Xây dựng hệ thống chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) cho công tác đánh giá người lao động tại Khoa An toàn – Môi trường, Trường Cao đẳng nghề Dầu khí
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.39 MB, 110 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
LÊ HỮU TÌNH
XÂY DỰNG HỆ THỐNG CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT
(KPI) CHO CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI KHOA AN TOÀN - MÔI TRƯỜNG,
TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ DẦU KHÍ
LUẬN VĂN THẠC SĨ
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN BÌNH GIANG
Hà Nội – Năm 2016
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đề tài: “Xây dựng hệ thống chỉ số đo lường hiệu suất (KPI)
cho công tác đánh giá người lao động tại Khoa An toàn – Môi trường, Trường Cao
đẳng nghề Dầu khí” này là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu trong luận văn này hoàn toàn trung thực, chính xác và có nguồn gốc
rõ ràng.
Vũng Tàu, ngày 31 tháng 10 năm 2016
Người thực hiện
Lê Hữu Tình
Lê Hữu Tình
Khóa 2014 - 2016
i
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
LỜI CẢM ƠN
Trước hết, tác giả muốn gửi lời chân thành cảm ơn đến TS. Nguyễn Bình
Giang, công tác tại Viện kinh tế và Chính trị thế giới và TS. Phạm Thị Thanh Hồng,
công tác tại khoa Kinh tế và Quản lý, Đại học Bách Khoa Hà Nội. Nhờ có sự hướng
dẫn nhiệt tình trong suốt thời gian qua và nhờ có kiến thức sâu rộng của thầy cô, tác
giả mới có thể thực hiện luận văn một cách hoàn chỉnh, logic và khoa học.
Tác giả cũng xin bày tỏ lòng biết ơn đến Ban giám hiệu Trường Cao đẳng nghề
Dầu khí, ban lãnh đạo Khoa An toàn – Môi trường đã động viên, tạo điều kiện giúp đỡ
mọi mặt để tác giả có thời gian theo học khóa học và hoàn thành luận văn này.
Để hoàn thành luận văn này, tác giả xin gửi lời trân trọng cảm ơn đến các giảng
viên tham gia giảng dạy khóa học vì đã cung cấp những kiến thức cơ sở và chuyên
ngành cũng như cách thức tiến hành một nghiên cứu khoa học chuyên ngành Quản trị
Kinh doanh.
Do một số yếu tố chủ quan và khách quan, luận văn này không thể tránh khỏi
một số tồn tại. Kính mong các giảng viên, các nhà khoa học, các nhà quản lý và những
người quan tâm đến đề tài này cho ý kiến đóng góp để tác giả có thể làm tốt hơn nữa
trong những nghiên cứu sau.
Học viên
Lê Hữu Tình
Lê Hữu Tình
Khóa 2014 - 2016
ii
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................... ii
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT.................................................................................. vii
DANH MỤC BẢNG BIỂU ....................................................................................... viii
DANH MỤC HÌNH VẼ.................................................................................................x
PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài .....................................................................................................1
2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu .........................................................................2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .........................................................................2
4. Phương pháp nghiên cứu .......................................................................................2
5. Kết cấu của luận văn ..............................................................................................3
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ NGƯỜI LAO
ĐỘNG VÀ PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THEO CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU
SUẤT...............................................................................................................................4
1.1. Khái quát về công tác đánh giá người lao động...................................................4
1.1.1. Khái niệm đánh giá người lao động ...................................................................4
1.1.2. Mục đích đánh giá người lao động ....................................................................4
1.1.3. Đối tượng và thời điểm đánh giá người lao động ..............................................5
1.1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả đánh giá người lao động .............................5
1.1.5. Ý nghĩa của việc đánh giá người lao động .........................................................7
1.2. Các phương pháp đánh giá người lao động .........................................................8
1.2.1. Phương pháp bảng điểm .....................................................................................8
1.2.2. Phương pháp xếp hạng luân phiên .....................................................................8
1.2.3. Phương pháp so sánh từng cặp ...........................................................................9
1.2.4. Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng...................................................9
1.2.5. Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi .....................................9
1.2.6. Phương pháp quản trị bằng mục tiêu .................................................................9
1.2.7. Phương pháp đánh giá bằng định lượng ..........................................................10
1.2.8. Phương pháp phân phối bắt buộc .....................................................................11
Lê Hữu Tình
Khóa 2014 - 2016
iii
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
1.2.9. Phương pháp cho điểm .................................................................................... 11
1.2.10. Phương pháp bản tường thuật ........................................................................ 11
1.3. Phương pháp đánh giá người lao động theo chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) 13
1.3.1. Thẻ điểm cân bằng ........................................................................................... 13
1.3.2. Khái niệm chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) ..................................................... 16
1.3.3. Một số chỉ số đo lường hiệu suất trong quản trị nguồn nhân lực .................... 18
1.3.4. Đặc điểm của chỉ số đo lường hiệu suất .......................................................... 26
1.3.5. Lợi ích khi áp dụng chỉ số đo lường hiệu suất ................................................. 27
1.3.6. Những nền tảng cơ bản để ứng dụng các chỉ số đo lường hiệu suất vào đánh
giá người lao động ..................................................................................................... 28
1.4. Quy trình xây dựng hệ thống KPI để đánh giá người lao động....................... 31
1.4.1. Xác định mục tiêu chiến lược của tổ chức ....................................................... 31
1.4.2. Xác định bộ phận, người xây dựng hệ thống KPI ........................................... 31
1.4.3. Xác định các chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận ..................................... 31
1.4.4. Xác định vị trí chức danh và trách nhiệm chính của từng vị trí chức danh ..... 31
1.4.5. Xác định các chỉ số đo lường và thu thập dữ liệu ............................................ 31
1.5. Kinh nghiệm áp dụng KPI vào đánh giá người lao động tại một số doanh
nghiệp dầu khí ............................................................................................................. 32
1.5.1. Kinh nghiệm áp dụng KPI tại Tổng Công ty Phân bón và Hóa chất Dầu khí . 32
1.5.2. Kinh nghiệm áp dụng KPI tại Công ty Cổ phần Chế tạo Giàn khoan Dầu khí32
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI KHOA AN TOÀN – MÔI TRƯỜNG, TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ DẦU
KHÍ ............................................................................................................................... 35
2.1. Giới thiệu về Trường CĐN Dầu khí ................................................................... 35
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Trường CĐN Dầu khí ........................ 35
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Trường CĐN Dầu khí ............................................ 37
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Trường CĐN Dầu khí ...................................................... 38
2.2. Giới thiệu về Khoa ATMT, Trường CĐN Dầu khí ........................................... 40
2.2.1. Giới thiệu chung về Khoa ATMT .................................................................... 40
2.2.2. Quá trình hình thành và phát triển của Khoa ATMT....................................... 41
2.2.3. Chức năng, nhiệm vụ của Khoa ATMT .......................................................... 42
Lê Hữu Tình
Khóa 2014 - 2016
iv
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
2.2.4. Sơ đồ tổ chức của Khoa ATMT .......................................................................43
2.2.5. Hoạt động tiêu biểu của Khoa ATMT .............................................................44
2.2.6. Những kết quả đạt được của Khoa ATMT ......................................................44
2.2.7. Đặc điểm người lao động của Khoa ATMT ....................................................46
2.3. Phân tích thực trạng công tác đánh giá người lao động tại Khoa ATMT ......48
2.3.1. Nguyên tắc đánh giá người lao động ...............................................................49
2.3.2. Đối tượng đánh giá người lao động .................................................................49
2.3.3. Tiêu chí đánh giá người lao động.....................................................................49
2.3.4. Phương pháp đánh giá người lao động ............................................................50
2.3.5. Quy trình đánh giá người lao động ..................................................................52
2.4. Nhận xét về hệ thống đánh giá người lao động hiện đang áp dụng tại Khoa
ATMT ...........................................................................................................................52
2.4.1. Ưu điểm của hệ thống đánh giá .......................................................................52
2.4.2. Hạn chế của hệ thống đánh giá ........................................................................52
3.1. Cơ sở xây dựng hệ thống KPI cho công tác đánh giá người lao động tại Khoa
ATMT ...........................................................................................................................58
3.1.1. Lợi ích khi áp dụng hệ thống KPI cho công tác đánh giá người lao động.......58
3.1.2. Định hướng phát triển của Khoa ATMT giai đoạn 2016 – 2018 .....................59
3.2. Trình tự triển khai xây dựng hệ thống KPI cho công tác đánh giá người lao
động tại Khoa ATMT ..................................................................................................59
3.2.1. Xác định mục tiêu chiến lược của Khoa ATMT giai đoạn 2016 – 2018 .........60
3.2.2. Thành lập ban triển khai xây dựng hệ thống KPI cho công tác đánh giá người
lao động tại Khoa ATMT ...........................................................................................61
3.2.3. Xây dựng ma trận chức năng của Khoa ATMT và các Tổ chức năng ............62
3.2.4. Xác định các vị trí chức danh trong các Tổ và trách nhiệm chính của từng vị
trí chức danh ...............................................................................................................63
3.2.5. Xác định các chỉ số KPI cho các Tổ và các vị trí chức danh ...........................79
3.3. Điều kiện áp dụng hệ thống KPI cho công tác đánh giá người lao động tại
Khoa ATMT .................................................................................................................81
3.3.1. Điều kiện để áp dụng thành công hệ thống KPI cho công tác đánh giá người
lao động tại Khoa ATMT ...........................................................................................81
Lê Hữu Tình
Khóa 2014 - 2016
v
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
3.3.2. Kiến nghị các giải pháp để áp dụng thành công hệ thống chỉ số đo lường hiệu
suất cho công tác đánh giá người lao động tại Khoa ATMT ..................................... 82
3.4. Quy trình đánh giá người lao động dựa vào hệ thống KPI tại Khoa ATMT . 84
3.4.1. Quy trình đánh giá người lao động dựa vào hệ thống KPI .............................. 84
3.4.2. Hướng dẫn gợi ý đánh giá người lao động trên các biểu mẫu ......................... 85
3.5. Xây dựng mối liên hệ giữa hệ thống KPI với tiền lương và công tác nhân sự
khác ............................................................................................................................... 88
3.5.1. Mối liên hệ giữa hệ thống KPI với tiền lương ................................................. 88
3.5.2. Mối liên hệ giữa hệ thống KPI với công tác nhân sự khác .............................. 89
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 .............................................................................................. 92
PHẦN KẾT LUẬN ...................................................................................................... 93
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................... 94
PHỤ LỤC ..................................................................................................................... 95
Lê Hữu Tình
Khóa 2014 - 2016
vi
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
Viết tắt
TT
Viết đầy đủ
1.
ATMT
An toàn – Môi trường
2.
ATSKMT
An toàn – Sức khỏe – Môi trường
3.
BSC
Thẻ điểm cân bằng (Balance Score Card)
4.
CĐN
Cao đẳng nghề
5.
GV
Giáo viên – Giảng viên
ISO
Tổ chức tiêu chuẩn quốc tế (International Standard
Organization)
KPI
Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu (Key Performance
Indicators)
KRI
Chỉ số kết quả cốt yếu (Key Result Indicators)
OPITO
Tổ chức đào tạo cho ngành dầu khí thế giới (Offshore
Petroleum Industry Training Organization)
PI
Chỉ số đo lường hiệu suất (Performance Indicators)
6.
7.
8.
9.
10.
Lê Hữu Tình
Khóa 2014 - 2016
vii
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: So sánh các phương pháp đánh giá người lao động ..................................... 12
Bảng 1.2: So sánh KRI, PI, KPI .................................................................................... 17
Bảng 1.3: Đánh giá mức độ phù hợp áp dụng KPI trong quản trị nguồn nhân lực tại các
trường đại học công lập ................................................................................................. 24
Bảng 2.1: Thống kê số lượng người lao động theo từng chức danh tại Khoa ATMT .. 43
Bảng 2.2: Tổng hợp số lượng khóa học an toàn đã tổ chức tại Khoa ATMT ............... 44
Bảng 2.3: Tổng hợp số lượt học viên học an toàn tại Khoa ATMT ............................. 45
Bảng 2.4: Chỉ tiêu chính của Khoa giai đoạn 2013 – 2015........................................... 46
Bảng 2.5: Số lượng, trình độ chuyên môn, ngoại ngữ người lao động ......................... 47
Bảng 2.6: Quy trình đánh giá người lao động áp dụng tại Khoa ATMT ...................... 48
Bảng 2.7: Tiêu chí đánh giá, trọng số và điểm đánh giá các tiêu chí............................ 49
Bảng 2.8: Đánh giá điểm các tiêu chí đánh giá ............................................................. 50
Bảng 2.9: Xếp loại điểm đánh giá và thi đua khen thưởng cuối năm ........................... 50
Bảng 2.10: Thống kê kết quả đánh giá người lao động tại Khoa ATMT 2013 - 2015 . 51
Bảng 3.1: Danh sách nhân sự tham gia ban xây dựng và áp dụng KPI ........................ 61
Bảng 3.2: Ma trận chức năng Khoa ATMT .................................................................. 62
Bảng 3.3: Ma trận chức năng Tổ Đào tạo ..................................................................... 63
Bảng 3.4: Hệ thống chức danh tại Khoa ATMT ........................................................... 64
Bảng 3.5: Bảng xác định các nhiệm vụ chính của Trưởng Khoa.................................. 64
Bảng 3.6: Bảng xác định các nhiệm vụ chính của Phó Trưởng Khoa .......................... 66
Bảng 3.7: Bảng xác định các nhiệm vụ chính của Tổ Trưởng Tổ Đào Tạo ................. 67
Bảng 3.8: Bảng xác định các nhiệm vụ chính của Tổ Trưởng Tổ Văn Phòng ............. 68
Bảng 3.9: Bảng xác định các nhiệm vụ chính của Tổ Trưởng Tổ Marketing............... 70
Bảng 3.10: Bảng xác định các nhiệm vụ chính của Tổ Trưởng Tổ Thiết Bị ................ 72
Bảng 3.11: Bảng xác định các nhiệm vụ chính của Giáo viên ATMT ......................... 74
Bảng 3.12: Bảng xác định các nhiệm vụ chính của Thợ lặn mô hình HUET ............... 74
Bảng 3.13: Bảng xác định các nhiệm vụ chính của Kỹ thuật viên vận hành ................ 75
Bảng 3.14: Bảng xác định các nhiệm vụ chính của Chuyên Viên Marketing .............. 76
Lê Hữu Tình
Khóa 2014 - 2016
viii
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Bảng 3.15: Bảng xác định các nhiệm vụ chính của Chuyên viên hành chính ..............77
Bảng 3.16: Bảng xác định các nhiệm vụ chính của Chuyên viên tổng hợp ..................78
Bảng 3.17: Hệ thống chỉ số KPI của Tổ Đào tạo ..........................................................79
Bảng 3.18: Hệ thống chỉ số KPI của Giáo viên ATMT ................................................80
Bảng 3.19: Nhóm mục tiêu chất lượng và tỷ trọng cho Khoa ATMT ..........................85
Bảng 3.20: Tỷ lệ đánh giá hoạt động của giảng viên ....................................................86
Bảng 3.21: Bảng xếp loại đánh giá người lao động tại Khoa ATMT ...........................86
Bảng 3.22: Tỷ trọng điểm đánh giá dành cho cán bộ quản lý và giảng viên ................87
Bảng 3.23: Hệ số hoàn thành nhiệm vụ.........................................................................89
Bảng 3.24: Các tác động không tích cực khi áp dụng hệ thống KPI.............................90
Lê Hữu Tình
Khóa 2014 - 2016
ix
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Mối quan hệ giữa các khu vực chính của BSC ............................................. 15
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Trường CĐN Dầu khí .......................................... 38
Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức của Khoa ATMT .................................................................... 43
Hình 2.3: Sự hài lòng của người lao động về phương pháp đánh giá đang áp dụng tại
Khoa ATMT .................................................................................................................. 53
Hình 2.4: Những hạn chế của phương pháp đánh giá đang áp dụng tại Khoa ATMT . 53
Hình 2.5: Sự cần thiết nên áp dụng phương pháp đánh giá khác tại Khoa ATMT....... 55
Hình 3.1: Phát triển nguồn nhân lực trong nhà trường với hệ thống KPI ..................... 58
Hình 3.2: Trình tự triển khai KPI vào đánh giá người lao động tại Khoa ATMT ........ 59
Hình 3.3: Bản đồ chiến lược của Khoa ATMT 2016 – 2018 ........................................ 60
Hình 3.5: Quy trình thực hiện đánh giá người lao động tại Khoa ATMT .................... 85
Lê Hữu Tình
Khóa 2014 - 2016
x
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Ngành công nghiệp dầu khí Việt Nam đã và đang phát triển mạnh mẽ và chiếm
vị trí rất quan trọng trong nền kinh tế quốc dân. Con người và thiết bị hoạt động trong
ngành đòi hỏi phải có độ tin cậy cao và độ an toàn tuyệt đối. Chính vì vậy mà theo
thông lệ quốc tế: tất cả người lao động làm việc trong ngành dầu khí thế giới nói chung
và ngành dầu khí Việt Nam nói riêng đều phải trải qua các khóa huấn luyện đặc thù về
an toàn và được cấp chứng chỉ sau khi hoàn thành khóa học. Nếu không có chứng chỉ
an toàn đạt chuẩn thì người lao động không được các doanh nghiệp / đơn vị chấp nhận
làm việc ở các công trình dầu khí trên bờ cũng như ngoài khơi.
Mặt khác, đào tạo an toàn được lặp lại (tái đào tạo) sau mỗi 03 năm và số người
lao động cần đào tạo hàng năm bằng khoảng một phần ba số lượng người lao động của
các doanh nghiệp / đơn vị, bao gồm nhiều lĩnh vực: An toàn trên biển và ứng phó khẩn
cấp; An toàn làm việc văn phòng; An toàn phòng cháy chữa cháy; Sơ cấp cứu v.v...
Xuất phát từ lý do trên, năm 1993, Trung tâm Đào tạo và Cung ứng nhân lực
Dầu khí (tên gọi trước của Trường Cao đẳng nghề Dầu khí hiện nay) đã thành lập
Trung tâm Đào tạo An toàn – Môi trường (tên gọi trước của Khoa An toàn – Môi
trường hiện nay) tại số 120 đường Trần Phú, Phường 5, TP. Vũng Tàu, Tỉnh Bà Rịa –
Vũng Tàu. Sau hơn 20 năm xây dựng và phát triển, Khoa An toàn – Môi trường (Khoa
ATMT) với đội ngũ giáo viên giàu kinh nghiệm, năng lực chuyên môn vững vàng, bên
cạnh việc được đầu tư trang bị cơ sở vật chất khang trang và đồng bộ, hình thức đào
tạo dịch vụ chuyên nghiệp, đã đáp ứng phần lớn nhu cầu đào tạo an toàn của ngành
Dầu khí Việt Nam.
Trong hệ thống đào tạo ở Việt Nam, công tác dịch vụ đào tạo về an toàn trong
hoạt động Dầu khí được xem là một lĩnh vực đặc thù không giống các loại hình đào
tạo khác. Công tác đào tạo an toàn theo hình thức dịch vụ được các doanh nghiệp / đơn
vị trong ngành rất chú trọng, thường xuyên đánh giá và đặt ra các yêu cầu nghiêm ngặt
về cơ sở vật chất, trình độ và năng lực của đội ngũ giáo viên, tài liệu, thiết bị và
phương pháp huấn luyện. Do đó, việc đánh giá đúng hiệu quả làm việc của người lao
động thực hiện dịch vụ đào tạo an toàn ở Trường Cao đẳng nghề (CĐN) Dầu khí là
thực sự cần thiết, không chỉ giúp cho Nhà trường nhận ra các thiếu sót trong công tác
đánh giá người lao động mà còn thể hiện cho khách hàng thấy rằng Nhà trường thực
sự quan tâm và mong muốn tìm ra phương thức tối ưu nhằm nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực thực hiện dịch vụ đào tạo an toàn, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của
các doanh nghiệp / đơn vị trong ngành. Có như vậy thì Nhà trường mới có thể đứng
vững trong môi trường cạnh tranh và ngày càng phát triển trong tương lai.
Xem đào tạo an toàn là một hình thức dịch vụ nên học viên sử dụng dịch vụ đào
tạo cũng được xem là khách hàng, do đó những nghiên cứu hướng tới việc nâng cao
giá trị cảm nhận của khách hàng hay hướng tới mục tiêu hoàn thiện tối đa dịch vụ vì
Lê Hữu Tình
Khóa 2014 - 2016
1
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
khách hàng là thực sự cần thiết và hợp lý. Nhất là trong bối cảnh cạnh tranh đào tạo
trong nền kinh tế thị trường ngày càng khốc liệt này.
Hiện nay, công tác đánh giá người lao động tại Trường CĐN Dầu khí nói chung
và Khoa ATMT nói riêng vẫn còn mang nặng tính hình thức, chưa đánh giá đúng hiệu
quả công việc của người lao động.
Xuất phát từ thực tế trên và điều kiện nghiên cứu của bản thân, tác giả chọn đề
tài “Xây dựng hệ thống chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) cho công tác đánh giá người
lao động tại Khoa ATMT, Trường CĐN Dầu khí” làm luận văn thạc sĩ với mong muốn
góp phần vào việc nâng cao hiệu quả công tác đánh giá người lao động tại Khoa
ATMT, Trường CĐN Dầu khí, nơi tác giả đang công tác.
2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài này là: Xây dụng hệ thống KPI cho công tác
đánh giá người lao động tại Khoa ATMT, Trường CĐN Dầu khí áp dụng cho giai đoạn
2016 – 2018.
Nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài này là:
Nghiên cứu cơ sở lý thuyết về công tác đánh giá người lao động dựa vào hệ
thống KPI;
- Phân tích thực trạng công tác đánh giá người lao động tại Khoa ATMT, Trường
CĐN Dầu khí hiện nay;
- Xây dựng hệ thống KPI phù hợp với tình hình thực tế hiện nay tại Khoa ATMT
nhằm đảm bảo đánh giá đúng mức độ hoàn thành công việc của người lao động
tại Khoa, nhằm đảm bảo chế độ lương và đãi ngộ hợp lý.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
-
Đối tượng nghiên cứu của đề tài này là: Công tác đánh giá người lao động tại
Trường CĐN Dầu khí.
Phạm vi nghiên cứu của đề tài này là:
Về không gian: Khoa ATMT, Trường Cao đẳng nghề Dầu khí (xây dựng hệ
thống mẫu đại diện).
- Về thời gian: Từ năm 2013 đến năm 2016.
4. Phương pháp nghiên cứu
-
Luận văn này đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:
-
Phương pháp tra cứu tài liệu: Tác giả sử dụng dữ liệu được thu thập thông qua
các báo cáo hàng năm của Khoa ATMT và nghiên cứu tài liệu về quy trình
đánh giá người lao động đang áp dụng tại Khoa. Tác giả cũng sử dụng hệ thống
lý thuyết về đánh giá người lao động dựa vào hệ thống chỉ số đo lường hiệu
suất.
Lê Hữu Tình
Khóa 2014 - 2016
2
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Phương pháp phân tích: Tác giả thực hiện nghiên cứu phân tích những dữ liệu
thu thập được về quy trình đánh giá người lao động hiện đang áp dụng tại Khoa
ATMT.
- Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Tác giả sử dụng phương pháp điều tra
bằng phiếu câu hỏi đối với người lao động. Phiếu điều tra gồm 11 câu hỏi dưới
dạng trắc nghiệm với các phương án trả lời khác nhau. Mục đích của phiếu điều
tra là thu thập thông tin về công tác đánh giá người lao động hiện nay Khoa
đang áp dụng và đề xuất phương pháp đánh giá dựa vào hệ thống chỉ số đo
lường hiệu suất. Phiếu điều tra hợp lệ được thu lại và tổng hợp thông tin, kết
quả. Các bước thực hiện bao gồm:
o Bước 1: Lập phiếu điều tra;
o Bước 2: Phát phiếu thu thập thông tin, kết quả (21 phiếu hợp lệ);
o Bước 3: Tổng hợp và xử lý thông tin, kết quả bằng phần mềm Microsoft
Excel.
5. Kết cấu của luận văn
-
Ngoài lời cam đoan, phần mở đầu, phần kết luận, danh mục tài liệu tham khảo,
phụ lục, luận văn này được kết cấu theo 3 chương:
Chương 1. Cơ sở lý luận về công tác đánh giá người lao động và phương pháp
đánh giá theo chỉ số đo lường hiệu suất (KPI).
Chương 2. Thực trạng công tác đánh giá người lao động tại Khoa ATMT,
Trường CĐN Dầu khí.
Chương 3. Xây dựng hệ thống KPI cho công tác đánh giá người lao động tại
Khoa ATMT, Trường CĐN Dầu khí giai đoạn 2016 – 2018.
Lê Hữu Tình
Khóa 2014 - 2016
3
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ NGƯỜI LAO
ĐỘNG VÀ PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THEO CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG
HIỆU SUẤT
1.1. Khái quát về công tác đánh giá người lao động
1.1.1. Khái niệm đánh giá người lao động
Hiện nay có rất nhiều khái niệm về đánh giá, cụ thể có thể kể đến:
-
-
-
Theo Tổ chức tiêu chuẩn quốc tế (ISO) thì đánh giá là quá trình có hệ thống,
độc lập và được lập thành văn bản để nhận được bằng chứng đánh giá và xem
xét đánh giá đối tượng một cách khách quan để xác định mức độ thực hiện các
chuẩn mực đánh giá (ISO 9001:2002). Còn đánh giá người lao động (hay gọi là
đánh giá hiệu quả làm việc của người lao động) là “quy trình đã được chuẩn
hóa để thu thập thông tin từ các cấp quản lý về hành động và ứng xử trong
chuyên môn nghiệp vụ của toàn bộ nhân sự”.
Đánh giá người lao động (đánh giá thực hiện công việc của người lao động) là
sự đánh giá một cách có hệ thống và trong đó cách thức thực hiện công việc ở
những người lao động được đem đi so sánh với các tiêu chuẩn đã được doanh
nghiệp xây dựng trước đó. Sau đó sẽ được mọi người thảo luận để cho biết kết
quả đánh giá năng lực của từng người lao động trong tổ chức.
Đánh giá hiệu quả làm việc của người lao động còn được hiểu là một hệ thống
chính thức xét duyệt sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ.
Tóm lại, đánh giá người lao động là quá trình xem xét nhằm đánh giá một cách
có hệ thống hiệu quả công việc và năng lực của người lao động, bao gồm kết quả công
việc, phương pháp làm việc, những phẩm chất, kiến thức và kỹ năng thực hiện công
việc.
1.1.2. Mục đích đánh giá người lao động
Việc đánh giá người lao động, hay cụ thể hơn là đánh giá kết quả và hiệu quả
công việc của người lao động cho phép cung cấp các thông tin phản hồi, cụ thể:
-
Điều chỉnh, sửa chữa những sai sót và những hạn chế trong quá trình thực hiện
công việc của người lao động.
Thiết lập các chuẩn mực đạo đức làm việc của người lao động.
Nâng cao tinh thần trách nhiệm cho người lao động trong quá trình thực hiện
công việc.
Tạo động lực cho người lao động thông qua các quyết định nhân sự khen
thưởng, đề bạt kịp thời.
Kết quả đánh giá là cơ sở để doanh nghiệp xây dựng kế hoạch đào tạo và nâng
cao hiệu quả thực hiện công việc.
Đánh giá đúng đắn tiềm năng của người lao động nhằm phát triển tốt nhất nghề
nghiệp của người lao động trong doanh nghiệp.
Lê Hữu Tình
Khóa 2014 - 2016
4
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
-
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Phát triển, tăng cường sự hiểu biết về doanh nghiệp của người lao động.
Tăng cường quan hệ, trao đổi thông tin đa chiều giữa cấp trên và cấp dưới hay
giữa các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp.
Làm cơ sở cho việc trả lương, khen thưởng, đề bạt người lao động trong quá
trình làm việc tại doanh nghiệp.
Tăng cường hiệu quả của hoạch định nguồn nhân lực và tuyển chọn người lao
động.
Cung cấp thông tin cho việc giải quyết, xử lý các vấn đề liên quan tới nhân sự
như khen thưởng, kỷ luật, buộc thôi việc …
Tóm lại: Đánh giá người lao động nhằm vào 3 nhóm mục tiêu sau đây:
a. Mục tiêu hành chính:
Kết quả của việc đánh giá người lao động được sử dụng để ra các quyết định
nhân sự liên quan đến người lao động như: tăng lương, đề bạt, sa thải, hoặc tạo cơ hội
đào tạo và phát triển. Vì mục tiêu hành chính, các nhà quản lý phải sử dụng một hệ
thống đánh giá hiệu quả đạt được việc xếp hạng có tác dụng phân biệt được các người
lao động.
b. Mục tiêu phát triển:
Việc xếp hạng hiệu quả được dùng để cung cấp các thông tin ngược cho người
lao động về hiệu quả công việc của họ. Việc cung cấp thông tin ngược này nhằm củng
cố các hành vi lao động trong mong muốn của người lao động, hướng dẫn và khuyến
khích việc cải thiện thái độ và tác phong làm việc.
c. Mục tiêu điều hành:
Phân loại hiệu quả được dùng để điều hành chất lượng của lực lượng lao động
chung và đánh giá hiệu quả của các hoạt động quản lý nguồn nhân lực như: tuyển chọn
người lao động, huấn luyện, phát triển, trả lương theo hiệu quả.
1.1.3. Đối tượng và thời điểm đánh giá người lao động
-
Đối tượng đánh giá người lao động: Mọi tổ chức, doanh nghiệp có nhu cầu xác
định hiệu quả công việc của người lao động.
Phạm vi đánh giá người lao động: Kết quả công việc, phương pháp làm việc,
những phẩm chất, kiến thức và kỹ năng thực hiện công việc.
Thời điểm đánh giá người lao động: Hàng năm hoặc định kỳ (quý, tháng, v.v…)
tùy thuộc vào kế hoạch đánh giá của doanh nghiệp.
1.1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả đánh giá người lao động
a. Văn hóa doanh nghiệp:
Mỗi một doanh nghiệp có một đặc trưng riêng phù hợp với môi trường làm việc
và lĩnh vực sản xuất, do vậy sẽ có các hình thức đánh giá khác nhau, việc đánh giá tùy
thuộc vào từng doanh nghiệp. Trong những doanh nghiệp có hệ thống đánh giá chính
Lê Hữu Tình
Khóa 2014 - 2016
5
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
thức thông qua các văn bản, quy định, tình hình hoàn thành nhiệm vụ lao động của
người lao động được đánh giá trong những khoảng thời gian nhất định, theo chu kỳ
hàng tuần, hàng tháng, hàng quý hay hàng năm. Người đánh giá sẽ lựa chọn các
phương pháp đánh giá đã được thiết kế một cách phù hợp với các mục đích của việc
đánh giá. Nếu doanh nghiệp có số lao động ít thì việc đánh gái có thể thông qua đánh
giá hàng ngày của người quản lý đối với cấp dưới, sự góp ý lẫn nhau giữa các đồng
nghiệp. Dù là chính thức hay không chính thức thì doanh nghiệp nào cũng đã có hình
thức đánh giá phù hợp với điều kiện của mình.
b. Trình độ của người đánh giá:
Công tác đánh giá người lao động phụ thuộc rất nhiều vào ý kiến chủ quan và
trình độ của người đánh giá. Chính vì vậy, người đánh giá càng có kinh nghiệm và
trình độ chuyên môn vững vàng bao nhiêu thì càng giảm khả năng mắc phải những lỗi
trong đánh giá bấy nhiêu. Do vậy, kết quả đánh giá mới rõ ràng, chính xác.
c. Nhận thức, thái độ của cán bộ quản lý và người lao động đối với công tác đánh giá:
Định hướng của mỗi người trong từng hành động là vô cùng quan trọng, nhất là
đối với một tổ chức. Nó giúp họ đi đúng hướng, đạt được mục tiêu của mình tốt nhất
và tốn ít thời gian, tiền bạc nhất. Cán bộ quản lý và nười lao động có nhận thức đúng
đắn về tầm quan trọng của công tác đánh giá sẽ giúp tổ chức phát tiển và người lao
động hoàn thiện mình hơn. Nếu như tại doanh nghiệp, vấn đề đánh giá người lao động
thật sự được quan tâm và chú trọng thì các kết quả đánh giá sẽ rõ ràng, chi tiết, mang
tính phân loại cao, dễ dàng phát huy được các tác dụng giúp người lao động và nhà
quản lý đạt được mục đích của mình.
d. Việc sử dụng các kết quả đánh giá vào các hoạt động nhân sự khác:
Công tác đánh giá người lao động thực sự phát huy tác dụng khi kết quả đánh
giá được sử dụng cho các hoạt động quản trị nhân sự khác như: tuyển dụng, đào tạo,
phát triển, bố trí nhân sự, kế hoạch hóa nguồn nhân lực, phân tích công việc… Kết quả
đánh giá người lao động thật sự có ích với người lao động khi kết quả đánh giá tác
động tới lợi ích của họ như tiền lương, tiền thưởng, cơ hội thăng tiến hay các vấn đề
khác như kỷ luật lao đông… Với mỗi hoạt động quản trị nguồn nhân lực luôn có tác
dụng đi kèm với nó, đặc biệt với hoạt động đánh giá người lao động. Nó có ý nghĩa
không chỉ cho tổ chức, cán bộ quản lý mà còn có tác động rất lớn đối với người lao
động, giúp cả hệ thống cùng phát triển.
Hiện nay có rất ít doanh nghiệp có thể hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ phát triển
những mục đích và mục tiêu có ý nghĩa cho từng người lao động. Trong thực tế, quy
trình đánh giá hiệu quả thường niên vẫn còn vô số vấn đề đối với cả nhà quản lý và
người lao động. Các doanh nghiệp sẽ phải bỏ ra công sức đáng kể để tiến hành một
quy trình đánh giá chính thức, ban hành các biên bản ghi nhớ, các biểu mẫu chứa
những thông tin về các khả năng và hành vi mà họ mong muốn được thấy, đào tạo các
người lao động phát triển một kế hoạch hiệu quả. Tuy nhiên, sau bước khởi đầu đầy
Lê Hữu Tình
Khóa 2014 - 2016
6
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
hứng khởi này, rất ít hoạt động diễn ra tiếp theo. Nếu xem xét một cách thật nghiêm
túc quy trình đánh giá ở hầu hết các doanh nghiệp thì chúng ta sẽ hiểu được tại sao
tình trạng đáng buồn này lại tồn tại. Đa số các bảng xếp hạng thành tích thường mang
tính chủ quan và chỉ dựa trên tầm nhìn hạn chế của một nhà quản lý về hiệu quả làm
việc của cấp dưới. Điều này không có tác dụng tạo ra lòng tin đối với người lao động
mà còn khiến họ nghi ngờ về quy trình đánh giá. Trong suốt một giai đoạn làm việc,
người lao động nhận được rất ít phản hồi từ phía người quản lý, nếu có thì chúng cũng
thường liên quan đến các kết quả chứ không phải là hành động. Nhưng thiếu sót lớn
nhất là thiếu sự nhất quán giữa các mục tiêu của người lao động với doanh nghiệp.
Nngười lao động có rất ít hoặc không hề có ý niệm gì về ảnh hưởng tích cực mà sự
thành công của họ tạo ra đối với kết quả chung của doanh nghiệp.
Khái niệm và ứng dụng về việc đánh giá hiệu quả làm việc của người lao động
là không hề mới, nhưng vẫn tồn tại rất nhiều doanh nghiệp phải hứng chịu những hậu
quả cay đắng từ việc đánh giá sai. Kết quả đánh giá thiếu chính xác này thường bắt
nguông từ các nguyên nhân chính sau:
-
Mục tiêu công việc quá chung chung.
Tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng.
Đánh giá theo cảm tính: thái quá, định kiến, thiên kiến, trung bình chủ nghĩa.
Đánh giá viên không được đào tạo tốt.
Công tác tổ chức đánh giá yếu kém.
1.1.5. Ý nghĩa của việc đánh giá người lao động
a. Ý nghĩa đối với doanh nghiệp:
Doanh nghiệp thường phải bỏ ra rất nhiều chi phí, nhân lực và thời gian để tạo
ra hệ thống đánh giá và để tiến hành đánh giá hiệu quả làm việc của người lao động,
thay vì họ có thể tập trung cho công việc kinh doanh chính. Như vậy, việc đánh giá
phải đem lại những lợi ích to lớn, đó là:
-
Có điều kiện thảo luận với người lao động về hiệu quả làm việc của họ.
Nhắc nhở mình không quên khen ngợi người lao động khi họ hoàn thành tốt
công việc.
Có cái nhìn bao quát về hiệu quả làm việc của người lao động và trên cơ sở đó
xác định nhu cầu đào tạo của họ.
Thảo luận, thống nhất về mục tiêu của người lao động, nhờ đó họ có định
hướng mục tiêu tốt hơn.
Có cơ hội tự đánh giá và cải tiến hiệu quả quản lý của chính mình, thông qua sự
phản hồi của người lao động.
Hiểu rõ năng lực và kỹ năng của người lao động, nhờ đó phân công và ủy thác
công việc hiệu quả hơn.
Có thể hỗ trợ người lao động kịp thời khi họ gặp khó khăn.
Lê Hữu Tình
Khóa 2014 - 2016
7
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
b. Ý nghĩa đối với người lao động:
Người lao động thường rất ghét ý niệm về việc bị người khác (cấp trên) đánh
giá, khiển trách, trừ lương. Nếu việc đánh giá cứ diễn ra mà không đem lại ý nghĩa gì
đối với người lao động thì ý niệm đó càng bị đè nặng trong tâm trí, và chẳng mấy
chốc, doanh nghiệp sẽ mất đi những người lao động giỏi. Như vậy, lợi ích mà người
lao động nhận được phải lớn hơn ý niệm đó của họ, và cụ thể hơn phải giúp được họ
phát triển thông qua các lợi ích sau:
-
Người lao động có động lực làm việc tốt vì được người quản lý cổ vũ, khích lệ.
Người lao động biết rõ mục tiêu công việc và kế hoạch đạt mục tiêu.
Người lao động biết hiệu quả làm việc của chính mình, xác định những điểm
cần cải tiến.
Người lao động nhận được sự hỗ trợ kịp thời của người quản lý khi gặp khó
khăn.
Người lao động được đề đạt ý kiến để cải thiện điều kiện làm việc.
Người lao động có định hướng phát triển nghề nghiệp rõ ràng nhờ những phản
hồi của người quản lý.
Người lao động được đào tạo một cách hợp lý.
Người lao động có dịp để gây ấn tượng với người quản lý khi trình bày ý kiến
về các vấn đề liên quan đến công việc.
1.2. Các phương pháp đánh giá người lao động
1.2.1. Phương pháp bảng điểm
Đây là phương pháp đơn giản nhất để đánh giá tình hình thực hiện công việc
của người lao động. Theo phương pháp này, trong bảng sẽ liệt kê những yêu cầu chủ
yếu đối với người lao động khi thực hiện công việc như: số lượng, chất lượng công
việc, tác phong, tính sáng tạo, ý thức trách nhiệm… Mỗi người lao động sẽ được đánh
giá theo yêu cầu, sau đó tổng hợp lại và có kết quả chung về tình hình thực hiện công
việc của người lao động đó. Phương pháp đánh giá này chúng ta cũng được thấy khi
đánh giá các đề tài khoa học ở Việt Nam. Mặc dù phương pháp này là đánh giá tuyệt
đối song các mức độ khi đánh giá lại mang tính ước lượng, bởi các mức độ hay tiêu
chí đôi khi không được lượng hóa. Phương pháp đánh giá này có thể được thực hiện cụ
thể hơn bằng phương pháp cho điểm cho từng yếu tố rồi tổng hợp lại.
1.2.2. Phương pháp xếp hạng luân phiên
Phương pháp này đưa ra một số tiêu chí chính và liệt kê danh sách những người
cần được đánh giá, sau đó lần lượt sắp xếp họ từ những người giỏi nhất đến người kém
nhất (có thể ngược lại) theo từng tiêu chí và cuối cùng cũng sẽ tổng hợp lại để biết
được ai là người xuất sắc hơn. Phương pháp này có thể sử dụng nhiều người để tham
gia đánh giá. Phương pháp này đơn giản, song ít chính xác vì mức độ đánh giá có tính
chất ước lượng. Phương pháp xếp hạng luân phiên là phương pháp đánh giá tương đối.
Lê Hữu Tình
Khóa 2014 - 2016
8
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
1.2.3. Phương pháp so sánh từng cặp
Trong phương pháp này, người ta đưa ra nhiều người để so sánh theo từng cặp
và cho điểm theo nguyên tắc sau đây:
- Nếu ngang nhau thì cho 1 điểm.
- Nếu tốt hơn thì được 2 điểm.
- Nếu kém hơn thì nhận điểm 0.
Những người nào được nhiều điểm nhất sẽ được coi là có hiệu quả nhất.
Phương pháp so sánh từng cặp được coi là có giá trị hơn các phương pháp ở
trên. Nhưng rất khó thực hiện khi có từ 10 - 15 người lao động, vì lúc đó số cặp so
sánh quá nhiều làm cho việc so sánh trở nên khó khăn. Ngoài ra, phương pháp này chỉ
cho phép so sánh những người lao động thuộc cùng nhóm công việc. Việc sắp xếp
cũng rất nhạy cảm với các sai lầm trong đánh giá, chủ yếu là do chỉ tiêu về hiệu quả
công việc ít khi được xác định rõ ràng. Đôi khi, chúng ta buộc phải phân biệt những
người lao động khi mà hiệu quả công việc của họ khá giống nhau.
1.2.4. Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng
Phương pháp này đòi hỏi người quản lý phải ghi lại theo cách mô tả những sai
lầm, trục trặc lớn hay những kết quả rất tồi trong việc thực hiện công việc của người
lao động. Nghĩa là những người lao động thực hiện công việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ
được đánh giá riêng. Phương pháp này giúp các nhà quản lý chú ý đến những sai sót
lớn của người lao động để nhắc nhở động viên tạo điều kiện giúp đỡ người lao động
tránh bớt những sai lầm trong quá trình thực hiện công việc.
1.2.5. Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi
Phương pháp này được thực hiện trên cơ sở quan sát hành vi thực hiên công
việc của người lao động. Người đánh giá sẽ sử dụng tờ kiểm tra hành vi và cho điểm
kiểm tra mọi hành động của người lao động mà họ quan sát được. Tờ kiểm tra hành vi
có thể bao gồm cả các hành vi tốt và xấu. Hành vi tốt được cho điểm tốt, hành vi xấu
được cho điểm xấu. Điểm đánh giá hiệu quả của một người lao động bằng tổng số
điểm của các hành vi đã được kiểm tra. Phương pháp này thấy rõ được các hành vi của
người lao động và giảm những sai lầm có liên quan tới việc đánh giá của người cho
điểm (nhưng không giảm được sai lầm do quan sát). Tuy nhiên phương pháp này đòi
hỏi phải xây dựng những thang điểm thường tốn kém cả về thời gian lẫn tiền bạc, đôi
khi công việc ghi chép bị bỏ qua và người lao động không thoải mái khi biết rằng
người quản lý ghi chép lại những hành vi yếu kém của mình.
1.2.6. Phương pháp quản trị bằng mục tiêu
Phương pháp này tạo ra một sự cởi mở trong đánh giá và hướng tới sự tự giác
nhiều hơn cho người lao động. Trình tự thực hiện phương pháp quản trị bằng mục tiêu
như sau:
Lê Hữu Tình
Khóa 2014 - 2016
9
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
- Bước 1. Người lao động gặp gỡ riêng với cấp quản lý của mình để cùng thảo
luận và đưa ra các mục tiêu lớn nhỏ. Các mục tiêu phải được mô tả rõ ràng bằng các
con số cụ thể với thời gian hoàn thành.
- Bước 2. Nhà quản lý cùng với người lao động phát triển kế hoạch hành động
để các người lao động theo đó mà theo đuổi các mục tiêu của mình. Các mục tiêu và
kế hoạch hành động này cung cấp những chỉ dẫn mà qua đó các người lao động có thể
đánh giá hiệu quả của mình.
- Bước 3. Nhà quản lý phải định kỳ gặp gỡ người lao động của mình để đánh
giá tiến độ của họ trong việc theo đuổi mục tiêu.
Một lợi thế của phương pháp quản trị bằng mục tiêu là các nhà quản lý có thể
thấy việc mô tả hiệu quả của người lao động tiện lợi hơn việc đánh giá họ. Phương
pháp quản trị bằng mục tiêu thực chất là một chương trình tự đánh giá của người lao
động. Trong bất kỳ tình huống nào, nghiên cứu cũng chỉ ra rằng quản trị bằng mục tiêu
thường có hiệu quả tốt đối với năng suất lao động và thỏa mãn nghề nghiệp của người
lao động. Tuy nhiên, các nhà quản lý thường thiếu kinh nghiệm giao tiếp cần thiết để
thực hiện việc kiểm tra kết quả bằng phương pháp quản trị bằng mục tiêu và có thể
không tạo ra sự khuyến khích. Ngoài ra, việc coi vai trò của người quản lý như một
người giúp đỡ có thể mâu thuẫn với cung cách hàng ngày của người quản lý.
1.2.7. Phương pháp đánh giá bằng định lượng
Ở phương pháp này người ta cố gắng định lượng các tiêu thức để đánh giá và có
sự phân biệt mức độ quan trọng cho các tiêu thức. Trình tự thực hiện phương pháp
đánh giá bằng định lượng như sau:
- Bước 1: Trước hết cần phải xác định được những nhóm yêu cầu chủ yếu đối
với năng lực thực hiện công việc của người lao động trong từng loại công việc.
- Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhóm yêu cầu, đơn giản nhất là ta
sử dụng nhiều chuyên gia cho điểm rồi lấy điểm trung bình.
- Bước 3: Phân loại mức độ thỏa mãn các yêu cầu với năng lực thực hiện công
việc thực hiện của người lao động.
Mỗi nhóm yêu cầu được chia làm 5 mức độ: xuất sắc, khá, trung bình, yếu,
kém. Mức độ kém thể hiện người lao động hoàn toàn không đáp ứng được yêu cầu
thực hiện công việc, có thể cho nghỉ việc, xứng đáng 1 - 2 điểm. Mức độ xuất sắc thể
hiện người lao động hoàn toàn đáp ứng yêu cầu cao nhất về mặt đó và xứng đáng cho
điểm 9 - 10. Ở mỗi mức độ nên có các minh họa cụ thể cho người lao động hiểu được
thế nào là xuất sắc, khá, trung bình, yếu, kém.
- Bước 4: Đánh giá tổng hợp về hiệu quả thực hiện công việc của người lao
động.
Một người lao động có thể đáp ứng xuất sắc yêu cầu này, khá ở yêu cầu khác.
Kết quả phân loại cuối cùng về hiệu quả thực hiện công việc của người lao động dựa
Lê Hữu Tình
Khóa 2014 - 2016
10
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
theo nguyên tắc: nếu người lao động bị đánh giá kém ở bất cứ yêu cầu nào thì người
lao động đó sẽ bị đánh giá chung là kém và có thể bị cho thôi việc.
1.2.8. Phương pháp phân phối bắt buộc
Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải phân loại các người lao động
trong nhóm thành các loại khác nhau theo những tỷ lệ nhất định. Chẳng hạn:
10% số người lao động phải được đánh giá là “Xuất sắc”
20% số người lao động phải được đánh giá là “Tốt”
30% số người lao động phải được đánh giá là “Khá”
20% số người lao động phải được đánh giá là “Trung bình”
20% số người lao động phải được đánh giá là “Kém”
Phương pháp này hạn chế việc mắc lỗi xu hướng trung bình hay quá dễ dãi, quá
nghiêm khắc, tuy nhiên hơi bị cứng nhắc.
1.2.9. Phương pháp cho điểm
Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải phân phối một tổng số điểm cho
các người lao động trong bộ phận, chẳng hạn:
Người lao động
Điểm
A
20
B
26
C
24
D
27
E
23
Tổng
100
Phương pháp này cho thấy sự khác nhau tương đối giữa các người lao động
nhưng dễ bị ảnh hưởng bởi lỗi thành kiến, thiên vị và sự kiện gần nhất.
1.2.10. Phương pháp bản tường thuật
Phương pháp này người đánh giá sẽ viết một văn bản (bản tường thuật) về tình
hình thực hiện công việc của người lao động, về các điểm mạnh, điểm yếu, các tiềm
năng của họ cũng như các gợi ý về các biện pháp hoàn thiện sự thực hiện công việc
của người lao động. Phương pháp này nếu được thực hiện tốt sẽ cung cấp các thông tin
phản hồi rất chi tiết và hữu ích cho người lao động. Tuy nhiên khó có thể sử dụng các
thông tin tường thuật vào việc ra các quyết định nhân sự.
Như vậy, có rất nhiều phương pháp khác nhau để đánh giá người lao động.
Thực tế, mỗi phương pháp đánh giá đều có những ưu và nhược điểm khác nhau. Tổng
hợp lại các phương pháp trên so với phương pháp đánh giá người lao động theo KPI
có một số ưu và nhược điểm như bảng sau:
Lê Hữu Tình
Khóa 2014 - 2016
11
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Bảng 1.1: So sánh các phương pháp đánh giá người lao động
Stt
Phương pháp đánh
giá
Ưu Điểm
Nhược điểm
1.
Phương pháp bảng
điểm
Đơn giản, dễ thực
hiện
Các tiêu chí mang định tính nhiều
hơn
2.
Phương pháp xếp
hạng luân phiên
Đơn giản, dễ thực
hiện
Độ chính xác không cao
3.
Phương pháp so sánh
từng cặp
Độ chính xác tương
đối cao
Chỉ so sánh được với số lượng nhỏ
hơn 10 người và những người lao
động cùng nhóm công việc
4.
Đơn giản, dễ thực
Phương pháp ghi
chép các sự kiện quan hiện
trọng
Chỉ có tác dụng hỗ trợ, nhắc nhở các
người lao động giảm sai lầm trong
quá trình thực hiện công việc
5.
Thấy rõ được các hành
Phương pháp đánh
giá bằng thang đo dựa vi của người lao động
và giảm những sai lầm
trên hành vi
Xây dựng những thang điểm
thường tốn kém cả về thời gian lẫn
tiền bạc và người được ghi chép
cảm thấy không thoải mái
6.
Phương pháp quản trị
bằng mục tiêu
Hiệu quả tốt đối với
năng suất lao động và
thỏa mãn nghề nghiệp
của người lao động
Các nhà quản lý thường thiếu kinh
nghiệm giao tiếp cần thiết để thực
hiện việc kiểm tra kết quả bằng
phương pháp quản trị bằng mục tiêu.
Ngoài ra, việc coi vai trò của người
quản lý như một người giúp đỡ có thể
mâu thuẫn với cung cách hàng ngày
của người quản lý
7.
Phương pháp đánh
giá bằng định lượng
Các tiêu chí được
đánh giá định lượng
và phân biệt mức độ
quan trọng
Nếu một tiêu chí bị đánh giá kém
thı̀ sẽ bị đánh giá chung là kém
8.
Phương pháp phân
phối bắt buộc
Phương pháp này hạn
chế việc mắc lỗi xu
hướng trung bình hay
quá dễ dãi, quá nghiêm
khắc
Cứng nhắc, không linh động
9.
Phương pháp cho
điểm
Cho thấy sự khác
nhau tương đối giữa
các người lao động
Dễ bị ảnh hưởng bởi lỗi thành
kiến, thiên vị và sự kiện gần nhất
10.
Phương pháp bản
tường thuật
Cung cấp các thông
tin phản hồi rất chi
tiết và hữu ích cho
người lao động
Khó có thể sử dụng các thông tin
tường thuật vào việc ra các quyết
định nhân sự
có liên quan tới việc
đánh giá của người cho
điểm
Lê Hữu Tình
Khóa 2014 - 2016
12
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
1.3. Phương pháp đánh giá người lao động theo chỉ số đo lường hiệu suất (KPI)
1.3.1. Thẻ điểm cân bằng
a. Khái niệm thẻ điểm cân bằng (BSC)
Chúng ta có thể mô tả thẻ điểm cân bằng (Balanced scorecard – BSC) như là
những nỗ lực hệ thống đầu tiên nhằm thiết kế một hệ thống đo lường hiệu quả. Hệ
thống này chuyển tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp thành những mục tiêu cụ
thể, phép đo và những chỉ tiêu rõ ràng. Các phép đo được lựa chọn sử dụng cho BSC
là công cụ dành cho người quản lý sử dụng để truyền đạt tới người lao động và các bên
liên quan những định hướng về kết quả và hiệu quả hoạt động mà qua đó doanh nghiệp
sẽ đạt được những mục tiêu chiến lược của mình. Tuy nhiên, một khái niệm đơn giản
như vậy không nói lên hết mọi điều về BSC, về cơ bản công cụ này có 3 chức năng là:
-
-
Công cụ giao tiếp: Những năm gần đây có rất nhiều tài liệu viết về chiến lược
quản lý tri thức trong doanh nghiệp. Nét đặc trung phổ biến của tất cả những hệ
thống này là muốn kiến thức tiềm ẩn bên trong của người lao động phải được
bộ lộ ra, sẵn sàng trao đổi và chia sẻ. Chúng ta sống trong một kho kiến thức
của người lao động. Họ, không giống doanh nghiệp là dựa vào tài sản hữu hình
của doanh nghiệp, mà họ dựa vào phương tiện sản xuất đó là tri thức. Ngày nay
thách thức lớn mà doanh nghiệp phải đối mặt đó là hệ thống hóa và kiểm soát
tri thức đó. Peter Drucker đã gọi quản lý tri thức người lao động một cách hiệu
quả là một thách thức lớn nhất trong thế kỷ 21. Chia sẻ kết quả của BSC trong
doanh nghiệp giúp họ có cơ hội thảo luận về những giả định trong chiến lược,
học hỏi và rút kinh nghiệm từ những kết quả không mong muốn, trao đổi về
những thay đổi cần thiết trong tương lai. Hiểu chiến lược của doanh nghiệp có
thể mở ra những khả năng tiềm ẩn, có thể lần đầu tiên được biết doanh nghiệp
đang ở đâu và họ sẽ đóng góp như thế nào. Một doanh nghiệp ở nước ngoài đã
tiến hành khảo sát người lao động trước và sau khi xây dựng BSC, trước khi
thực hiện dưới 50% người lao động nhận thức và hiểu về chiến lược của doanh
nghiệp, và một năm sau khi thực hiện BSC con số này đã tăng lên 87%.
Hệ thống đo lường hiệu suất: Hạn chế của các phép đo hiệu quả tài chính là nó
cho thấy rất rõ những gì đã xảy ra trong quá khứ, nhưng lại không phù hợp với
việc nhấn mạnh vào cách thức tạo giá trị thực của ngày hôm nay của doanh
nghiệp – đó là những tài sản vô hình như kiến thức, mạng lưới các mối quan hệ,
v.v… Chúng ta có thể gọi các phép đo tài chính là những “chỉ số trễ”. Đó là kết
quả của hàng loạt những hành động đã được thực hiện từ trước. BSC bổ sung
cho những “chỉ số trễ” này bằng những định hướng hiệu quả kinh tế trong
tương lai, hay còn gọi là “chỉ số sớm”. Nhưng những phép đo hiệu quả này (bao
gồm cả chỉ số trễ và chỉ số sớm) xuất phát từ chiến lược của doanh nghiệp. Tất
cả các phép đo trong BSC được hiểu như là việc làm rõ chiến lược của doanh
nghiệp. Rất nhiều doanh nghiệp đã cố gắng truyền đạt những khu vực và quán
triệt các chiến lược, nhưng thường không liên kết được các hoạt động của người
Lê Hữu Tình
Khóa 2014 - 2016
13
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
-
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
lao động với định hướng chiến lược của doanh nghiệp. BSC cho phép doanh
nghiệp làm rõ những khu vực và chiến lược của doanh nghiệp bằng cách đưa ra
một khuôn khổ mới. Khuôn khổ này cho thấy toàn bộ câu chuyện về chiến lược
của tổ chức thông qua các mục tiêu và các phép đo đã được chọn. Thay vì tập
trung vào việc kiểm soát các yếu tố tài chính, BSC sử dụng các phép đo như là
ngôn ngữ mới để mô tả các yếu tố chính để đạt được chiến lược. Việc sử dụng
các phép đo như thế nào rất quan trọng đối với việc đạt được chiến lược. Các
mục tiêu đo lường được có ý nghĩa rất quan trọng để biến chiến lược thành hiện
thực.
Hệ thống quản lý chiến lược: Mục đích ban đầu của BSC là cân bằng các chỉ số
tài chính với định hướng giá trị trong tương lai của đơn vị, nhưng ngày càng có
nhiều doanh nghiệp sử dụng công cụ này để gắn kết các hoạt động hàng ngày
với chiến lược của mình. Theo cách này, BSC khắc phục được rất nhiều vấn đề
liên quan đến áp dụng chiến lược hiệu quả nhờ việc vượt qua rào cản về con
người (chiến lược được giải thích rõ ràng, các mục tiêu được thiết lập tới từng
người lao động), rào cản về nguồn lực (BSC giúp hoạch địch nguồn tài chính và
nhân lực hợp lý để đạt được các mục tiêu), rào cản về quản lý (các quyết định
được đưa ra có giá trị thực tiễn hơn nhằm đạt được sự cân bằng về lợi ích).
b. Bản đồ chiến lược theo thẻ điểm cân bằng
Không một ai có thể chối bỏ được một thực tế rằng nếu doanh nghiệp chỉ chú
trọng vào các con số tài chính mà bỏ qua các khía cạnh thành công khác thì doanh
nghiệp đó chắc chắn sẽ thất bại, nhưng vấn đề là làm sao để biết, lựa chọn và quản lý
các khía cạnh khác đó một cách có hiệu quả. Robert Kaplan và David Norton đã đưa
ra khái niệm về bản đồ chiến lược theo BSC để giải quyết vấn đề này. Khái niệm này
có 3 cụm từ cần lưu ý là “Strategic map” (bản đồ chiến lược), “Balanced” và
“Scorecard”. Trong đó, “Strategic map” là một bản đồ theo đúng nghĩa đen, nó mô tả
chiến lược theo cách mà ngay cả những người lao động tuyến dưới cũng có thể hiểu
được rõ ràng. Một cách ứng dụng, bản đồ chiến lược là sự trình bày bằng đồ thị trong
một trang giấy về những điều chúng ta phải làm tốt trong từng khu vực để thực thi một
cách hiệu quả chiến lược của mình. Các bản đồ chiến lược bao gồm các mục tiêu chiến
lược (các tuyên bố ngắn gọn thường được bắt đầu bằng các động từ) có mối quan hệ
nhân – quả với nhau. “Scorecard” ám chỉ các mục tiêu chiến lược được định lượng hóa
và chúng phải được “Balanced” (cân bằng) về các mặt sau:
-
Giữa bốn khu vực: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, phát triển người lao
động.
Giữa mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn.
Giữa những nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình.
Trong các khái niệm vừa nêu trên về bản đồ chiến lược theo BSC có xuất hiện
“bốn khu vực”. Vậy ý nghĩa của chúng là gì?... Mô hình dưới đây sẽ mô tả một cách
tổng kết nhất về bốn khu vực:
Lê Hữu Tình
Khóa 2014 - 2016
14
