Tiểu luận Hoach định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH thủy sản Phương Đông tại Cần Thơ

CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI
1.1.

Cơ sở hình thành đề tài

Gần 10 tháng qua, Cần Thơ xuất khẩu hơn 31.000 tấn thủy sản, trong đó có 11.000
tấn tôm. Kim ngạch đạt 162,4 triệu USD, cao hơn cùng kỳ năm trước 25%. Riêng giá
trị xuất khẩu tôm đạt 116 triệu USD, chiếm 72% giá trị thủy sản xuất khẩu.
Bốn đơn vị Cafatex, Việt Hải, Cataco, Nam Hải dẫn đầu tỉnh về chế biến hàng
cao cấp, có thị trường tiêu thụ ổn định với số lượng hàng lớn. Ngoại tệ thu
được từ xuất khẩu của bốn đơn vị này đạt hơn 130 triệu USD, chiếm 80% tổng
kim ngạch xuất khẩu thủy sản toàn tỉnh.

1.2.

Mục tiêu nghiên cứu
1.2.1. Mục tiêu chung
Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH thuỷ sản Phương
Đông tại Cần Thơ, giai đoạn 2016-2020. Từ đó đưa ra đưa ra chiến lược kinh
doanh phù hợp để nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty.
1.2.1. Mục tiêu cụ thể
Mục tiêu 2: Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của doanh
nghiệp.
Mục tiêu 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH thuỷ
sản Phương Đông.
Mục tiêu 4: Đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh phù
hợp.
1.3.
Phương pháp nghiên cứu
2.3.1. Phương pháp thu thập dữ liệu

a. Dữ liệu sơ cấp:
- Phân tích môi trường nội bộ và môi trường bên ngoài bằng cách phỏng
vấn chuyên sâu các chuyên gia, nhân viên trong công ty TNHH thủy sản
Phương Đông tại Cần Thơ.
b. Dữ liệu thứ cấp:
- Dữ liệu thứ cấp được lấy từ các báo cáo tài chính, bảng cân đối kế toán,
báo cáo thường niên của công ty cổ phần tập đoàn Lộc Trời.
- Ngoài ra, các số liệu thứ cấp còn được thu thập từ sách; Tài liệu giảng dạy
của quý Thầy Cô Trường ĐH Tây Đô; Báo chí; Internet…
2.3.2. Phương pháp phân tích dữ liệu
- Mục tiêu 1:
+ Sử dụng phương pháp so sánh số tuyệt đối.
+ Phương pháp phỏng vấn chuyên gia: Lấy ý kiến của các chuyên gia về
môi trường nội bộ.
+ Công cụ ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE).
- Mục tiêu 2: Sử dụng phương pháp phỏng vấn chuyên gia: Lấy ý kiến của
các chuyên gia về môi trường bên ngoài tác động đến việc kinh doanh của doanh
nghiệp (EFE).
- Mục tiêu 3:
+ Công cụ ma trận SWOT:Đưa các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách


thức vào ma trận SWOT. Sau đó, kết hợp các yếu đó để đưa ra các chiến lược
SO, WO, ST, WT.
+ Ma trận QSPM: Theo Fred R.David sử dụng thông tin đầu vào từ các
ma trận IFE, EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận SWOT nhằm đánh giá
khách quan các chiến lược đã đề ra ở ma trận SWOT, chiến lược nào nên ưu tiên
lựa chọn để thực hiện.
+ Thảo luận nhóm:Thảo luận nhóm các chuyên gia để xác định số điểm
hấp dẫn (AS) trong ma trận QSPM.

-

Mục tiêu 4: Sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp.Tổng hợp các yếu

tố đã được phân tích để đề ra giải pháp thực thi chiến lược.
2.4. . Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
2.4.1. Đối tượng nghiên cứu
Các yếu tố nội tại công ty như: tài chính, nhân sự, mạng lưới phân phối…
cũng như các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp từ môi trường bên ngoài như khách
hàng, đối thủ cạnh tranh, sản phẩm thay thế…
2.4.2. Phạm vi nghiên cứu
2.4.2.1. Giới hạn nội dung nghiên cứu
Tình hình kinh doanh của công ty TNHH thủy sản Phương Đông tại Cần Thơ
trong giai đoạn 2013-2015.
Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH thủy sản Phương
Đông tại Cần Thơ đến năm 2020.
Đề xuất giải pháp thực hiện hỗ trợ chiến lược kinh doanh cho công ty.
2.4.2.2. Giới hạn vùng nghiên cứu
Đề tài được nghiên cứu tại công ty TNHH thủy sản Phương Đông tại Cần
Thơ.
2.4.2.3. Giới hạn thời gian nghiên cứu
Thơi gian của số liệu thứ cấp.
Thời gian hoạch định cho đề tài
Thời gian thực hiên đề tài:
2.5. . Ý nghĩ đề tài:
2.6. . Bố cục nôi dung nghiên cứu
Chương 1: Tổng quan về đề tài
Chương 2: Tổng quan về công ty TNHH thủy sản Phương Đông tại Cần
Thơ
Chương 3: Cơ sở lý luận và mô hình nghiên cứu

Chương 4: Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp


Chương 5: Hoach định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH thủy sản
Phương Đông tại Cần Thơ
Chương 6: Kết luận- kiến nghị


CHƯƠNG 2
TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH THUỶ SẢN
PHƯƠNG ĐÔNG TẠI CẦN THƠ
2.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty cổ phần tập đoàn Lộc Trời
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
Công ty được thành lập từ năm 2001 được UBND quận Bình Thủy ký
quyết định thành lập và cấp giấy phép kinh doanh số 5702000052 ngày
29/01/2001.
Lúc mới thành lập quy mô hoạt động chỉ có một phân xưởng và chỉ
chuyên sản xuất mặt hàng Surimi (chả cá đông lạnh). Tuy nhiên do vốn lúc đầu
còn ít và chưa có được sự tín nhiệm cuả ngân hàng nên dây chuyền sản xuất sản
phẩm của công ty còn thô sơ, kĩ thuật còn kém do đó chỉ cung cấp cho một số
khách hàng nhỏ ở nước ngoài.
Do nền kinh tế ngày càng phát triển và công ty hoạt động ngày càng có
nhiều kinh nghiệm hơn, lợi nhuận của công ty tăng lên hàng năm. Và nắm bắt
theo xu hướng phát triển đó công ty đã mở rộng thêm quy mô sản xuất. Đến nay
công ty đã có ba phân xưởng sản xuất: một phân xưởng sản xuất surimi và hai
phân xưởng sản xuất cá tra đông lạnh. Mỗi nhà máy đều có công suất hoạt động
là 9000 tấn/năm, mỗi nhà máy đều được trang bị những dây chuyền máy móc
hiện đại.

-

Tên doanh nghiệp: CÔNG TY TNHH THUỶ SẢN PHƯƠNG ĐÔNG

-

Tên giao dịch quốc tế: PHUONGDONG SEAFOOD CO.LTD

-

Địa chỉ: Lô 17D, Đường số 5, khu công nghiệp Trà Nóc, Cần Thơ

-

Điện thoại: 07103. 841707

-

Fax:

-

Email:

-

Website: www.phuongdongseafood.com.vn

-

Lĩnh vực hoạt động: Chế biến, Xuất khẩu, Thương mại, Dịch vụ, Nuôi trồng,
Khai thác.

07103.843699


2.2. Lĩnh vực kinh doanh
của công ty TNHH thuỷ
sản Phương Đông

-

Chế biến, xuất
khẩu, thương
mại, dịch vụ, nuôi
trồng, khai thác
các sản phẩm

như: surimi, cá tra, sản phẩm từ cá tra, tôm sú.

2.3. Cơ cấu tổ chức nhân sự
2.3.1. Cơ cấu tổ chức

Giám đốc

Phòng
tổ chức

Phòng kế
toán

Phòng kinh
doanh

Phòng
HACCP-kĩ
thuật

Bộ phận
sản xuất

Bộ phận
cơ-điện
lạnh

Hình. Sơ đồ tổ chức công ty Phương Đông
Nguồn: Phòng nhân sự
2.3.2. Nhiệm vụ các phòng ban
Công ty được chia ra thành nhiều bộ phận khác nhau, mỗi bộ phận có


chức năng và nhiệm vụ riêng.
2.3.2.1. Giám đốc công ty:
Giám đốc là người đại diện của đơn vị chịu trách nhiệm trước pháp luật
của Nhà nước và ngành nghề công tác quản lý điều hành các hoạt động của đơn
vị trong phạm vi quyền hạn và nghĩa vụ quy định.
Giám đốc là người có quyền quản lý và điều hành cao nhất trong đơn
vị, định hướng hoạt động của cho công ty. Tổ chức xây dựng các mối quan hệ
bên trong lẫn bên ngoài công ty nhằm hoạt động có hiệu quả nhất các hoạt động
của công ty.

Chịu trách nhiệm trước pháp luật và khách hàng về sản phẩm do công
ty sản xuất. Quyết định đầu tư và đổi mới thiết bị và quyết định dự án đầu tư cho
công ty.
2.3.2.2. Phòng tổ chức: Có 27 người
Phòng tổ chức thực hiện quản lí về lao động, tiền lương, bảo hiểm và
các chế độ quy định của Nhà Nước, tổ chức thực hiện phong trào thi đua của công
ty, tích cực tham gia phong trào của liên đoàn và khu công nghiệp và của thành
phố.
Tiến hành tổ chức quản lí, thực hiện trực tiếp công tác quản lí hành
chánh quản trị văn phòng, văn thư, tiếp tân, quản lí cơ sở vật chất của công ty.
2.3.2.3. Phòng kế toán: Có 9 người
Giúp Giám đốc quản lí, theo dõi vốn và toàn bộ tài sản của doanh
nghiệp về mặt giá trị, sổ sách đồng thời thanh toán tiền cho khách hàng và lương
của cán bộ công nhân viên.
Sau mỗi đợt sản xuất sản phẩm thì phòng kế toán tổng hợp các loại chi
phí để tính giá thành sản phẩm và đưa ra giá bán để Giám đốc tham khảo.
Lập báo cáo quyết toán hàng tháng, hàng quý, cuối năm lập báo cáo
tài chính trình cho Giám đốc đồng thời giúp cho giám đốc đề ra những chính
sách về tài chính phù hợp với tình hình thực tế của công ty cũng như nước ta.
2.3.2.4. Phòng kinh doanh: có 10 người
Chịu trách nhiệm nghiên cứu xây dựng thực hiện kế hoạch và phương
án kinh doanh. Tổ chức nghiên cứu tiếp nhận thị trường để làm cơ sở cho việc


cung ứng và khai thác các nguồn hàng. Đồng thời có nhiêm vụ giao dịch với
khách hàng từ đó soạn thảo các thủ tục chuẩn bị kí kết hợp đồng kinh tế, theo dõi
tình hình thực hiện hợp đồng đó.
Thực hiện các hoạt động về xuất nhập khẩu các loại hàng hóa của
công ty, tiến hành xúc tiến thương mại và mở rộng thị trường.
Thực hiện công tác xuất nhập khẩu và quản lí tập trung hồ sơ xuất

nhập khẩu của công ty.
Quản lí điều phối công tác vận chuyển đường bộ và quan hệ với các
hãng tàu vận chuyển đường bộ để phục vụ công tác xuất nhập khẩu hàng hóa của
công ty.
Thực hiện công tác tìm kiếm, thu mua nguồn nguyên liệu cho công ty.

2.3.2.5. Phòng HACCP-kĩ thuật: có 3 người
Quản lí tiêu chuẩn về máy móc thiết bị và sản phẩm theo tiêu chuẩn của
HACCP. Thông báo kịp thời những tiêu chuẩn mới ban hành và những sửa đổi
về tiêu chuẩn của HACCP.
Nghiên cứu phân tích những ưu nhược điểm cuả sản phẩm trong quá
trình sản xuất và sử dụng. Qua đó xây dựng và cải tiến các tiêu chuẩn cho phù
hợp với các tiêu chuẩn của HACCP. Kiểm tra chất lượng các loại nguyên vật liệu
và thành phẩm trước khi nhập khẩu và xuất khẩu.
2.3.2.6. Bộ phận sản xuất và bộ phận cơ - điện lạnh: có 5 người
Có nhiệm vụ điều hành hoạt động sản xuất, theo dõi kiểm tra báo cáo
với Giám đốc về tình hình sản xuất tại các phân xưởng. Kịp thời giải quyết các
vấn đề trong sản xuất.
Chịu trách nhiệm sữa chữa, bảo trì và vận hành máy móc điện cơ tại
các phân xưởng, đảm bảo an toàn lao động cho công nhân.
2.3.3. Kết quả hoạt động của công ty qua 3 năm
Lợi nhuận luôn là vấn đề được quan tâm hàng đầu đối với mọi chủ thể
kinh doanh trong nền kinh tế và hoạt động của công ty cũng không nằm ngoài
nguyên tắc này. Công ty luôn quan tâm đến vấn đề làm thế nào để có thể đạt lợi


nhuận cao nhất với mức rủi ro có thể chấp nhận được. Qua đó, đảm bảo hoạt
động kinh doanh của công ty tiếp tục phát triển bền vững. Tuy nhiên, để thấy rõ
hơn kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong thời gian qua, ta xem xét
bảng số liệu sau:

Bảng 1: KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG
TY
ĐVT: Triệu đồng
CHỈ TIÊU

2013

2014

SO SÁNH
2014/2013

2015
Tiền

%

SO SÁNH
2015/2014
Tiền

%

Doanh thu

217.038 544.764 294.137 327.726

151,00

-250.627

54,00

Chi phí

209.076 531.173 284.562 322.097

154,05

-246.575

53,57

70,70

- 4.016

70,45

Lợi nhuận

7.962

13.591

9.575 5.628

Nguồn: Phòng kinh doanh
Nhìn vào bảng, ta nhận thấy tình hình kinh doanh qua 3 năm có sự biến

động lớn. Lợi nhuận năm 2014 đạt 13.591 triệu đồng, so với năm 2013 tăng
70,70%, nhưng đến năm 2015 lợi nhuận chỉ đạt 9.575 triệu đồng tức là chỉ bằng
70,45% so với lợi nhuận năm 2014 về mặt tương đối, giảm 4.016 triệu đồng về
mặt tuyệt đối. Vậy đâu là lý do cho kết quả này? Để trả lời về điều này, chúng ta
hãy đi vào phân tích tình hình doanh thu và chi phí của công ty qua 2 giai đoạn.
Giai đoạn tăng trưởng: doanh thu năm 2014 đạt 544.764 triệu đồng, tăng
cao gấp 1,5 lần so với năm 2013. Nguyên nhân là do tình hình kinh tế xã hội Việt
Nam nói chung và Cần Thơ nói riêng đang trong giai đoạn phát triển cao, doanh
nghiệp kinh doanh có hiệu quả hơn, thu nhập người dân tăng cao. Vì vậy mà nhu
cầu sử dụng các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng cũng tăng lên. Đồng thời, chi
phí trong năm 2014 cũng tăng hơn 1,5 lần so với năm 2013, cụ thể là 531.173
triệu đồng so với 209.076 triệu đồng. Nguyên nhân làm cho chi phí tăng là chi
phí trả lương của cán bộ nhân viên công ty cũng như chi phí sản xuất gia tăng.
Lạm phát tăng cao đã làm cho giá cả trở nên đắt đỏ hơn vì vậy việc tăng lương
cho nhân viên công ty là một tất yếu, ngoài ra trong bối cảnh nguồn nhân lực
công ty đang thiếu hụt thì việc tăng lương để giữ chân nhân viên của mình là một


cách làm phù hợp.
Giai đoạn sụt giảm: đến năm 2015 tình hình kinh doanh trở nên xấu đi, cả
doanh thu và chi phí đều sụt giảm đáng kể so với năm 2014, cụ thể: doanh thu
năm 2015 chỉ đạt 294.137 triệu đồng so với năm 2014 đã giảm 250.627 triệu
đồng, tương đương 54%. Điều này là do ảnh hưởng từ những khó khăn chung của
nền kinh tế thế giới và trong nước. So với năm 2014, xuất khẩu thuỷ sản năm 2015 giảm
về khối lượng lẫn về giá trị. Việc ngưng xuất khẩu sang thị trường Nga trong 4 tháng
đầu năm do lệnh cấm thuỷ sản Việt Nam từ cuối năm 2014 cũng là một yếu tố khiến
xuất khẩu thuỷ sản của công ty giảm làm ảnh hưởng đến doanh thu. Hình ảnh con cá

tra Việt Nam bị truyền thông của các nước này “bôi nhọ” là một trong những
nguyên nhân gây ảnh hưởng đến xuất khẩu sang các thị trường này. Chi phí năm

2015 chỉ đạt 284.562 triệu đồng, giảm xuống chỉ bằng 70,45% so với năm 2014
là do ảnh hưởng dây chuyền từ việc doanh thu giảm.
2.5. Đánh giá thuận lợi – khó khăn của công ty TNHH thuỷ sản Phương
Đông
2.6. Định hướng phát triển trong thời gian tới
....Năm 2016 công ty TNHH thủy sản Phương Đông phấn đấu để hoàn thành các
mục tiêu sau:
– Không quá 4 phàn nàn của khách hàng về bao bì đóng gói và thời gian
giao hàng.
–Trong vòng 6 tháng, phải đảm bảo sao cho 50 trong tổng số khách hàng
có đặt hàng lại.
– Mỗi năm tìm thêm được ít nhất 10 khách hàng mới.
– Giải quyết phàn nàn khách hàng trong vòng 08 giờ làm việc.



CHƯƠNG 3
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
3.1. Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược
3.1.1. Khái niệm chiến lược

Hiện tại có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, nguyên nhân cơ bản có sự
khác nhau này là do có các hệ thống quan niệm khác nhau về tổ chức nói chung và
các phương pháp tiếp cận khác nhau về chiến lược của tổ chức nói riêng.

- Theo William J’.Gluech (New York): Chiến lược là một kế hoạch mang
tính thống nhất, toàn diện và phối hợp, được thiết kế để bảo đảm rằng các mục
tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện.
- Năm 1962, Chandler một trong những nhà khởi xướng và phát triển lý
thuyết về quản trị chiến lược định nghĩa: Chiến lược là sự xác định các mục tiêu

và mục đích dài hạn của doanh nghiệp, và sự chấp nhận chuỗi các hành động
cũng như phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này.
- Theo Johnson và Scholes: “Chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi
hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông
qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa
mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên
quan đến tổ chức”.
- Theo Michael Porter (1996), “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa
các hoạt động của một công ty. Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc
tiến hành tốt nhiều việc… và kết hợp chúng với nhau… cốt lõi của chiến lược là “lựa
chọn cái chưa được làm”.

- Brace Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tư
vấn Boston đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh
tranh là việc đặt một Công ty vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị về kinh tế
cho khách hàng. "Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động
để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những điều khác biệt giữa
bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn". Ông tin rằng không thể
cùng tồn tại hai đối thủ cạnh tranh nếu cách kinh doanh của họ giống hệt nhau.
Cần phải tạo ra sự khác biệt mới có thể tồn tại. Michael Porter cũng tán đồng
nhận định của Henderson: "Chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt. Đó
là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá
trị độc đáo".
- Theo Robert Allio: “Chiến lược là nghệ thuật triển khai các nguồn lực
hướng tới các cơ hội thị trường theo cách phân biệt doanh nghiệp với các đối thủ
cạnh tranh”.
- Theo Kenneth Andrews: “Chiến lược là những gì mà một tổ chức phải


làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội

và cả những mối đe dọa”.
- "Chiến lược là nhằm phác hoạ những quỹ đạo tiến triển đủ vững chắc và
lâu dài, xung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đặt những quyết định và những hành
động chính xác của doanh nghiệp". Đó là quan niệm của Alain Charles Martinet,
tác giả cuốn sách "Chiến lược", người đã được nhân giải thưởng của Havard
L'exphandsion năm 1983.
- K.Ohamac cho rằng: "Mục đích của chiến lược kinh doanh là mang lại
những điều kiện thuận lợi nhất cho một phía, đánh giá chính xác thời điểm tấn
công hay rút lui, xác định đúng đắn gianh giới của sự thoả hiệp".
Từ trước đến nay, có rất nhiều khái niệm về chiến lược đã được định nghĩa,
nhưng không có chiến lược nào được xem là đúng hay sai, mà nó phù hợp với
tình hình thực tế, từng giai đoạn của khái niệm đó.
Tóm lại, chiến lược là chương trình hành động tổng quát của doanh nghiệp,
xác định mục tiêu dài hạn, phù hợp với tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức và các
cách thức thực hiện, sử dụng, bố trí các nguồn lực, để đạt được những mục tiêu
đó một cách tốt nhất, sao cho có thể phát huy những điểm mạnh, khắc phục
những điểm yếu của tổ chức, tận dụng những cơ hội, tránh né rủi ro từ môi
trường bên ngoài.
3.1.2. Khái niêm quản trị chiến lược
Cho đến nay, có rất nhiều những khái niệm khác nhau về quản trị chiến
lược, tuy nhiên có thể tập hợp các khái niệm ấy theo các tác giả như sau:
-

Theo Garry D.Smith (1989): Quản trị chiến lược là quá trình nghiên

cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu tổ chức đề
ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt mục tiêu đó trong
môi trường hiện tại cũng như tương lai.

- Theo Fred R. David (2003): Quản trị chiến lược có thể định nghĩa

như là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định
liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra.
- Theo Nguyễn Thị Liên Diệp (2006, 15): Quản trị chiến lược là quá
trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục
tiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt
được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại và tương lai nhằm tăng thế lực
cho doanh nghiệp.
3.1.3. Tầm quan trọng của quản trị chiến lược(1)


Ngày nay môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp, môi trường biến
động và có nhiều rủi ro, doanh nghiệp đang gặp nhiều khó khăn. Doanh nghiệp
muốn tồn tại và phát triển, các nhà quản trị cần phải đặc biệc coi trọng việc quản
trị kinh doanh của doanh nghiệp. Quản trị chiến lược có tầm quan trọng như sau:
(1)

: Theo Đào Duy Huân, Quản trị chiến lược, NXB thống kê, năm 2007.

- Xác định rõ mục đích hướng đi, các bước đi đúng đắn trong hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp.
- Giúp doanh nghiệp nắm bắt được những cơ hội trên thị trường và
tạo được lợi thể cạnh tranh bằng cách vận dụng các nguồn lực để đạt mục tiêu,
hiệu quả kinh doanh cao.
- Giúp doanh nghiệp chủ động đối phó với những khó khăn, khắc
phục và hạn chế các rủi ro và thích nghi nhanh chóng với điều kiện môi trường
kinh doanh thay đổi.
- Giúp mọi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp có tính thống
nhất, có sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận.
- Giúp doanh nghiệp chuẩn bị nguồn lực và phân phối sử dụng
nguồn lực có sự tính toán, cân nhắc.

3.1.4. Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
Mô hình quản trị chiến lược được áp dụng rộng rãi, thể hiện phương pháp rõ
ràng và thực tiễn trong việc hình thành, thực thi, đánh giá kiểm tra các chiến
lược.
Vạch ra những nhiệm vụ, mục tiêu, và những chiến lược của một doanh
nghiệp là một bước khởi đầu hết sức logic và cần thiết trong quản trị chiến lược,
bởi lẽ vị trí hiện tại và tình trạng của doanh nghiệp có thể làm cho doanh nghiệp
không thể áp dụng một số chiến lược, mà thậm chí có thể là ngăn cản một loạt
những công việc. Mỗi một tổ chức đều có những nhiệm vụ, những mục tiêu và
chiến lược của nó, cho dù chúng được xây dựng, viết ra hoặc thông tin một cách
vô tình. Câu trả lời cho vị trí tương lai của doanh nghiệp sẽ được xác định chủ
yếu nhờ vị trí hiện tại của nó.
Quá trình chiến lược là một quá trình phức tạp và liên tục. Chỉ cần một thay
đổi nhỏ tại một trong số những bước công việc chính trong mô hình cũng cần tới
những thay đổi trong một vài hoặc tất cả các bước công việc khác. Hoạch định
chiến lược, thực thi chiến lược và các hoạt động đánh giá đòi hỏi cần được thực
hiện một cách liên tục, thường xuyên, không chỉ là thời điểm cuối mỗi năm. Quá


trình quản trị chiến lược dừng như không bao giờ có điểm dừng.
Quá trình quản trị chiến lược trong thực tế không thể phân tách một cách rõ
ràng và thực hiện một cách chặt chẽ như mô hình đề ra. Các nhà chiến lược
không thực hiện được các yêu cầu một cách uyển chuyển, mà buộc họ phải lựa
chọn lần lượt theo các thứ tự ưu tiên thực hiện.
Các mũi tên có nhiều hướng trong hình minh họa tầm quan trọng của sự
thông tin liên lạc và thông tin phản hồi trong suốt quá trình quản trị chiến lược

Thông tin phân phối

Thực hiện việc

nghiên cứu
môi trường để
xác định các
cơ hội và đe
dọa chủ yếu

Xem xét sứ
mạng
(mission)
mục tiêu và
chiến lược
hiện tại

Thiết lập
mục tiêu
dài hạn

Phân
phối
các
nguồn
lực

Xác định sứ
mạng
(mission)

Phân tích
nội bộ để
nhận diện

những điểm
mạnh yếu

Thiết lập
những mục
tiêu ngắn hạn

Xây dựng và
lựa chọn
các chiến
lược để
thực hiện

Đo
lường
và
đáng
giá
kết
quả

Đề ra các
chính sách

Thông tin phản hồi
Hình thành
chiến lược

Thực thi
chiến lược

Đánh giá
chiến lược


Hình 3.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam. 2006.
Chiến lược và chính sách kinh doanh. NXB Lao Động – Xã Hội

3.1.5. Ưu và nhược điểm của quản trị chiến lược
Nếu quản trị chiến lược hiệu quả ta sẽ được một số lợi ích sau:
Xác định rõ hướng đi của doanh nghiệp trong tương lai.
Thấy rõ cơ hội và nguy cơ xảy ra trong kinh doanh ở thời điểm hiện tại và
trong tương lai, từ đó tận dụng cơ hội giảm nguy cơ đưa doanh nghiệp vượt qua
cạnh tranh giành thắng lợi.
Đưa ra được các quyết định đúng đắn phù hợp môi trường kinh doanh
thay đổi, nâng cao hiệu quả kinh doanh đưa doanh nghiệp ngày càng đi lên.
Tạo ra những chiến lược phát triển kinh doanh tốt hơn, tạo cơ sở tăng
sự liên kết và gắn bó của nhân viên.
Thiết thực nhất là giúp doanh nghiệp tăng doanh số bán, tăng năng suất
lao động, tăng hiệu quả quản trị, tránh được rủi ro về tài chính, tăng khả năng
phòng ngừa và ngăn chặn các vấn đề khó khăn của công ty.
Tuy có vị trí rất quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp, nhưng việc quản trị chiến lược kinh doanh cũng gây không ít khó khăn
cho doanh nghiệp như:
Chi phí thời gian, tiền của, sức lực rất cao trong chu kỳ đầu tiên.
Dễ gây nên sự cứng nhắc trong quá trình hoạt động của tổ chức.
Nếu các dự báo quá khác biệt với thực tế thì sẽ gây khó khăn chung cho
hoạt động tổ chức.
Dễ gây nên sự nghi ngờ về tính hữu ích của tổ chức quản trị chiến lược

nếu như việc thực hiện chiến lược không được chú ý đúng mức.
Do đó, để tránh những tổn thất trên thì doanh nghiệp nên có những biện
pháp quản trị chiến lược đúng đắn, cần phải phân tích cặn kẽ, chính xác các yếu
tố làm ảnh hưởng đến công tác quản trị chiến lược kinh doanh.
3.2.

Các giai đoạn quản trị chiến lược(2)

Quá trình quản trị chiến lược theo Fred R.David gồm 3 giai đoạn: hình thành
chiến lược, thực hiện, đánh giá chiến lược.


(2)

: Theo Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam. 2006. Chiến lược và chính sách kinh doanh.
NXB Lao Động – Xã Hội

Hình thành
chiến lược

Thực hiện
nghiên cứu

Hợp nhất trực giác
và phân tích

Đưa ra
quyết định

Phân phối các

nguồn lực

Thực thi chiến
lược

Thiết lập mục tiêu
ngắn hạn

Đề ra các
chính sách

Đánh giá
chiến lược

Xem xét lại các yếu
tố bên trong và
bên ngoài

So sánh kết quả
với tiêu chuẩn

Thực hiện
điều chỉnh

Hình 3.2: Các giai đoạn và các hoạt động trong quá trình quản trị chiến lược
Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam. 2006.
Chiến lược và chính sách kinh doanh. NXB Lao Động – Xã Hội
3.2.1. Giai đoạn hình thành chiến lược
Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập sứ mạng kinh doanh, thực
hiện điều tra nghiên cứu để xác định các mặt mạnh và mặt yếu bên trong và các

cơ hội nguy cơ bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn, xây dựng và lựa chọn
những chiến lược thay thế.
Giai đoạn hình thành chiến lược gồm 3 hoạt động cơ bản: thực hiện
nghiên cứu, hợp nhất trực giác và phân tích, đưa ra quyết định.
Thực hiện nghiên cứu: liên quan đến việc thu thập và xử lý các thông tin
về các thị trường và ngành kinh doanh của doanh nghiệp. Về bản chất, thực hiện
nghiên cứu là để xác định các điểm mạnh chủ yếu và các điểm yếu chủ yếu trong


các lĩnh vực kinh doanh chức năng.
Có nhiều kỹ thuật quản trị chiến lược cho phép các nhà chiến lược hợp
nhất trực giác với phân tích trong việc đưa ra và lựa chọn các chiến lược thay thế
khả thi. Một số công cụ được dùng chủ yếu là ma trận đánh giá các yếu tố bên
ngoài (EFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận điểm mạnh
điểm yếu, cơ hội, thách thức (SWOT), ma trận kế hoạch chiến lược định lượng
(QSPM).
Các quyết định trong giai đoạn hình thành chiến lược sẽ gắn tổ chức với
các sản phẩm, các thị trường, nguồn tài nguyên, và công nghệ cụ thể trong một
thời gian kéo dài. Các chiến lược định rõ các lợi thế cạnh tranh trong dài hạn.
Các quyết định chiến lược có những ảnh hưởng lâu dài hoặc tốt hơn hoặc xấu
hơn đối với tổ chức và có những hậu quả đa chức năng chính yếu.
3.2.2. Giai đoạn thực thi chiến lược
Thực thi chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động của quản trị
chiến lược. Thực thi có nghĩa là huy động các nhà quản trị và nhân viên để thực
hiện các chiến lược đã được lập ra. Các hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược là
thiết lập mục tiêu ngắn hạn, đưa ra các chính sách và phân phối các nguồn tài
nguyên. Các hoạt động thực thi chiến lược ảnh hưởng đến tất cả các nhân viên và
quản trị viên trong tổ chức. Mọi bộ phận và phòng ban phải trả lời được câu hỏi:
“Chúng ta phải làm gì để thực hiện phần việc của mình trong chiến lược của tổ
chức?” và “ Chúng ta làm thế nào để thực hiện công việc tốt nhất?”.

Đây là giai đoạn khó khăn nhất và phức tạp nhất, vì:
Phụ thuộc vào khả năng động viên nhân viên về việc phát triển các nguồn
vốn, các chương trình, môi trường văn hóa, đồng thời kết hợp động viên nhân
viên bằng chế độ khen thưởng, các mục tiêu dài hạn, và các mục tiêu hàng năm.
Ảnh hưởng đến tất cả các nhân viên và quản trị viên trong tổ chức. Thách
thức của giai đoạn này là động viên các nhà quản trị và nhân viên trong tổ chức
làm việc nhiệt tình để đạt mục tiêu đề ra.
3.2.3. Giai đoạn đánh giá, kiểm tra chiến lược
Đây là giai đoạn cuối cùng của quản trị chiến lược. Tất cả các chiến lược
thực hiện đạt kết quả cao thấp đều tuỳ thuộc vào sự thay đổi của các yếu tố môi
trường. Vì vậy cần tập trung vào các vấn đề: xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho
chiến lược hiện tại, đo lường thành tích và kết quả đạt được, thực hiện các hoạt
động điều chỉnh.
Đánh giá chiến lược là cần thiết bắt buộc vì sự thành công hiện tại không thể


bảo đảm sự thành công ở tương lai. Sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mới
khác, các tổ chức có tư tưởng thỏa mãn phải trả giá bằng sự yếu kém.
3.3.

Quy trình hoạch định chiến lược

Một quy trình hoạch định chiến lược có nhiều phương pháp tiếp cận khác
nhau. Sơ đồ dưới đây minh họa các giai đoạn chủ yếu của quá trình hoạch định
chiến lược của công ty.

Tóm lược nội dung kế hoạch
Sứ mạng của công ty
Phân tích môi trường bên trong
Phân tích môi trường bên ngoài

Phân tích ma trận SWOT

Lựa chọn chiến lược (QSPM)

Hoạch định chiến lược

Giải pháp thực hiện

Hình 3.3: Quy trình hoạch định chiến lược
Nguồn: Lưu Thanh Đức Hải, Tài liệu giảng dạy, 2003,
Trường Đại học Tây Đô.


3.3.1. Tóm tắt nội dung của kế hoạch

Khái quát về tình hình hoạt động, những phát hiện, đề xuất và vấn đề
chính của kế hoạch như tổng quan về thị trường mục tiêu (tốc độ tăng trưởng,
tiềm năng thị trường mục tiêu) tình hình cạnh tranh trên thị trường.
Mục đích của phần này là giúp cho lãnh đạo Công ty nắm bắt nhanh và khái
quát những điểm chính của chiến lược.
3.3.2. Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp
3.3.2.1. Sứ mạng của doanh nghiệp: là một phát biểu có giá trị lâu dài
về mục đích. Nó phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. Những
tuyên bố có thể gọi là phát biểu của một doanh nghiệp về triết lý kinh doanh,
nguyên tắc kinh doanh, sự tin tưởng hay còn là lý do tồn tại của của doanh
nghiệp.
Thực chất bản tuyên bố về sứ mạng của doanh nghiệp tập trung làm sáng tỏ một
vấn đề hết sức quan trọng “công việc kinh doanh của doanh nghiệp nhằm mục
đích gì?”. Nội dung của bản tuyên bố về sứ mạng bao gồm chín yếu tố cấu thành

như: khách hàng, sản phẩm hay dịch vụ, thị trường, công nghệ, sự quan tâm đối
với vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi, triết lý, tự đánh giá về mình,
mối quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng và mối quan tâm đối với nhân viên.
Một bản sứ mạng được chuẩn bị kỹ được xem như bước đầu tiên trong quản
trị chiến lược. Sứ mạng kinh doanh cho thấy tầm nhìn lâu dài của một tổ chức
liên quan tới những gì mong muốn trong tương lai, những người mong muốn
phục vụ.
3.3.2.2. Mục tiêu của doanh nghiệp: là toàn bộ kết quả cuối cùng hay
trạng thái, những cột mốc, những tiêu đích cụ thể mà doanh nghiệp mong muốn
đạt được trong một khoảng thời gian nhất định.
Mục tiêu của chiến lược là kết quả cụ thể của doanh nghiệp cần đạt được khi
thực hiện chiến lược. Thông thường các doanh nghiệp chia mục tiêu thành hai
loại: mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn.
Các yêu cầu đối với mục tiêu doanh nghiệp phải tuân thủ theo nguyên tắc
Smart: cụ thể (Specific), có thể đo lường được (Measurable), có thể đạt được
(Attainble), có thể thực hiện được (Relevant), đúng hạn định (Time – bound).
Vai trò của mục tiêu: là phương tiện để đạt được mục đích, nhận dạng được
các ưu tiên làm cơ sở lập kế hoạch và phân bổ các nguồn lực, thiết lập các tiêu


chuẩn thực hiện, hấp dẫn các đối tượng hữu quan, quyết định hiệu quả hoạt động
của doanh nghiệp.
Mục tiêu đề ra phải đạt được các yêu cầu sau: tính khoa học, tính thống nhất,
đúng thẩm quyền, tính thống nhất và liên tục, phải chỉ rõ thời gian thực hiện,
định lượng tính tiên tiến và thực hiện.
Xác định mục tiêu của doanh nghiệp là một bước rất quan trọng trong tiến
trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp, nó ảnh hưởng đến việc lựa chọn
chiến lược ở bước sau:
+ Mục tiêu xuất phát từ sứ mạng của doanh nghiệp là chỉ định các đối
tượng riêng biệt hay những kết quả kinh doanh mà doanh nghiệp muốn đạt tới.

+ Mục tiêu là phương tiện để đạt được mục đích, giúp nhận diện các ưu
tiên làm cơ sở lập kế hoạch, phân bổ nguồn lực. Thiết lập các tiêu chuẩn để thực
hiện, thu hút đối tượng hữu quan, quyết định hiệu quả hoạt động của doanh
nghiệp.
+ Mục tiêu đề ra cần phải đạt được các tiêu chuẩn sau: tính chuyên biệt,
tính linh hoạt, có khả năng đo lường được, khả năng đạt được, tính thống nhất,
khả năng chấp nhận được.
Phân tích môi trường kinh doanh: để xây dựng chiến lược nhất thiết phải xem xét
toàn diện các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp, cụ thể là xem xét
ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài ( môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp ),
những nhân tố bên trong công ty ( môi trường nội bộ ). Mối quan hệ giữa ba mức độ
môi trường này được thể hiện bằng mô hình sau:

Điều kiện tự nhiên

Chính trị - pháp luật

Nhà cung
ứng
Điều
kiện
kinh tế

Đối thủ
cạnh
tranh

Sản phẩm
thay thế

Công ty
Người
mua
Công ty mới
xâm nhập

Công nghệ

Văn hóa – Xã hội – Dân số


Hình 3.4: Mối quan hệ giữa công ty và các nhân tố
Nguồn: Nguyễn Phạm Tuyết Anh. Bài giảng quản trị chiến lược.
Trường Đại học Cần Thơ.

3.3.3. Phân tích môi trường bên trong(3)
Theo Fred R. David, nội bộ của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố chủ yếu sau:
Quản trị, marketing, tài chính – kế toán, sản xuất, nghiên cứu và phát triển,
nguồn nhân lực và hệ thống thông tin. Mục đích của việc nghiên cứu các yếu tố
môi trường nội bộ là để nhận biết đâu là điểm mạnh cần phát huy đâu là điểm
yếu mà doanh nghiệp cần khắc phục.
Phân tích môi trường nội bộ đóng vai trò quan trọng trong quá trình
hoạch định chiến lược của doanh nghiệp. Thực chất quá trình phân tích môi
trường nội bộ là tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, qua đó
xác định các năng lực khác biệt và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

(3): Theo Fred R. David, Khái luận về quản trị chiến lược, 1995, NXB Thống kê.

Trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp nhằm hạn chế nhược điểm và phát
huy ưu điểm để đạt được lợi thế tối đa. Các nhân tố tác động bên trong bao gồm

tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp phải
cố gắng phân tích cặn kẽ để tìm ra các ưu điểm, nhược điểm của mình. Trên cơ
sở đó đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm để
đạt được các lợi ích tối đa.
Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm các lĩnh vực, chức năng như: công
tác quản trị, nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát triển, sản xuất – tác nghiệp, hoạt
động marketing, hệ thống thông tin, quản trị chất lượng.
3.3.3.1. Công tác quản trị


Hoạch định

Kiểm soát

Tổ chức

Lãnh đạo

Hình 3.5: Tiến trình Quản trị: Hoạch định, Tổ chức, Lãnh đạo và Kiểm tra
Nguồn: Nguyễn Phạm Thanh Nam, Trương Chí Tiến, Quản trị học, 2014,
Trường Đại học Cần Thơ.

- Hoạch định: Là một tiến trình trong đó nhà quản trị xác định và lựa
chọn mục tiêu của doanh nghiệp và vạch ra các hành động cần thiết, phân bổ
nguồn lực để đạt được mục tiêu đó.
- Tổ chức: là hoạt động của nhà quản trị nhằm đôn đốc, sắp xếp, phân
công nguồn lực để hoàn thành tốt mục tiêu của doanh nghiệp. Công việc cụ thể
là: thiết kế tổ chức, chuyên môn hóa công việc, mô tả, chi tiết hóa công việc, mở
rộng kiểm soát, thống nhất mệnh lệnh, phối hợp, sắp xếp, thiết kế, phân tích công
việc.

- Lãnh đạo: vai trò lãnh đạo của các cấp quản trị thể hiện việc gây
ảnh hưởng, kích thích, khuyến khích và phát triển những người khác. Cụ thể,
lãnh đạo các nhóm làm việc chung, liên lạc, đối mới công việc, thay đổi những
hoạt động nhằm nâng cao hiệu quả công việc, thỏa mãn yêu cầu công việc và cả
tinh thần làm việc của nhân viên, tinh thần quản lý.
- Kiểm soát: để đảm bảo cho mọi việc đi đúng hướng, các cấp quản
trị giám sát và đánh giá kết quả công việc. Bao gồm các hoạt động kiểm soát tài
chính, kiểm soát bán hàng, hàng tồn kho, chi phí, thưởng phạt, việc giám sát một
cách chủ động đối với công việc được giao.


3.3.3.2. Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công
của doanh nghiệp. Vì con người là nhân tố ảnh hưởng lớn nhất đến mục tiêu kinh
doanh của doanh nghiệp đã đề ra, lựa chọn và thực hiện kiểm tra các chiến lược
của doanh nghiệp và để có kết quả tốt thì không thể thiếu những con người làm
việc hiệu quả. Nhân lực là người thực hiện chiến lược đó đem lại kết quả, cho
nên nhà quản trị nguồn nhân lực cần có những chính sách nhằm đem lại sự động
viên tích cực thực hiện nhiệm vụ của từng nhân viên.
Khi phân tích về nguồn nhân lực của doanh nghiệp cần chú ý những nội dung:
trình độ chuyên môn, cơ cấu, khả năng hoàn thành công việc, khả năng thích
nghi, kinh nghiệm, tay nghề, kết quả lao động và tư cách đạo đức của cán bộ
nhân viên, các chính sách nhân sự của doanh nghiệp, khả năng cân đối giữa mức
độ sử dụng nhân công ở mức độ tối đa, tối thiểu, chính sách phúc lợi, lương
thưởng, mức độ quan tâm và trình độ của ban lãnh đạo cao nhất…
3.3.3.3. Tài chính – kế toán
Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm việc phân tích lập kế hoạch và
kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của công ty. Bộ phận
tài chính có ảnh hưởng sâu rộng trong toàn doanh nghiệp. Khi phân tích các yếu tố
tài chính kế toán, nhà quản trị cần chú trọng những nội dung: khả năng huy động vốn

ngắn hạn và dài hạn, tổng nguồn vốn của doanh nghiệp, tính linh hoạt của cơ cấu vốn
đầu tư, khả năng tận dụng các chiến lược tài chính, khả năng kiểm soát giảm giá
thành, hệ thống kế toán có hiệu quả và phục vụ cho việc lập kế hoạch giá thành, kế
hoạch tài chính và lợi nhuận…

Điều kiện về tài chính được xem là yếu tố cạnh tranh vị trí tốt nhất của
doanh nghiệp, cũng như thu hút đầu tư, chức năng chính: quyết định đầu tư,
quyết định tài trợ, quyết định tiền lãi cổ phần. Do đó, cần phải có một chính sách
phù hợp cho từng doanh nghiệp, từ đó có thể giúp doanh nghiệp phát triển bền
vững. Phân tích các chỉ số tài chính là phương pháp thông dụng nhất để xác định
điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp về tài chính - kế toán. Các nhóm chỉ số
tài chính quan trọng là: khả năng thanh toán (đánh giá các khoản nợ ngắn hạn
đáo hạn), đòn cân nợ (cho thấy phạm vi được tài trợ bằng các khoản nợ), chỉ số
về hoạt động ( đo lường hiệu quả sử dụng các nguồn lực), các chỉ số doanh lợi
(biểu thị kết quả chung về quản lý) và các chỉ số tăng trưởng (cho thấy khả năng
duy trì vị thế kinh tế của công ty trong mức tăng trưởng của nền kinh tế).

Các chỉ số về khả năng thanh toán:


TSLĐ và ĐTNH
Hệ số thanh toán hiện hành =

Nợ ngắn hạn
TSLĐ và ĐTNH – Hàng tồn kho

Hệ số thanh toán nhanh =
TSLĐ + ĐTNH

Các chỉ số về khả năng sinh lợi:

Lợi nhuận sau thuế

Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu =

Doanh thu thuần

Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản =

Lợi nhuận sau thuế
thuế
Tổng tài sản

Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu =

Lợi nhuận sau thuế
Vốn chủ sở hữu

Các chỉ số về cơ cấu nguồn vốn:
Hệ số nợ trên tổng tài sản =

Tổng nợ
Tổng tài sản

Hệ số vốn chủ sở hữu trên tổng tài sản =

Vốn chủ sở hữu
Tổng tài sản

Nghiên cứu và phát triển đóng vai trò quan trọng trong việc phát hiện và
ứng dụng những công nghiệp mới kịp thời để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị

trường như: phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất
lượng sản phẩm, cải tiến quy trình sản xuất để giảm bớt chi phí.
Để phân tích và đánh giá hoạt động nghiên cứu và phát triển của doanh
nghiệp, cần xem xét những nội dung sau:
Nhiệm vụ, mục tiêu nghiên cứu và phát triển của công ty là gì? Có phù hợp
với môi trường kinh doanh theo khu vực thị trường hay không? Những hình thức
nghiên cứu và phát triển hiện tại của công ty là gì?
Mối quan hệ giữa chi phí nghiên cứu và phát triển sản phẩm với doanh số bán
hàng trong từng thời kỳ? Những sản phẩm dự định sản xuất trong thời gian tới?


Sản phẩm đó có đặc điểm gì nổi bật so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh?
Những thiết bị sử dụng trong công ty có thể làm giảm chi phí sản xuất. Mối
quan hệ giữa chi phí đầu tư thiết bị mới với kết quả đạt được trong từng thời kỳ?
Nguồn nhân lực có thích nghi với công nghệ mới hay không? Công ty có thu
thập thông tin về công nghệ mới thường xuyên?
Khả năng phát triển sản phẩm mới của công ty trong thời gian tới? Những đặc
trưng nổi bật trong nghiên cứu và phát triển?
3.3.3.4. Sản xuất và tác nghiệp
Sản xuất là một trong những hoạt động chính yếu của doanh nghiệp
gắn liền với việc tạo ra sản phẩm. Nó ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự thành công của
doanh nghiệp. Việc sản xuất ra các sản phẩm có chất lượng tương đối cao với giá
thành tương đối thấp sẽ mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp vì: sản phẩm dễ
bán hơn, tiết kiệm nguồn tài chính tạo được thái độ tích cực trong nhân viên.
Các nội dung cần chú ý khi phân tích yếu tố sản xuất là: giá cả và mức độ
cung ứng nguyên vật liệu, mức độ quay vòng hàng tồn kho, sự bố trí các phương
tiện

sản xuất, hiệu năng và phí tổn của thiết bị, chi phí và khả năng công nghệ

so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh… Những thông tin cần thu thập để
phân tích và đánh giá hoạt động sản xuất và tác nghiệp.
Những thông tin về các quy trình liên quan đến việc thiết kế hệ thống sản
xuất/tác nghiệp:
+ Các loại quy trình sản xuất và hoạt động trong doanh nghiệp. Những công
nghệ được lựa chọn để sử dụng trong từng quy trình hoạt động.
+ Cách thức bố trí các phương tiện và các điều kiện làm việc trên các quy trình
theo không gian. Sắp xếp, định vị các thiết bị, cân đối các dây chuyền hoạt động.
+ Chính sách kiểm tra các quy trình và phân tích việc lưu chuyển giữa các
khâu công việc. Chính sách an toàn lao động trên các quy trình.
Những thông tin về công suất, năng suất, chi phí trong các quy trình hoạt
động:
+ Công suất sử dụng máy móc thiết bị, năng suất lao động bình quân.
+ Chi phí sử dụng máy móc thiết bị và các phương tiện trong các quá trình, chi
phí lao động bình quân/đơn vị sản phẩm hay dịch vụ.