Luận văn Quản trị lực lượng bán hàng của Công ty TNHH Máy văn phòng DDT Chi nhánh Đà Nẵng
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (473.24 KB, 41 trang )
Báo cáo thực tập tốt nghiệp
GVHD: Nguyễn Thị Kiều Oanh
MỤC LỤC:
LỜI MỞ ĐẦU......................................................................................................................1
CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN
HÀNG.................................................................................................................................3
1.1. Một số vấn đề cơ bản về lực lượng bán hàng............................................................3
1.1.1. Khái niệm về lực lượng bán hàng ...........................................................................3
1.1.2. Vai trò của lực lượng bán hàng................................................................................3
1.2. Mô hình tổ chức lực lượng bán hàng..........................................................................3
1.2.1. Lực lượng bán hàng của công ty.............................................................................3
1.2.2. Đại lý theo hợp đồng: ..............................................................................................4
1.2.3. Lực lượng bán hàng hỗn hợp: ................................................................................4
1.3. Nội dung quản trị lực lượng bán hàng........................................................................4
1.3.1. Khái niệm..................................................................................................................4
1.3.2. Nội dung quản trị lực lượng bán hàng.....................................................................4
1.3.2.1. Tổ chức lực lượng bán hàng.................................................................................4
1.3.2.2. Tuyển dụng lực lượng bán hàng...........................................................................7
1.3.2.3 Đào tạo và huấn luyện lực lượng bán hàng...........................................................8
1.3.2.4 Kiểm tra, giám sát và đánh giá lực lượng bán hàng..............................................9
CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VÀ THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG
TẠI CTY TNHH MÁY VĂN PHÒNG DDT- CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG.................................12
2.1. Khái quát về công ty..................................................................................................12
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển.........................................................................12
2.1.1.1. Quyết định thành lập ..........................................................................................12
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của công ty...................................................12
2.1.2.1. Chức năng...........................................................................................................12
2.1.2.2. Nhiệm vụ.............................................................................................................12
2.1.2.3. Quyền hạn...........................................................................................................13
2.1.3. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của công ty.....................................................13
2.1.3.1. Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban...........................................................13
2.1.4 Khách hàng và hệ thống kênh phân phối của công ty...........................................14
2.1.4.1 Khách hàng của công ty......................................................................................14
21.4.2. Hệ thống kênh phân phối của công ty..................................................................14
2.2. Phân tích tình hình hoạt động và kết quả kinh doanh của công ty giai đoạn 20102012..................................................................................................................................14
2.2.1 Phân tích kết quả kinh doanh của công ty giai đoạn 2010- 2012...........................14
2.3 Thực trạng công tác quản trị lực lượng bán hàng tại Cty TNHH máy văn phòng
DDT- Chi nhánh Đà Nẵng................................................................................................16
2.3.1. Tổ chức lực lượng bán hàng của Công ty.............................................................16
2.3.1.1. Đặc điểm lực lượng bán hàng.............................................................................16
2.2.1.2 Cơ cấu tổ chức và quy mô lực lượng bán hàng..................................................17
2.3.1.2 Phân chia khu vực bán hàng và phân bổ lực lượng bán hàng............................18
2.3.2Tuyển dụng, đào tạo lực lượng bán hàng của Công ty...........................................19
2.3.2.1 Tuyển dụng lực lượng bán hàng..........................................................................19
2.3.2.2 Đào tạo lực lượng bán hàng................................................................................22
2.3.3 Kiểm tra, giám sát và đánh giá lực lượng bán hàng của Công ty..........................23
SVTH: Lê Quang Nguyên
Trang i
Lớp: QTDN2-10
Báo cáo thực tập tốt nghiệp
GVHD: Nguyễn Thị Kiều Oanh
2.3.3.1 Kiểm tra, giám sát lực lượng bán hàng................................................................23
2.3.3.2 Các tiêu chí đánh giá lực lượng bán hàng...........................................................23
2.3.3.3. Kết quả thực hiện kế hoạch của lực lượng bán hàng........................................24
2.3.3.4. Đánh giá lực lượng bán hàng ............................................................................26
2.3.4. Chế độ lương, thưởng của Công ty đối với lực lượng bán hàng..........................26
2.3.4.1 Chế độ lương thưởng đối với nhân viên của Công ty.........................................26
2.3.4.2. Chính sách chiết khấu đối với đại lý...................................................................27
2.4. Đánh giá chung về thực trạng quản trị lực lượng bán hàng ở công ty TNHH Máy
văn phòng DDT- Chi nhánh Đà Nẵng trong thời gian qua...............................................28
2.4.1. Những kết quả đạt được........................................................................................28
2.4.2. Những hạn chế.......................................................................................................28
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CÔNG
TY TNHH MÁY VĂN PHÒNG DDT- CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG..........................................29
3.1. Dự báo về môi trường kinh doanh và thị trường Máy văn phòng của Cty giai đoạn
2013- 2015........................................................................................................................29
3.1.1. Về môi trường kinh doanh......................................................................................29
3.1.2. Về thị trường Máy văn phòng.................................................................................30
3.2. Định hướng phát triển của công ty đến năm 2015...................................................30
3.2.1. Mục tiêu chung.......................................................................................................30
3.2.2. Mục tiêu của lực lượng bán hàng..........................................................................30
3.3. Một số giải pháp hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng tại công ty TNHH máy văn
phòng DDT- Chi nhánh Đà Nẵng.....................................................................................31
3.3.1. Hoàn thiện tổ chức lực lượng bán hàng................................................................31
3.3.2. Nâng cao hiệu quả tuyển dụng và đào tạo lực lượng bán hàng...........................32
3.3.2.1. Giải pháp nâng cao hiệu quả tuyển dụng...........................................................32
3.3.2.2. Giải pháp nâng cao hiệu quả tuyển dụng...........................................................33
3.3.3. Tăng cường các hoạt động hỗ trợ, kiểm tra giám sát các nhân viên bán hàng....33
3.3.3.1. Thiết kế hoạch làm việc tháng của nhân viên bán hàng.....................................33
3.3.3.2. Báo cáo tuần ......................................................................................................34
3.2.3.3. Báo cáo tháng.....................................................................................................34
3.3.4. Bổ sung thêm các chỉ tiêu đánh giá và nâng cao hiệu quả đánh giá....................34
3.3.4.1. Bổ sung thêm các chỉ tiêu đánh giá....................................................................34
3.3.4.2. nâng cao hiệu quả đánh giá................................................................................35
KẾT LUẬN........................................................................................................................38
SVTH: Lê Quang Nguyên
Trang ii
Lớp: QTDN2-10
Báo cáo thực tập tốt nghiệp
SVTH: Lê Quang Nguyên
GVHD: Nguyễn Thị Kiều Oanh
Trang iii
Lớp: QTDN2-10
Báo cáo thực tập tốt nghiệp
GVHD: Nguyễn Thị Kiều Oanh
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Cùng với sự phát triển của công nghệ thông tin những thuật ngữ bán hàng tự động
(sales force automation) hoạt động bán hàng qua Internet, điện thoại, và các giao dịch
điện tử khác đang đặt ra câu hỏi với các nhà doanh nghiệp: liệu chúng ta có còn cần đội
ngũ bán hàng nữa hay không? Câu trả lời là Có. Vai trò của người bán hàng là rất lớn.
Ngoài việc, những người bán hàng là những người trực tiếp làm ra doanh thu, họ còn là
những người truyền tải hình ảnh và bộ mặt của doanh nghiệp.
Trong bối cảnh thị trường ngày nay khi mà sự cạnh tranh xảy ra ngày một khốc liệt
hơn, lực lượng bán hàng cần phải được tổ chức chặt chẽ hơn, tay nghề người bán hàng
cần phải được đào tạo cao hơn thì mới đủ khả năng đảm đương và hoàn thành tốt nhiệm
vụ bán hàng. Đặc biệt khi mà thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt và chất lượng sản
phẩm ít có sự khác biệt thì kỹ năng bán hàng đóng một vai trò mang tính quyết định. Tuy
nhiên trên thực tế, hầu hết các công ty kinh doanh chỉ chú trọng đào tạo các nhân viên
quản lý cấp cao. Trong khi đó cấp quản lý trung gian như quản lý bán hàng thường không
được quan tâm và chú trọng đến.
Trong thời gian qua, Công ty TNHH Máy văn phòng DDT- Chi nhánh Đà Nẵng đã
đạt được những kết qủa đáng khích lệ trong trong bán hàng. Tuy nhiên, với sự cạnh tranh
khốc liệt trên thị trường như hiện nay thì những năm gần đây lực lượng bán hàng của
Công ty đã không thể hoàn thành được kế hoạch bán hàng cũng như hu hồi công nợ của
Công ty đề ra. Xuất phát từ thực tiễn trên em đã lựa chọn đề tài cho bài báo cáo thực tập
là: "Quản trị lực lượng bán hàng của Công ty TNHH Máy văn phòng DDT- Chi nhánh
Đà Nẵng ", từ đó tìm ra những hạn chế trong hoạt động quản trị lực lượng bán hàng để
làm cơ sở cho việc đưa ra các giải pháp hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng ở Công ty
TNHH Máy văn phòng DDT- Chi nhánh Đà Nẵng
2. Mục tiêu nghiên cứu
Trên cơ sở tìm hiểu, phân tích quá trình quản trị lực lượng bán hàng trong công ty,
đồng thời khảo sát, phân tích những ý kiến, đánh giá của khách hàng và nhân viên bán
hàng trong Công ty. Từ đó đưa ra những nhận xét, đánh giá cũng như đưa ra những giải
pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả hệ thống quản trị lực lượng bán
hàng tại Công ty TNHH Máy văn phòng DDT- Chi nhánh Đà Nẵng.
3. Phạm vi, đối tượng nghiên cứu
- Phạm vi nghiên cứu Công ty TNHH Máy văn phòng DDT- Chi nhánh Đà Nẵng trong
3 năm trở lại đây.
SVTH: Lê Quang Nguyên
Trang 1
Lớp: QTDN2-10
Báo cáo thực tập tốt nghiệp
GVHD: Nguyễn Thị Kiều Oanh
- Đối tượng nghiên cứu là hoạt động quản trị lực lượng bán hàng ở Công ty TNHH Máy
văn phòng DDT- Chi nhánh Đà Nẵng.
4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng một số phương pháp nghiên cứu sau đây: Phương pháp phân
tích,phương pháp thống kê, phương pháp logic biện chứng, phương pháp dùng bảng và sơ
đồ. Ngoài ra bài viết còn dùng một số phương pháp như: phương pháp khảo sát và điều
tra hiện trường, thu thập xử lý thông tin trên tạp chí, internet…
5. Kết cấu đề tài
Ngoài lời mở đầu và phần kết luận thì kết cấu nội dung của bài báo cáo gồm có 3
chương:
Chương 1: Những vấn đề lý luận cơ bản về quản trị lực lượng bán hàng
Chương 2: Tổng quan và thực trạng quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty
TNHH Máy văn phòng DDT- Chi nhánh Đà Nẵng
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty TNHH
Máy văn phòng DDT- Chi nhánh Đà Nẵng
SVTH: Lê Quang Nguyên
Trang 2
Lớp: QTDN2-10
Báo cáo thực tập tốt nghiệp
GVHD: Nguyễn Thị Kiều Oanh
CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG
BÁN HÀNG
1.1. Một số vấn đề cơ bản về lực lượng bán hàng
1.1.1. Khái niệm về lực lượng bán hàng
Lực lượng bán hàng được hiểu là tập hợp cấu trúc trong tổ chức lực lượng hợp
đồng thường mại của công ty. Lực lượng bán không chỉ là những phương tiện để tiêu thụ
sản phẩm mà còn là yếu tố quan trọng thực hiện các chính sách thương mại của công ty.
Do đó sự tồn tại và phát triển của lực lượng bán gắn liền với quá trình tổ chức và thực thi
hoạt động thương mại của doanh nghiệp
1.1.2. Vai trò của lực lượng bán hàng
Bán hàng qua lực lượng bán bao hàm sự truyền thông cá nhân, hai chiều giữa
người bán và khách hàng qua con đường trực diện hoặc qua điện thoại, thông qua các hội
nghị video hay phương tiện nào khác. Điều này có nghĩa là chào bán qua lực lượng bán có
thể có hiệu quả hơn quảng cáo trong những tình huống bán phức tạp. Vai trò của lực
lượng bán hàng thể hiển dưới những đặc điểm sau:
•
Thăm dò để biết thêm về các vướng mắc của khách hàng.
•
Điều chỉnh cống hiến tiếp thị cho vừa với nhu cầu chuyên biệt của mỗi
khách hàng, và có thể thoả thuận về điều kiện mua bán.
•
Xây dựng quan hệ cá nhân lâu dài với những khách hàng quan trọng.
1.2. Mô hình tổ chức lực lượng bán hàng
Lực lượng bán hàng là cầu nối cơ bản nhất giữa công ty và thị trường. Lực lượng
bán hàng bao gồm có ba bộ phận sau:
1.2.1. Lực lượng bán hàng của công ty
Lực lượng bán hàng của công ty gồm tất cả những nhân viên có trách nhiệm trực
tiếp đến hoạt động bán hàng. Lực lượng này chia thành 2 loại: bên trong và bên ngoài
Lực lượng bán hàng bên trong (tại chỗ): Lực lượng này thường tập trung ở
một cơ sở, văn phòng và liên hệ với khách hàng chủ yếu thông qua điện thoại. Từng cá
nhân nhân viên bán hàng hiếm khi tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Loại lực lượng bán
hàng này có thể được dùng như lực lượng chính yếu của công ty hoặc là lực lượng hỗ trợ
cho lực lượng bán hàng hoạt động bên ngoài công ty.
Lực lượng bán hàng hoạt động bên ngoài: Lực lượng này được trải ra theo
vùng địa lý. Để lực lượng bán hàng này đạt hiệu quả cao thì điều kiện cần có là trong
vùng lãnh thổ ấy phải có một lượng khách hàng đủ lớn. Người đại diện bán hàng này phải
có trách nhiệm bán hàng hoặc cung ứng dịch vụ thông qua giao dịch trực tiếp với khách
SVTH: Lê Quang Nguyên
Trang 3
Lớp: QTDN2-10
Báo cáo thực tập tốt nghiệp
GVHD: Nguyễn Thị Kiều Oanh
hàng, thông thường tại địa bàn kinh doanh của khách hàng. Ngoại trừ hoạt động bán lẻ, đa
số lực lượng bán hàng hoạt động ở bên ngoài.
1.2.2. Đại lý theo hợp đồng:
Loại đại lý theo hợp đồng phổ biến nhất là Đại diện nhà sản xuât, họ là những cá
nhân, hiệp hội, hội buôn hành động độc lập đại diện cho hai hay nhiều nhà sản xuất hoặc
cung ứng dịch vụ trong một vùng lãnh thổ quy định, hưởng hoa hồng đại lý và kinh doanh
những mặt hàng có liên quan với nhau về ngành hàng những thường không mang tính
cạnh tranh với nhau. Những đại lý độc lập này thường gọi là đại lý hoa hồng, đại lý tiêu
thụ hay đại lý bán hàng, hay môi giới.
1.2.3. Lực lượng bán hàng hỗn hợp:
Công ty có thể sử dụng nhiều loại lực lượng bán hàng để chiếm lĩnh thị trường.
Công ty có thể sử dụng hỗn hợp lực lượng bán hàng của công ty và mạng lưới đại lý để
xâm nhập nhiều loại thị trường khác nhau.
1.3. Nội dung quản trị lực lượng bán hàng
1.3.1. Khái niệm
Quản trị lực lượng bán hàng là việc phân tích, lập kế hoạch, thực thi và kiểm tra
các hoạt động của lực lượng bán hàng. Bao gồm xây dựng và tổ chức lực lượng bán hàng,
giám sát và đánh giá lực lượng bán hàng, động viên và khuyến khích lực lượng bán hàng.
1.3.2. Nội dung quản trị lực lượng bán hàng
1.3.2.1. Tổ chức lực lượng bán hàng
Lựa chọn kênh phân phối.
Trước khi giám đốc bán hàng của công ty quyết định lựa chọn, phân công nhiệm
vụ cho lực lượng bán hàng cụ thể, họ phải xác định được rõ họ sẽ tham dự trực tiếp hay
gián tiếp vào thị trường. Hình 1-1, thể hiện ba phương án phân phối khác nhau.
- Kênh phân phối trực tiếp: Theo cấu trúc này, công ty thiết lập những quan hệ trực
tiếp với khách hàng hiện tại cũng như tiềm năng thông qua lực lượng bán hàng của các
đại lý hoặc của chính công ty. Thông thường những mối quan hệ ấy được hình thành từ
những giao dịch trực tiếp (gặp gỡ) giữa những đại diện bán hàng ngoài văn phòng công ty
với khách hàng. Tuy vậy đôi khi giao dịch này cũng có thể được bổ sung, hỗ trợ từ lực
lượng bán hàng bên trong văn phòng công ty, chủ yếu thông qua thư tín và điện thoại.
SVTH: Lê Quang Nguyên
Trang 4
Lớp: QTDN2-10
Báo cáo thực tập tốt nghiệp
GVHD: Nguyễn Thị Kiều Oanh
Hình 1-1: Những phương án kênh phân phối
Trực tiếp
Gián tiếp
Công ty
Đại lý
Lực
lượng
bán
hàng
của
Công ty
Công ty
Đại lý
Lực
lượng
bán
hàng
của
Công ty
Hỗn hợp
Công ty
Đại lý
Các trung gian
Khách hàng
Khách hàng
Khách
hàng
Lực
lượng
bán
hàng
của
công ty
Các
trung
gian
khác
Khách
hàng
Nguồn: NXB tổng hợp TP.HCM, 2010
- Kênh phân phối gián tiếp: kênh phân phối gián tiếp sử dụng một hoặc nhiều trung
gian giữa những nhà sản xuất hoặc người tiêu thụ. Nó có thể dùng như một cách phân
phối chính yếu hoặc bổ sung hỗ trợ cho kênh phân phối trực tiếp. Kênh phân phối gián
tiếp thường được dùng khi lực lượng bán hàng trực tiếp gặp khá khăn trong việc tiếp cận,
xâm nhập thị trường. Ngoài việc xâm nhập thị trường, hệ thống phân phối này còn cung
cấp những dịch vụ khác như dự trữ cho nhà sản xuất, phân phối, những hoạt động hỗ trợ
bán hàng khác.
- Kênh phân phối hỗn hợp: Một công ty có thể có được một sơ đồ phân phối hỗn
hợp, với một số khách hàng này được phục vụ qua kênh phân phối trực tiếp, một số khách
hàng khác lại qua kênh phân phối gián tiếp. Trong thực tế, rất hiếm có những công ty chỉ
dùng một kênh phân phối. Họ phải sử dụng những kênh phân phối hỗn hợp là do công ty
phải phục vụ trên những thị trường khác nhau với những đặc tính kinh tế và marketing
khác nhau. Việc sử dụng những kênh phân phối hỗn hợp đã tạo nên sự hoà hợp giữa
những lợi điểm của từng loại kênh phân phối với những đòi hỏi của từng thị trường cụ thể.
Lựa chọn cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức bán hàng là sự phân bổ, sắp xếp nhân sự bán hàng một cách hợp lý
căn cứ vào khả năng, kinh nghiệm, tính cách nhân viên để thực hiện chiến lược bán hàng
SVTH: Lê Quang Nguyên
Trang 5
Lớp: QTDN2-10
Báo cáo thực tập tốt nghiệp
GVHD: Nguyễn Thị Kiều Oanh
hiệu quả nhằm mang lại lợi ích tối đa cho công ty. Một số dạng cơ cấu tổ chức bán hàng
thường dùng là:
- Cấu trúc lực lượng bán theo lãnh thổ: Một sự tổ chức lực lượng bán bằng cách
phân công mỗi nhân viên bán phụ trách hẳn một khu vực địa lý trong đó nhân viên lo liệu
việc chào bán toàn bộ mặt hàng của công ty. Tổ chức buôn bán như vậy có nhiều lợi thế.
Nó xác định rõ rệt phần việc của nhân viên bán. Do chỉ có một nhân viên bán hàng hoạt
động trong khu vực đó nên nhân viên bán hàng sẽ là người được hưởng trọn lời khen hay
lãnh đủ mọi phiền trách đối với doanh số khu vực. Cuối cùng do mỗi nhân viên bán đi lại
trong một khu vực địa lý nhất định, nên phí tổn đi lại cũng tương đối không cao.
- Cấu trúc lực lượng bán theo sản phẩm: Một sự tổ chức lực lượng bán qua đó nhân
viên bán chuyên trách việc chào bán chỉ một phần trong dòng hàng của công ty. Qua đó
lực lượng bán sẽ chào bán theo mặt hàng. Cấu trúc theo sản phẩm có thể dẫn đến những
khó khăn nếu như khách hàng lớn lại đang mua nhiều sản phẩm khác nhau của một công
ty. Điều đó có nghĩa nhân viên bán đi lại trùng tuyến và cùng chờ đợi được nhân viên thu
mua của cùng khách hàng tiếp kiến. Những phí tổn thừa như vậy phải được so sánh với
các lợi ích của việc hiểu biết sản phẩm rành rọt và của việc quan tâm nhiều hơn đến từng
sản phẩm.
- Cấu trúc lực lượng bán theo khách hàng: Một sự tổ chức lực lượng bán qua đó
nhân viên bán chuyên trách việc chào bán chỉ và những khách hàng hay ngành công
nghiệp nào đó. Việc tổ chức lực lượng bán xoay quanh khách hàng có thể giúp công ty trở
nên chuyên chú hơn đến với khách hàng và xây dựng mối quan hệ gần gũi hơn với những
khách hàng quan trọng.
- Cấu trúc lực lượng bán kiểu phức hợp: Khi một công ty bán đủ thứ loại hàng hóa
cho nhiều khách hàng trên một địa bàn rộng công ty đó thường kết hợp nhiều kiểu cấu
trúc lực lượng bán lại với nhau. Nhân viên bán có thể được chuyên môn hóa theo khách
hàng và lãnh thổ, theo sản phẩm và lãnh thổ hay theo lãnh thổ sản phẩm và khách hàng.
Chẳng có một cấu trúc đơn thuần nào là tuyệt đối nhất cho mọi công ty và mọi tình
huống. Mỗi công ty cần chọn lựa một cấu trúc lực lượng bán phục vụ tốt nhất nhu cầu
khách hàng của mình, và thích hợp nhất cho tổng thể chiến lược tiếp thị của mình. Trong
thực tế doanh nghiệp tùy thuộc vào loại hình kinh doanh, địa bàn hoạt động cụ thể mà nhà
quản trị lựa chọn cơ cấu tổ chức phù hợp, có thể phối hợp nhiều cơ cấu tổ chức hoặc
không theo một khuôn mẫu nào.
SVTH: Lê Quang Nguyên
Trang 6
Lớp: QTDN2-10
Báo cáo thực tập tốt nghiệp
GVHD: Nguyễn Thị Kiều Oanh
1.3.2.2. Tuyển dụng lực lượng bán hàng
• Xác định nhu cầu
Phòng bán hàng sẽ nhận dạng nhu cầu tuyển dụng nhân viên bán hàng thông qua:
Phân tích tình hình phát triển mở rộng thị trường, mục tiêu tăng thêm các kênh bán hàng
mới hay do thay đổi chiến lược bán hàng hoặc bù đắp vào các chỗ trống do nhân viên
nghỉ hoặc chuyển việc.
• Mô tả công việc và tiêu chuẩn ứng viên
Phòng bán hàng sẽ mô tả công việc của những vị trí dự định tuyển dụng. Mỗi vị
trí sẽ có những tiêu chuẩn chi tiết khác nhau nhưng đều có chung những nội dung xoanh
quanh:
- Trình độ: Mỗi vị trí đòi hỏi trình độ khác nhau, tuy nhiên không phải cứ có
trình độ cao là tốt.
- Kinh nghiệm: Kinh nghiệm thể hiện qua thời gian công tác, tuy nhiên phải
căn cứ vào quy mô của những công ty đã trải qua.
- Kỹ năng: Tuỳ mỗi vị trí đòi hỏi các kỹ năng khác nhau nhưng ngoài những kỹ
năng đặc thù cần phải có các kỹ năng chung như: kỹ năng sử dụng máy tính, kỹ năng soạn
thảo văn bản, kỹ năng trình bày, kỹ năng xử lý tình huống…
- Hành vi ứng xử: Hành vi ứng xử thể hiện qua cách thức quan hệ và khả năng
gây thiện cảm với mọi người. Điều này rất cần thiết để nhân viên hoà nhập vào môi
trường làm việc mới.
- Sở thích: Điều này ảnh hưởng rất nhiều đến khả năng làm việc lâu dài cho
công ty cũng như hiệu quả làm việc.
• Thông báo tuyển dụng
Phòng nhân sự sẽ tiến hành thông báo tuyển dụng. Trong thông báo tuyển dụng
cần giới thiệu khái quát về công ty, ghi rõ chức danh tuyển, địa điểm nộp hồ sơ, thời gian
nộp, địa điểm làm việc, các chế độ phúc lợi ngoài lương và những giấy tờ mà ứng viên
phải nộp. Riêng về lương, thông báo rõ với các vị trí cấp thấp còn đối với các vị trí cấp
cao không nên đề cập đến mà có sự thoả thuận riêng.
• Nhận hồ sơ
Phòng nhân sự sau khi nhận hồ sơ sẽ để riêng theo từng vị trí dự tuyển và theo
thứ tự thời gian nhận. Bên cạnh đó, cần lập danh sách ứng viên vào máy tính để dễ dàng
quản lý.
SVTH: Lê Quang Nguyên
Trang 7
Lớp: QTDN2-10
Báo cáo thực tập tốt nghiệp
GVHD: Nguyễn Thị Kiều Oanh
• Đánh giá sơ bộ
Phòng nhân sự đánh giá sơ bộ ứng viên để gạn lọc các ứng viên chưa phù hợp.
Việc đánh giá sơ bộ có thể thông qua các giấy tờ mà ứng viên nộp hoặc mời ứng viên đến
công ty để phỏng vấn sơ bộ.
• Mời phỏng vấn
Tuỳ mỗi công ty có thể phỏng vấn một hoặc nhiều lần. Phòng nhân sự sau khi
xếp đặt người tham gia phỏng vấn sẽ mời ứng viên đến phỏng vấn. Tuy nhiên, cần tránh
trường hợp phỏng vấn trùng lặp ( nội dung và đối tượng ), đặc biệt phải bố trí người
phỏng vấn phù hợp.
• Thông báo trúng tuyển và hẹn ngày làm việc
Thông báo trúng tuyển là một khâu không thể thiếu và có ảnh hưởng rất lớn
đến tâm lý của nhân viên khi làm việc. Phòng nhân sự có thể thông báo qua điện thoại hay
gửi thư thông báo, đồng thời hẹn người trúng tuyển đến ký hợp đồng. Trong hợp đồng có
các nội dung như: vị trí công tác, ngày làm việc, chế độ lương và phúc lợi. Bên cạnh đó,
công ty nên có một bảng mô tả công việc đính kèm với hợp đồng nhận việc.
• Bố trí chỗ ngồi và chuẩn bị vật dụng cần thiết
Đây cũng là một bước hết sức quan trọng ảnh hưởng đến tâm lý làm việc của nhân
viên. Một sự chuẩn bị chu đáo đồng nghĩa với việc thể hiện sự trân trọng của công ty với
nhân viên mới và cũng thể hiện sự chuyên nghiệp trong làm việc.
1.3.2.3 Đào tạo và huấn luyện lực lượng bán hàng
Đào tạo nhân viên là một công việc hết sức quan trọng trong mọi tổ chức.
Đào tạo nhân viên để nhân viên làm được việc, đào tạo để cải thiện hiệu quả làm việc, đào
tạo để thuyên chuyển nhân viên cho vị trí mới, đào tạo để giao nhiệm vụ quan trọng hơn thăng cấp…
• Phân tích nhu cầu đào tạo
Công ty tiến hành đào tạo trong các trường hợp khi tuyển dụng nhân viên mới
hay khi thuyên chuyển nhân viên sang bộ phận mới hoặc khi có sản phẩm mới, có định
hướng chiến lược kinh doanh mới, có thị trường mới hoặc có các chính sách mới hay quy
chế mới. Ngoài ra, khi hiệu quả làm việc của nhân viên chưa cao hay nhân viên chưa đáp
ứng một số yêu cầu nhất định cũng sẽ tiến hành tổ chức đào tạo.
SVTH: Lê Quang Nguyên
Trang 8
Lớp: QTDN2-10
Báo cáo thực tập tốt nghiệp
GVHD: Nguyễn Thị Kiều Oanh
• Nội dung đào tạo
Nội dung đào tạo bao gồm các vấn đề về kiến thức sản phẩm, các kỹ năng tác
nghiệp bán hàng, các kỹ năng quản lý bán hàng, thông tin công ty, kiến thức về thị
trường, các chính sách của công ty, các định hướng chiến lược có liên quan.
• Các hình thức đào tạo và chuyên gia phụ trách đào tạo
Các hình thức đào tạo: Đào tạo tại công ty ( tập trung ), Đào tạo tại
trung tâm, Đào tạo qua làm việc.
Chuyên gia đào tạo
- Chuyên gia của công ty: Là những người làm việc tại công ty, với nhiệm vụ
duy nhất là đào tạo các nhân viên mới để làm việc.
- Chuyên gia thuê ngoài: Đây là những người ở nhiều bộ phận cũng như nơi
làm việc khác nhau, mỗi người có một kỹ năng riêng biệt. Khi công ty có nhu cầu sẽ thuê
họ về công ty để đào tạo cho nhân viên mới.
- Nhân viên bán hàng nhiều kinh nghiệm: Sử dụng đội ngũ bán hàng nhiều kinh
nghiệm tại công ty để đào tạo cho những nhân viên mới.
1.3.2.4 Kiểm tra, giám sát và đánh giá lực lượng bán hàng
Người đánh giá.
Việc đánh giá một nhân viên bán hàng có thể là một quá trình rất cảm tính đối với
cả Giám đốc và nhân viên bán hàng. Mặc dù mỗi doanh nghiệp có thể khác biệt, nhưng
ở phần lớn các doanh nghiệp việc đánh giá nhân viên bán hàng được thực hiện bởi giám
đốc bán hàng trực tiếp của nhân viên.
Các tiêu chuẩn đánh giá.
Việc tổ chức đánh giá thực hiện về lực lượng bán hàng có thể được xác định bởi
kết quả hoặc hành vi của nhân viên bán hàng.
* Các đơn vị đo lường kết quả
Các đơn vị đo lường kết quả là các tiêu chuẩn được sử dụng một cách thường
xuyên nhất, thậm chí cả khi tổ chức áp dụng các đơn vị đo lường hành vi cư xử. Dưới đây
là một số đơn vị đo lường kế quả.
- Đơn vị đo trực tiếp
+ Doanh số bán hàng bằng tiền hoặc bằng đơn vị
+ Doanh số bán cho khách hàng mới
+ Tổng doanh số bán theo khách hàng
+ Tổng doanh số bán theo sản phẩm
+ Lợi nhuận
SVTH: Lê Quang Nguyên
Trang 9
Lớp: QTDN2-10
Báo cáo thực tập tốt nghiệp
GVHD: Nguyễn Thị Kiều Oanh
+ Số khách hàng mới
+ Số khách hàng mất đi
+ Chi phí bán hàng
- Đơn vị đo tỷ lệ
+ Thị phần (doanh số bán cuả công ty / doanh số ngành)
+ Tổng doanh số với hạn ngạch (thực tế/hạn ngạch)
+ Doanh số bán cho một khách hàng
+ Sự thâm nhập bằng khách hàng (Số khách hàng của công ty / toàn bộ khách hàng
ở các khu vực).
Nếu chỉ dựa trên chỉ tiêu kết quả không cho phép giám đốc bán hàng phân biệt
hành vi cư xử có hiệu quả và không hiệu quả của nhân viên, mà chúng có thể ảnh hưởng
mạnh đến doanh số bán hàng tương lai. Do vậy, nhiều công ty đã kết hợp các đơn vị đo
hành vi cư xử vào quá trình đánh giá thực hiện của họ.
* Các đơn vị đo lường hành vi cư xử.
Các chỉ tiêu đo hành vi cư xử được áp dụng trong tình huống bán hàng khi không
cần kiểm soát trực tiếp sự thực hiện kết quả của nhân viên bán hàng như số lượng bán ra
hay lợi nhuận. Hệ thống dựa trên hành vi cư xử này có thể cung cấp cho giám đốc cơ hội
kiểm soát cả các hành vi cư xử trực tiếp của nhân viên.
Quá trình đánh giá
Quá trình đánh giá cá nhân người bán hàng là một trong những trách nhiệm rất
quan trọng của công tác quản trị lực lượng bán hàng. Người giám đốc cần phải chuẩn bị
cuộc gặp mặt cẩn thận, chỉ đào cuộc gặp mặt trực tiếp một cách lành nghề và đảm bảo quá
trình đánh giá được công bằng.
Các chương trình đánh giá ở mức độ chung có thể đề ra cho các khu vực bằng
nhau về khả năng, khối lượng công việc, sức cạnh tranh và mức độ hỗ trợ nâng cấp và
phân phối chung. Các kinh nghiệm của nhân viên phù hợp với khu vực cũng rất khác
nhau. Khi nhân viên trải qua kinh nghiệm và thể hiện năng lực, người này được cất nhắc
đến khu vực tốt hơn hoặc tới các khách hàng lớn hơn và tốt hơn. Đó là thực tế quy luật ở
công ty để có nhân viên tốt nhất ở những khu vực tốt nhất và với những khách hàng tốt
nhất. Với thực tiễn này, so sánh khác nhau giữa các nhân viên rất khó khăn khi thiếu sự
đánh giá chính xác các mặt theo khu vực.
Xử lý kết quả đánh giá
Giám đốc bán hàng cần phải xem xét các kết quả mâu thuẫn nhau từ mỗi tiêu
chuẩn đo kết quả và hành vi cư xử, điều hoà chúng và đi tới một vài kết luận về từng nhân
SVTH: Lê Quang Nguyên
Trang 10
Lớp: QTDN2-10
Báo cáo thực tập tốt nghiệp
GVHD: Nguyễn Thị Kiều Oanh
viên bán hàng. Tuy nhiên một số kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng giám đốc bán hàng xử lý
thông tin khác nhau, phụ thuộc vào tính chất riêng của họ. Họ không chỉ làm nặng nề các
khía cạnh đánh giá một cách khác biệt, mà có thể bỏ qua một vài thực chất. Thực tế, trong
khi tiến hành đề bạt, thuyên chuyển, hoàn thành và đưa ra các quyết định bù đắp, các
giám đốc đã thay đổi sự quan trọng của thái độ phụ thuộc vào bản chất của quyết định. Có
thể có ba loại hoạt động quản trị: thưởng, điều chỉnh hành vi và thải hồi. Phụ thuộc vào
kết quả đánh giá và giải thích của giám đốc về kết quả đó mà người ta lựa chon hoạt động
nào.
Kích thích lực lượng bán hàng
Để thu hút nhân viên bán hàng, công ty phải có một kế hoạch thù lao thật hấp dẫn.
Bên cạnh đó nhân viên bán hàng cần được khuyến khích đặc biệt để có thể làm tốt công
việc của mình. Ban quản trị có thể làm phấn chấn tinh thần và làm tăng thành tích của
nhân viên bán hàn qua bầu không khí của tổ chức, chỉ tiêu bán hàng và các khích lệ tích
cực.
- Bầu không khí tổ chức mô tả cảm xúc mà nhân viên bán hàng đang có về cơ hội,
giá trị và phần thưởng của mình khi đạt thành tích tốt trong công ty.Việc ứng xử với cấp
trên trung gian của nhân viên bán hàng đặc biệt quan trọng. Một quản trị viên bán hàng
giỏi thường xuyên liên lạc với lực lượng bán hàng của mình qua thư từ điện thoại, thăm
viếng tại hiện trường…
- Chỉ tiêu bán hàng: định mức ấn định cho nhân viên bán hàng, nói rõ số lượng mà
họ phải bán được và doanh số dành cho các sản phẩm của công ty sẽ là bao nhiêu.
- Những khích lệ tích cực: các công ty có thể dùng đến những khích lệ tích cực để
làm tăng nỗ lực của lực lượng bán. Nhiều công ty tặng thưởng tiền mặt, hàng hóa, các
chuyến nghỉ mát hay tặng vật nào khác cho nhân viên bán hàng có thành tích bán hàng
xuất sắc.
SVTH: Lê Quang Nguyên
Trang 11
Lớp: QTDN2-10
Báo cáo thực tập tốt nghiệp
GVHD: Nguyễn Thị Kiều Oanh
CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VÀ THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN
HÀNG TẠI CTY TNHH MÁY VĂN PHÒNG DDT- CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
2.1. Khái quát về công ty
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
2.1.1.1. Quyết định thành lập
Công ty TNHH Máy văn phòng DDT được thành lập vào ngày 10 tháng 12 năm
2007.
Trụ sở đóng tại: K253/26 Nguyễn Hoàng – Quận Hải Châu – Tp Đà Nẵng.
Mã số thuế : 0400592505
Số tài khoản : 0041000706148
Mở tại: Ngân hàng Vietcombank – Chi nhánh Đà Nẵng.
Webside
: www.ddt-toner.com.vn
ĐT
: 0511.3752388
Công ty trực thuộc tập đoàn Việt Hồng, là đơn vị dẫn đầu trong lĩnh vực nhập khẩu
phân phối linh kiện vật tư máy Photocopy – Máy In – Máy Fax tại thị trường Việt Nam.
Cùng với sự phát triển của nền kinh tế - xã hội, với nhu cầu ngày càng tăng đối với sản
phẩm in ấn, in văn phòng. Từ sự cố gắng vượt bậc của toàn thể cán bộ công nhân viên, đến
nay công ty có thể đứng vững trên thị trường sản phẩm in ấn.
Tập đoàn Việt Hồng gồm có 5 công ty thành viên:
- Công ty TNHH máy văn phòng DDT;
- Trung tâm máy văn phòng Phú Thành Phát;
- Công ty TNHH máy văn phòng Sing Việt;
- Công ty TNHH Thanh Vân;
- Trung tâm mực từ và linh kiện máy Photocopy.
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của công ty
2.1.2.1. Chức năng
Công ty TNHH Máy văn phòng DDT hoạt động trong lĩnh vực thương mại. Hoạt
động kinh doanh của công ty là cung cấp những sản phẩm phục vụ in ấn bao gồm: Mực
đổ, mực in và các sản phẩm in ấn, linh kiện khác thích hợp với nhóm máy Photocopy
Ricoh, Máy in HP, Canon, Xerox, Samsung, Epson….,
2.1.2.2. Nhiệm vụ
Sản xuất kinh doanh đúng ngành nghề đã đăng ký và phù hợp với mục tiêu thành
lập của công ty.
SVTH: Lê Quang Nguyên
Trang 12
Lớp: QTDN2-10
Báo cáo thực tập tốt nghiệp
GVHD: Nguyễn Thị Kiều Oanh
Thực hiện các phương án kinh doanh có hiệu quả, làm nghĩa vụ trích nộp ngân
sách đầy đủ.
Thực hiện những cam kết về uy tín, chất lượng sản phẩm cung cấp cho khách hàng
với mức giá hợp lý.
Tạo công ăn việc làm cho dân cư ở địa phương.
Thực hiện công tác xã hội.
2.1.2.3. Quyền hạn
Được quyền sản xuất kinh doanh, liên kết, hợp tác đầu tư, vay vốn ở ngân hàng và
huy động vốn theo luật định.
Hạch toán kinh tế độc lập, tự chủ về tài chính, được quyền tố tụng, khiếu nại với
các cơ quan pháp luật.
2.1.3. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của công ty
2.1.3.1. Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban
• Ban Tổng giám đốc
Đây là cơ quan quản lý cao nhất trong công ty, là nơi đưa ra các quyết sách quan
trọng, có tính chiến lược.
Nhà máy
Nhà máy có nhiệm vụ chính là sản xuất sản phẩm chất lượng cao với một chi phí
hợp lý. Đứng đầu nhà máy là Giám đốc nhà máy, người chịu trách nhiệm điều động công
nhân sản xuất theo đúng tiến độ được giao. Ngoài ra, nhà máy còn có các phòng chức
năng và cá nhân phụ trách như sau:
- Phòng kế toán: ghi chép, lưu trữ và xử lý các chứng từ xuất nhập hàng hóa,
nguyên vật liệu cho khách hàng và chi nhánh.
- Phòng kỹ thuật: có chức năng nghiên cứu sản xuất theo nhu cầu công ty, bao
gồm 3 bộ phận chuyên trách là bộ phận sơn nước, bộ phận sơn dầu và bộ phận kiểm tra
chất lượng sản phẩm (KCS).
• Văn phòng đại diện tại TP Đà Nẵng
- Văn phòng đại diện được đặt tại quận Hải Châu, với chức năng chính là đại diện
cho công ty trong việc thực hiện các giao dịch cần thiết liên quan đến công ty và hoạt
động kinh doanh.
• Chi nhánh Miền Bắc
Chi nhánh này thành lập năm 2008, có chức năng chính là đại diện cho công ty
trong việc thực hiện các giao dịch cần thiết liên quan đến công ty và hoạt động kinh
doanh đối với khu vực phía Bắc.
SVTH: Lê Quang Nguyên
Trang 13
Lớp: QTDN2-10
Báo cáo thực tập tốt nghiệp
GVHD: Nguyễn Thị Kiều Oanh
2.1.4 Khách hàng và hệ thống kênh phân phối của công ty
2.1.4.1 Khách hàng của công ty
Công ty TNHH máy văn phòng DDT- Chi nhánh Đà Nẵng kinh doanh về các máy
móc, linh- phụ kiện dành cho Văn phòng, nên khách hàng phần nhiều là các doanh
nghiệp, các đại lý, văn phòng Nhà nước. Hàng hóa được bán cho các hộ kinh doanh,
người dân chiếm một tỉ trọng khá nhỏ.
Các doanh nghiệp
Khách hàng là các công ty chiếm một tỉ lệ khá cao trong tổng doanh thu của công
ty, khoảng 39,6%.
Các đại lý
Hiện tại công ty có một hệ thống đại lý trải dài từ Bắc đến Nam, nhưng tập
trung nhiều nhất là miền Đông Nam Bộ và Miền Tây. Các đại lý này chuyên lấy
hàng của nhiều nhà sản xuất khác nhau và bán lại cho khách hàng.
Các đại lý trên không gây áp lực giảm giá trực tiếp đối với công ty. Thế nhưng tại
đại lý có nhiều đối thủ cạnh tranh lớn tập trung ở đó là một điều bất lợi cho công ty, đòi
hỏi công ty phải làm thế nào đó để phát triển thương hiệu, nâng cao chất lượng sản phẩm
và giá thành hợp lý.
21.4.2. Hệ thống kênh phân phối của công ty
Hệ thống phân phối hiện tại của công ty vẫn là qua các đại lý, các văn phòng đại
diện. Các đại lý được phân cấp thành cấp 1 và cấp 2. Cấp 1 là các đại lý trực tiếp lấy hàng
của công ty, đại lý cấp 2 là nơi lấy hàng từ đại lý cấp 1.
Hệ thống các đại lý hiện tại của công ty được phân chia theo khu vực như sau:
- Miền Bắc: có 2 đại lý ở Hải Dương và 1 đại lý ở Hà Nội.
- Miền Trung: Có 5 đại lý và văn phòng đại diện.
- Miền Nam: có tổng cộng 12 đại lý. Phần lớn tập trung ở khu vực Đông Nam Bộ
vì đây là nơi diễn ra đô thị hóa lớn nhất ở nước ta.
2.2. Phân tích tình hình hoạt động và kết quả kinh doanh của công ty giai đoạn 20102012
2.2.1 Phân tích kết quả kinh doanh của công ty giai đoạn 2010- 2012
Qua bảng kết qủa hoạt động kinh doanh hàng năm của công ty giúp cho các nhà
quản trị thấy được rằng: năm qua công ty làm ăn như thế nào, lãi lỗ ra sao, do những
nguyên nhân nào,… để có những biện pháp xử lý thích hợp từ đó đề ra mục tiêu chiến
lược cho những năm tới. Dưới đây là bảng doanh số của công ty trong 3 năm từ năm 2010
– 2012.
SVTH: Lê Quang Nguyên
Trang 14
Lớp: QTDN2-10
Báo cáo thực tập tốt nghiệp
GVHD: Nguyễn Thị Kiều Oanh
Hình 2.2: Bảng doanh số của công ty trong 3 năm từ năm 2010 – 2012.
ĐVT: Tỷ VND
Năm
Doanh số
TP Đà Nẵng
Các Tỉnh
Miền Bắc
Miền Trung
Tây Nguyên
Đ. Nam Bộ
Miền Tây
Tổng cộng
2010
2011
2012
Kế hoạch Thực hiện Kế hoạch Thực hiện Kế hoạch Thực hiện
67.8
65.3
82.5
70.1
102
97
137.4
138
145.7
152
160
161.5
Phân chia theo khu vực
10.2
9.8
12
11.6
15
15
25.7
26.1
26
27.4
28.5
29
20.6
19.7
22.5
23.1
23
22.6
42.1
42.3
45.7
46.3
47
46.8
43.1
44.1
39.5
43.6
46.5
48.1
205.2
203.3
228.2
222.1
262
258.5
(Nguồn: Phòng kinh doanh Cty TNHH DDT- Chi nhánh Đà Nẵng)
Dựa vào bảng trên ta thấy doanh số của công ty tăng đều qua các năm. Thể hiện
tốc độ tăng trưởng năm 2011 là 9.25%, năm 2012 là 16.39%. Điều này chứng tỏ công ty
đã có những chính sách phát triển tốt trong bối cảnh nền kinh tế đang khủng hoảng.
Chiếm tỷ trọng cao nhất trong tổng doanh số của công ty là TP. Đà Nẵng chiếm khoảng
32 % năm 2010 và chiếm khoảng 37% năm 2012. Tiếp theo đó là thị trường Đông Nam
Bộ chiếm khoảng 18% năm 2010 và Miền Tây chiếm năm 18.6%.
Nhìn vào bảng doanh số trên cũng bộc lộ một số vấn đề cần xem xét như sau:
Trong ba năm liền tục công ty đã không hoàn thành kế hoạch đề ra cụ thể là năm 2010
chỉ thực hiện được 99% kế hoạch, năm 2011 đạt 97.3% kế hoạch, năm 2012 đạt
98.66%. Đồng thời những thị trường có thị phần lớn cũng có sự biến động về doanh
thu như: TP. Đà Nẵng, Miền Tây, Miền Đông Nam Bộ. Trong khi đó thị trường tỉnh
Miền Bắc, Miền Trung,Tây Nguyên lại có sự phát triển và tăng trưởng ổn định qua các
năm.
Hình 2.2.1: Thực trạng nguồn nhân lực tại Cty trong năm 2010- 2012
ĐVT: Người
SVTH: Lê Quang Nguyên
Trang 15
Lớp: QTDN2-10
Báo cáo thực tập tốt nghiệp
GVHD: Nguyễn Thị Kiều Oanh
Năm
2010
2011
2012
2011/2010 2012/2011
Trình độ
-Đại học và trên Đại học
14
14
16
100%
114%
-Cao đẳng và Trung cấp
30
32
35
107%
109%
-Lao động phổ thông
10
14
15
140%
107%
-Nam
34
39
42
115%
108%
-Nữ
20
21
23
101%
101%
Tổng
54
60
65
Giới tính
( Nguồn: Phòng nhân sự Cty DDT- Chi nhánh Đà Nẵng
2.3 Thực trạng công tác quản trị lực lượng bán hàng tại Cty TNHH máy văn phòng
DDT- Chi nhánh Đà Nẵng
2.3.1. Tổ chức lực lượng bán hàng của Công ty
2.3.1.1. Đặc điểm lực lượng bán hàng
Lực lượng bán hàng của công ty Công ty bao gồm: Giám đốc bán hàng toàn quốc,
Giám sát bán hàng khu vực, Nhân viên bán hàng.
Hình 2.3: Đặc điểm của lực lượng bán hàng là nhân viên của công ty năm 2012
ĐVT: Người
Chức danh
Độ tuổi
(Từ 2235 tuổi)
1. Giám đốc bán
hàng toàn quốc
2. Giám sát bán
hàng khu vực
3. Nhân viên bán
hàng
Đặc điểm
Trình độ
Cao
Lao
Đại học
đẳng và
động
và trên
Trung
phổ
Đại học
cấp
thông
1
1
6
6
58
9
Thâm niên
Dưới 3
năm
Trên 3
năm
1
35
15
2
4
24
34
(Nguồn: Phòng nhân sự Cty TNHH DDT- Chi nhánh Đà
Nẵng)
SVTH: Lê Quang Nguyên
Trang 16
Lớp: QTDN2-10
Báo cáo thực tập tốt nghiệp
GVHD: Nguyễn Thị Kiều Oanh
Nhìn chung qua bảng 1.2 ta thấy, lực lượng bán hàng của công ty rất trẻ và là
những người có trình độ đại học trở lên, điều này là một lợi thế của công ty. Những nhân
viên bán hàng trẻ họ có sức khoẻ, học hỏi nhanh và chấp nhận đi công tác dài ngày. Tuy
nhiên, do còn trẻ nên họ có thâm niên ít, kỹ năng và kinh nghiệm chưa cao.
2.2.1.2 Cơ cấu tổ chức và quy mô lực lượng bán hàng
Cơ cấu tổ chức
Do sản phẩm của Công ty là những sản phẩm tương đối cùng dạng cho một loạt
những khách hàng khác nhau, nên Công ty TNHH máy văn phòng DDT- Chi nhánh Đà
Nẵng lựa chọn cở cấu tổ chức lực lượng bán hàng của mình theo khu vực địa lý và được
thể hiện qua hình 2-4 .
Theo cơ cấu tổ chức này, công ty chia thị trường hành hai miền địa lý được xác
đinh như sau: Miền Bắc và Miền Nam. Mỗi miền đều có một giám sát quản lý điều hành
và chịu trách nhiệm về doanh số và lợi nhuận của miền đó. Mỗi giám sát miền đều có các
đại diện bán hàng phụ trách các khu vực bán hàng khác nhau (Hình 2-4). Các đại diện bán
hàng có toàn quyền kinh doanh sản phẩm của Công ty cho tất cả các đại lý trong khu vực
của mình.
Việc tổ chức bán hàng theo từng vùng lãnh thổ này triệt tiêu hoàn toàn khả năng
hai hai nhiều đại diện bán hàng của công ty đến tiếp xúc bán hàng cho cùng một khách
hàng. Ngoài ra, sự đơn giản trong cơ cấu tổ chức giúp công ty giảm được chi phí quản lý,
các Giám sát bán hàng cũng dễ đảm nhiệm công việc hơn. Với những sản phẩm bán ra
của công ty tương đối đồng dạng thì đây là một cơ cấu tổ chức bán hàng rất hiệu quả.
Hình 2.2: Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng máy văn phòng
Giám đốc bán hàng toàn
quốc
Giám sát bán hàng
khu vực miền bắc
Giám sát bán hàng
khu vực miền nam
Nhân viên bán
hàng khu vực
Nhân viên bán
hàng khu vực
Đại lý
SVTH: Lê Quang Nguyên
Đại lý
Trang 17
Lớp: QTDN2-10
Báo cáo thực tập tốt nghiệp
GVHD: Nguyễn Thị Kiều Oanh
Tuy nhiên, cơ cấu bán hàng trên là chưa được hoàn thiện. Với một số những công
trình dự án lớn, đòi hỏi mức độ cung cấp dịch vụ cao thì hầu như các đại lý ít tiếp cận
được. Chính vì vậy, Công ty cần đưa thêm lực luợng bán hàng trực tiếp của công ty vào
cơ cấu tổ chức để tiếp cận với những đối tượng khách hàng mà các đại lý hoa hồng
không tiếp cận được.
Quy mô lực lượng bán hàng
Những thành phần trong lực lượng bán hàng và quy mô được thể hiện ở bảng sau:
Bảng 2.4: Thành phần và quy mô lực lượng bán hàng Công ty TNHH Máy văn
phòng DDT- Chi nhánh Đà Nẵng năm 2012
Chức danh
1. Giám đốc bán hàng
toàn quốc
2. Giám sát bán hàng khu
vực
3. Nhân viên bán hàng
Tổng số
Số lượng
01
06
58
65
Theo bảng trên, quy mô lực lượng bán hàng mà công ty sử dụng bao gồm 22 nhân
viên của công ty. Mỗi thành phần có một chức năng nhiệm vụ khác nhau như sau:
- Giám đốc bán hàng toàn quốc: Phụ trách chung về bán hàng trên toàn quốc.
- Giám sát bán hàng khu vực: Chịu trách nhiệm về công việc kinh doanh của công
ty trong phạm vi miền được giao.
- Nhân viên bán hàng: Chịu trách nhiệm bán các sản phẩm được giao trong khu
vực được giao, mở rộng khách hàng, thu thập thông tin, chăm sóc khách hàng để đáp ứng
mức doanh số được khoán.
2.3.1.2 Phân chia khu vực bán hàng và phân bổ lực lượng bán hàng
Với thị trường mục tiêu và quy mô lực lượng bán hàng đã xác định ở trên Công ty
TNHH Máy văn phòng DDT- Chi nhánh Đà Nẵng chia thị trường Việt Nam thành 6 khu
SVTH: Lê Quang Nguyên
Trang 18
Lớp: QTDN2-10
Báo cáo thực tập tốt nghiệp
GVHD: Nguyễn Thị Kiều Oanh
vực và phân bổ nhân viên vào các khu vực như bảng 1-6 trang bên. Trong đó, Giám sát
bán hàng miền Bắc phụ trách khu vực: Miền Bắc, Giám sắt bán hàng Miền Trung phụ
trách khu vực Miền Trung, còn lại 4 khu vực do Giám sát bán hàng Miền Nam phụ trách.
Sự phân chia khu vực của công tydựa theo khu vực địa lý giúp cho các nhân viên
thuận tiện trong việc di chuyển trong khu vực của mình, giảm thời gian di chuyển và tăng
thời gian hữu ích của nhân viên
Hình 2.3.1: phân chia khu vực bán hàng
ĐVT: Người
Địa bàn
Năm 2010
Năm 2011
Năm 2012
TP Đà Nẵng
9
11
11
Các Tỉnh
46
48
53
Phân chia theo Khu vực
Miền Bắc
7
8
9
Miền Trung
10
11
11
Tây Nguyên
9
10
11
Đông Nam Bộ
10
10
12
Miền Tây
8
9
10
Tổng cộng
53
59
64
( Nguồn: Phòng nhân sự Cty TNHH DDT- Chi nhánh Đà Nẵng)
Mỗi nhân viên bán hàng phụ trách một khu vực bán hàng riêng. Việc tổ chức bán
hàng theo từng vùng lãnh thổ này triệt tiêu hoàn toàn hai hay nhiều nhân viên bán hàng
của công ty đến tiếp xúc chào bán cho cùng một khách hàng. Tính chất đơn giản của cơ
cấu tổ chức này đảm bảo được chi phí quản lý, người quản lý dễ dàng đảm nhiệm công
việc hơn, nhân viên cũng thấy rõ hơn nấc thang thăng tiến của họ. Không có nhu cầu, đòi
hỏi đặc biệt nào từ sản phẩm hay từ khách hàng thì đây quả là cơ cấu tổ chức bán hàng rất
hiệu quả.
2.3.2Tuyển dụng, đào tạo lực lượng bán hàng của Công ty
2.3.2.1 Tuyển dụng lực lượng bán hàng
Việc tuyển dụng nhân viên cho lực lượng bán hàng ở công ty hiện nay do phòng
nhân sự kết hợp với giám đốc bán hàng đảm nhiệm. Giám đốc bán hàng đưa ra các tiêu
chuẩn và yêu cầu, sau đó Phòng nhân sự có trách nhiệm chiêu mộ và phỏng vấn lần đầu
SVTH: Lê Quang Nguyên
Trang 19
Lớp: QTDN2-10
Báo cáo thực tập tốt nghiệp
GVHD: Nguyễn Thị Kiều Oanh
để chọn ra những ứng viên phù hợp. Sau đó giám đốc bán hàng trực tiếp của vị trí cần
tuyển sẽ phỏng vấn lần thứ 2 và lựa chọn ứng viên phù hợp nhất cho vị trí cần tuyển
Quy trình tuyển dụng nhân viên:
SVTH: Lê Quang Nguyên
Trang 20
Lớp: QTDN2-10
Báo cáo thực tập tốt nghiệp
GVHD: Nguyễn Thị Kiều Oanh
(Nguồn: Phòng nhân sự cty TNHH DDT- Chi nhánh Đà Nẵng)
SVTH: Lê Quang Nguyên
Trang 21
Lớp: QTDN2-10
Báo cáo thực tập tốt nghiệp
GVHD: Nguyễn Thị Kiều Oanh
.
Trong năm 2010 và 2011 công ty đã tuyển dụng được tổng cộng 14 nhân viên cho
lực lượng bán hàng. Tuy nhiên sau đó có 4 người không đáp ứng được yêu cầu công việc
và xin nghỉ việc. Như vậy, trong số 14 người tuyển được trong hai năm qua thì có 4 người
đã nghỉ việc (chiếm 29% số lượng tuyển được). Điều này cho thấy công việc tuyển dụng
trong thời gian qua là kém hiệu quả. Đây cũng là một lý do khiến cho lực lượng bán hàng
của công ty không hoàn thành kế hoạch doanh số.
2.3.2.2 Đào tạo lực lượng bán hàng
Để có được lực lượng bán hàng giỏi thì ngoài việc tuyển dụng tốt, thì việc đào tạo
lực lượng bán hàng ấy là rất quan trọng đối với các giám đốc bán hàng. Hiện nay có thể
thấy đội ngũ bán hàng của Công ty TNHH Máy văn phòng DDT- Chi nhánh Đà Nẵng chủ
yếu là lực lượng bán hàng trẻ, có người mới tốt nghiệp, có người mới bước vào nghề nên
hầu như kinh nghiệm hay kỹ năng bán hàng còn rất hạn chế thì việc đào tạo là rất cần
thiết. Tuy nhiên, việc đào tạo lực lượng bán hàng của công ty chưa được coi trọng.
Với mỗi một vị trí công việc, Công ty hầu như chỉ đào tạo sơ qua khi nhân viên đó
mới được tuyển dụng về chuyên môn, còn về sản phẩm mới thì cũng đào tạo theo nhóm
sản phẩm hàng năm công ty đưa ra thị trường mà chưa có những chương trình đào tạo về
các sản phẩm mới nói chung của ngành để nhân viên có thể tiếp cận được những thông tin
mới nhất của thị trường. Với đội ngũ Nhân viên bán hàng là bộ phận rất quan trọng trong
quy trình bán hàng của Công ty, họ thường xuyên tiếp xúc và chăm sóc với khách hàng
mới, khách hàng cũ. Tuy nhiên trong chương trình đào tạo của Công ty chưa có những
chương trình đào tạo về kỹ năng bán hàng, chăm sóc khách hàng, những kỹ năng giao tiếp
… Công ty cần xem xét đào tạo những kỹ năng cần thiết này cho đội ngũ nhân viên bán
hàng một cách thường xuyên hơn để nâng cao hiệu quả công việc.
Hình 2.3.2: Đào tạo lực lực lượng bán hàng của Cty
ĐVT: Người
Nội dung đào tạo
Năm 2010
Năm 2011
Năm 2012
Nghiệp vụ bán hàng
21
27
32
Lớp quản lí lực lượng bán hàng
2
2
3
Tập huấn cho nhân viên mới
4
6
11
Tập huấn về các sản phẩm mới của công
5
4
6
ty
Kỹ năng bán hàng qua điện thoại
5
5
6
Kỹ năng sử dụng hệ thống phần mềm
2
3
5
quản lí quan hệ khách hàng CRM
………
( Nguồn: Phòng nhân sự cty TNHH DDT- Chi nhánh Đà Nẵng)
SVTH: Lê Quang Nguyên
Trang 22
Lớp: QTDN2-10
