Phân tích và đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại trung tâm hạ tầng tổng công ty mạng lưới viettel
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1017.37 KB, 101 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------
ĐỖ THẾ THẮNG
PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN
CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
TẠI TRUNG TÂM HẠ TẦNG – TỔNG CÔNG TY
MẠNG LƯỚI VIETTEL
LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH
Hà Nội - 2016
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------
ĐỖ THẾ THẮNG
PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN
CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
TẠI TRUNG TÂM HẠ TẦNG – TỔNG CÔNG TY
MẠNG LƯỚI VIETTEL
LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. LÊ HIẾU HỌC
Hà Nội - 2016
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn “Phân tích và đề xuất giải pháp hoàn thiện công
tác đánh giá thực hiện công việc tại Trung tâm Hạ tầng-Tổng Công ty Mạng lưới
Viettel” là công trình nghiên cứu riêng của tôi. Các số liệu trong luận văn được sử
dụng trung thực; các tài liệu tham khảo có nguồn trích dẫn; kết quả trong luận văn
là trung thực và chưa từng công bố trong các công trình nghiên cứu khác.
Tôi xin chân thành cảm ơn các Thầy Cô trường Đại học Bách Khoa Hà Nội đã
truyền đạt cho tôi kiến thức trong suốt thời gian qua. Đặc biệt, tôi xin chân thành
cảm ơn TS. Lê Hiếu Học đã tận tình hướng dẫn tôi hoàn thành tốt luận văn này,
cảm ơn các thầy cô trong hội đồng phản biện đã góp ý giúp đỡ tôi để luận văn được
hoàn thiện.
Xin chân thành cám ơn Trung tâm Hạ tầng Viettel đã tạo điều kiện cho tôi
trong quá trình thực hiện luận văn này./.
Tác giả luận văn
Đỗ Thế Thắng
i
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ............................................................................................................... i
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ........................................................................ vi
DANH MỤC CÁC BẢNG ..................................................................................... vii
DANH MỤC CÁC HÌNH, SƠ ĐỒ ....................................................................... viii
LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN
CÔNG VIỆC TRONG DOANH NGHỆP ...............................................................4
1.1 Khái niệm và vai trò của quản trị nhân lực trong một tổ chức ...................4
1.1.1 Khái niệm quản trị nhân lực ..........................................................................4
1.1.2 Tầm quan trọng của quản trị nhân lực ...........................................................4
1.1.3. Các nội dung của quản trị nhân lực ..............................................................5
1.2 Khái niệm và ý nghĩa của công tác đánh giá thực hiện công việc ................7
1.2.1 Khái niệm và mục tiêu của công tác đánh giá thực hiện công việc ...............7
1.2.2 Ý nghĩa của đánh giá thực hiện công việc .....................................................8
1.3 Hệ thống đánh giá thực hiện công việc .........................................................11
1.3.1. Các tiêu chuẩn thực hiện công việc ............................................................11
1.3.2. Đo lường việc thực hiện công việc .............................................................12
1.3.3 Kết quả đánh giá và thông tin phản hồi .......................................................12
1.4 Các yêu cầu đối với hệ thống ĐGTHCV ......................................................13
1.5 Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc ..........................................14
1.5.1 Phương pháp thang điểm (Rating Scale method) .......................................14
1.5.3 Phương pháp phân phối bắt buộc (Forced distribution method) .................17
1.5.4 Phương pháp so sánh (Comparisons method) .............................................18
1.5.5 Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng ...........................................19
1.5.6 Phương pháp thang đo dựa trên hành vi (Behaviorally Anchored Rating
Scale - BARS) .......................................................................................................19
1.5.7 Phương pháp quản lý theo mục tiêu (MBO)...............................................20
ii
1.5.8 Phương pháp theo tiêu chuẩn công việc .....................................................22
1.5.9 Phương pháp KPI (Key Performance Indicator) .........................................23
1.5.10 Phương pháp đánh giá 360 độ ...................................................................25
1.6 5 Tiến trình đánh giá thực hiện công việc ....................................................25
1.6.1 Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc .........................................25
1.6.2. Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc ....................................27
1.6.3. Lựa chọn và thiết kế các phương pháp đánh giá ........................................31
1.6.4. Lựa chọn người đánh giá ............................................................................31
1.6.5. Xác định chu kỳ đánh giá ...........................................................................32
1.6.6 Thảo luận với nhân viên về nội dung cần đánh giá .....................................32
1.6.7 Đào tạo người đánh giá ................................................................................32
1.6.8. Phỏng vấn đánh giá theo hệ thống tiêu chuẩn ............................................33
1.6.9 Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên........................................34
1.7 Các yếu tố ảnh hưởng tới kết quả ĐGTHCV ..............................................34
1.7.1. Quan điểm của ban lãnh đạo .......................................................................34
1.7.2. Phân tích công việc .....................................................................................34
1.7.3. Hệ thống các tiêu chí đánh giá ....................................................................35
1.7.4. Tính chủ quan của người đánh giá ..............................................................35
1.7.5. Quy trình đánh giá ......................................................................................36
1.7.6. Ý chí và nguyện vọng của người lao động .................................................36
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ........................................................................................37
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG
VIỆC TẠI TRUNG TÂM HẠ TẦNG VIETTEL ................................................38
2.1. Giới thiệu tổng quan về Trung tâm Hạ tầng Viettel .....................................38
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Trung tâm Hạ tầng Viettel ............38
2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý hoạt động sản xuất của Trung tâm Hạ tầng
Viettel ....................................................................................................................39
2.1.3. Đặc điểm nguồn nhân lực của Trung tâm Hạ tầng Viettel .........................42
2.1.4. Quy trình hoạt động của Trung tâm Hạ tầng Viettel ..................................43
iii
2.1.5. Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Trung tâm Hạ tầng
Viettel ....................................................................................................................46
2.2. Phân tích thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại Trung tâm Hạ tầng
Viettel........................................................................................................................47
2.2.1. Quan điểm của ban lãnh đạo về đánh giá thực hiện công việc ...................47
2.2.2. Xác định mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc tại Trung tâm Hạ tầng
Viettel ....................................................................................................................48
2.2.3. Quy trình ĐGTHCV tại Trung tâm Hạ tầng Viettel ...................................48
2.2.4. Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc tại Trung tâm Hạ tầng Viettel ...49
2.2.5. Phương pháp đánh giá thực hiện công việc tại Trung tâm Hạ tầng Viettel 52
2.2.6. Lựa chọn người đánh giá thực hiện công việc tại Trung tâm Hạ tầng
Viettel ...................................................................................................................53
2.2.7. Lựa chọn chu kỳ đánh giá ...........................................................................54
2.2.8. Đào tạo người đánh giá ...............................................................................54
2.2.9. Phỏng vấn đánh giá và thông tin phản hồi ..................................................54
2.2.10. Quản lý và sử dụng kết quả đánh giá ........................................................55
2.2.11. Kết quả điều tra khảo sát ý kiến NLĐ về các nội dung ĐGTHCV ..........58
2.3. Đánh giá chung về hoạt động đánh giá thực hiện công việc tại Trung tâm
Hạ tầng Viettel .........................................................................................................63
2.3.1. Một số điểm đạt được .................................................................................63
2.3.2 Một số tồn tại trong hoạt động ĐGTHCV ...................................................63
2.3.3. Nguyên nhân tồn tại ....................................................................................65
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ........................................................................................66
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN TẠI TRUNG TÂM HẠ TẦNG VIETTEL .............67
3.1. Mục tiêu hoạt động của Trung tâm Hạ tầng tới năm 2020 ..........................67
3.1.1 Quan điểm, định hướng phát triển ...............................................................67
3.1.2 Mục tiêu .......................................................................................................67
iv
3.2 Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại
Trung tâm Hạ tầng Viettel .....................................................................................67
3.2.1. Giải pháp 1: Đẩy mạnh tuyên truyền về tầm quan trọng, mục tiêu của công
tác ĐGTHCV trong toàn cơ quan .........................................................................67
3.2.2. Giải pháp 2: Hoàn thiện bản mô tả công việc cho tất cả các vị trí trong
Trung tâm ..............................................................................................................69
3.2.3.......................................................................................................................72
3.2.4. Giải pháp 4: Lựa chọn người đánh giá .......................................................74
3.2.5. Giải pháp 5: Tổ chức phỏng vấn đánh giá, thông tin phản hồi kết quả đánh giá .75
3.2.6. Giải pháp 6: Tăng cường lực lượng cán bộ phụ trách nhân lực .................76
KẾT LUẬN ..............................................................................................................77
DANH MỤC CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO .....................................................78
PHỤ LỤC .................................................................................................................79
v
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
CBCNV
Cán bộ công nhân viên
CBQL
Cán bộ quản lý
QNCN
Quân nhân chuyên nghiệp
CNVQP
Công nhân viên quốc phòng
BHYT
Bảo hiểm y tế
BHXH
Bảo hiểm xã hội
HĐLĐ
Hợp đồng lao động
CTV
Cộng tác viên
THCV
Thực hiện công việc
ĐGTHCV
Đánh giá thực hiện công việc
NLĐ
Người lao động
QTNL
Quản trị nhân lực
TCNS
Tổ chức nhân sự
TCLĐTL
Tổ chức lao động tiền lương
SXKD
Sản xuất kinh doanh
TGĐ
Tổng Giám đốc
GĐ
Giám đốc
TCT
Tổng Công ty
MTCV
Mô tả công việc
Trung tâm Hạ tầng Viettel
Trung tâm Hạ tầng–Tổng công ty Mạng lưới
Viettel
vi
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Cơ cấu lao động của Trung tâm Hạ tầng qua các năm 2013,2014,2015 ..42
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động sản xuất của Trung tâm Hạ tầng Viettel qua các năm
2013 , 2014, 2015....................................................................................46
Bảng 2.3: Tiêu chuẩn đánh giá công việc đang áp dụng tại Trung tâm Hạ tầng
Viettel ......................................................................................................50
Bảng 2.4: Định mức xếp loại CBCNV......................................................................53
Bảng 2.5: Kết quả khen thưởng giai đoạn 2013-2015 ..............................................57
Bảng 2.6: Nội dung điều tra hiểu biết của người lao động về mục tiêu đánh giá thực
hiện công việc .........................................................................................59
Bảng 2.7: Nội dung điều tra hiểu biết của người lao động về nội dung của bản
MTCV .....................................................................................................60
Bảng 2.8: Kết quả điều tra hiểu biết của người lao động về tiêu chuẩn ĐGTHCV..60
Bảng 2.9: Kết quả điều tra về sự phù hợp của tiêu chí đánh giá với vị trí công việc
.................................................................................................................61
Bảng 2.10: Kết quả điều tra ý kiến của NLĐ về cách lựa chọn người đánh giá.......61
Bảng 2.11: Kết quả điều tra đánh giá của NLĐ về tính hợp lý của chu kỳ đánh giá 61
Bảng 2.12: Kết quả điều tra NLĐ về cách thức tìm hiểu ĐGTHCV ........................62
Bảng 2.13: Kết quả điều tra mức độ hài lòng của NLĐ về cách phản hồi kết quả
đánh giá ...................................................................................................62
Bảng 3.1 Ý kiến của NLĐ về vai trò của công tác đánh giá thực hiện công việc ....68
Bảng 3.2: Dự trù kinh phí của giải pháp 1 ................................................................69
Bảng 3.4: Mẫu tiêu chuẩn thực hiện công việc .........................................................73
Bảng 3.5: Dự trù kinh phí của giải pháp 3 ................................................................74
Bảng 3.6: Dự trù kinh phí của giải pháp 4 ................................................................75
Bảng 3.7: Dự trù kinh phí của giải pháp ...................................................................76
vii
DANH MỤC CÁC HÌNH, SƠ ĐỒ
Hình 1.1: Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống ĐGTHCV ...............................13
Hình 1.1: Quá trình quản trị theo mục tiêu ...............................................................21
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức quản lý của Trung tâm Hạ tầng Viettel ..............................39
Hình 2.2: Sơ đồ quy trình hoạt động điều hành của Trung tâm Hạ tầng Viettel ......45
Hình 2.3: Trình tự thực hiện hoạt động ĐGTHCV tại Trung tâm Hạ tầng Viettel ..49
viii
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do lựa chọn đề tài
Trong tình trạng cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường hiện nay, các
doanh nghiệp muốn tồn tại phát triển buộc phải có những chiến lược riêng để đứng
vững trên thị trường. Đó có thể là chiến lược về vốn, về công nghệ…và một trong
những yếu tố không thể thiếu đó là chiến lược về quản trị nhân lực. Các doanh
nghiệp cần phải có chiến lược cụ thể nhằm tổ chức hoạt động theo hướng tinh giản,
năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định.
Quản trị nhân lực bao gồm nhiều hoạt động như: tuyển dụng, đào tạo phát
triển nhân lực…và một trong những hoạt động quan trọng của quản trị nhân lực
chính là đánh giá thực hiện công việc của người lao động theo định kỳ. Đánh giá
thực hiện công việc không chỉ phục vụ mục tiêu chung của toàn tổ chức mà công
tác này còn trực tiếp liên quan đến lợi ích của toàn bộ nhân viên. Đánh giá thực hiện
công việc tốt sẽ giúp tổ chức quản trị nhân lực đạt hiệu quả cao, có đội ngũ cán bộ
nhân viên nhiệt tình tâm huyết và gắn bó lâu dài với tổ chức. Thông qua đánh giá
thực hiện công việc, người lao động có thể biết được những ưu điểm để phát huy,
đồng thời khắc phục những nhược điểm để đem lại hiệu quả công việc, tăng năng
suất lao động, góp phần tăng doanh thu, lợi nhuận cho doanh nghiệp.
Trong thời gian làm việc tại Trung tâm Hạ tầng Viettel, tôi nhận thấy vẫn còn
một số hạn chế tồn tại trong hoạt động đánh giá thực hiện công việc tại đây. Các
tiêu chuẩn đánh giá hiện nay vẫn còn chung chung, chưa hợp lý…nên kết quả đánh
giá thực hiện công việc chưa chính xác và chưa mang lại hiệu quả. Việc tìm ra một
số giải pháp nhằm cải thiện hoạt động đánh giá thực hiện công việc tại đây là hết
sức cần thiết, đáp ứng yêu cầu thực tế, giúp Trung tâm Hạ tầng Viettel hoàn thành
các nhiệm vụ sản xuất kinh doanh được giao. Nhận thức được tầm quan trọng của
đánh giá thực hiện công việc, tôi đã quyết định lựa chọn đề tài: “Phân tích và đề
xuất giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại Trung tâm Hạ
tầng-Tổng Công ty Mạng lưới Viettel” làm đề tài nghiên cứu để có cái nhìn tổng
1
quát, trên cơ sở đó đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động đánh giá thực
hiện công việc tại đây.
2. Mục đích của luận văn
Trên cơ sở hệ thống hóa lý thuyết về đánh giá thực hiện công việc, luận văn
phân tích khái quát tình hình hoạt động của Trung tâm Hạ tầng Viettel, hoạt động
đánh giá thực hiện công việc của Trung tâm Hạ tầng Viettel để tìm ra những vấn đề
tồn tại của hoạt động đánh giá thực hiện công việc hiện nay. Từ đó xây dựng các
giải pháp nhằm cải thiện hoạt động đánh giá thực hiện công việc tại Trung tâm Hạ
tầng Viettel.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại
Trung tâm Hạ tầngViettel.
- Phạm vi nghiên cứu: Tại các phòng, ban trực thuộcTrung tâm Hạ tầng Viettel. Quá
trình nghiên cứu dựa trên việc xem xét và nghiên cứu số liệu thống kê của 3 năm (từ
năm 2013 đến năm 2015) làm cơ sở cho những phân tích và nhận định.
4. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp nghiên cứu: Luận văn đã sử dụng một số phương pháp sau:
+ Phương pháp thu thập, xử lý tài liệu, phân tích tài liệu báo cáo thực tế.
+ Phương pháp tổng hợp.
+ Phương pháp so sánh.
+ Phương pháp điều tra, khảo sát.
- Số liệu phân tích và nghiên cứu trong luận văn được thu thập và tổng hợp theo 2
nguồn:
+ Tham khảo và trích dẫn nội dung từ các tài liệu chuyên ngành.
+ Với sự đồng ý của các cán bộ quản lý tại Trung tâm Hạ tầng Viettel, tác giả
đã thu thập và sử dụng các văn bản, tài liệu báo cáo của Trung tâm Hạ tầng
Viettel. Đồng thời, tác giả đã tiến hành quan sát và phỏng vấn trực tiếp với
quy mô điều tra là 205 CBCNV tại Trung tâm. Sau khi có kết quả điều tra, tác
giả tiến hành phân tích kết quả thu thập được.
2
5. Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu và kết luận thì luận văn này được cấu trúc trình bày
gồm có 3 chương như sau:
Chương 1. Cơ sở lý thuyết về đánh giá thực hiện công việc trong doanh nghiệp.
Chương 2. Phân tích thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại Trung
tâm Hạ tầng Viettel.
Chương 3. Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện
công việc tại Trung tâm Hạ tầng Viettel.
3
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC
HIỆN CÔNG VIỆC TRONG DOANH NGHỆP
1.1 Khái niệm và vai trò của quản trị nhân lực trong một tổ chức
1.1.1 Khái niệm quản trị nhân lực
Từ trước tới nay có nhiều cách hiểu về quản trị nhân lực và khái niệm về quản
trị nhân lực có thể được trình bày ở các góc độ khác nhau. Với tư cách là một trong
những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì quản trị nhân lực bao gồm việc
hoạch định (kế hoạch hóa), tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút,
sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Đi sâu vào việc làm cụ thể của quản trị nhân lực, người ta còn có thể hiểu quản
trị nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và
cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức.
Song, dù ở góc độ nào thì “Quản trị nhân lực vẫn là tất cả các hoạt động của
một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn
một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số
lượng và chất lượng”[3]
Thực chất quản trị nhân lực là quản lý con người trong phạm vi nội bộ một tổ
chức, là sự đối xử của tổ chức với NLĐ. Mục tiêu của quản trị nhân lực là nhằm
cung cấp, củng cố và duy trì cho tổ chức một lực lượng lao động đầy đủ cả về số
lượng và chất lượng để người lao động đóng góp được nhiều nhất cho doanh
nghiệp, đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp và cũng đồng thời tạo các cơ hội để
phát triển chính bản thân NLĐ.
1.1.2 Tầm quan trọng của quản trị nhân lực
Tầm quan trọng của quản trị nhân lực xuất phát từ vai trò to lớn của con
người. Con người góp sức lao động của mình vào các hoạt động của xã hội cũng
như các tổ chức mà con người là thành viên trong đó. Chính vì thế việc quản trị
nhân lực là yếu tố mà các nhà quản lý đều phải quan tâm để đảm bảo cho sự tồn tại
và phát triển bền vững của doanh nghiệp mình.
4
Các nhà quản lý đã coi quản trị nhân lực là một trong bốn nhánh của quản trị
kinh doanh, tồn tại song song với nhau bao gồm có: tài chính, tác nghiệp,
marketing, quản trị nhân lực. Mà quản trị nhân lực thực chất là quản lý con người
trong nội bộ một tổ chức. Vì vậy quản trị nhân lực là bộ phận cấu thành và không
thể thiếu của quản trị kinh doanh, cứ có con người là cần đến quản trị.
Quản trị nhân lực là một yếu tố quan trọng dẫn đến sự thành công hay thất bại
của các hoạt động sản xuất kinh doanh nên khi mà sự cạnh tranh trên thị trường
ngày càng gay gắt thì các tổ chức càng cần phải quan tâm nhiều hơn nữa đến hoạt
động này. Và khi việc áp dụng các tiến bộ khoa học vào sản xuất tăng lên, hoạt
động lao động của con người được mở rộng ra bằng cả các hoạt động lao động trí
óc, không đơn thuần là hoạt động chân tay như trước thì cách thức quản lý con
người cũng cần phải thay đổi, phải chú trọng nhiều hơn đến tính nhân văn, tăng khả
năng kích thích sự sáng tạo hay nói ngắn gọn là các nhà quản lý phải nhận thức và
ứng xử với quản trị nhân lực lên một tầm cao chiến lược mới.
1.1.3. Các nội dung của quản trị nhân lực
Trong quản trị nhân lực có rất nhiều các hoạt động khác nhau nhưng có thể
phân chia thành 3 nhóm chức năng như sau:
Nhóm thu hút (hình thành) nguồn nhân lực:
Bao gồm các hoạt động đảm bảo cho tổ chức có đủ nhân viên về số lượng
cũng như chất lượng. Để thực hiện chức năng này tổ chức phải có các hoạt động
như kế hoạch hoá nguồn nhân lực; phân tích, thiết kế công việc; biên chế nhân lực;
tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí nhân lực.
“Kế hoạch hoá nhân lực là quá trình đánh giá và xác định nhu cầu về nguồn
nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao
động để đáp ứng các nhu cầu đó” [3]
“Phân tích, thiết kế công việc là quá trình xác định, xem xét, khảo sát những
nhiệm vụ và những hành vi liên quan đến một công việc cụ thể. Thiết kế và phân
tích công việc thường được sử dụng để xây dựng chức năng nhiệm vụ và yêu cầu về
trình độ kỹ thuật của công việc, làm cơ sở cho công tác tuyển mộ tuyển chọn, đào
tạo, thù lao…” [3]
5
“Biên chế nhân lực là quá trình thu hút người có trình độ vào tổ chức, lựa
chọn người có khả năng đáp ứng yêu cầu công việc trong những ứng viên xin việc
rồi sắp xếp hợp lý nhân viên vào các vị trí khác nhau trong tổ chức ” [3]
Nhóm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
Nhóm chức năng này quan tâm đến các hoạt động nhằm nâng cao năng lực
của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết
để hoàn thành công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát huy được tối
đa năng lực cá nhân. Bên cạnh việc đào tạo mới còn có các hoạt động đào tạo lại
nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh, quy trình kỹ thuật
hay công nghệ đổi mới. Hoạt động này phân chia làm 3 hoạt động nhỏ là: giáo dục,
đào tạo, phát triển.
“Giáo dục là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người vào một nghề
nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong tương lai ” [3]
“Đào tạo là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực
hiện có hiệu quả hơn chức năng nhiệm vụ của mình”[5]
“Phát triển là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt
của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở định
hướng tương lai của tổ chức” [5]
Nhóm duy trì nguồn nhân lực:
Sau khi thu hút được người lao động vào doanh nghiệp, để tồn tại và phát triển
thì doanh nghiệp cũng cần phải tìm cách duy trì và sử dụng hiệu quả nguồn nhân
lực đó. Nhóm chức năng này bao gồm 3 nội dung sau:
+ Đánh giá thực hiện công việc.
+ Thù lao lao động.
+ Duy trì và phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp.
Thông qua hệ thống thù lao lao động và phúc lợi sẽ tạo được động lực thúc
đẩy nhân viên làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm. Mặt khác đây còn
là biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho
doanh nghiệp.
6
Những công việc chủ yếu của hoạt động này bao gồm: đánh giá thực hiện
công việc của nhân viên, xây dựng và quản lý hệ thống thù lao lao động, thiết lập và
áp dụng các chính sách phúc lợi, phụ cấp, BHXH…
Duy trì và phát triển các mối quan hệ tốt đẹp là tạo ra bầu không khí tâm lý xã
hội tập thể lành mạnh, giúp cho nhân viên thoả mãn với công việc. Các hoạt động
này bao gồm như: ký kết hợp đồng lao động, thoả ước lao động, giải quyết tranh
chấp bất bình trong lao động, giải quyết kỷ luật lao động, chăm sóc y tế, bảo hiểm
và an toàn lao động…
1.2 Khái niệm và ý nghĩa của công tác đánh giá thực hiện công việc
1.2.1 Khái niệm và mục tiêu của công tác đánh giá thực hiện công việc
Như phần trên đã đề cập, đánh giá thực hiện công việc là một trong các nội
dung nằm trong nhóm duy trì nguồn nhân lực của hoạt động quản trị nhân lực. Đây
là hoạt động rất quan trọng, ngày càng được đánh giá cao trong các hoạt động của
quản trị nhân lực.
“Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình
hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu
chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động” [5]
ĐGTHCV có tác động trực tiếp tới người lao động và doanh nghiệp…
ĐGTHCV hiệu quả sẽ đem đến lòng tin, sự hăng say trong công việc cho người lao
động, giúp phát triển năng lực của họ. Đồng thời giúp cho người quản lý đưa ra các
quyết định nhân sự đúng đắn khi cần thiết cũng như có các chế độ đãi ngộ, đào tạo
và phát triển, tạo động lực khi lao động…
Mục tiêu quan trọng của đánh giá thực hiện công việc là cải tiến quá trình thực
hiện công việc của người lao động.
Nhân viên có thể tự đặt ra mục tiêu cho mình, phát triển các mục tiêu nghề
nghiệp của nhân viên để theo kịp tổ chức; giúp người quản lý đưa ra các quyết định
nhân sự đúng đắn đồng thời các kết quả của đánh giá thực hiện công việc còn có thể
đánh giá được hiệu quả của các hoạt động chức năng khác như: tuyển dụng, đào tạo,
định hướng…
7
1.2.2 Ý nghĩa của đánh giá thực hiện công việc
1.2.2.1 Đối với sự hoàn thiện thực hiện công việc của người lao động
Đánh giá thực hiện công việc ở một mức độ nào đó chính là sự mở rộng của
thiết kế công việc khi tăng thêm số lượng các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công
việc. Phương pháp này có tác dụng thiết kế lại các công việc có nội dung và phạm
vi hoạt động nghèo nàn đồng thời chưa tận dụng tốt thời gian làm việc của người
lao động. Đánh giá thực hiện công việc có tác dụng như vậy cũng sẽ cải tiến sự thực
hiện công việc của người lao động, doanh nghiệp biết được khả năng thực hiện công
việc của từng nhân viên tốt đến đâu để có biện pháp hỗ trợ khi cần thiết. Đặc biệt
người lao động cũng thấy được các tiêu chuẩn thực hiện công việc đòi hỏi đối với vị
trí công việc của mình và kết quả thực hiện công việc của mình để có nỗ lực làm
việc, tự cải thiện cách thức làm việc của mình nhằm nâng cao chất lượng, hiệu quả
làm việc của bản thân.
1.2.2.2. Đối với việc ra quyết định nhân sự
ĐGTHCV có tác dụng rất quan trọng đối với các nhà quản lý nhằm đưa ra các
quyết định nhân sự đúng đắn như: đào tạo phát triển, thăng tiến, kỷ luật…bởi vì các
kết quả của đánh giá thực hiện công việc chính là căn cứ, bằng chứng rõ ràng, xác
đáng để thực hiện được các việc trên đối với bất kỳ một người lao động nào. Đồng
thời kết quả của đánh giá thực hiện công việc còn giúp cho bộ phận quản lý nguồn
nhân lực và các cán bộ lãnh đạo cấp cao có thể đánh giá được thắng lợi của các hoạt
động chức năng khác như: tuyển dụng, định hướng, đào tạo…Từ đó có các quyết
định được điều chỉnh kịp thời, phù hợp.
1.2.2.3. Đối với việc tạo động lực trong lao động, trong tập thể lao động
Động lực trong lao động là sự khao khát và tự nguyện của NLĐ để tăng cường
nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức.
Một tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất cao khi có nhân viên luôn làm việc
tích cực và sáng tạo, việc đó sẽ đạt được khi tạo được động lực cho người lao động
làm việc. Một trong những phương pháp tạo động lực trong lao động là xác định
nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên, gồm có:
8
- Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động hiểu rõ
mục tiêu đó.
- Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc, trong đó
bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc đóng vai trò rất quan trọng.
- Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của
NLĐ, từ đó giúp họ thực hiện công việc tốt hơn.
Như vậy, ta đã thấy rõ tầm quan trọng của ĐGTHCV trong việc tạo động lực
trong lao động cho nhân viên. Ngoài ra khi đánh giá thực hiện công việc tốt sẽ tác
động đến sự thực hiện công việc của người lao động, từ đó tạo ra tâm lý thoải mái
trong công việc, tác động đến tinh thần và thái độ làm việc của người lao động. Đó
là một chuỗi dây chuyền có hiệu ứng tạo ra động lực lâu dài cho người lao động.
1.2.2.4. Đối với các công tác quản trị nhân sự khác
Đánh giá thực hiện công việc của người lao động là hoạt động nhằm cải tiến,
hỗ trợ các hoạt động nhân sự khác như:
Phân tích và thiết kế công việc
Như ta đã biết, các tiêu chuẩn trong phân tích công việc chính là một yếu tố
quan trọng đầu tiên cấu thành nên đánh giá thực hiện công việc. Dựa vào các tiêu
chuẩn này người đánh giá mới tiến hành đo lường sự thực hiện công việc của người
lao động, so sánh kết quả công việc đạt được với những tiêu chuẩn đã được xây
dựng và đưa ra kết luận. Đánh giá thực hiện công việc có tốt hay không phụ thuộc
vào việc các tiêu chuẩn được xây dựng như thế nào, có sát với thực tế và đảm bảo
yêu cầu phù hợp không. Do vậy có phân tích công việc hiệu quả thì mới có thể đánh
giá thực hiện công việc tốt được.
Kết quả đánh giá thực hiện công việc cũng giúp ích cho quá trình phân tích
công việc. Khi người đánh giá thấy rằng sự thực hiện công việc của người lao động
khác xa quá nhiều (có thể nhiều hơn, ít hơn hoặc không đúng) so với các yếu tố nêu
trong bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc hiện tại thì doanh
nghiệp cần tiến hành lại chương trình phân tích công việc đó. Như vậy, hai hoạt
động này có tác động hỗ trợ cho nhau và cần đồng thời thực hiện tốt cả hai hoạt
động này.
9
Công tác kế hoạch hoá nhân lực
Đánh giá thực hiện công việc chính là xem xét sự thực hiện công việc của
người lao động trong một khoảng thời gian. Các tiêu chuẩn trong đánh giá thể hiện
những gì cần phải đạt được, tức là xác định một người lao động làm được bao
nhiêu, dựa theo số công việc của cả doanh nghiệp trong một thời gian thì sẽ xác
định được số lao động cần thiết để làm việc ở từng bộ phận và trong cả doanh
nghiệp, hơn nữa kết quả đo lường đánh giá được sẽ giúp các doanh nghiệp điều
chỉnh kế hoạch lao động cho phù hợp, có thể thay đổi hoặc không thay đổi lao động.
Công tác tuyển dụng, bố trí nhân sự
Sự thực hiện công việc của một người có tốt hay không được thể hiện trong
đánh giá có sự ảnh hưởng rất lớn do khâu tuyển dụng. Vì vậy hoạt động đánh giá
thực hiện công việc giúp cho người lãnh đạo đánh giá hiệu quả của hoạt động tuyển
dụng đầu vào. Tuyển lựa được những người nhân viên giỏi, phù hợp với công việc
thì sự thực hiện công việc của họ sẽ đem lại kết quả tốt.
Khi sự thực hiện công việc của NLĐ không tốt do sự bố trí làm việc không
hợp lý với trình độ, sức khoẻ…của người lao động làm cho NLĐ không thể làm
việc tốt thì cần thiết phải bố trí lại lao động để khắc phục tình trạng đó, người lao
động sẽ có khả năng thực hiện công việc của mình tốt hơn. Việc này đem lại lợi ích
trước mắt cũng như lâu dài cho doanh nghiệp.
Công tác đào tạo và phát triển người lao động
Đào tạo gắn liền với công tác đánh giá thực hiện công việc. Khi đánh giá thực
hiện công việc của người lao động, tổ chức sẽ thấy rằng có nên phát triển năng lực
của người lao động hay không, phát triển bằng cách nào, cần bổ sung những lĩnh
vực nào, khi nào cần đào tạo...từ đó xây dựng được các kế hoạch đào tạo và phát
triển cần thiết.
Hiện nay, đào tạo được coi như một cơ hội mở ra cho người lao động để phát
triển sự nghiệp trong tương lai, không nhất thiết chỉ những người không làm được
việc mới được đi đào tạo. Kết quả của đánh giá thực hiện công việc chính là một cơ
sở để lựa chọn những nhân viên tiềm năng này.
10
Đồng thời kết quả đánh giá cũng là căn cứ để các nhà quản lý nhìn lại hiệu quả
của hoạt động sau đào tạo. Sau khi đi đào tạo về, kết quả thực hiện công việc của
người lao động ra sao so với trước khi đi đào tạo. Đây là căn cứ đánh giá xem việc
đào tạo như vậy đã đạt hiệu quả thực sự hay chưa, cần thay đổi những gì để cải tiến
hoạt động đào tạo.
Thù lao lao động
Nhiều người vẫn lầm tưởng rằng đánh giá thực hiện công việc chỉ nhằm phục
vụ cho hoạt động trả lương. Điều đó là chưa thực sự đầy đủ, mà tầm quan trọng của
đánh giá thực hiện công việc còn có liên quan trực tiếp tới yếu tố khác trong thù lao
lao động. Đó chính là sự động viên, khuyến khích của tổ chức với sự thực hiện công
việc tốt của của người lao động thông qua việc trả lương, thưởng người lao động.
Thưởng và các khuyến khích này giờ đây không chỉ là thu nhập cụ thể bằng tiền mà
còn bao hàm nhiều hình thức khác có tác động lớn đến tâm lý người lao động như: cơ
hội được thăng tiến, học tập, được tôn vinh, khẳng định bản thân…Các khuyến khích
này tạo ra sự hài lòng và nhiệt tình trong công việc cho người lao động, luôn tạo ra
động lực làm việc và đi liền với sự trung thành gắn kết cao với tổ chức của người lao
động. Trong xã hội ngày nay, yếu tố thu hút và giữ chân người lao động trong một tổ
chức không chỉ là tiền lương mà còn là chế độ, cách thức sáng tạo trong việc trả
thưởng và các hình thức khuyến khích tạo động lực cho người lao động.
1.3 Hệ thống đánh giá thực hiện công việc
Để đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức cần phải thiết lập một hệ thống
đánh giá gồm ba yếu tố cơ bản, đó là:
- Các tiêu chuẩn thực hiện công việc.
- Đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn.
- Thông tin phản hồi về kết quả đánh giá cho người lao động và bộ phận quản
lý nguồn nhân lực.
1.3.1. Các tiêu chuẩn thực hiện công việc
Tiêu chuẩn thực hiện công việc là các tiêu thức được đặt ra, nói cách khác
chính là các kỳ vọng được đưa ra, mong muốn người lao động có thể đạt được khi
thực hiện một công việc nhất định về cả hai mặt: chất lượng và số lượng.
Đây là các tiêu chuẩn nằm trong bảng phân tích công việc, các tiêu chuẩn này
chính là căn cứ để so sánh những gì mà doanh nghiệp muốn ở người lao động đối
11
với sự thực hiện công việc của họ. Như vậy các tiêu chuẩn này gắn liền với sự thực
hiện công việc của người lao động, do vậy cần được xây dựng đảm bảo hợp lý,
khách quan, phản ánh được người lao động cần phải làm gì, làm tốt đến mức nào,
yêu cầu vế số lượng, chất lượng có tính đến các yếu tố khác như đặc điểm công
việc, môi trường làm việc…
Có hai cách để xây dựng tiêu chuẩn là: chỉ đạo tập trung và thảo luận dân
chủ. Trong chỉ đạo tập trung người lãnh đạo thực hiện sẽ xây dựng các tiêu chuẩn
còn người lao động chỉ tuân thủ thực hiện theo. Còn đối với thảo luận dân chủ thì sẽ
phức tạp hơn trong quá trình xây dựng nhưng lại thu hút người lao động, được đóng
góp ý kiến của mình vào xây dựng tiêu chuẩn này, làm tăng tính dân chủ và tạo ra
sự ủng hộ từ người lao động.
1.3.2. Đo lường việc thực hiện công việc
Là việc người đánh giá đưa ra các nhận xét về sự thực hiện công việc của
người lao động ở mức độ tốt, kém hay trung bình dựa vào các tiêu chuẩn thực hiện
công việc.
Đây là khâu quan trọng của quá trình đánh giá thực hiện công việc bởi vì có
xây dựng một hệ thống tiêu chuẩn hay và chính xác như thế nào mà khi đo lường lại
không đảm bảo được sự chính xác, khách quan thì coi như chương trình đánh giá
này đã thất bại. Vì không những doanh nghiệp không thể biết được người lao động
đã cống hiến hết mình cho công việc hay chưa mà quan trọng hơn là đã làm giảm
lòng tin của người lao động, đơn giản họ chỉ nghĩ họ đã được đối xử không công
bằng cho những cống hiến của mình. Nếu việc này tiếp diễn trong thời gian dài thì
ngày càng giảm đi số người lao động muốn gắn bó lâu dài với tổ chức.
Do vậy, khi tiến hành đo lường thì cần xác định rõ cái gì sẽ được đo lường và
cần phải đo lường như thế nào.
1.3.3 Kết quả đánh giá và thông tin phản hồi
Sau khi đo lường sẽ có kết quả đánh giá và thông tin sẽ được phản hồi về phía
người lao động thông qua thảo luận chính thức, thông thường đây chính là bước
phỏng vấn đánh giá để xem xét lại toàn bộ quá trình thực hiện công việc của người
lao động và cung cấp thêm thông tin cho họ cũng như các tiềm năng trong tương lai,
12
các biện pháp để hoàn thiện, tham khảo ý kiến của người lao động, đưa ra các quyết
định nhân sự khi cần thiết.
Đây là một khâu rất cần thiết trong công tác đánh giá nhằm hoàn thiện sự thực
hiện công việc của người lao động.
Mối quan hệ giữa các yếu tố trong hệ thống ĐGTHCV
Ba yếu tố cơ bản nêu trên có quan hệ mật thiết, chặt chẽ với nhau được thể hiện
như hình bên dưới:
Hình 1.1: Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống ĐGTHCV [5]
Dựa vào thực tế thực hiện công việc của người lao động và các tiêu chuẩn thực
hiện công việc đã được xây dựng từ trước, người đánh giá sẽ tiến hành đo lường sự
thực hiện công việc và đánh giá sự thực hiện công việc đó. Từ đó thông tin sẽ được
phản hồi về phía người lao động và nhận sự góp ý của người lao động để hoàn thiện
và lưu trữ trong hồ sơ nhân viên. Theo hồ sơ nhân viên này các lãnh đạo cấp cao và
lãnh đạo trực tiếp sẽ có những quyết định nhân sự hợp lý và tức thời. Những quyết
định này tốt hay không, có công bằng khách quan hay không sẽ tác động trực tiếp
tới thái độ, đạo đức và kết quả thực hiện công việc của người lao động.
Như vậy một vòng quay đã lập lại, yếu tố trước là con đường dẫn tới yếu tố
sau. Vì vậy từng yếu tố đều phải được thực hiện tốt và liên hoàn với nhau.
1.4 Các yêu cầu đối với hệ thống ĐGTHCV
Để công tác đánh giá đạt hiệu quả thì hệ thống ĐGTHCV cần đáp ứng các
yêu cầu sau:
13
Tính phù hợp: Hệ thống đánh giá phải phù hợp với mục tiêu quản lý, phục vụ
được mục tiêu quản lý; phải có mối liên hệ rõ ràng giữa các tiêu chuẩn thực hiện
công việc, các tiêu thức đánh giá với các mục tiêu của tổ chức và giữa các yếu tố
chủ yếu của công việc đã được xác định trong phân tích công việc với các chỉ tiêu
đánh giá được thiết kế trong phiếu đánh giá.
Tính nhạy: Hệ thống đánh giá phải phân biệt được rõ ràng những người hoàn
thành tốt công việc và những người không hoàn thành tốt công việc.
Tính tin cậy: Hệ thống phải đảm bảo sự nhất quán trong các kết quả đánh giá,
những người đánh giá khác nhau phải có kết quả đánh giá thống nhất với nhau về
cơ bản khi đánh giá độc lập về một người lao động bất kỳ.
Tính được chấp nhận: Hệ thống đánh giá phải được người lao động chấp
nhận và ủng hộ.
Tính thực tiễn: Các phương tiện đánh giá phải đơn giản, dễ hiểu và dễ sử
dụng đối với người lao động và người quản lý.
1.5 Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc
Phương pháp đánh giá chính là cách thức để tiến hành đánh giá. Có nhiều
phương pháp ĐGTHCV khác nhau, mỗi phương pháp đều có những ưu, nhược
điểm nhất định và không có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ
chức. Sau đây là một số các phương pháp đánh giá phổ biến:
1.5.1 Phương pháp thang điểm (Rating Scale method)
1.5.1.1 Nội dung:
Phương pháp thang điểm (Rating Scale method) hay còn được gọi là
phương pháp mức thang điểm vẽ bằng đồ thị (Graphic Rating Scale method): là
phương pháp đánh giá mức độ thực hiện công việc của nhân viên dựa trên các bảng
tiêu chuẩn đánh giá với hình thức cho điểm.
Tùy theo mục tiêu cần đánh giá mà các nhà quản trị nhân sự và bộ phận
quản lý trực tiếp nhân viên sẽ đưa ra các hạng mục đánh giá sau đó xây dựng các
bảng đánh giá với các tiêu chuẩn đánh giá và thang đo cụ thể, thang đo có điểm từ
thấp đến cao hoặc từ kém đến xuất sắc và chuyển cho các cán bộ đánh giá. Cán bộ
đánh giá sẽ căn cứ vào bảng đánh giá này để cho điểm, cho ý kiến về mức độ thực
hiện công việc của nhân viên được đánh giá.
14
1.5.1.2 Ưu, nhược điểm của phương pháp mức thang điểm
a. Ưu điểm:
- Ưu điểm lớn nhất của phương pháp đánh giá cho điểm là phương pháp này
có kết cấu rõ ràng: Việc tiêu chuẩn hoá các mục tiêu và thang đo cho phép đánh giá
rõ ràng năng lực của nhân viên trong toàn tổ chức.
- Thể hiện sự bình đẳng trong quá trình đánh giá của toàn bộ nhân viên: vì tất
cả nhân viên đều trải qua quá trình đánh giá như nhau với các tiêu chuẩn như nhau,
có thể xem là thước đo thành tích công việc của nhân viên trong tổ chức.
- Đơn giản, dễ hiểu, dễ sử dụng vì các tiêu chuẩn và thang điểm rất rõ ràng, cụ
thể rất dễ hiểu cho người đánh giá và người được đánh giá vì vậy đây là phương
pháp thường được sử dụng rộng rãi trong các tổ chức vừa và nhỏ.
b. Nhược điểm:
- Không có được các tiêu chuẩn đánh giá chung cho toàn thể nhân viên: vì
nhân viên có những đặc thù về công việc khác nhau cho nên cần cân nhắc, xem xét
tính đặc thù của công việc khi xây dựng các bảng tiêu chuẩn đánh giá. Ví dụ như
đánh giá tiêu chí sáng tạo đối với nhân viên làm việc theo quy trình thì không thể
đánh giá chính xác được.
- Không chọn được tất cả các tiêu chuẩn cho quá trình đánh giá: Bởi vì khi
xây dựng tiêu chí đánh giá (đặc điểm cần đánh giá nhân viên) và thang điểm đánh
giá người thiết kế luôn tìm cách tóm lược toàn bộ những dấu hiệu có liên quan tới
kết quả công việc của nhân viên. Họ luôn cố gắng sao cho tất cả dấu hiệu đúng và
tốt về hoạt động ĐGTHCV đều được xem xét và đưa vào biểu mẫu đánh giá, và tất
cả dấu hiệu sai và không liên quan đều bị loại bỏ. Tuy nhiên ĐGTHCV của một
nhân viên có thể phụ thuộc vào những tiêu chí không được đưa vào bảng lựa chọn
để đánh giá.
- Sai sót do các yếu tố khách quan đánh giá khi đánh giá nhân viên: Thông
thường người đánh giá là người trong đơn vị nên khi tiến hành đánh giá không
tránh khỏi tâm lý chủ quan hoặc do người đánh giá có quan hệ tốt, không tốt đối
với người được đánh giá đều ảnh hưởng đến kết quả đánh giá. Vì vậy thông
thường trong các đơn vị họ tổ chức đánh giá chéo, tự đánh giá và đánh giá công
khai tập thể…
15
