Mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc tại ngân hàng phát triển việt nam VDB

BÀI KIỂM TRA HẾT MÔN
Quản trị hành vi tổ chức.
Chủ đề: Mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc tại Ngân hàng phát triển Việt
Nam (VDB).
I. GIỚI THIỆU:
1. Tổng quan về Ngân hàng phát triển Việt Nam.
Ngân hàng Phát triển Việt Nam (Vietnam Development Bank-VDB) được
thành lập trên cơ sở Quỹ Hỗ trợ Phát triển theo quyết định 108/2006/QĐ-TTG của
Thủ tướng Chính phủ ban hành ngày 19/05/2006. Là một đơn vị cho vay chính
sách phi lợi nhuận, với số vốn điều lệ lên tới 10 nghìn tỷ đồng. Cùng với Ngân
hàng Chính sách Xã hội Việt Nam, VDB có mục tiêu đóng góp vào quá trình xoá
đói giảm nghèo thông qua các khoản vay cho các công trình xây dựng thuỷ lợi và
giao thông nông thôn, xây dựng cơ sở hạ tầng cho các làng nghề, xây dựng cơ sở hạ
tầng kinh tế xã hội cho các vùng sâu, vùng xa và hỗ trợ xuất khẩu.
So với hoạt động của Quỹ Hỗ trợ phát triển, Ngân hàng Phát triển hiện nay
sẽ được tăng quyền chủ động, tăng tính trách nhiệm trong đánh giá, thẩm định cho
vay các dự án và có quyền từ chối cho vay đối với những dự án kém hiệu quả.
So với các NHTM khác, Ngân hàng Phát triển có sự khác biệt là tổ chức tài
chính thuộc sở hữu 100% của Chính phủ, không nhận tiền gửi từ dân cư. Do hoạt
động của ngân hàng không vì mục đích lợi nhuận nên được hưởng một số ưu đãi
đặc biệt như không phải dự trữ bắt buộc, không phải tham gia bảo hiểm tiền gửi,
được Chính phủ bảo đảm khả năng thanh toán, được miễn nộp thuế và các khoản
nộp ngân sách nhà nước theo quy định của pháp luật. Tuy nhiên, ngân hàng vẫn
chịu sự điều tiết của Luật các tổ chức tín dụng, do vậy vẫn phải chấp hành các quy
định trong việc thực hiện chính sách tiền tệ, chính sách tín dụng, và quản lý ngoại
hối của Ngân hàng nhà nước. Doanh nghiệp vay vốn của Ngân hàng Phát triển với
lãi suất cho vay sẽ rẻ hơn vay của các NHTM khác. Bởi vì ngân hàng cho vay theo
lãi suất thị trường, theo thông lệ quốc tế là lãi suất trái phiếu Chính phủ kỳ hạn 5
năm cộng thêm một khoản phí nhất định (khoảng 1%/năm). Điều này cho thấy sự
ưu đãi không chỉ được vay rẻ mà thời hạn cho vay dài sẽ giúp cho đối tượng vay

vốn chủ động hơn trong kế hoạch sản xuất. Hơn nữa, việc khấu hao máy móc, nhà
xưởng, v.v. cũng được dài hơn nên khách hàng vay vốn có điều kiện tích lũy để tái
sản xuất và mở rộng đầu tư. Điều kiện cho vay của Ngân hàng Phát triển đơn giản
hơn so với vay từ các NHTM khác như không phải thế chấp, hoặc nếu có thì tỷ lệ
thế chấp ở mức tương đối thấp, bằng 30% giá trị khoản vay.
Ngân hàng Phát triển có chức năng, nhiệm vụ:
- Huy động, tiếp nhận vốn của các tổ chức trong và ngoài nước để thực hiện
tín dụng đầu tư phát triển và tín dụng xuất khẩu của nhà nước theo quy định của
Chính phủ.
- Thực hiện chính sách tín dụng đầu tư phát triển như cho vay đầu tư phát
triển, hỗ trợ sau đầu tư, bảo lãnh tín dụng đầu tư.
- Thực hiện chính sách tín dụng XK như cho vay XK, bảo lãnh tín dụng XK,
bảo lãnh dự thầu và bảo lãnh thực hiện hợp đồng XK.
- Nhận ủy thác quản lý nguồn vốn ODA được Chính phủ cho vay lại; nhận
ủy thác, cấp phát cho vay đầu tư và thu hồi nợ của khách hàng từ các tổ chức trong
và ngoài nước thông qua hợp đồng nhận ủy thác giữa Ngân hàng Phát triển với các
tổ chức ủy thác.
- Cung ứng các dịch vụ thanh toán cho khách hàng và tham gia hệ thống
thanh toán trong nước và quốc tế phục vụ các hoạt động của Ngân hàng Phát triển
theo quy định của pháp luật.
- Bảo lãnh cho các doanh nghiệp vay vốn tại ngân hàng thương mại.
2. Sự cần thiết phải thay đổi phong cách làm việc trong lĩnh vực hành vi tổ
chức tại Ngân hàng Phát triển.
Áp dụng các kiến thức đã được trang bị từ môn học Quản trị Hành vi Tổ
chức, tôi thấy các chủ đề có thể khai thác nhằm giải quyết việc thay đổi phong cách
làm việc trong lĩnh vực hành vi tổ chức tại Ngân hàng Phát triển đó là:
+ Phong cách lãnh đạo.
+ Văn hóa doanh nghiệp.
+ Quyền lực và xung đột.

+ Động viên khuyến khích nhân viên làm việc.
II. PHÂN TÍCH
1. Phong cách lãnh đạo.


Có nhiều phong cách trong lãnh đạo và quản lý, những phong cách này được
hình thành dựa trên hệ thống những giả định và luận thuyết riêng. Mỗi người sẽ lựa
chọn cho mình một phong cách lãnh đạo; quản lý riêng dựa trên kết hợp các yếu tố
bao gồm niềm tin, giá trị và những tiêu chuẩn cá nhân liên quan, ở cấp độ lớn hơn
đó là những yếu tố về văn hóa và các chuẩn mực chung mà trên một hệ thống tổng
thể chung đó, có thể có một phong cách sẽ thích hợp, được ủng hộ nhưng phong
cách khác lại không có điều kiện áp dụng.
Nói đến ngân hàng người ta nghĩ ngay đến việc một bên có nhu cầu vay vốn
và sử dụng dịch vụ tiền tệ và một bên cung cấp nguồn vốn và các dịch vụ tiền tệ.
Trong hoạt động kinh doanh ngày nay không còn chỗ cho sự tồn tại của một ông
tổng giám đốc chỉ biết ngồi chờ đợi khách hàng tới vay vốn mà không cần tính đến
nhu cầu, nguyện vọng của họ và cũng không còn những ông tổng giám đốc chỉ biết
ngồi ra lệnh và chờ đợi cấp dưới tuân thủ, thực hiện. Trong bối cảnh mới, nền kinh
tế nước ta gia nhập WTO đã đặt ra những yêu cầu mới đối với các doanh nghiệp
muốn thành công trong kinh doanh. Bên cạnh việc thay đổi về kỹ thuật, công nghệ,
đào tạo … cần phải có những tư duy mới trong lãnh đạo quản lý. Điều đó có nghĩa
là người lãnh đạo – quản lý phải là những người có cái nhìn thực tế về giá trị của
họ đối với tổ chức mà họ quản lý. Họ phải có phong cách quản lý mới, hợp lý.
Phong cách lãnh đạo hợp lý là phong cách mà ở đó người lãnh đạo vừa đáp ứng
được các nhu cầu khác nhau của người lao động, vừa phát huy được sức mạnh cá
nhân, tập thể người lao động trong hoạt động kinh doanh. Có thể khẳng định rằng,
phong cách lãnh đạo là một yếu tố quan trọng trong những yếu tố làm nên sự thành
công của tổ chức.
Từ góc độ lý luận cũng như thực tiễn tâm lý học, vấn đề quản lý trong đó nổi
bật là phong cách lãnh đạo đã được bàn nhiều, và khái niệm phong cách lãnh đạo

thường được hiểu như sau: Phong cách lãnh đạo là kiểu hoạt động đặc thù của
người lãnh đạo được hình thành trên cơ sở kết hợp chặt chẽ và tác động qua lại biện
chứng giữa yếu tố tâm lý chủ quan của người lãnh đạo (là người thúc đẩy, truyền
cảm hứng cho những người trong tổ chức mình, giúp đỡ họ đạt được những mục
tiêu đã đề ra) với yếu tố môi trường xã hội trong hệ thống quản lý. Phong cách lãnh
đạo phụ thuộc nhiều vµo nghề nghiệp, lĩnh vực cũng như môi trường hoạt động.
Điều quan trọng trong phong cách của người lãnh đạo là phải xây dựng dựa trên
bản chất, sự nhận thức và đạo đức của từng người, phù hợp với những chuẩn mực


của xã hội, tạo động lực tốt cho xã hội. Phong cách lãnh đạo không tự nhiên mà có
mà phải được đào tạo một cách bài bản. Một người lãnh đạo giỏi phải là một người
có phong cách lãnh đạo hợp lý, ở họ vừa đáp ứng được các nhu cầu khác nhau của
người lao động, vừa phát huy được sức mạnh cá nhân cũng như sức mạnh của tập
thể người lao động trong tổ chức mình, để đạt được mục tiêu cao nhất mà tổ chức
đề ra. Có nhiều phong cách lãnh đạo:
- Phong cách lãnh đạo độc đoán là kiểu quản lý mệnh lệnh độc đoán được
đặc trưng bằng việc tập trung mọi quyền lực vào tay một mình người quản lý,
người lãnh đạo. Hä quản lý bằng ý chí của mình, trấn áp ý chí và sáng kiến của mọi
thành viên trong tập thể. Phong cách này xuất hiện khi các nhà lãnh đạo nói với các
nhân viên chính xác những gì họ muốn các nhân viên làm và làm ra sao mà không
kèm theo bất kỳ lời khuyên hay hướng dẫn nào cả.
- Phong cách lãnh đạo dân chủ là kiểu quản lý đặc trưng bằng việc người
quản lý biết phân chia quyền lực quản lý của mình, tranh thủ ý kiến cấp dưới, đưa
họ tham gia vào việc khởi thảo các quyết định. Phong cách này tạo ra những điều
kiện thuận lợi để cho những người cấp dưới được phát huy sáng kiến, tham gia vào
việc lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch, đồng thời tạo ra bầu không khí tâm lý tích
cực trong quá trình quản lý.
- Phong cách lãnh đạo tự do là kiểu quản lý mà nhà lãnh đạo sẽ cho phép các
nhân viên được quyền ra quyết định nhưng nhà lãnh đạo vẫn chịu trách nhiệm đối

với những quyết định được ra. Còn nhà quản lý thì sao, nhà quản lý là người có
nhân viên thuộc cấp, được tổ chức trao quyền và được giao việc cho các nhân viên.
Phương pháp quản lý là phương pháp trao đổi, nhà quản lý giao việc cho nhân viên
thực hiện và nhân viên được trả công cho một khoản ít nhất bằng lương của họ.
2. Văn hóa doanh nghiệp.
Trong hoạt động quản lý ở bất kỳ tổ chức nào cũng đều chịu ảnh hưởng của
văn hoá mà tổ chức đó đang tồn tại. Đối với doanh nghiệp, văn hoá là một trong
những động lực chính thúc đẩy nhân viên tận tâm và gắn bó với doanh nghiệp. Tại
Ngân hàng Phát triển, văn hóa doanh nghiệp được duy trì nuôi dưỡng bằng việc
thắt chặt tình cảm giữa các thành viên trong ngôi nhà chung Ngân hàng Phát triển.
Hầu hết những ai lần đầu tiên đến Ngân hàng Phát triển cũng không khỏi thắc mắc
và nảy sinh ý định khám phá trước một bức tranh đầy màu sắc và hình ảnh do
những cán bộ viên chức nơi đây vẽ lên bằng ước mơ và tâm tư tình cảm của mình.


Từ quy ước giao tiếp qua điện thoại, quy ước giữ gìn công sở khoa học sạch đẹp
gọn gàng, quy ước giao tiếp ứng xử với đồng nghiệp, khách hàng đến tác phong đi
lại trong và ngoài doanh nghiệp cũng như quy ước trong hội họp, trong việc tham
dự tổ chức cưới hỏi… đã tạo thành một nét đẹp văn hóa đối với mỗi thành viên
trong Ngân hàng Phát triển. Hàng năm, Ngân hàng Phát triển lại tổ chức ngày hội
văn hóa của mình vào ngày 19/5 tại 3 khu vực: Bắc – Trung – Nam để các thành
viên về tham dự, cùng ngồi ôn lại những truyền thống văn hóa tốt đẹp.
Có thể nói Ngân hàng Phát triển đã xây dựng được môi trường văn hóa gần
gũi với các thành viên của mình, mọi người đã cảm nhận được đây là môi trường
sống, làm việc và là ngôi nhà thứ hai của mình. Họ luôn mong muốn cống hiến, tận
tâm tận lực để góp phần xây dựng ngôi nhà chung tăng trưởng bền vững, góp phần
thúc đấy nền kinh tế xã hội cho đất nước và nâng cao vị thế, vai trò của Việt Nam
trên trường quốc tế.
Bên cạnh những điểm đã đạt được, việc thực hiện văn hóa tại Ngân hàng
Phát triển còn một số hạn chế như:

- Các phong trào văn hóa ở Ngân hàng Phát triển thường được tập trung vào
những dịp lễ lớn, chưa trở thành phong trào được hoạt động thường xuyên, gắn bó
với hoạt động hàng ngày của từng thành viên;
- Để đáp ứng nhu cầu tăng trưởng và phát triển của mình, đội ngũ cán bộ
công nhân viên chức của Ngân hàng Phát triển đã lên đến hàng nghìn người, trước
khi bước vào ngôi nhà chung mỗi thành viên đều được học tập và phổ biến về quy
ước văn hóa nhưng ở đâu đó vẫn còn có những hành vi chưa văn hóa. Chẳng hạn
như khi Ban tín dụng phải giải trình các nội dung trong tờ trình cấp tín dụng của
mình với Ban Thẩm định, đôi khi vẫn có những lời qua tiếng lại với nhau chỉ vì bảo
vệ quan điểm của các bên.
3. Quyền lực và xung đột:
- Quyền lực: Khi nói đến quyền lực thì ai cũng mong muốn nhưng không
phải ai cũng làm được, quyền lực là khả năng ảnh hưởng đến việc phân phối các
nguồn lực trong tổ chức. Nhưng quyền lực không phải là tất cả, quyền lực chỉ tồn
tại trong các tình huống, các mối quan hệ đồng thời quyết định tính hiệu quả của
mọi hoạt động trong cuộc sống. Bất cứ vấn đề nào cũng có tính hai mặt, quyền lực
cũng vậy. Trong tổ chức, quyền lực có thể được sử dụng theo hai cách nâng cao
quyền lợi tổ chức hoặc nâng cao quyền lợi cá nhân. Quyền lực khi được sử dụng


cẩn trọng, đầy thiện chí nhằm nâng cao lợi ích của tổ chức sẽ là một sức mạnh tích
cực có thể cải thiện hoàn cảnh của tất cả mọi người trong tầm ảnh hưởng. Và nếu bị
sử dụng với chủ đích xấu hoặc lạm dụng quá mức với mục đích nâng cao lợi ích
của cá nhân mà làm phương hại đến tổ chức, thi quyền lực trở thành một sức mạnh
tiêu cực, có thể làm hại đến tổ chức và các cá nhân trong tổ chức.
Bất kỳ một tổ chức hay hệ thống nào cũng có một phạm vi quyền lực nhất
định và thường tập trung vào chỉ một vài cá nhân. Tất cả mọi cuộc đấu tranh giành
quyền lực đều nhằm tìm kiếm phần quyền lực lớn hơn.
Nhà lãnh đạo chính là người có khả năng nhất trong việc nắm giữ và chế ngự
dây cương quyền lực. Nhưng quyền lực thực sự và bền lâu khi được sự đồng lòng

của tất cả mọi người. Các nhà lãnh đạo nắm quyền bởi vì những người khác công
nhận khả năng của họ và muốn họ có được quyền lực đó. Vì vậy nếu cơ hội đến với
bạn, bạn cần chứng minh rằng bạn biết cách sử sụng tối ưu quyền lực của mình.
Khi ấy bạn sẽ thu hút được nhiều cơ hội hơn để mở rộng quyền lực của mình.
- Xung đột: Là một quá trình trong đó một bên nhận thấy rằng các quyền lợi
của mình đang bị xâm phạm hoặc bị làm phương hại bởi một bên khác.
Xung đột (XĐ) là một hiện tượng xã hội phổ biến trong mọi loại hình tổ
chức. Tuy nhiên, trong rất nhiều trường hợp, XĐ không được xử lý, không phải vì
người ta không nhận ra sự tồn tại của chúng mà do người ta không biết xử lý như
thế nào. Chính vì vậy, nhận thức đúng đắn và xử lý XĐ theo hướng có lợi cho tổ
chức là một kỹ năng quan trọng đối với mọi nhà quản lý (NQL) cũng như mỗi cá
nhân nói chung.
Thực tiễn chỉ ra rằng các NQL thành công chính là những người đạt đựơc
mục tiêu hành động thông qua phối hợp - tức là sự kết nối, gắn kết và hỗ trợ trong
tổ chức trên cơ sở cộng tác và lợi ích đa phương. Với các NQL, năng lực nhận diện
và quản lý xung đột (QLXĐ) vừa là một thách thức, một trách nhiệm không thể
tránh và cũng là cơ hội để họ thể hiện tài năng trong việc xây dựng tổ chức thành
một khối thống nhất ý trí hướng tới mục tiêu cuối cùng là hiệu quả và sự phát triển
của tổ chức thông qua khả năng thừa nhận và đề cao sự khác biệt, sáng tạo và dấu
ấn trong khi kiểm soát tốt quá trình phát triển của XĐ, giảm thiểu những đối lập
tiêu cực trong cách tiếp cận và hành vi cụ thể.
Có nhiều trường phái quan niệm về XĐ. Trường phái thứ nhất cho XĐ là
xấu, là tiêu cực, tạo nên stress, bất tín, nghi ngờ, giảm hiệu suất, giảm cam kết và


gắn kết, tăng sự chống đối thay đổi, do đó cần phải tránh. Trường phái thứ hai cũng
cho XĐ là tiêu cực; tuy nhiên, quan niệm rằng không thể tránh được XĐ thông qua
hệ thống các quy tắc, luật lệ mà tính tới việc phát triển các chiến lược, chiến thuật
mang tính năng động, linh hoạt tùy thuộc vào nguyên nhân của cá biệt từng trường
hợp. Trường phái thứ ba gắn với cách tiếp cận tương tác, cho rằng XĐ là tự nhiên,

xuất phát từ sự tương tác giữa các cá nhân hoặc giữa các cá nhân với các yếu tố
trong tổ chức.
Xung đột là tình trạng trong đó mục tiêu, cảm xúc, quan điểm hoặc hành
động của một bên (cá nhân hoặc nhóm) can thiệp hoặc cản trở bên kia (cá nhân
hoặc nhóm), làm cho hoạt động của họ (một hoặc cả hai bên) kém hiệu quả.
XĐ trong nội bộ tổ chức có thể xuất hiện ở các quan hệ khác nhau, bao gồm:
NQL - nhân viên, NQL - NQL khác, nhân viên - nhân viên.
Chúng ta đều biết rằng xung đột tại nơi làm việc cuối cùng có thể dẫn tới
thảm họa, nhưng bạn có biết rằng một xung đột với đồng nghiệp hay với nhà quản
lý cũng có thể đưa lại những kết quả tích cực? Điều này hoàn toàn là thực tế khi
bạn quan tâm tới một vài yếu tố nhất định.
+ Những mục tiêu xung khắc:
Một nguồn phổ biến gây ra xung đột là sự tương khắc về mục tiêu. Sự tương
khắc về mục tiêu xảy ra khi các mục tiêu công việc hoặc mục tiêu cá nhân dường
như gây cản trở đến những mục tiêu của cá nhân hoặc của các phòng ban khác. Ví
dụ: nguồn gây ra xung đột được thể hiện qua công tác giải ngân vốn tín dụng đầu tư
hoặc tín dụng xuất khẩu.
Ban Tín dụng đầu tư chuyển hồ sơ trình cấp tín dụng cho Ban Thẩm định.
Đây cũng là nguồn gây ra xung đột chủ yếu giữa chuyên viên tín dụng và chuyên
viên thẩm định độc lập. Các chuyên viên thẩm định độc lập có nhiệm vụ thẩm định
các hồ sơ trình cấp tín dụng với mục đích chủ yếu tìm kiếm, phát hiện và cảnh báo
rủi ro tiềm ẩn có thể phát sinh. Vì vậy chuyên viên thẩm định độc lập có xu hướng
từ chối khoản vay nhằm đảm bảo an toàn cho chính mình và tổ chức. Trái ngược
với bộ phận thẩm định độc lập, thì bộ phận tín dụng có nhiệm vụ chính là tìm kiếm
khách hàng để cho vay, tạo ra doanh thu, lợi nhuận cho đơn vị. Bộ phận tín dụng có
xu hướng tìm kiếm, phát hiện và chấp nhận rủi ro để cấp tín dụng cho khách hàng.
Ở đây có thể thấy, mỗi bộ phận khác nhau có chức năng và nhiệm vụ khác nhau
nên có nhiều khả năng xung đột với nhau.

+ Những quy tắc thiếu rõ ràng:
Những quy tắc thiếu rõ ràng hoặc việc hoàn toàn không có những quy tắc là
nguồn phát sinh xung đột. Xung đột xảy ra bởi vì sự không rõ ràng làm tăng rủi ro
của việc một bên có ý định cản trở những mục tiêu của bên kia. Sự mập mờ không
rõ ràng đôi khi sử dụng cả những thủ đoạn chính trị đã dẫn đến trong nhiều trường
hợp đơn vị tín dụng khi cho vay đã không thẩm định kỹ khách hàng mà bắt buộc
phải cho vay theo ý kiến của cấp trên và như thế bộ phận thẩm định cũng phải thực
hiện phương án đề xuất cấp tín dụng theo như bộ phận tín dụng. Như vậy, có rất ít
các quy tắc được thiết lập nhằm giảm thiểu khả năng thao túng quyền lực và những
nguồn lực hoặc đùn đẩy không thực hiện nhiệm vụ. Nhưng mặt khác, khi những
quy tắc rõ ràng được hình thành thì các bộ phận sẽ biết được điều mình có thể trông
chờ từ những phòng ban khác và đồng ý tuân thủ những quy tắc này.
+ Những vấn đề về giao tiếp:
Xung đột thường xảy ra do thiếu những cơ hội, khả năng hoặc động lực để
giao tiếp một cách hiệu quả.
Khi Ban Thẩm định và các đơn vị cho vay thiếu cơ hội để giao tiếp, họ
thường có khuynh hướng sử dụng những nguyên mẫu sẵn có để giải thích những
hành vi trong quá khứ và dự đoán những hành động sẽ xảy ra trong tương lai. Cụ
thể, các chuyên viên Thẩm định cho rằng các chuyên viên tín dụng có xu hướng
che dấu thông tin thực để thực hiện cấp tín dụng cho khách hàng, trong khi đó các
chuyên viên thẩm định thì lại tìm cách tăng cường các biện pháp quản lý chặt chẽ
hoặc tìm cách từ chối cấp tín dụng. Các chuyên viên ở bộ phận cấp tín dụng lại cho
rằng các chuyên viên ở bộ phận thẩm định là thiếu thực tế, chưa có sự hiểu biết về
các khó khăn mà chuyên viên tín dụng gặp phải khi phải tìm kiếm, lôi kéo khách
hàng từ bên ngoài hoặc từ các tổ chức tín dụng khác, điều này làm cho các chuyên
viên tín dụng rất ngại phải đối đầu với chuyên viên thẩm định khi chuyên viên thẩm
định thể hiện rõ thái độ, quan điểm của mình không nên cấp tín dụng cho khách
hàng bằng việc yêu cầu bộ phận cấp tín dụng phải cung cấp đầy đủ hồ sơ, khách
hàng phải làm lại phương án xin vay vốn. Thái độ đó của bộ phận thẩm định cũng
ngầm truyền một thông điệp rằng họ có ý định đấu tranh hơn là hợp tác. Và điều

này có thể khiến cho bộ phận tín dụng phản ứng lại bộ phận thẩm định với cùng
một cách tương tự.
4. Động viên khuyến khích nhân viên làm việc:


Bất kỳ doanh nghiệp nào khi bước vào kinh doanh cũng đều muốn có trong
tay những nhân viên làm việc hiệu quả, luôn hết mình với công việc và trung thành
với doanh nghiệp. Nhưng không phải lúc nào doanh nghiệp cũng biết cách khuyến
khích phát triển nhân viên trong công ty mình làm việc tích cực và đúng với năng
lực để nâng cao hiệu quả công việc.
Lý thuyết về động lực cho rằng: Trong bất cứ môi trường nào trường đại học,
công ty hay một mối quan hệ người với người chìa khóa của sự thành công luôn là
cách kích thích người khác. Việc thực hiện công việc của cá nhân là sự kết hợp khả
năng của họ trong công việc và sự mong muốn của họ để làm công việc đó. Do đó
động lực trở nên một quá trình kích thích những tiềm năng này trong tất cả nhân
viên. Động lực có thể được xác định theo các hành vi bên ngoài. Một người được
kích thích sẽ có những cố gắng để hoàn thành công việc một cách xuất sắc hơn là
người không được kích thích. Sự thành công của một tổ chức là ở đó người lãnh
đạo biết cách động viên khuyến khích tinh thần làm việc của nhân viên dưới quyền.
Bản chất của quá trình động viên là người lãnh đạo của tổ chức phải nhận thức rằng
nhiệm vụ của mình là làm cho nhân viên cam kết gắn bó với công việc chứ không
phải là kiểm tra họ.
Đối với Ngân hàng Phát triển Ban lãnh đạo thường xuyên tổ chức các khóa
đào tạo nâng cao, chuyên sâu, hỗ trợ thêm chi phí hoặc chỉ định những nhân viên
có kinh nghiệm đào tạo thêm cho các nhân viên mới vào làm còn chưa có nhiều
kinh nghiệm để phát triển kỹ năng chuyên môn của nhân viên. Đây cũng là một
cách động viên khuyến khích nhân viên làm việc. Những gương mặt điển hình tiên
tiến cấp Hội sở chính hay chi nhánh đi kèm với một giấy, bằng khen là phần
thưởng có giá trị bằng hiện vật cũng là cách mà các lãnh đạo Ngân hàng Phát triển
đưa ra để động viên khuyến khích nhân viên làm việc. Phần thưởng có giá trị này

sẽ là một động lực thúc đẩy nhân viên cần phải cố gắng nhiều hơn nữa để khẳng
định cá nhân mình trong một tập thể.
Khuyến khích và phát triển nhân viên đi đôi với việc đối nội công bằng và
đối ngoại cạnh tranh để tạo lập cho mình một đội ngũ nhân viên hoàn hảo. Điều đó
đồng nghĩa với hiệu quả công việc của nhân viên tốt hơn và sự phát triển của doanh
nghiệp cũng nhờ đó mà lên cao hơn.
* Một số đề xuất:


Cùng với yêu cầu của công cuộc hội nhập kinh tế quốc tế, sự đổi mới phát
triển của đất nước việc phát triển nguồn nhân lực luôn là yếu tố quan trọng và quyết
định đến sự phát triển của toàn ngành nên trong bất kỳ giai đoạn nào, chiến lược
phát triển nguồn nhân lực cũng đặt lên hàng đầu, để đạt được điều này Ngân hàng
Phát triển phải xây dựng cho mình các lộ trình, bước đi thích hợp, với mục tiêu,
phương châm và các giải pháp cụ thể là:
- Kiện toàn tổ chức bộ máy tinh gọn, hiện đại, hoạt động có hiệu quả và
chuyên nghiệp: Tổ chức lại các đơn vị thuộc và trực thuộc Ngân hàng Phát triển
theo hướng tập trung quản lý điều hành; nâng cao khả năng nghiên cứu, xây dựng
cơ chế, chính sách, tăng cường tính chuyên môn hoá, cơ cấu lại các Ngân hàng Phát
triển địa phương theo hướng thành lập một số Ngân hàng Phát triển khu vực, có lộ
trình bố trí lại Ngân hàng Phát triển theo địa giới hành chính.
- Hoàn thiện chính sách và quy trình quản lý cán bộ theo hướng nâng cao
tính chuyên nghiệp, trình độ quản lý tiên tiến của đội ngũ cán bộ, sắp xếp và hợp lý
hoá nguồn nhân lực, phù hợp với chức năng, nhiệm vụ mô hình tổ chức và cơ chế
quản lý mới, thực hiện quản lý cán bộ theo khối lượng và chất lượng công việc
được giao. Bên cạnh đó không ngừng đổi mới nội dung, chương trình và phương
pháp đào tạo, bồi dưỡng chú trọng nâng cao kiến thức, kỹ năng quản lý.
* Các bước thực hiện:
Để có thể thực hiện được điều này từ nay đến năm 2020 Ngân hàng Phát
triển cần phải thực hiện một số giải pháp sau:

- Hoàn thiện hệ thống thể chế, chính sách về hoạt động Ngân hàng Phát triển.
Xây dựng hệ thống thể chế chính sách đầy đủ, đồng bộ nhằm tạo môi trường pháp
lý cho hoạt động Ngân hàng Phát triển.
- Tập trung hiện đại hoá công nghệ quản lý làm đổi mới cho động lực hoạt
động Ngân hàng Phát triển, đẩy nhanh việc ứng dụng công nghệ thông tin hiện đại
vào hoạt động.
- Nâng cao hiệu quả về tổ chức bộ máy và chất lượng nguồn nhân lực, theo
đó kiện toàn tổ chức bộ máy theo hướng tinh gọn, hiện đại, hoạt động có hiệu quả
và chuyên nghiệp.
- Coi trọng hợp tác quốc tế làm đòn bẩy cho cải cách và đổi mới hoạt động
Ngân hàng Phát triển, đa dạng hoá nội dung, hình thức và các đối tác hợp tác quốc


tế, tranh thủ nguồn lực huy động từ bên ngoài để thực hiện chính sách tín dụng đầu
tư và tín dụng xuất khẩu.
- Tăng cường công tác tuyên truyền, phổ biến thông tin để mọi người nhận
thức đúng đắn về ý nghĩa vai trò và tầm quan trọng của quá trình cải cách hoạt
động Ngân hàng Phát triển.
III. kẾT LUẬN:
Có thể thấy rằng, việc nghiên cứu quản lý hành vi tổ chức là một hoạt động
nghiên cứu khoa học có ảnh hưởng không nhỏ đến năng xuất lao động. Việc hiểu
được các tác động của hành vi thông qua nghiên cứu hành vi tổ chức sẽ cho nhà
quản lý biết được nên điều khiển bộ máy theo hướng nào để có lợi nhất. Đồng thời,
khi trong nội bộ tổ chức gặp phải một vấn đề bất cập, nhà quản lý cũng hoàn toàn
có thể nhìn thấy nguyên nhân và cách khắc phục thông qua việc nghiên cứu hành vi
tổ chức.