Chiến lược kinh doanh dịch vụ Internet băng rộng GPON tại Viettel Nghệ An

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀNỘI
---------------------------------------

NGUYỄN VĂN CHÍN

CHIẾN LƢỢC KINH DOANH DỊCH VỤ INTERNET BĂNG RỘNG
GPON TẠI VIETTEL NGHỆ AN

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH

HàNội – 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀNỘI
---------------------------------------

NGUYỄN VĂN CHÍN

CHIẾN LƢỢC KINH DOANH DỊCH VỤ INTERNET BĂNG RỘNG
GPON TẠI VIETTEL NGHỆ AN

Chuyênngành: Quảntrị kinhdoanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. TRẦN VĂN BÌNH

HàNội - 2016


LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là đề tài nghiên cứu do tôi thực hiện.
Các kết luận nghiên cứu trình bày trong luận văn chưa từng được công bố ở
các nghiên cứu khác.
Tôi xin chịu trách nhiệm về công trình nghiên cứu của mình.

Tác giả thực hiện


MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1
CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH ................. 3
1.1. Chiến lược kinh doanh ....................................................................................... 3

1.1.1. Khái niệm chiến lƣợc kinh doanh........................................................ 3
1.1.2. Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh đối với sự phát triển của doanh
nghiệp. .............................................................................................................. 4
1.1.3. Phân loại chiến lƣợc kinh doanh ......................................................... 5
1.1.4. Một số chiến lƣợc cấp kinh doanh (SBU – Strategic Business Unit) 6
1.1.4.1. Chiến lược cạnh tranh của Michael Porter ................................................... 6
1.1.4.2. Chiến lược theo vị thế cạnh tranh .................................................................. 7
1.2. Quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh ................................ 10

1.2.1. Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lƣợc ....................................... 10
1.2.2. Phân tích môi trƣờng kinh doanh: xác định cơ hội và nguy cơ...... 10
1.2.2.1. Môi trường vĩ mô và ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ........... 10

1.2.2.2. Môi trường ngành của doanh nghiệp........................................................... 14

1.2.3 Phân tích môi trƣờng nội bộ doanh nghiệp: xác định điểm mạnh và
điểm yếu ......................................................................................................... 18
1.2.3.1 Môi trường nội bộ doanh nghiệp .................................................................. 18
1.2.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) ............................................... 20

1.2.4 Xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh ................................... 21
1.2.4.1 Xây dựng và lựa chọn chiến lược dựa trên Công cụ ma trận SWOT và Ma
trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) ............................................ 21
1.2.4.2 Giải pháp thực hiện chiến lược ..................................................................... 23

1.2.5 Đánh giá và điều chỉnh chiến lƣợc...................................................... 24
TÓM TẮT CHƢƠNG 1 .......................................................................................... 24
CHƢƠNG II: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ HÌNH THÀNH CHIẾN LƢỢC
KINH DOANH DỊCH VỤ INTERNET BĂNG RỘNG CỦA VIETTEL NGHỆ
AN ............................................................................................................................. 25
2.1 Giới thiệu tổng quan về Viettel Nghệ An .......................................................... 25

2.1.1 Thông tin chung.................................................................................... 25
2.1.2 Sơ lƣợc quá trình hình thành và phát triển....................................... 25
2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Viettel Nghệ An .................................................. 26


2.1.3 Ngành nghề kinh doanh và các sản phẩm, dịch vụ chính ................ 28
2.1.3.1 Ngành nghề kinh doanh ................................................................................ 28
2.1.3.2 Sản phẩm, dịch vụ chính ............................................................................... 28

2.1.4 Cơ sở hạ tầng của Viettel Nghệ An.................................................... 29
2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của Viettel Nghệ An giai đoạn 2012 –

2014 .....................................................................................................................
......................................................................................................................... 30
2.2 Phân tích môi trường nội bộ của Viettel Nghệ An ........................................... 36

2.2.1 Nhân sự.................................................................................................. 37
2.2.2 Công tác Marketing ............................................................................. 39
2.2.3 Công tác tài chính, kế toán .................................................................. 41
2.2.4 Nghiên cứu và phát triển (R&D) ........................................................ 42
2.2.5 Hệ thống thông tin................................................................................ 43
2.2.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) .................................... 44
2.3 Phân tích yếu tố môi trường bên ngoài tác động đến hoạt động kinh doanh
dịch vụ Internet băng rộng GPON của Viettel Nghệ An........................................ 45

2.3.1 Môi trƣờng vĩ mô ................................................................................. 45
2.3.1.1 Yếu tố kinh tế ................................................................................................. 45
2.3.1.2 Yếu tố chính trị và pháp luật ......................................................................... 45
2.3.1.3 Yếu tố công nghệ ........................................................................................... 46
2.3.1.4 Yếu tố văn hóa – xã hội ................................................................................. 46
2.3.1.5 Yếu tố tự nhiên .............................................................................................. 47

2.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trƣờng bên ngoài (EFE) .............. 47
2.3.3 Môi trƣờng ngành ................................................................................ 49
2.3.3.1 Đối thủ cạnh tranh hiện tại ........................................................................... 49
2.3.3.2 Khách hàng ................................................................................................... 50
2.3.3.3 Nhà cung cấp................................................................................................. 50
2.3.3.4 Đối thủ tiềm ẩn .............................................................................................. 50
2.3.3.5 Sản phẩm thay thế ......................................................................................... 51

2.3.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh.............................................................. 51
TÓM TẮT CHƢƠNG 2 .......................................................................................... 53

CHƢƠNG III: XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH DỊCH VỤ
INTERNET BĂNG RỘNG GPON CHO VIETTEL NGHỆ AN ...................... 54


3.1 Định hướng phát triển của Viettel Nghệ An ..................................................... 54

3.1.1 Mục tiêu chung của Tập đoàn Viễn thông Quân Đội Viettel ........... 54
3.1.2 Mục tiêu kinh doanh của Viettel Nghệ An năm 2015 – 2020 ........... 55
3.1.2.1 Mục tiêu chung đến năm 2020 ...................................................................... 55
3.1.2.2 Mục tiêu cụ thể năm 2016 ............................................................................. 56
3.1.2.3 Một số rủi ro ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh dịch vụ cố định băng
rộng của Viettel Nghệ An năm 2015 ......................................................................... 56
3.2 Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh dịch vụ Internet băng rộng
GPON cho Viettel Nghệ An ..................................................................................... 58
3.2.1. Thế mạnh đặc trưng của mạng Internet băng rộng Gpon: .........................58
3.2.2. Ưu thế của Viettel Nghệ An về mạng Internet Gpon trên địa bàn Nghệ
An..............................................................................................................................59
3.2.3. Hạn chế của Viettel Nghệ An khi kinh doanh dịch vụ Internet băng
rộng Gpon.................. ....................................................................................... .......60
3.2.4. Cơ hội của Viettel Nghệ An khi kinh doanh dịch vụ Internet băng rộng
Gpon..........................................................................................................................60
3.2.5. Thách thức của Viettel Nghệ An khi kinh doanh dịch vụ Internet băng
rộng Gpon............................................................................................................... 61

3.2.3 Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh thông qua phân tích ma trận
SWOT ............................................................................................................. 61
3.2.4. Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ Internet băng rộng GPON cho
Viettel Nghệ An qua nhóm chiến lược ST1/ST2 ...................................................63
3.3 Xây dựng các chiến lượcbộ phận ...................................................................... 70

3.3.1 Chiến lƣợc về nhân lực ........................................................................ 70
3.3.2 Chiến lƣợc về marketing ..................................................................... 72
3.3.3 Chiến lƣợc về hệ thống thông tin ........................................................ 78
3.3.4 Chiến lƣợc về tài chính ........................................................................ 80
3.4 Các kiến nghị ...................................................................................................... 81

3.4.1 Về phía cơ quan nhà nƣớc ................................................................... 81
3.4.2 Về phía Tập đoàn ................................................................................. 82
TÓM TẮT CHƢƠNG 3 .......................................................................................... 83
KẾT LUẬN .............................................................................................................. 84
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO..............................................................85


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, TỪ VIẾT TẮT

CNTT

: Công nghệ thông tin

BTS

: Trạm thu phát sóng di động

SBU

: Strategic Business Unit (Chiến lược cấp chức năng)

KHKT và CN : Khoa học kỹ thuật và công nghệ
MTKD

: Môi trường kinh doanh

DN

: Doanh nghiệp

TB

: Trung bình

IFE

: Internal Factor Evaluation (Ma trận các yếu tố bên trong)

EFE

: External Factor Evaluation (Ma trận các yếu tố bên ngoài)

R&D

: Reseach and Development (Nghiện cứu và phát triển)

AS

: Điểm hấp dẫn

TAS

: Tổng điểm hấp dẫn

SWOT

: Ma trận điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – nguy cơ

QSPM

: Ma trận hoạch định có khả năng định lượng

GDP

: Gross Domestic Product (Tổng sản phẩm quốc nội)

CSH

: Chủ sở hữu

ĐTNH

: Đầu tư ngắn hạn

XDCB

: Xây dựng cơ bản

NN

: Nhà nước

CBCNV

: Cán bộ công nhân viên

CTV

: Cộng tác viên

VNPT

: Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam

VoIP

: Voice over Internet Protocol (Truyền giọng nói trên giao thức
IP)

ADSL

: Asymmetric Digital Subscriber Line

PSTN

: Public Switched Telephone Network (Mạng điện thoại
chuyển mạch công cộng)


FTTH

: Fiber to the Home (Công nghệ truyền dữ liệu internet bằng
cáp quang)

CĐBR

Cố định băng rộng

VTCI

: Dịch vụ viễn thông công ích

TSCĐ

: Tài sản cố định

TSLĐ

: Tài sản lưu động


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)..................................... 13
Bảng 1.2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh ............................................................... 17
Bảng 1.3: Ma trận đánh giá các yêu tố bên trong (IFE) ...................................... 21
Bảng 1.4: Ma trận SWOT ...................................................................................... 29
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh Viettel Nghệ An giai đoạn
2012 - 2015 …………………………………………………………… . ……….…32
Bảng 2.2: Doanh thu bán hàng theo loại hình dịch vụ của Viettel Nghệ An giai
đoạn 2012 – 2015 ..................................................................................................... 34
Bảng 2.3: Trích bảng cân đối kế toán của Viettel Nghệ An giai đoạn 2012 2015……………………………………………………………………. …………. 37
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động Chi nhánh Viettel Nghệ An giai đoạn 2012 – 2014 40
Bảng 2.5: Một số chỉ tiêu tài chính cơ bản của Viettel Nghệ An giai đoạn 2012 –
2015 ........................................................................................................................... 40

Bảng 2.6: Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)...................................................... 43
Bảng 2.7: Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) .................................................... 47
Bảng 2.8: Tổng hợp cơ sở hạ tầng và thuê bao cố định băng rộng của Viettel,
và VNPT tại Nghệ An năm 20156 ……………………………………… . …...….48
Bảng 2.9: Ma trận hình ảnh cạnh tranh ………………………….. . ………….. 51
Bảng 3.1: Ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – thách thức (SWOT) ......... 61
Bảng 3.2: Tốc độ truy cập Internet có định băng rộng ………………….... ......72
Bảng 3.3: Kênh phân phối tính đến tháng 12/2015 của Viettel Nghệ An .......... 75


DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh .............................................................. 15
Sơ đồ 2.1: Bộ máy tổ chức của Viettel Nghệ An ...................................................... 27


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài:
Những năm gần đây, thị trường kinh doanh Internet băng rộng tại Việt Nam
phát triển khá sôi động và có nhiều thay đổi. Có một điều ít người nói đến, đó là
mạng cố định chính là nền tảng cho mạng di động băng rộng. Bởi mạng di động
băng rộng trong tương lai là những trạm rất nhỏ, mỗi gia đình lắp 1 trạm hoặc mỗi
toà nhà có 1 trạm. Muốn làm được chúng ta phải có một đường Internet băng rộng
đến từng hộ gia đình, từng toà nhà. Ai làm được việc đó? Chỉ có mạng cố định băng
rộng. Đối với quốc gia, đối với doanh nghiệp, đây là thời điểm để nhận thức đúng
về mạng cố định băng rộng. Nó chính là cơ sở hạ tầng tương lai cho một quốc gia,
cho cả mạng di động và cho cả các ứng dụng băng rộng. Hiện nay, đã có trên 50
quốc gia đi theo hướng này, thậm chí có một số quốc gia cực đoan đến mức yêu cầu
các nhà mạng không làm nữa, Chính phủ bỏ tiền ra làm. Với chiến lược băng rộng
đến từng hộ gia đình và tận dụng hạ tầng mạng lưới cáp quang lớn nhất Việt Nam.
Viettel đã và sẽ đầu tư công nghệ mạng cáp quang GPON để có thể bình dân hóa

dịch vụ cáp quang đắt đỏ này. GPON là chuẩn mạng trong công nghệ mạng chuẩn
PON (Passive Optical Network). Đây là mô hình kết nối mạng theo kiểu kết nối:
Điểm – Đa điểm, trong đó các thiết bị kết nối giữa nhà mạng và khách hàng sử dụng
các bộ chia tín hiệu quang (Spliter) thụ động (không dùng điện). Ngoài GPON còn
có các chuẩn mạng APON, EPON, GE-PON. GPON là viết tắt của từ (Gigabitcapable Passive Optical Networks) hay MẠNG QUANG THU ĐỘNG TỐC ĐỘ
GIGABIT. Đó cũng là đặc điểm nổi trội nhất của GPON. Với tốc độ Download 2.5
Gbps và Upload 1.25 Gbps khi so sánh với công nghệ AON chỉ có 100 Mbps cả
chiều Upload và Download thì đây là sự chênh lệch đáng kể. Gấp 10 đến 20 lần.
Viettel là một trong 2 nhà cung cấp dịch vụ Internet băng rộng lớn nhất tại
Việt Nam. Tuy nhiên, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt của các nhà mạng lớn, bên
canh đó, nguy cơ từ sự gia nhập thị trường của các đối thủ cạnh tranh quốc tế đòi
hỏi mỗi nhà mạng trong nước phải xây dựng cho mình một chiến lược phù hợp
nhất. Đây là vấn đề quan trọng và cần thiết vì nó quyết định đến sự tồn tại, thành
công của các tập đoàn viễn thông, đem đến sự năng động, linh hoạt trong kinh
doanh với khả năng nắm bắt và chiếm lĩnh thị trường hiệu quả nhất.
1


Mong muốn vận dụng những kiến thức đã tiếp thu được từ nhà trường, tác
giả chọn đề tài “Chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ Internet băng rộng GPON tại
Viettel Nghệ An” . Với những kiến thức thu thập được, kết hợp với thực tiễn hoạt
động của Viettel Nghệ An hình thành lên chiến lược kinh doanh cho Viettel Nghệ
An và đề ra các giải pháp nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh dịch vụ Internet
băng rộng của Viettel Nghệ An trong thời gian tới.
2. Mục tiêu của đề tài:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh: khái niệm; quy trình
xây dựng và lựa chọn chiến lược. Trên cơ sở đó, luận văn đi vào phân tích thực
trạng và các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh dịch vụ Internet băng rộng
GPON của Viettel Nghệ An. Từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp.
- Xây dựng các giải pháp nhằm triển khai thành công các chiến lược đề ra.

Mục tiêu chính của luận văn này nhằm giúp cho Viettel Nghệ An nâng cao khả
năng cạnh tranh trong việc kinh doanh dịch vụ Interenet băng rộng.
3. Phạm vi nghiên cứu:
- Về không gian: Nghiên cứu đánh giá, xây dựng chiến lược kinh doanh
dịch vụ Internet băng rộng Gpon cho Viettel Nghệ An
- Về thời gian: Nghiên cứu, đánh giá số liệu của Viettel Nghệ An trong 03
năm trở lại đây (2013 – 2015)
4. Phƣơng pháp nghiên cứu:
Luận văn sử dụng phương pháp luận của chủ nghĩa duy vật biện chứng, chủ
nghĩa duy vật lịch sử, phương pháp thống kê, kết hợp giữa lý luận và tình hình thực
tế, kết hợp phương pháp tổng hợp, phân tích, so sánh để đưa ra nhận định và giải
pháp.
5. Nội dung đề tài:
Kết cấu của luận văn gồm 03 Chương:
Chương I: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh
Chương II: Phân tích các yếu tố hình thành chiến lược kinh doanh dịch vụ
Internet băng rộng của Viettel Nghệ An:
Chương III: Hoạch định chiến lược kinh doanh dịch vụ Internet băng rộng
GPON cho Viettel Nghệ An

2


CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
1.1.Chiến lƣợc kinh doanh
1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh
Chiến lược là một thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos” có
nguồn gốc từ quân sự, dùng để chỉ khoa học về hoạch định và điều khiển các hoạt
động quân sự hay nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để giành chiến thắng. Học giả
Đào Duy Anh, trong từ điển tiếng Việt đã viết: Chiến lược là các kế hoạch đặt ra để

giành thắng lợi trên một hay nhiều mặt trận. Như vậy, trong lĩnh vực quân sự, thuật
ngữ chiến lược nói chung đã được coi như một nghệ thuật chỉ huy nhằm giành
thắng lợi của một cuộc chiến tranh
Từ thập kỷ 60, thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng rộng rãi ra lĩnh vực
kinh doanh, từ đó thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” ra đời.
Quan niệm về chiến lược kinh doanh phát triển theo thời gian và có nhiều
cách tiếp cận khác nhau. Theo Brace Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà
sáng lập tập đoàn tư vấn Boston thì: “Chiến lược kinh doanh là sự tìm kiếm thận
trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ
chức. Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của
bạn”. Theo đó, ông đã kết nối được khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh.
Còn theo giáo sư Alfred Chandler, trường đại học Havard (1962) lại định nghĩa:
“Chiến lược kinh doanh là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của
doanh nghiệp, cách lựa chọn phương hướng hành động và phân bổ tài nguyên nhằm
thực hiện các mục tiêu đó”
Chiến lược kinh doanh là những mục tiêu, phương hướng kinh doanh trong thời
gian tương đối dài thường là 5-10 năm và được thống nhất trong mọi hoạt động sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp đảm bảo doanh nghiệp phát triển bền vững.Và là
bản phác thảo các phương hướng hoạt động trong dài hạn. Nhưng khi thực tế không
giống kế hoạch, doanh nghiệp phải kết hợp giữa mục tiêu định trước và mục tiêu
hiện tại, thay đổi các chiến lược sao cho phù hợp nhất với tình hình, điều kiện công
ty ở từng thời điểm. Tuy vậy, việc thay đổi thường ít xảy ra hoặc có thì chỉ là thay
đổi nhỏ. Vì để xây dựng được chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp đã phải có các
3


bước chuẩn bị kĩ càng. Các yếu tố cấu thành nên chiến lược kinh doanh gồm có:
mục tiêu chiến lược, phạm vi chiến lược, lợi thế cạnh tranh, cuối cùng là các hoạt
động chiến lược và năng lực cốt lõi.
Theo đó, chiến lược kinh doanh mang một số đặc trưng cơ bản sau:

Thứ nhất, chiến lược kinh doanh có liên quan chặt chẽ với các mục tiêu của
công ty. Đây chính là điều quan trọng mà các nhà quản trị chiến lược cần quan tâm.
Việc xác định, xây dựng và quyết định chiến lược kinh doanh định hướng mục tiêu
đòi hỏi nhà làm chiến lược cần đưa ra những hành động hướng mục tiêu cụ thể, hay
còn gọi là cách thức làm thế nào để đạt được mục tiêu đó.
Thứ hai, chiến lược kinh doanh phải là tập hợp các hành động và quyết định
hành động liên quan chặt chẽ với nhau và cho phép liên kết, phối hợp các nguồn lực
để tập trung giải quyết một vấn đề cụ thể của công ty nhằm đạt được mục tiêu đã đề
ra. Vì vậy, hiệu quả hành động sẽ cao hơn, kết quả hoạt động sẽ to lớn hơn nếu như
chỉ hoạt động đơn lẻ thông thường. Điều mà có thể gắn kết các nguồn lực cùng phối
hợp hành động không đâu khác chính là mục tiêu của công ty.
Thứ ba, chiến lược kinh doanh cần phải đánh giá đúng được điểm mạnh,
điểm yếu của doanh nghiệp, kết hợp với những cơ hội và thách thức từ phía môi
trường. Điều này sẽ giúp cho các nhà quản trị của công ty tìm được nhưng ưu thế
cạnh tranh và khai thác được những cơ hội nhằm đưa công ty chiếm được vị thế
chắc chắn trên thị trường trước những đối thủ cạnh tranh.
Thứ tư, chiến lược kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài và được xây dựng
theo từng giai đoạn mà tại đó chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực của các nguồn lực là khác
nhau tuỳ thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra ở từng thời kỳ. Vì vậy, các nhả quản
trị phải xây dựng thật chi tiết từng nhiệm vụ của chiến lược ở từng giai đoạn cụ thể.
Đặc biệt cần quan tâm tới các biến số dễ thay đổi của môi trường kinh doanh. Bởi
nó là nhân tố ảnh hưởng rất lớn tới mục tiêu của chiến lược ở từng giai đoạn.
1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với sự phát triển của
doanh nghiệp
Trong cơ chế thị trường, việc thực hiện chiến lược kinh doanh có ý nghĩa
quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Cụ thể:
4


- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nhận rõ được mục đích hướng đi

của mình trong tương lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng cơ hội kinh
doanh, đồng thời có biện pháp đối phó với những nguy cơ và mối đe dọa trên
thương trường kinh doanh.
- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn
lực, tăng cường vị thế của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh là căn cứ cho doanh nghiệp đề ra cách quyết định
phù hợp với sự biến động của thị trường.
- Chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp.
Trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh
hưởng và phụ thuộc lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh. Chính
quá trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị
trường. Ngoài những yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất lượng, marketing, các
doanh nghiệp còn sử dụng chiến lược kinh doanh như một công cụ cạnh tranh có
hiệu quả.
1.1.3. Phân loại chiến lược kinh doanh
Theo cấp độ chiến lược, ta có thể phân loại thành:
 Chiến lược cấp công ty: Đây là chiến lược cấp cao nhất của tổ chức hoặc
công ty có liên quan đến các vấn đề lớn, có tính chất dài hạn và quyết định đến
tương lai hoạt động của công ty. Thường thì chiến lược công ty chịu ảnh hưởng rất
lớn bởi sự biến động của cơ cấu ngành kinh doanh của công ty. Chiến lược này
được thiết kế, xây dựng, lựa chọn và chịu trách nhiệm ở cấp cao nhất trong công ty
như Hội đồng quản trị, Ban giám đốc, các nhà quản trị chiến lược cấp cao...
 Chiến lược cấp kinh doanh: Là các chiến lược bộ phận các đơn vị kinh
doanh (SBU) của Công ty, mỗi đơn vị chiến lược bộ phận sẽ nhằm đạt được mục
tiêu cho đơn vị chức năng đó và tổng các đơn vị chiến lược nhằm giúp công ty đạt
được mục tiêu chung của Công ty.
 Các chiến lược cấp chức năng: Là chiến lược cấp thấp nhất của một
công ty. Đây là những quyết định và hành động hướng mục tiêu trong ngắn hạn
5

(thường dưới 1 năm) của các bộ phận chức năng khác nhau trong một công ty.
Chiến lược chức năng giữ một vai trò quan trọng bởi khi thực hiện chiến lược này
các nhà quản trị sẽ khai thác được những điểm mạnh của các nguồn lực trong công
ty. Vì vậy, đây là cơ sở để nghiên cứu xây dựng lên các ưu thế cạnh tranh của công
ty hỗ trợ cho chiến lược cạnh tranh. Thông thường các bộ phận chức năng của công
ty như bộ phận nghiên cứu và triển khai thị trường, kế hoạch, quản lý nhân lực, tài
chính kế toán, sản xuất tác nghiệp... sẽ xây dựng lên các chiến lược của riêng mình
và chịu trách nhiệm chính trước Hội đồng quản trị, Ban giám đốc về các kết quả đạt
được.
1.1.4. Một số chiến lược cấp kinh doanh (SBU – Strategic Business Unit)
1.1.4.1. Chiến lược cạnh tranh của Michael Porter

 Chiến lược dẫn đầu về chi phí: Là chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh
nhờ chi phí thấp, sử dụng chi phí thấp để định giá dưới mức giá của các đối thủ
cạnh tranh nhằm thu hút số đông khách hàng nhạy cảm với giá cả để gia tăng lợi
nhuận.
- Giải pháp chiến lược: Công ty tạo lợi thế về chi phí thông qua những lợi
thế từ tính kinh tế nhờ quy mô, độc quyền công nghệ, ưu thế về nguồn nguyên liệu,
…
- Lợi thế của chiến lược: Tạo được sức mạnh đối với nhà cung cấp do
thường mua với số lượng lớn, tạo được hàng rào gia nhập do có lợi thế về chi phí
thấp.
- Bất lợi của chiến lược: Đối thủ dễ dàng bắt chước, dễ bị “sao nhãng” khi
chỉ tập trung giảm chi phí mà không quan tâm đến sự thay đổi thị hiếu của khách
hàng.

 Chiến lược khác biệt hóa: Là chiến lược tạo ra sản phẩm dịch vụ và các
chương trình Marketing khác biệt rõ rệt so với đối thủ cạnh tranh nhằm thu hút

khách hàng.
- Giải pháp chiến lược: Công ty tạo sự khác biệt thông qua nâng cao chất
lượng, luôn đổi mới, thích nghi với khách hàng.
- Lợi thế của chiến lược: Tạo được lòng trung thành của khách hàng, hàng
rào gia nhập đối với đối thủ tiềm ẩn.
6


- Bất lợi của chiến lược: Đối thủ dễ dàng bắt chước, khó duy trì ở mức giá
cao, chi phí sản xuất cao do chu kỳ sản xuất ngắn, chi phí cho marketing lớn…

 Chiến lược tập trung hay trọng tâm hóa: khác với hai chiến lược kia chủ yếu
vì nó định hướng phục vụ nhu cầu của một nhóm hữu hạn người tiêu dùng hoặc
đoạn thị trường. Công ty theo đuổi chiến lược trọng tâm hóa chú trọng vào việc
phục vụ một đoạn thị trường cụ thể, đoạn đó có thể được xác định theo tiêu thức địa
lý, loại khách hàng, hoặc một nhánh của dòng sản phẩm.
- Giải pháp chiến lược: Công ty định hướng nhu cầu của một nhóm khách
hàng hoặc một đoạn thị trường, thông qua thực hiện chiến lược chi phí thấp hoặc
khác biệt hóa hoặc cả hai chiến lược.
-

Lợi thế của chiến lược: Hiểu biết đa dạng về nhiều thị trường, tốc độ đổi

mới nhanh.
- Bất lợi của chiến lược: mua với số lượng nhỏ nên không có sức mạnh với
nhà cung ứng, chi phí sản xuất cao hơn, sự biến mất của nhu cầu tạo nên rủi ro cho
doanh nghiệp. …
1.1.4.2. Chiến lược theo vị thế cạnh tranh
Trong quá trình kinh doanh, mỗi đơn vị chiếm được vị trí khác nhau trên thị
trường, do đó mỗi đơn vị có chiến lược riêng phù hợp vị trí của mình.

a. Chiến lƣợc của các doanh nghiệp thủ lĩnh:
Trong mỗi ngành kinh doanh đều có đơn vị kinh doanh được xem là dẫn đầu
thị trường, đơn vị này có thị phần lớn nhất và dẫn đầu các đối thủ cạnh tranh. Đây là
đối tượng vừa được những đơn vị kinh doanh khác trong ngành ngưỡng mộ, vừa bị
các đơn vị kinh doanh ở vị trí phía sau tập trung sự chú ý nhằm nhưng mục đích
như: tấn công, bắt chước hoặc né tránh.
 Chiến lược mở rộng quy mô của toàn thị trường: Là việc khai thác tối đa
khả năng tiêu thụ sản phẩm bằng các biện pháp như: Tìm kiếm khu vực địa lý mới,
tìm kiếm khách hàng mới, phát triển công cụ mới hay khuyến khích sử dụng sản
phẩm nhiều hơn,...
 Chiến lược bảo vệ thị phần: Các đơn vị dẫn đầu thị trường luôn bị đe dọa
chiếm mất vị trí dẫn đầu, do đó cần phải có chiến lược để bảo vệ vị trí dẫn đầu của
7


mình, đó là các chiến lược như: Phòng thủ vị trí bằng cách luôn rà soát để có những
chiến lược bảo vệ vị trí của mình, thường dùng các giải pháp như luôn chỉnh đốn
các hoạt động để giữ được chi phí thấp, dịch vụ hoàn hảo,... nhằm giữ chân khách
hàng; đa dạng hóa sản phẩm để tăng thêm sự lựa chọn cho khách hàng hay đổi mới
liên tục nhằm tăng các giá trị gia tăng cho khách hàng,...
 Chiến lược mở rộng thị phần: Các đơn vị dẫn đầu thị trường luôn có lợi
thế để mở rộng thị phần bằng cách thâu tóm, mua lại các đơn vị đối thủ nhỏ, tấn
công các đối thủ cạnh tranh yếu.
b. Chiến lược của các doanh nghiệp ở vị thế thách thức
Thường được sử dụng cho các đơn vị đứng thứ hai, ba, bốn,... trên thị trường
nhưng có tiềm lực mạnh có thể tấn công đơn vị dẫn đầu và các đơn vị khác để gia
tăng thị phần. Để thực hiện chiến lược này, doanh nghiệp cần phải xác định rõ mục
tiêu, đối thủ cạnh tranh và lựa chọn chiến lược tấn công thích hợp như chiến lược
tấn công phía trước, tấn công bên sườn, tấn công đường vòng,...
- Tấn công trực diện: Theo đó, doanh nghiệp là tấn công vào đối thủ dẫn đầu

thị trường một cách trực tiếp hoặc chính diện. Chiến lược này có thể mang lại hiệu
quả song đối thủ thách thức phải là doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh mạnh, nguồn
lực và khi doanh nghiệp dẫn dầu kia có điểm yếu có thể lợi dụng. Để thực hiện
chiến lược tấn công, các đơn vị kinh doanh thách thức thị trường cần phải tiến hành
xác định rõ những đối thủ cạnh tranh cần tấn công và mục tiêu của chiến lược tấn
công. Đây là chiến lược có tính rủi ro cao, nhưng là chiến lược có khả năng đạt hiệu
quả cao nếu đối thủ chưa phục vụ tốt thị trường mục tiêu.
Để thành công trong việc tấn công một đối thủ mạnh, đơn vị thách thức cần
có một số lợi thế cạnh tranh để chống lại các cuộc phản công của đối thủ như: lợi
thế chi phí thấp, khả năng cung cấp sản phẩm có giá trị cao hơn so với giá cả, dịch
vụ… Mục tiêu của các cuộc tấn công có thể là giành thêm một thị phần nào đó.
Khi tấn công đơn vị dẫn đầu thị trường, đơn vị thách thức cần tìm cách hạn
chế các phản ứng của đối thủ này để giữ được vị trí lâu dài
- Thâu tóm thị phần từ các đối thủ cạnh tranh khác nhỏ và yếu thế hơn.

8


- Đi vòng qua đối thủ cạnh tranh: Doanh nghiệp thâm nhập vào thị trường
mà doanh nghiệp dẫn đầu bỏ ngỏ nhưng đủ hiệu quả, tránh đối đầu trực tiếp.
- Chuyên môn hoá sản phẩm hoặc thị trường: Đó là việc lựa chọn khách hàng
đặc biệt để trở thành bạn hàng ưu tiên và quen thuộc của công ty, hoặc chuyên môn
hoá dịch vụ, khả năng và vị trí sản xuất, hình thức cấp vốn, loại hình sản phẩm ...
c. Chiến lược của các doanh nghiệp đi sau
Đó là các đơn vị yếu không đủ sức để đương đầu với các đơn vị mạnh, do đó
tìm cách tránh né đi theo sau các đơn vị mạnh thông qua chiến lược mô phỏng.
Các đơn vị kinh doanh bám theo sau thị trường có nhiều lợi thế, họ có thể
học tập kinh nghiệm, sao chép hoặc cải tiến sản phẩm và các hoạt động marketing
khác của các đơn vị kinh doanh dẫn đầu; đồng thời tiết kiệm nhiều loại chi phí mà
doanh nghiệp dẫn đầu phải đầu tư như chi phí nghiên cứu và phát triển sản phẩm

mới, chi phí phát triển thị trường. mỏ rộng kênh phân phối …
Các doanh nghiệp theo sau thường không thách thức với các doanh nghiệp
dẫn đầu trong thị trường mặc dù thị phần của họ nhỏ hơn so với các doanh nghiệp
dẫn đầu thị trường nhưng lợi nhuận của họ có thể ở mức tốt hoặc tốt hơn do tiêu tốn
ít chi phí hơn.
Đối với các doanh nghiệp này thì mục tiêu thường là bảo vệ thị phần hiện có
của mình. Các doanh nghiệp cần phải không ngừng phấn đấu giữ các khách hàng
hiện có và tìm kiếm thị phần nhờ các khách hàng mới.
d. Chiến lược của các doanh nghiệm đang tìm chỗ đứng trên thị trường
Các doanh nghiệp đang tìm chỗ đứng trên thị trường cố gắng tìm kiếm và
chiếm các vị trí nhỏ trên thị trường mà dường như các doanh nghiệp lớn bỏ qua
hoặc không chú ý tới.
Muốn đạt dược hiệu quả trong việc phục vụ các đối tượng khách hàng ở thị
trường này thông thường phải có một hình thức chuyên môn hoá như chuyên môn
hoá theo đặc điểm khách hàng, địa lí, mặt hàng, chất lượng hàng hoá… Các doanh
nghiệp thành công trong việc tìm kiếm chỗ đứng trên thị trường có xu hướng phân
đoạn thị trường khá công phu, sử dựng nguồn vốn nghiên cứu một cách hiệu quả
chọn mức tăng trưởng hợp lý.
9


Khi đã chọn được nơi ẩn náu tốt các đơn vị kinh doanh sẽ phát triển các
chiến lược marketing nối bật nhằm xây dựng uy tín của mình trên phân khúc thì
trướng mục tiêu. thu hút lòng trung thành của khách hàng ngầm ngăn chân các cuốc
tấn công của các đối thủ cạnh tranh khác trong ngành.
1.2. Quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh
1.2.1. Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược
Có thể nói, xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp được
coi là giai đoạn đầu tiên rất quan trọng trong quá trình quản trị chiến lược.
Mỗi doanh nghiệp đều có nhiệm vụ hay sứ mạng nhất định, tất cả các hoạt

động của doanh nghiệp đều phải hướng đến nhiệm vụ của mình. Nhiệm vụ kinh
doanh của doanh nghiệp sẽ trả lời cho câu hỏi: Lý do ra đời, tồn tại và phát triển của
doanh nghiệp là gì? Điều này có nghĩa, doanh nghiệp phải hoạt động trong một
ngành , lĩnh vực để thỏa mãn nhu cầu nào đó và hoạt động đó có giá trị với xã hội.
Như vậy, xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp thực chất là xác định lĩnh vực kinh
doanh và chúng được thể hiện qua sản phẩm, dịch vụ, thị trường…
Mục tiêu chiến lược là những đích mong muốn đạt tới của doanh nghiệp. Là
sự cụ thể hóa mục đích của doanh nghiệp về quy mô, cơ cấu và tiến trình triển khai
cụ thể. Hệ thống mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp cần phải đảm bảo:
- Các mục tiêu phải được các định rõ ràng trong từng thời gian tương ứng,
phải có mục tiêu chung và mục tiêu riêng cho từng lĩnh vực hoạt động cụ thể.
- Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết và hỗ trợ lẫn nhau.
- Phải xác định được thứ tự ưu tiên của các mục tiêu, bởi nguồn lực của
doanh nghiệp có hạn.
1.2.2. Phân tích môi trường kinh doanh: xác định cơ hội và nguy cơ
1.2.2.1. Môi trường vĩ mô và ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Môi trường vĩ mô bao gồm: yếu tố kinh tế, yếu tố chính trị - pháp luật, yếu tố
văn hóa - xã hội, yếu tố tự nhiên, yếu tố KHKT và CN,... Những nhân tố này nằm
ngoài tầm kiểm soát của doanh nghiệp, luôn biến động và mọi doanh nghiệp đều bị
ảnh hưởng. Mỗi yếu tố của môi trường vĩ mô có thể ảnh hưởng đến hoạt động của
doanh nghiệp một cách độc lập hoặc trong mối liên kết với các yếu tố khác
10


a. Môi trường kinh tế
Môi trường kinh tế thuộc về môi trường vĩ mô có ảnh hưởng trực tiếp hoặc
gián tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp. Các nhân tố thuộc môi trường kinh tế
bao gồm tốc độ tăng trưởng kinh tế, thu nhập quốc dân, lạm phát, thất nghiệp, lãi
suất ngân hàng, tỉ giá hối đoái, thặng dư hay thâm hụt ngân sách, thặng dư hay thâm
hụt thương mại, kết quả chu kỳ kinh tế, thu nhập và chi tiêu của người dân, tỉ lệ thất

nghiệp… Các nhà quản trị chiến lược cần phải nắm bắt chính xác các thông tin này
để có các dự báo, những thay đổi đó tác động đến doanh nghiệp như thế nào để đưa
ra những điều chỉnh chiến lược kịp thời.
Chẳng hạn, trong những năm qua, tỷ lệ lạm phát diễn biến hết sức phức tạp,
điều này ảnh hưởng trực tiếp đến thu nhập thực tế của người dân. Lạm phát tăng cao
làm giá cả hàng hóa cũng tăng theo, trong khi đó thu nhập người dân có tăng nhưng
tăng không kịp so với tỷ lệ tăng của giá hàng hóa, dẫn đến người dân sẽ thắt chặt
chi tiêu, điều này ảnh hưởng tiêu cực đến lượng thu nhập dành cho dịch vụ cố định
băng rộng.
b. Môi trường chính trị - pháp luật
Là những nhân tố đóng vai trò định hướng, chi phối toàn bộ các hoạt động,
trong đó có hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Khi tình hình chính trị bất ổn
sẽ tác động bất lợi đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Công ty
cần có thông tin thường xuyên về hoạt động của chính phủ, nhất là các chính sách
nhằm nắm bắt cơ hội hoặc ngăn chặn, hạn chế nguy cơ từ yếu tố này. Trong chừng
mực nhất định, các công ty có thể vận động hành lang, đối thoại với cơ quan chính
phủ để tạo cơ hội hay hạn chế nguy cơ nhất thời cho ngành và công ty.
Hệ thống văn bản quy phạm pháp luật càng hoàn thiện, càng không chồng
chéo, các nhà hoạch định chiến lược sẽ thuận lợi hơn trong quá trình xây dựng chiến
lược cho công ty.
c. Môi trường văn hóa – xã hội
Đây là hệ thống các yếu tố mang những giá tri sống tinh thần của mỗi dân
tộc, mỗi quốc gia. Các yếu tố như văn hóa tiêu dùng, bản sắc văn hóa vùng miền,
dân số và xu hướng vận động của dân số… tạo ra những đặc tính riêng trong cách
11


tiêu dùng của người dân cũng như những rào cản vô hình mà các công ty bắt gặp
khi thâm nhập thị trường. Do đó, nhà quản trị cần nghiên cứu kỹ các yếu tố văn hóa
xã hội của mỗi thị trường để tránh khỏi những phản ứng tiêu cực do xâm hại tới

những giá trị truyền thống. Khi nghiên cứu rõ môi trường này, các nhà quản trị sẽ
tránh được những tổn thất không hay làm giảm uy tín của công ty. Đó cũng là
những căn cứ cần thiết để xác lập những vùng thị trường có tính chất đồng dạng với
nhau để tập trung khai thác.
Dân số, thu nhập bình quân đầu người hàng năm trên mỗi khu vực địa lý ảnh
hưởng đến nguồn nhân lực và khách hàng của công ty. Trước khi quyết định đầu tư,
phát triển thị trường các ngành hàng , công ty cần nghiên cứu các đặc điểm cơ bản
về dân số (cơ cấu dân số, thu nhập, trình độ dân trí... ). Thông tin về dân số theo khu
vực địa lý kết hợp với yếu tố vãn hóa - xã hội giúp nhà quản trị quyết định:
- Quyết định vị doanh nghiệp (bao gồm định vị nhà máy, văn phòng…)
- Quyết định quy mô sản xuất phù hợp với khu vực thị trường.
- Quyết định về chính sách Marketing (giá, quảng cáo, mạng lưới bán
hàng...)
d. Môi trường tự nhiên
Các nhân tố thuộc về điều kiện tự nhiên như vị trí địa lý, khí hậu,… cũng tác
động đến hoạt động của các Công ty. Hiện nay, một số nguồn tài nguyên bị lạm
dụng và trở nên ngày càng khan hiếm. Bên cạnh đó, tình trạng ô nhiễm môi trường
đang là mối quan tâm lớn của nhiều đối tượng và người dân ngày càng quan tâm
nhiều hơn đến chất lượng môi trường sống. Nhiều nhóm công chúng đã nêu ra
những vấn đề khác nhau về môi trường với chính phủ, như thiếu năng lượng, việc
sử dụng lãng phí các tài nguyên thiên nhiên... tất cả các vấn đề đó khiến các nhà
quản trị chiến lược phải thay đổi các quyết định và các biện pháp thực hiện các
quyết định.
e. Môi trường KHKT – Công nghệ
Đây là nhân tố có ảnh hưởng lớn và trực tiếp đến chiến lược kinh doanh của
các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực viễn thông.
12


Sự ra đời một công nghệ mới có thế xóa bỏ hoàn toàn một lĩnh vực nào đó, nhưng

cũng mở ra cơ hội kinh doanh cho một số ngành khác.
Sự thay đổi của công nghệ có ảnh hưởng tới chu kỳ sống của sản phẩm hay
dịch vụ. Sản phẩm, dịch vụ của công ty có thể bị “xóa” khỏi thị trường ngay khi
mới ở giai đoạn bắt đầu nếu công ty đó không quan tâm đến sự thay đổi của công
nghệ. Do đó, đòi hỏi các nhà làm chiến lược cần thường xuyên quan tâm tới sự thay
đổi, cũng như đầu tư cho tiến bộ khoa học công nghệ.
a. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Là ma trận dùng để tóm tắt và đánh giá tác động của các yếu tố thuộc môi
trường bên ngoài tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Các bước tiến hành:
Bước 1: Lập danh sách liệt kê các yếu tố tác động quan trọng nhất đến hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp.
Bước 2: Xác định tầm quan trọng của mỗi yếu tố (0,0: Ít quan trọng đến 1,0:
Quan trọng nhất).
Bước 3: Phân loại mỗi yếu tố (từ 1 đến 4) để thấy cách thức phản ứng của
doanh nghiệp với mỗi yếu tố: 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là
phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại để xác định điểm
quan trọng của mỗi yếu tố.
Bước 5: Cộng dồn số điểm quan trọng của các yếu tố để xác định tổng điểm
quan trọng của doanh nghiệp.
Kết luận: Tổng điểm quan trọng cao nhất là 4, thấp nhất là 1. Nếu tổng điểm
là 4, có thể kết luận doanh nghiệp phản ứng tốt với các cơ hội và các mối đe dọa từ
môi trường. Ngược lại, nếu tổng điểm là 1 thì chứng tỏ chiến lược của doanh nghiệp
không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh các cơ hội từ môi trường bên ngoài.

13


Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Các yếu tố thuộc
MTKD bên
ngoài

Mức độ quan
trọng

Phân loại

Điểm quan
trọng

(2)

(3)

(4)

(1)

1 = DN ít phản ứng
Liệt kê các yếu tố Cho

điểm tầm

thuộc môi trường quan trọng (cao
kinh doanh bên nhất là 1,0 thấp
ngoài

2 = DN phản ứng TB

3 = DN phản ứng (4) = (2) x (3)
trên TB

nhất là 0,0)

4= DN phản ứng tốt
Tổng điểm

Tổng = 1

(Nguồn: PGS. TS Ngô Kim Thanh, 2011, tr.273)
1.2.2.2. Môi trường ngành của doanh nghiệp
Môi trường ngành được hình thành tuỳ thuộc vào đặc điểm hoạt động của
từng ngành. Những nhân tố thuộc môi trường này có tác động ảnh hưởng trực tiếp,
thường xuyên và đe doạ trực tiếp sự thành bại của doanh nghiệp. Môi trường ngành
của doanh nghiệp thường gồm: Khách hàng, Đối thủ cạnh tranh hiện tại, Nhà cung
cấp, Sản phẩm thay thế, Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.

14


Sản phẩm thay thế

Sự cạnh tranh giữa
các DN trong ngành

Nhà cung cấp

Khách hàng

Đối thủ tiềm ẩn
Sơ đồ 1.1: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh
(Nguồn: PGS. TS Ngô Kim Thanh, 2011)
a. Khách hàng
Là những người tiêu thụ các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp. Họ là
người quyết định doanh nghiệp bán cái gì? Bán ở đâu và bán như thế nào? . Một
doanh nghiệp không có khách hàng thì doanh nghiệp đó không thể tồn tại. Vì vậy,
các nhà chiến lược cần nghiên cứu kỹ đối tượng này, qua đó xây dựng các chiến
lược kinh doanh cho phù hợp với từng đối tượng khách hàng. Theo đó, doanh
nghiệp cần trả lời một số câu hỏi sau:
- Khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp là ai? Nhu cầu của họ là gì?
Những khuynh hướng trong tương lai của họ như thế nào?
- Phản ứng của khách hàng đối với các sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp
ra sao?
- Mức độ trung thành của khách hàng đối với các sản phẩm, dịch vụ của
doanh nghiệp?
- Áp lực của khách hàng hiện tại đối với doanh nghiệp và xu hướng sắp tới?
b. Đối thủ cạnh tranh hiện tại

15