽ, luôn luôn sẵn sàng khi họ đến.
Thêm vào đó, họ cũng muốn những lợi ích từ tiện nghi và dịch vụ được cung cấp. Những
mẫu khách hàng như thế này là những người đam mê những căn hộ nghĩ dưỡng đúng
nghĩa và có khuynh hướng đến nghĩ dưỡng từ 5-6 lần mỗi năm.
- 20 -
GVHD: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN
Những nhà đầu tư, trái lại sẽ mua mà bất chấp rằng căn hộ đó có phù hợp với lối sống
của họ hay không. Cái họ cần là tài sản đó trong tầm tài chính của họ. Đối với những nhà
đầu tư thực sự, sự tăng giá trị và dòng tiền là hết sức quan trọng, và sự tăng giá trị thì trở
thành một yếu tố quyết định hơn. Thêm vào đó, cơ hội để sở hữu một vật đầu tư mà
không phải lo lắng về vấn đề bảo dưỡng, luôn được chăm nom bởi một công ty quản lý
chuyên nghiệp thì được cho là một trong những điều làm tăng giá trị của tài sản.
Nhiều nhà đầu tư bất động sản có hiểu biết đã thành công khá tốt trong việc có được lợi
nhuận từ việc tăng giá trị của căn hộ qua vài năm từ loại hình Condo Hotel và luôn muốn
tiếp tục mua bất kỳ khi nào một Bất động sản có giá hơn ra thị trường. Một vài người
mua sỡ hữu từ 10 – 20 căn hộ trong các Condo Hotel và luôn tìm kiếm để mua thêm mỗi
năm. Họ thích thú với việc mua dự án từ lúc giá rất thấp tại giai đoạn tiền xây dựng, và
sau đó bán lại với giá cao hơn khi mà Condo Hotel đã được đưa vào hoạt động vài năm.
Một cách ngẫu nhiên rằng, đối với những người mua mà xem loại hình Bất động sản này
1 phần đầu tư để tạo lợi nhuận, hầu hết đều đi nghĩ mát tại Bất động sản của họ vài lần
mỗi năm để tận hưởng được những tiện ích và tiện nghi mà họ có được từ việc sở hữu.
Tuy nhiên, đối với phân khúc khách hàng này thì việc tận hưởng phong cách sống này chỉ
là vị trí thứ 2 trong quyết định mua của họ. Rút cuộc thì, sự quyết định để mua thì dựa
trên giá trị của căn hộ và khả năng tăng giá và dòng tiền.
Theo nhân khẩu học, độ tuổi trung bình của người mua loại hình sản phẩm này từ 45 – 55
tuổi, đã có gia đình, có con lớn hoặc đã vào đại học, và đã sở hữu bất động sản nghĩ
dưỡng. Những người mua loại hình sản phẩm này có khuynh hướng giàu có và xem việc
mua loại hình Bất động sản này như là một cách thông minh để gia tăng khối tài sản của
họ.
Tại Việt Nam đây là một sản phẩm mới và khá đặc thù,theo tập quán sở hữu của dân Việt
Nam thì việc sở hữu Condo Hotel khá mới và cần phải có thời gian để chấp nhận loại
hình này.Đây cũng là thách thức của SGHC trong việc marketing và tư vấn khách
hàng,giáo dục thói quen mới trong đầu tư BĐS.
4.1.5 Hệ thống đối tác:
-
Đơn vị Tư vấn Quản lý dự án, Tư vấn thiết kế xây dựng công trình: Công ty TNHH
MTV Tư vấn quản lý & phát triển dự án Thanh Phong (TPMC)
-
Đơn vị Quản lý, điều hành hoạt động: FURAMA Hotels & Resorts International
Limited. Những Condo Hotel sang trọng từ 4 đến 5 sao thông thường thuê những
- 21 -
GVHD: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN
chuyên gia có kinh nghiệm nhất trong ngành công nghiệp khách sạn du lịch. Điều này
cũng có nghĩa là những chuyên gia đó sẽ làm việc và trông nom tài sản của khách
hàng. Họ làm việc theo kinh nghiệm đã có trong lĩnh vực quản lý khách sạn nhà hàng.
Họ cũng cam kết rằng tài sản của khách hàng luôn được trông nom. Họ cũng luôn làm
việc để chắc rằng giá cho thuê căn hộ sẽ tăng qua mỗi năm.
Những lợi ích rõ ràng nhất của việc có một công ty điều hành chuyên nghiệp trông
nom Condo Hotel thì liên quan đến những yếu tố cho thuê lại. Điều quan tâm lớn nhất
của chủ sở hữu căn hộ là lĩnh vực quản lý việc cho thuê lại và khả năng doanh thu mà
họ đạt được. Là một chủ sở hữu, khách hàng sẽ luôn yên tâm khi biết rằng công ty
điều hành tài sản của họ là một công ty có hàng thập kỷ kinh nghiệm và cơ sở vật chất
đồ sộ để đảm bảo rằng tài sản mà họ quản lý luôn đạt được giá trị kinh doanh cao nhất
và làm mọi việc cần thiết để thu hút khách hàng thuê tài sản..
Khách hàng có thể sống và làm việc tại thành phố, và mua 1 Condo Hotels tại Furama
Hồ Cóc vàcó thể sử dụng 2 đến 4 tuần mỗi năm. Công ty quản lý điều hành sẽ cho
thuê lại phòng của bạn trong thời gian bạn không đến, điều này làm lấp đầy khoảng
thời gian trống của căn hộ, và giúp bạn bù đắp các chi phí.
Một lợi ích chính khác mà khách hàng được khi có 1 công ty điều hành quản lý
chuyên nghiệp trộng nom tài sản là không phải đối mặt với sự nhức đầu do việc cho
thuê đem lại, không phải quan tâm đến những rắc rối về những cuộc gọi lúc nửa đêm
từ khách thuê hoặc những vấn đề không mong muốn xảy ra. Đội ngũ điều hành sẽ đối
mặt và giải quyết tất cả mọi chi tiết.
-
Đơn vị Tư vấn Tiếp thị, hoạch định kinh doanh: CB Richard Ellis (Vietnam) Co.,
Ltd ( CBRE) là một công ty tư vấn môi giới BĐS Quốc Tế hàng đầu tại Việt Nam và
có rất nhiều kinh nghiệm trong việc tư vấn các dự án tương tư,chính những báo cáo
nguyên cứu tiền khả thi dự án và tyu7 vấn chiến lược của CBRE về tiềm năng phát
triển của dự án SGHC là cơ sở dữ liệu ban đầu để hình thành lên chiến lược kinh
doanh của công ty SGHC.
4.1.6 Hiệu quả kinh doanh khi đầu tư vào Condo Hotel:
Có 4 yếu tố chính tập trung khi mà bàn về lợi ích tài chính của việc sở hữu Condo Hotel:
Lợi nhuận từ việc cho thuê: Lợi nhuận từ việc cho thuê thì được chia với công ty quản
lý chuyên nghiệp. Bạn không phải trả trước phí cho sự quản lý này. Thay vào đó, công ty
quản lý lấy phần chi từ doanh thu cho thuê để điều hành.
- 22 -
GVHD: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN
Dòng tiền: Condo Hotels thì được đặt ở những địa điểm chiến lược tại các khu nghĩ
dưỡng sang trọng và là điểm đến của những người thành thị, luôn được trả phí cao cho
mỗi đêm phòng và luôn được đánh giá cao về tỉ lệ khách du lịch cao hàng năm. Sự kết
hợp giữa giá cho thuê phòng cao và tỉ lệ khách du lịch đông làm cho khả năng của Condo
Hotel có dòng tiền thu vào tốt.
Sự tăng giá : Thêm vào đó, bên cạnh việc tạo ra lợi nhuận từ việc cho thuê, bạn cũng có
thể tận hưởng việc gia tăng giá trị của Bất động sản. Nhiều Condo Hotel, đặc biệt là đối
với những Condo Hotel có tên tuổi, đã từng có sự tăng giá gấp đôi.Condo Hotels có thể
bán lại như các loại hình Bất động sản khác bằng việc chuyển nhượng quyền khai thác và
sử dụng
Bài toán tài chính:Vấn đề bài toán tài chính và tỉ lệ doanh thu phòng có thể đạt được đã
dược phân tích cẩn thận với mức tỉ lệ tương đối tiêu cực theon tình hình chung công suất
phòng của Ngành du lịch tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu và riêng của huyện Xuyên Mộc vẫn có
thể đảm bảo được lơi nhuân mong muốn của nhà đầu tư ( cao hơn lãi suất ngân hàng
cùng thời điểm) và được Ngân hàng hổ trợ vay mua như các bất động sản thông thường.
4.2. Phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh của SGHC:
4.2.1. Sứ mệnh – Tầm nhìn – Kế hoạch đến 2015:
Sứ mệnh : SGHC là một công ty chuyên phát triển, khai thác và quản lý
các bất động sản du lịch nổi tiếng nhất của Việt Nam. Góp phần nâng cao
năng lực cạnh tranh du lịch Việt Nam trên bình diện quốc tế
Tầm nhìn : Trở thành doanh nghiệp hàng đầu về tư vấn đầu tư bất động
sản nghỉ dưỡng nhằm nâng cao chất lượng du lịch nghỉ dưỡng tại Việt
Nam
Mục tiêu đến 2015: Xây dựng thành công DA BĐS nghỉ dưỡng Furama
Hồ Cóc.Tận dụng tối đa tiềm năng du lịch & đầu tư tại Hồ Cóc – Bình
Châu
4.2.2. Cấu trúc Ngành BĐS Nghĩ Dưỡng:
-
5 năm gần đây, mô hình BĐS nghỉ dưỡng (BĐSND) phát triển khá mạnh. Đặc biệt,
2010 đánh dấu bước nhảy thị trường BĐSND – vì hàng loạt các dự án BĐS căn hộ,
nhà… cung thừa cầu. Hơn nữa, 3 tháng cuối năm (từ T10/2010) thị trường vàng và
USD đều “dậy sóng”, giá tăng vùn vụt, các nhà đầu tư lại đổ dồn về thị trường BĐS
- 23 -
GVHD: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN
-
Theo CBRE VN, đến nay, có 50 DA BĐS nghỉ dưỡng ~ 5.300 căn biệt thự & 6.600
căn hộ cao cấp. Trong đó miền Trung chiếm >60% ~3.700 biệt thự & căn hộ.
-
85% chủ nhân số biệt thự, căn hộ nghỉ dưỡng là người việt – Khách từ HN chiếm
>40% và HCM chiếm ~30% với độ tuổi còn rất trẻ.
-
Căn hộ hạng trung thu hút các Nhà đầu tư (NĐT) là nhiều nhất.
4.2.3 Đối thủ cạnh tranh:
Tại BR-VT, Phan Thiết - các dự án gần giống SGHC:
• Oceanami, cuối T9/2010 – giá thấp nhất >300.000 usd/biệt thự.
• Sanctuary Hồ Tràm, đã khai thác – 35 biệt thự >600.000 usd/ căn – giá thuê
phòng từ 400 - 1000 usd/ngày.
• Giá thấp hơn, Kim Tơ Bình Châu (>4tr/m2) ; Hoàng Quân Châu Pha BRVT …
• Cạnh tranh trực tiếp Blue Saphire – lễ công bố bán hàng T7, 6/11/2010
• Tương lai, Imperia Vũng Tàu GĐ2 – giá dự kiến 2.000 USD/m2 (nguồn
CBRE)
Tại Phan Thiết: Ocean Vista, Fusion Alya, Sentosa Villa, Acenza Villa…
So với các đối thủ cạnh tranh, SGHC có được sự hậu thuẩn lớn từ SaiGonTourist với
lượng khách ổn định sẽ đảm bảo nguồn cho thuê phòng khi đưa vào hoạt động,đồng thời
dưới sự Quản lý chuyên nghiệp của Tâp đoàn Furama sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh tốt cho
sản phẩm của SGHC,bên cạnh đó thách thức cũng khá lớn chính là việc tạo ra thói quen
cho nhà đầu tư hiểu rỏ về khái niệm Condo Hotel và khả năng sinh lợi của loại hình đầu
tư BĐS này.
4.2.3. Chương trình hành động:
4.2.3.1 Mục tiêu kinh doanh của SGHC khi đưa vào hoạt động:
- Tổng số căn hộ: 567 CHKS
¾ Khách sạn lớn nhất VN đưa vào khai thác
¾ Mô hình kinh doanh Condo Hotel lớn nhất VN
¾ Tập đoàn Furama quản lý SL căn hộ lớn nhất
- Công suất khai thác (bao gồm cả lưu trú của chủ sở hữu)
¾ ngày thường: 15%-20% (>80 phòng lưu trú /ngày)
¾ 2 ngày cuối tuần: 80%-90% (>400 phòng lưu trú)
- Giá phòng:
¾ 80-100 usd /ngày cho căn hộ tiêu chuẩn 42m2.
- 24 -
GVHD: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN
4.2.3.2. Khách hàng mục tiêu của SGHC:
Tuổi: trung bình từ 35, chia làm 2 nhóm chính
30% là người mua có nhu cầu thực sự (phân khúc căn hộ)
70% từ Tp.HCM hoặc Hà Nội.
Nhóm 1: Từ 35-45
•
Có gia đình, từ 1-2 con nhỏ, tuổi <10
•
Sở hữu ít nhất 1 ngôi nhà tại TP
•
Có xe hơi
•
Sở thích đi du lịch, nghỉ dưỡng vào những ngày cuối tuần
•
Có kinh nghiệm đầu tư BĐS
Nhóm 2: Trên 55 (sắp về hưu)
•
Có con, có cháu
•
Sở hữu ít nhất 1 ngôi nhà tại TP
•
Có kế hoạch hưởng thụ tuổi hưu trong 5 năm tới.
•
Nhu cầu sở hữu căn hộ nghỉ dưỡng tại biển cao hơn nhu cầu đầu tư BĐS
4.2.3.3. Chương trình hành động:
-
Teasing (Khơi gợi sự tò mò)
• Các bài PR sẵn có về BĐSND
• Tham gia triển lãm (T9.2010)
• POSM, catalogue
• Bill board branding
-
Awareness (Xây dựng sự nhận biết thương hiệu)
• Sự kiện bán hàng & giới thiệu lễ ký kết
• PR: Tin tức, bài viết cảm nhận biển Hồ Cóc
• Tự giới thiệu
-
Credibility/Trust (Xây dựng niềm tin, sự tin tưởng)
• Kế hoạch tài trợ du lịch tại địa phương
• Xây dựng hình ảnh tài trợ các hoạt động cộng đồng (Caravan, hội nhiếp ảnh)
• Gắn kết hoạt động xây dựng với khách hàng
- 25 -
