Niên luận hoạch định chiến lược kinh của công ty TNHH MTV XD thuận thảo

CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI
1.1. CƠ SỞ HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI
Giao thông vận tải đường thủy Việt Nam đã phát triển lâu đời nên phương
thức vận tải này càng ngày được phát triển và áp dụng rất nhiều. Hiện nay trên cả
nước có hơn 2.400 bến đò với trên 6.000 phương tiện tham gia hoạt động mỗi ngày. Riêng
ĐBSCL có trên 1.500 bến với hơn 3.000 phương tiện tham gia giao thông hàng ngày, chiếm
61% về bến và phương tiện của cả nước.

Tình hình an toàn giao thông đường thủy nội địa trong nước gần đây khá
phức tạp vì vậy đảm bảo an toàn giao thông đường thủy luôn là yêu cầu, nhiệm
vụ rất cấp thiết .Để phục vụ tốt cho nhu cầu đi lại của nhân dân, đảm bảo trật tự,
an toàn giao thông trong quá trình thi công , tăng cường kiểm tra điều kiện an
toàn các công trình đang thi công có nguy cơ gây mất an toàn giao thông .
Trong đó, TP Cần Thơ là trung tâm của vùng, vấn đề phát triển kinh tế, văn hóa,
xã hội không thể tách rời với hoạt động giao thông đường thủy. Với mục tiêu gắn kết
mạng lưới giao thông của thành phố Cần Thơ với mạng lưới giao thông quốc gia, đảm
bảo tính liên thông và chuyển tiếp liên tục giữa hệ thống giao thông trong và ngoài
Thành phố, phát huy thế mạnh cạnh tranh của các loại hình vận tải khối lượng lớn,
thành phố Cần Thơ đã có qui hoạch nạo vét các tuyến đường thủy quốc gia và một số
tuyến quan trọng của Thành phố để phục vụ tôt cho việc an toàn giao thông của phương
tiện và người .

Hiện nay có rất nhiều công ty trên Việt Nam nói chung và địa bàn Cần
Thơ nói riêng đều đang cạnh tranh trên thị trường, để vượt qua những thách thức
và tận dụng những cơ hội để khẳng định công ty trên thị trường Việt Nam và thế
giới.Vì vấn đề an toàn giao thông trên đường thủy nội địa rất cấp thiết nên có rất
nhiều công ty đang cạnh tranh gay gắt với nhau để có thể thực hiện đảm bảo an
toàn giao thông trên địa bàn đang thi công.
Công ty TNHH MTV XD Thuận Thảo tổ chúc thực hiện đúng phương án
an toàn giao thông đường thủy phục vụ cho thi công;các phương tiện thiết bị

tham gia phải có giấy tờ đầy đủ, lắp đặt tín hiệu theo luật định để đảm bảo an
toàn giao thong cho các phương tiện đang lưu thông trên luồng thi công.Tuy
nhiên công ty còn gặp phải những vấn đề khó khăn về đội ngũ nhân viên còn
thiếu vì không đáp ứng được đúng tiêu chuẩn khi tham gia bảo đảm an toàn giao
thông, trang thiết bị chưa hiện đại,…nên trong quá trình thi công cũng còn gặp
nhiều khó khăn .


Nhìn nhận được thực trạng trên, tôi quyết định thực hiện đề tài: “Hoạch
định chiến lược kinh của công ty TNHH MTV XD Thuận Thảo trong giai
đoạn 2016-2020”.Với mong muốn đề tài của tôi sẽ đóng góp một phần vào
sự thành công trong việc phát triển kinh doanh của công ty TNHH MTV XD
Thuận Thảo.
1.2. MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI
1.2.1. Mục tiêu tổng quát
Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH MTV XD
Thuận Thảo trong giai đoạn 2016-2020.Từ đó đề xuất một số giải pháp để thực
hiện chiến lược.
1.2.2. Mục tiêu cụ thể
- Mục tiêu 1: Phân tích và đánh giá thực trạngvề kết quả hoạt động kinh
doanh của công ty TNHH MTV XD Thuận Thảo trong giai đoạn 2016-2020.
- Mục tiêu 2: Phân tích các yếu tố môi trường tác động đến hoạt động kinh
doanh của công ty TNHH MTV XD Thuận Thảo trong giai đoạn 2016-2020.
- Mục tiêu 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH MTV
XD Thuận Thảo trong giai đoạn 2016-2020.
- Mục tiêu 4: Đề xuất giải pháp thực hiện và hoàn thiện hoạch định chiến
lược, qua đó nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty TNHH MTV XD Thuận
Thảo trong giai đoạn 2016-2020.
1.3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
1.3.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

- Dữ liệu sơ cấp: phân tích môi trường bên trong và bên ngoài thông qua
phỏng vấn các chuyên gia .Từ kết quả phỏng vấn chuyên gia để thuyết lập ma
trận đánh giá nội bộ (IFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận đánh giá các
yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận QSPM.
- Dữ liệu thứ cấp: Qua các báo cáo về kết quả hoạt động kinh doanh, báo
cáo cơ cấu nhân sự, báo cáo các chỉ số tài chính,… Ngoài ra, các dữ liệu thứ cấp
còn được thu thập từ sách, báo, tạp chí, Internet… và tham khảo một số đề tài tốt
nghiệp có liên qua.
1.3.2. Phương pháp phân tích


- Mục tiêu 1: Dùng phương pháp thống kê mô tả, kết hợp với phân tích, so
sánh, tổng hợp để phân tích và đánh giá thực trạng về kết quả hoạt động kinh
doanh của công ty.
- Mục tiêu 2: Sử dụng phương pháp phỏng vấn chuyên gia kết hợp việc
chon lọc các thông tin, nhờ các chuyện gia đánh giá và cho điểm các thông tin
đó.
- Mục tiêu 3:Dự vào phỏng vấn chuyên gia dựa và kết hợp các ma trận
IFE,EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, SWOT, QSPM nhằm đưa ra chiến lược
kinh doanh dựa vào các điểm mạnh , điểm yếu , cơ hội và nguy cơ của công ty .
- Mục tiêu 4: Sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp để tìm ra giải pháp
tối ưu trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH MTV XD
Thuận Thảo trong giai đoạn 2016-2020.
1.4. ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU
Nghiên cứu về hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH
MTV XD Thuận Thảo.
1.5. PHẠM VI NGHIÊN CỨU
- Không gian nghiên cứu: Đề tài được thực hiện tại công ty TNHH MTV
XD Thuận Thảo.
-Thời gian nghiên cứu: đề tài được nghiên cứu trong thời gian từ … đến …

-Thời gian của dữ liệu thứ cấp: năm 2013 đến năm 2015
- Thời gian của dữ liệu sơ cấp: tháng …/2016.
1.6. Ý NGHĨA ĐỀ TÀI
Đánh giá về tổng quan của công ty từ đó đánh giá môi trường kinh doanh
để tìm cơ hội, thách thức cũng như phân tích những điểm mạnh, điểm yếu của
công ty TNHH MTV XD Thuận Thảo từ những đánh giá trên đưa ra hoạch định
chiến lược kinh doanh của công ty TNHH MTV XD Thuận Thảo.

1.7. BỐ CỤC NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
Chương 1: Tổng quan về đề tài.
Chương 2: Tổng quan về công ty TNHH MTV XD Thuận Thảo.


Chương 3: Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu.
Chương 4: Phân tích mối trường kinh doanh.
Chương 5: Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH MTV XD
Thuận Thảo trong giai đoạn 2016-2020.
Chương 6: Kết luận và kiến nghị.

CHƯƠNG 2
TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH MTV XÂY DỰNG
THUẬN THẢO
2.1. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN
Tên doanh nghiệp: CÔNG TY TNHH MTV XD THUẬN THẢO
Năm thành lập: Ngày 10 Tháng 02 Năm 2012 và đăng ký thay đổi lần 2 vào


ngày 13 tháng 02 năm 2015.
Địa chỉ: B3 – 26 KDC Nam Long, Khu vực 2, phường Hưng Thạnh, quận Cái
Răng, thành phố Cần Thơ.

Điện thoại: 07103 737400.
Di động: 0913 61 60 45.
Fax: 07103 737400.
Email:
Vốn điều lệ của công ty: 5.000.000.000 đồng.
Số tài khoản: 74110000275155 tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt
Nam – Chi nhánh thành phố Cần Thơ.
Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh công ty cổ phần số 1801237644 do Sở Kế
hoạch và Đầu tư TP.Cần Thơ cấp ngày 10 tháng 02 năm 2012 và đăng ký thay
đổi lần 2 , ngày 13 tháng 02 năm 2015.
Mã số thuế: 1801237644
Công ty TNHH MTV XD Thuận Thảo là công ty mới được thành lập 5 năm
nên thành tựu của công ty chưa có nhiều mà trong khi đó còn gặp phải nhiều khó
khăn trong quá trình phát triển của công ty. Do trong thời gian làm việc trong
công ty đường sông một thời gian dài nên đã có kinh nghiệm để thành lập nên
công ty TNHH MTV Thuận Thảo .Hoạt động dịch vụ hỗ trợ trực tiếp cho vận tải
đường thủy bao gồm dịch vụ điều tiết ATGT đường thủy nội địa ; điều tiết đảm
bảo ATGT hàng hải; lắp đặt biển báo giao thông đường thủy; thanh thải, trục vớt
vật chướng ngại trên đường thủy nội địa đây là ngành chính để phát triển công ty,
đưa công ty lên một đà phát triển mới để khẳng định danh tiếng của công ty trên
thị trường.
Công ty chuyên phục vụ điều tiết đảm bảo an toàn giao thông đường thủy nội
địa, sản xuất, lắp đặt phao tiêu báo hiệu đường thủy nội địa, đường bộ với đội
ngũ và năng lực giàu kinh nghiệm, có trình độ và tay nghề cao, đủ điều kiện để
đáp ứng các công việc điều tiết đảm bảo giao thông và sản xuất báo hiệu, ngoài
ra có một số nhân viên trước đây từng phục vụ trong ngành quản lý đường thủy
nội địa, thường xuyên phục vụ trên sông nước, nên điều kiện và môi trường làm
việc của nhân viên tại các công trường rất tốt.Công ty hiện đang sở hữu rất nhiều
loại phương tiện tàu, ca nô, phao tiêu, báo hiệu đường thủy nội địa, theo Thông
tư số 73/2011/TT-BGTVT ngày 30/12/2011 Ban hành “ Quy chuẩn kỹ thuật

Quốc gia về báo hiệu đường thủy nội địa Việt Nam”.


- Các loại phao từ Ф 1600cm đến Ф 2500.
- Các loại cột báo hiệu bờ từ Ф 140 đến Ф 200.
Đảm bảo thực hiện công trình có chất lượng và đúng quy định của pháp luật,
trong công việc luôn thực hiện với phương trăm và mục tiêu “đảm bảo an toàn
tuyệt đối”.
Nhân viên của công ty từng tham gia trong ngành quản lý giao thông đường thủy
nội địa, từng điều tiết đảm bảo an toàn giao thông đường thủy nội địa. Cho các
công trình cầu như cầu Thới Bình, cầu Gía Rai Mới, cầu Tầm Bót, cầu Rạch Gòi
Bé, cầu Lấp Vò đảm bảo ATGT bằng phao thi công bờ kè Bạc Liêu, Gành Hào,
sản xuất và lắp dựng báo hiệu các công trình trên đường thủy nội địa; đồng thời
một số nhân viên từng làm nghề thuyền trưởng, máy trưởng cho các phương tiện
tham gia giao thông đường thủy nội địa. Nên có đủ năng lực và kinh nghiệm để
tham gia điều tiết giao thông đường thủy cho các hợp đồng mà Công ty ký kết.
Công ty cam kết thực hiện tốt công tác điều tiết đảm bảo ATGT đường
thủy theo ngành nghề kinh doanh đã được cấp phép đảm bảo sự hài lòng của đối
tác dựa trên quy định của pháp luật hiện hành.
2.2. LĨNH VỰC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH MTV XÂY DỰNG
THUẬN THẢO
Công ty TNHH MTV XD Thuận Thảo chuyên hoạt động dịch vụ hỗ trợ
trực tiếp cho vận tải đường thủy bao gồm nhiều nghành như:
- Dịch vụ điều tiết ATGT đường thủy nội địa.
- Điều tiết đảm bảo ATGT hàng hải.
- Lắp đặt biển báo giao thông đường thủy.
- Thanh thải, trục vớt vật chướng ngại trên đường thủy nội địa.
2.3. CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DÀI HẠN CỦA CÔNG TY
- Công ty cần bổ sung thêm nguồn nhân lực, lực lượng khách hàng đối với
công ty chưa có độ tin cậy cao, mở rộng mối quan hệ hợp tác của công ty ra các

vung khác trong nước,... nên công ty cần thực hiện những mục tiêu phát triển của
công ty đến năm 2020.
- Tạo thương hiệu của công ty để có chỗ đứng trên thị trường .
- Mở rộng liên kết với các công ty cùng ngành.
2.4.SƠ ĐỒ CƠ CẤU CỦA CÔNG TY


GIÁM ĐỐC

PHÓ GIÁM ĐỐC
ĐIỀU HÀNH
PHÒNG

PHÒNG

TC - HC

KẾ TOÁN

PHÒNG
KINH DOANH

PHÒNG QUẢN LÝ
ĐIỀU HÀNH
PHƯƠNG TIỆN

BAN KIỂM TRA

PHÒNG

GIÁM SÁT ATLĐ

KỸ THUẬT-KẾ
HOẠCH

Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty
Công ty được tổ chức theo cơ cấu quản trị trực tuyến. Đây là kiểu cơ cấu
quản trị khá đơn giản và đã xuất hiện khá lâu đời. Cơ cấu quản trị trực tuyến
được xây dựng dựa trên nguyên tắc thống nhất chỉ huy. Điều này có nghĩa là
nhân viên cấp dưới chỉ nhận mệnh lệnh và báo cáo cho một thượng cấp trực tiếp.
- Ưu điểm: đảm bảo chế độ một thủ trưởng, người thừa hành chỉ nhận mệnh
lệnh từ một người lãnh đạo cấp trên trực tiếp, chế độ trách nhiệm rõ ràng.
- Nhược điểm: người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện, hạn chế việc sử
dụng các chuyên gia có trình độ, dễ dẫn đến cách quản lý gia trưởng.
2.5. KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH
MTV XÂY DỰNG THUẬN THẢO
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH MTV XD
Thuận Thảo
Đơn vị tính: nghìn đồng


Năm

Chỉ tiêu
2013

2014

So sánh cùng kỳ
2015

Doanh thu

1,083,809

4,641,298

6,182,012

Chi phí

356,374

2,500,960

3,546,345

Lợi nhuận trước thuế

727,435

2,140,338

2,635,667

425,000

440,000

1,715,338

2,195,667

Chi phí thuế TNDN

Lợi nhuận sau thuế

100,000

627,435

2014/2013
Giá tiền
3,557,48
9

2015/2014
%

Giá tiền

%

4.28

1,540,714

1.33

7.02

1,045,385

1.42

1,412,903

2.94

495,329

1.23

325,000

4.25

15,000

1.04

1,087,903

2.73

480,329

1.28

2,144,586

Qua bảng 2.1 về kết quả hoạt động kinh doanh của công ty TNHH MTV
XD Thuận Thảo từ năm 2013 – 2015 cho chúng ta thấy:
Về doanh thu: Doanh thu có dấu hiệu tăng qua các năm. Năm 2014 có
doanh thu tăng cao nhất là 3,557,489 nghìn đồng so với năm 2014 và chiếm
khoảng 4,28%. Nguyên nhân năm 2014 công ty đã cải mới để đáp ứng nhu cầu
của khách hàng.
Tuy nhiên, năm 2015 doanh thu cũng có dấu hiệu tăng 1,540,714 nghìn
đồng so với năm 2014 nhưng chỉ chiếm 1,33% do chịu nhiều sức cạnh tranh của
các công ty đối thủ kinh doanh cùng ngành trong khu vực.
Về chi phí: Bên cạnh sự biến động về doanh thu là sự gia tăng của chi
phí. Chi phí năm 2014 tăng 2,144,586 nghìn đồng chiếm 7,02% so với năm 2013,
nguyên nhân là do giá của nguyên vật liệu đầu vào tăng, , chi phí tiền lương tăng
dần qua các năm,...
Về lợi nhuận: Lợi nhuận của công ty tăng qua các năm. Năm 2014 có
lợi nhuận tăng cao nhất là 1.087.902.370 đồng chiếm khoảng 289,95% so với
năm 2013. Nhưng năm 2015 so với 2014 lợi nhuận ít hơn nhiều năm 2014 so với
2013 do càng ngày càng nhiều công ty cạnh tranh cùng ngành nên lượng khách
hàng giảm .
Chỉ tiêu

Năm
2013

2014

So sánh cùng kỳ
2015

2014/2013

Giá tiền

2015/2014
%

Giá tiền

%


Doanh thu

1,083,809

4,641,298

6,182,012

Chi phí

356,374

2,500,960

3,546,345

Lợi nhuận trước thuế

400,000

1,700,000

2,200,000

425,000

440,000

1,715,338

2,195,667

Chi phí thuế TNDN

Lợi nhuận sau thuế

100,000

627,435

3,557,48
9

4.28

1,540,714

1.33

7.02

1,045,385

1.42

1,412,903

2.94

495,329

1.23

325,000

4.25

15,000

1.04

1,087,903

2.73

480,329

1.28

2,144,586

Nhìn chung Công ty TNHH MTV XD Thuận Thảo đã đạt được thành tựu
đáng kể và vẫn giữ được lợi thế trong kinh doanh, để Công ty hoạt động kinh
doanh hiệu quả hơn đòi hỏi Công ty trong thời gian tới phải đề ra phương hướng
kinh doanh phù hợp và có chiến lược cạnh tranh đối với các công ty đối thủ cùng
ngành hàng trong khu vực nói riêng và cả nước nói chung. Với điều kiện nền
kinh tế Việt Nam còn khó khăn và khả năng tiêu dùng sản phẩm của người dân
còn hạn chế. Bên cạnh đó, Nhà nước có chính sách kiềm chế lạm phát đã làm
tăng chi phí vốn của các danh nghiệp, nhưng công ty vẫn vượt qua trong giai
đoạn này và đã mang lại doanh thu, lợi nhuận đều tăng qua các năm. Đó cũng là
sự nổ lực của ban lãnh đạo và các cán bộ, nhân viên trong công ty đã không
ngừng nổ lực xây dựng chiến lược, phát triển sản phẩm và tìm kiếm thị trường
mới để có lợi tranh cạnh tranh ở trong nước và cả trên thị trường thế giới.
2.6. THUẬN LỢI VÀ KHÓ KHĂN CỦA CÔNG TY TNHH MTV XÂY
DỰNG THUẬN THẢO TRONG THỜI GIAN QUA
2.6.1 Thuận lợi: trải qua nhiều năm làm việc trong đường sông nên có kinh
nghiệm trong việc thực hiện thi công.
2.6.2 Khó khăn: nguồn nhân lực của công ty còn hạn chế, chưa có được
khách hàng trung thành, cố định, công ty mới thành lập nên chưa có thương hiện
trên thị trường


CHƯƠNG 3
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
3.1. CƠ SỞ LÝ LUẬN
3.1.1. Khái niệm:
3.1.1.1. Chiến lược
Khái niệm “chiến lược” đã có từ lâu và bắt đầu từ lĩnh vực quân sự. Trong
kinh doanh, tùy theo sự khác nhau về quan niệm hệ thống tổ chức hay phương
tiện tiếp cận mà khái niệm “chiến lược” sẽ được định nghĩa khác nhau.

Theo Alfred Chandler (1962): “Chiến lược là sự xác định các mục tiêu và
mục đích dài hạn của doanh nghiệp và sự chấp nhận chuỗi các hành động cũng
như phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này”.
Theo Quinn (1980): “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch thích hợp các
mục tiêu cơ bản, nhằm đạt được lợi thế cho tổ chức thông qua cấu hình các


nguồn lực của nó trong bối cảnh của môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu
của thị trường và thỏa mãn kỳ vọng của các bên hữu quan”.
Theo Bateman và Zeithaml (1990): Chiến lược là một sự kết hợp hài hoà
các hoạt động và việc phân bổ nguồn lực để đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Chiến lược của một tổ chức là các nỗ lực nhằm tận dụng tối đa các khả năng và
nguồn lực của tổ chức để phản ứng thích hợp nhất với các cơ hội và thách thức
của môi trường bên ngoài.
Theo Michael Porter (1996): “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa
các hoạt động của một công ty. Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào
việc tiến hành tốt nhiều việc… và kết hợp chúng với nhau… cốt lõi của chiến
lược là “lựa chọn cái chưa được làm”.
Theo Jonhson và Scholes: “Chiến lược là xác định định hướng và phạm vi
hoạt động của một tổ chức trong dài hạn ở đó tổ chức phải giành lại lợi thế thông
qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa
mãn tốt nhất nhu cầu thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên
quan đến tổ chức”.
Vũ Thành Hưng – Chủ biên, Ts Nguyễn Văn Thắng ; Giáo trình Quản lý
chiến lược – Nhà xuất bản giao dục : Chiến lược là quá trình xây dựng và phát
triển lợi thế cạnh tranh bền vững thông qua việc xác định vị thế của tổ chức trên
thương trường cũng như việc phát triển và sử dụng các nguồn lực chiến lược một
cách hiệu quả.
Nguyễn Thị Liên Diệp , Phạm Văn Nam (2006), chiến lược và chính sách
kinh doanh, NXB Lao Động – Xã Hội: Chiến lược là tổng hợp các động thái

cạnh tranh và phương pháp kinh doanh sử dụng bởi những nhà vận hành công ty,
tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như kế hoạch chủ yếu để đạt
được các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ công ty đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt
động kinh doanh gì, và công ty sẽ hoặc sẽ thuộc vào lĩnh vực kinh doanh gì.
Như vậy, chiến lược là một quá trình hành động tổng quát xác định các
mục tiêu dài hạn cơ bản của doanh nghiệp, xây dựng các đường lối, mục tiêu
hoạt động và các chính sách, điều hành việc thu thập bố trí và sử dụng các nguồn
lực để đạt được mục tiêu cụ thể làm tăng sức mạnh một cách hiệu quả nhất và
giành ưu thế lớn đối với các đối thủ cạnh tranh khác. Chiến lược là phương tiện
để đạt được mục tiêu dài hạn.
3.1.1.2. Khái niệm quản trị chiến lược
Theo Garry D.Smith (1989): Quản trị chiến lược là quá trình nghiên
cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ


chức: đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các
mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thể lực cho
doanh nghiệp.
Theo Fred R. David (2003): Quản trị chiến lược có thể định nghĩa như
là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên
quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra.
Theo Alfred Chandler - giáo sư đại học Harvard, “Quản trị chiến lược
là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn
cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bố tài nguyên thiết yếu để thực
hiện các mục tiêu đó”.
Theo John Pearce II và Richard B.Robinson, “Quản trị chiến lược là
một hệ thống các quyết định và hành động để hình thành và thực hiện các kế
hoạch nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp”.
Từ các định nghĩa trên ta có thể hiểu khái niệm: “Quản trị chiến lược là quá trình
nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu

của tổ chức đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt
được mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực
cho doanh nghiệp”.
3.1.2. Các giai đoạn quản trị chiến lược
Theo Fred R.David, quy trình quản trị chiến lược bao gồm 3 giai đoạn: hình
thành chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược.

Hình thành
chiến lược

Thực hiện
nghiên cứu

Thực thi chiến
lược

Thiết lập mục tiêu
ngắn hạn

Đánh giá chiến
lược

Xem xét lại các yếu
tố bên trong và bên
ngoài

Hợp nhất trực giác và
phân tích

Đề ra các chính

sách

So sánh kết quả
với tiêu chuẩn

Đưa ra quyết
định

Phân phối các
nguồn lực

Thực hiện điều
chỉnh


Hình 3.1: Sơ đồ quy trình các giai đoạn quản trị chiến lược
Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược
và chính sách kinh doanh, NXB Lao động và xã hội, TP.Hồ Chí Minh

Giai đoạn hình thành chiến lược
Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập sứ mệnh (Mission) kinh doanh,
thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các mặt mạnh và mặt yếu bên trong và
các cơ hội nguy cơ bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn xây dựng và lựa chọn
những chiến lượ thay thế.Điểm khác biệt giữa lập kế hoạch chiến lược và quản trị
chiến lược là quản trị chiến lược bao gồm cả việc thực hiện và đánh giá chiến
lược.Thuật ngữ “hình thành chiến lược” được sử dụng thay cho “lập kế hoạch
chiến lược”.
Ba hoạt động cơ bản trong hình thành chiến lược là tiến hành nghiên cứu,
kết hợp trực giác và phân tích, đưa ra quyết định.
Tiến hành nghiên cứu liên quan đến việc thu thập và xử lý các thông tin về

các thị trường và ngành kinh doanh của doanh nghiệp.Về bản chất, tiến hành
nghiên cứu là để xác định các điểm mạnh và các điểm yếu trong các lĩnh vực


kinh doanh.
Có nhiều kỹ thuật quản trị chiến lược cho phép các nhà chiến lược hợp nhất
trực giác với phân tích trong việc đưa ra và lựa chọn các chiến lược thay thế khả
thi. Một số những công cụ này là ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE),
ma trận đánh giá nội bộ (IFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận điểm mạnh,
điểm yếu, cơ hội, thách thức (SWOT), nhóm ma trận tư vấn Boston (BCG) và ma
trận kế hoạch chiến lược định lượng (QSPM).
Vì không một tổ chức nào có những nguồn lực vô tận nên các nhà quản trị
buộc phải đưa ra quyết định liên quan đến việc chọn chiến lược thay thế nào sẽ
làm lợi cho công ty nhiều nhất. Các quyết định trong giai đoanh hình thành chiến
lược sẽ được gắn với tổ chức các sản phẩm, các thị trường, nguồn tài nguyên và
công nghệ cụ thể trong một thời gian kéo dài. Các chiến lược định rõ các lợi thế
cạnh tranh trong dài hạn. Các quyết định chiến lược có những ảnh hưởng lâu dài
hoặc tốt hơn hoặc xấu hơn đôi với tổ chức.
Giai đoạn thực thi chiến lược
Thực hiện chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động của quản trị
chiến lược. Để triển khai thực hiện chiến lược đã được lực chọn vào thực tiễn
kinh doanh, cần có kế hoạch hành động cụ thể về tổ chức, nhân sự và kinh phí
thích hợp để có thể huy động và sử dụng tối đa mọi nguồn lực bên trong và bên
ngoài của tổ chức, tạo thành sức mạnh tổng hợp và đồng bộ hướng tới mục tiêu
chung thống nhất. Ba hoạt động cơ bản của thực thi là:
- Thiết lập các mục tiêu hàng năm.
- Xây dựng các chính sách thực hiện.
- Phân phối các nguồn tài nguyên.
Đây là giai đoạn khó khăn nhất và phức tạp nhất, vì:
Phụ thuộc vào khả năng động viên nhân viên về việc phát triển các nguồn

vốn, các chương trình, môi trường văn hóa, đồng thời kết hợp động viên nhân
viên bằng chế độ khen thưởng, các mục tiêu dài hạn, và các mục tiêu hàng năm.
Ảnh hưởng đến tất cả các nhân viên và quản trị viên trong tổ chức.
Thách thức của giai đoạn này là động viên các nhà quản trị và nhân viên
trong tổ chức làm việc nhiệt tình để đạt mục tiêu đề ra.
Trong bước công việc đề ra các quyết định quản trị, doanh nghiệp sẽ đề ra


các mục tiêu thường niên, hoạch định ra những chính sách cần thiết để thực hiện
những mục tiêu thường niên đó. Cũng nhằm đạt được tới sự thành công trong các
mục tiêu thường niên, đòi hỏi doanh nghiệp phải có được các quy định về việc
phân bổ các nguồn lực và điều chỉnh cấu trúc cho phù hợp với chiến lược. Trong
việc thực hiện chiến lược, thành công đạt được chính là sự nổ lực và hợp tác
trong thực hiện công việc của mọi người.
Chính vì vậy, yêu cầu về sự kết nối giữa vấn đề đãi ngộ và cống hiến đối với mỗi
cá nhân trong doanh nghiệp là một yêu cầu rất lớn. Trong quá trình thực thi chiến
lược sẽ có không ít những khó khăn mới nảy sinh, bởi vậy các quyết định quản
trị để ứng phó tốt những thay đổi, những biến động là vô cùng càn thiết. Môi
trường trong văn hóa doanh nghiệp cho thấy đã ảnh hưởng rất lớn tới chất lượng
thực hiện công việc của mỗi cá nhân cũng như đến sự thành công việc thực thi
chiến lược. Nguồn nhân lực là nguồn lực mạnh nhất trong mọi quá trình và điều
đó càng đúng đối với quá trình thực hiện chiến lược. Để chiến lược được thực thi
thành công, vấn đề hài hòa giữa lợi ích cá nhân và lợi ích tổng thể giúp cho mỗi
cá nhân nghĩ doanh nghiệp như là một gia đình của họ, Cũng là vấn đề rất quan
trọng trong quá trình thực hiện chiến lược.
Giai đoạn đánh giá, kiểm tra chiến lược
Đây là giai đoạn cuối cùng của quản trị chiến lược. Tất cả các chiến lược
thực hiện đạt kết quả cao thấp đều tuỳ thuộc vào sự thay đổi của các yếu tố môi
trường. Vì vậy cần tập trung vào các vấn đề:
- Xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho chiến lược hiện tại.

- Đo lường thành tích và kết quả đạt được.
- Thực hiện các hoạt động điều chỉnh.
Đánh giá chiến lược là cần thiết bắt buộc vì sự thành công hiện tại không
thể bảo đảm sự thành công ở tương lai. Sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mới
khác, vì vậy phải có sự xem xét và điều chỉnh liên tục, kịp thời.
Quá trình quản trị chiến lược có kết quả cuối cùng là các quyết định mà
chúng ta đem lại những ảnh hướng lâu dài và mạnh mẽ đối với doanh nghiệp và
tổ chức. Một vài lỗ nhỏ trong chiến lược có thể nảy sinh, cản trở việc thực hiện
hoặc khiến cho vấn đề càng trở nên khó khăn. Vì thế, hầu hết các nhà chiến lược
đều cho rằng đánh giá chiến lược là vấn đề sống còn đối với sự sống của một
doanh nghiệp. Những đánh giá đúng lúc sẽ báo động cho nhà quản trị về các vấn
đề, kể cả khi nó còn đang ở dạng tiềm năng, chưa trở nên quá nghiên trọng.


Những thông tin phản hồi đầy đủ và kịp thời giúp cho việc đánh giá chiến
lược một cách có hiệu quả. Quá trình đánh giá chiến lược là phức tạp và hết sức
nhạy cảm trong việc thực hiện.
Trong đánh giá chiến lược, người ta thường sử dụng những câu hỏi trong
quản trị như sự mong đợi, những giả định, để hiểu ột cách sâu sắc hơn những
mục tiêu và những công việc đã đạt được. Quá trình đánh giá này cần được thực
hiện thường xuyên, liên tục trong suốt quá trình thực hiện không chỉ thực hiện
cuối mỗi giai đoạn hoặc khi có vấn đề nảy sinh vì những biến động liên tục của
môi trường và mức độ bất ổn định ngày càng tăng lên.

Thông tin phân phối

Thực hiện việc
nghiên cứu môi
trường để xác
định các cơ hội

và đe dọa chủ
yếu

Xem xét sứ
mạng
(mission) mục
tiêu và chiến
lược hiện tại

Thiết lập mục
tiêu dài hạn

Phân
phối các
nguồn
lực

Xác định sứ
mạng (mission)

Phân tích nội
bộ để nhận
diện những
điểm mạnh
yếu

Thiết lập những
mục tiêu ngắn
hạn

Xây dựng và
lựa chọn các
chiến lược để
thực hiện

Đo
lường
và
đáng
giá kết
quả

Đề ra các
chính sách

Thông tin phản hồi
Hình thành
chiến lược

Thực thi
chiến lược

Đánh giá
chiến lược


Hình 3.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, Chiến lược và
chính sách kinh doanh, NXB Lao Động – Xã Hội, năm 2006.
3.1.3. Tiến trình hình thành chiến lược

3.1.3.1. Phân tích môi trường nội bộ
Phân tích môi trường nội bộ đóng vai trò quan trọng trong việc hoạch định
chiến lược và sự sống còn của doanh nghiệp. Phân tích môi trường nội bộ của
doanh nghiệp bao gồm việc tìm ra những điểm yếu và điểm mạnh bên trong
doanh nghiệp ảnh hưởng đến tính cạnh tranh chiến lược của doanh nghiệp. Trên
cơ sở đó, đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt điểm yếu và phát huy điểm mạnh
để đạt được lợi thế tối đa. Môi trường nội bộ gồm các yếu tố chức năng như:
Nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát triển, sản xuất và tác nghiệp, tài chính kế
toán, hoạt động marketing, hệ thống thông tin và quản trị chất lượng.
Công tác quản trị
Thuật ngữ quản trị được giải thích bằng nhiều cách khác nhau và có thể nói
là chưa có một định nghĩa nào được tất cả mọi người chấp nhận hoàn toàn.
Mary Parker Follett cho rằng“Quản trị là nghệ thuật đạt được mục đích
thông qua người khác”. Định nghĩa này nói lên rằng những nhà quản trị đạt được
các mục tiêu của tổ chức bằng cách sắp xếp, giao việc cho những người khác
thực hiện chứ không phải hoàn thành công việc bằng chính mình.
Koontz và O’Donnell định nghĩa: “Có lẽ không có lĩnh vực hoạt động nào
của con người quan trọng hơn là công việc quản lý, bởi vì mọi nhà quản trị ở mọi
cấp độ và trong mọi cơ sở đều có một nhiệm vụ cơ bản là thiết kế và duy trì một
môi trường mà trong đó các cá nhân làm việc với nhau trong các nhóm có thể


hoàn thành các nhiệm vụ và các mục tiêu đã định.”
Một định nghĩa giải thích tương đối rõ nét về quản trị được James Stoner và
Stephen Robbins trình bày như sau: “Quản trị là tiến trình hoạch định, tổ chức,
lãnh đạo và kiểm soát những hoạt động của các thành viên trong tổ chức và sử
dụng tất cả các nguồn lực khác của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra”. Từ
tiến trình trong định nghĩa này nói lên rằng các công việc hoạch định, tổ chức,
lãnh đạo và kiểm soát phải được thực hiện theo một trình tự nhất định.
Hoạch định: Xác định mục tiêu và quyết định phương pháp tốt nhất để đạt

được mục tiêu.
Tổ chức: Phân bổ và sắp xếp nguồn lực con người và các nguồn lực khác
của doanh nghiệp, phối hợp các nguồn lực để đạt được mục tiêu đề ra.
Lãnh đạo: Sự tác động của nhà quản trị đối với các thuộc cấp nhằm phối
hợp họ. Chức năng này được thực hiện thông qua việc động viên người dưới
quyền, điều khiển những hoạt động của người khác, chọn lọc kênh thông tin hiệu
quả, giải quyết xung đột, hỗ trợ thuộc cấp làm việc hiệu quả.
Kiểm soát: Nhà quản trị phải đảm bảo rằng doanh nghiệp mình đang đi
đúng mục tiêu đã đề ra và kịp thời điều chỉnh các hoạt động nếu có sai lệch.
Nguồn nhân lực
Con người là yếu tố cốt lõi trong mọi hoạt động của các loại hình doanh
nghiệp, quyết định sự thành công hay không của các doanh nghiệp, các tổ chức ở
mỗi quốc gia. Trong doanh nghiệp yếu tố này cực kỳ quan trọng vì mọi quyết
định liên quan đến quá trình quản trị chiến lược đều do con người quyết định,
khả năng cạnh tranh trên thị trường mạnh hay yếu, văn hóa tổ chức tốt hay chưa
tốt… đều xuất phát từ con người. Vì vậy nhân lực là yếu tố đầu tiên trong các
nguồn lực mà nhà quản trị của các doanh nghiệp có định hướng kinh doanh lâu
dài cần xem xét, phân tích để quyết định nhiệm vụ, mục tiêu và những giải pháp
cần thực hiện. Ví dụ như muốn phát triển dịch vụ mới hoặc xác định các mục tiêu
tăng trưởng nhanh thì nhà quản trị doanh nghiệp cần phải biết chắc chắn về khả
năng về nhân lực hiện tại và mới tuyển dụng để có thể đáp ứng nhu cầu.
Hoạt động Marketing
Marketing là hệ thống các hoạt động liên quan đến quá trình nghiên cứu, dự
báo, xác định các yêu cầu và mong muốn của khách hàng mục tiêu và đáp ứng
tốt các yêu cầu đó bằng hỗn hợp marketin (marketing mix) hơn hẳn các đối thủ
cạnh tranh trong từng thời kỳ, tại mỗi khu vực thị trường.


Những hoạt động marketing trong doanh nghiệp gồm:
- Nghiên cứu môi trường marketing để nhận diện các cơ hội thị trường,

phân khúc thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu và định vị thị trường.Đồng
thời phân tích khách hàng và các yếu tố có liên quan để hình thành các chiến
lược marketing định hướng khách hàng và marketing cạnh tranh v.v…
- Thiết kế tổ chức thực hiện và kiểm tra các chiến lược sản phẩm, giá cả,
mạng lưới phân phối và xúc tiến bán hàng.
Hiểu rõ các hoạt động marketing, nhà quản trị sẽ xác định cụ thể các nhiệm
vụ của chức năng này, những công việc cần thực hiện trong từng thời kỳ và quyết
định phân chia chức năng marketing thành các bộ phận phù hợp với quy mô hoạt
động nhằm quản lý các công việc có hiệu quả.
Để phân tích điểm mạnh, điểm yếu của hoạt động marketing thì cần phân tích:
- Đánh giá sơ lược về hoạt động của marketing.
- Phân tích 4P (Sản phẩm, giá cả, phân phối, chiêu thị).
Nghiên cứu và phát triển
Nghiên cứu và phát triển đóng vai trò quan trọng trong việc phát hiện và
ứng dụng những công nghiệp mới kịp thời để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị
trường như: phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất
lượng sản phẩm, cải tiến quy trình sản xuất để giảm bớt chi phí.
Để phân tích và đánh giá hoạt động nghiên cứu và phát triển của doanh
nghiệp, cần xem xét những nội dung sau:
- Nhiệm vụ, mục tiêu nghiên cứu và phát triển của công ty là gì? Có phù
hợp với môi trường kinh doanh theo khu vực thị trường hay không?
- Những hình thức nghiên cứu và phát triển hiện tại của công ty là gì?
- Mối quan hệ giữa chi phí nghiên cứu và phát triển sản phẩm với doanh
số bán hàng trong từng thời kỳ?
- Những sản phẩm dự định sản xuất trong thời gian tới? Sản phẩm đó có
đặc điểm gì nổi bật so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh?
- Những thiết bị sử dụng trong công ty có làm giảm chi phí sản xuất.
- Mối quan hệ giữa chi phí đầu tư thiết bị mới với kết quả đạt được trong

từng thời kỳ?
- Nguồn nhân lực có thích nghi với công nghệ mới hay không?
- Công ty có thu thập thông tin về công nghệ mới thường xuyên?
- Khả năng phát triển sản phẩm mới của công ty trong thời gian tới?
- Những đặc trưng nổi bật trong nghiên cứu và phát triển?
Hoạt động của bộ phận tài chính – kế toán
Bộ phận tài chính – kế toán liên quan đến những hoạt động huy động
và sử dụng các nguồn lực vật chất của doanh nghiệp hay tổ chức trong từng thời
kỳ, thực hiện hạch toán kinh tế trong tất cả các khâu công việc trong quá trình
hoạt động.
Để phân tích và đánh giá hoạt động tài chính-kế toán trong doanh nghiệp,
cần thu thập những thông tin sau:
Những hoạt động tài chính - kế toán trong doanh nghiệp:
Chiến lược và chính sách tài chính hiện tại của công ty có thích nghi với
môi trường.
+

+ Việc huy động và sử dụng các nguồn vốn trong các dự án, các chương
trình hoạt động diễn ra thế nào?
+ Chi phí huy động vốn từ các nguồn nào?
+ Các nguồn vốn phân bố cho các đơn vị kinh doanh, các bộ phận chuyên
môn có hợp lý hay không?
+ Các kế hoạch thu- chi được hình thành thế nào?
+ Tổ chức hạch toán kế toán thực hiện ra sao?
Những kết quả về hoạt động tài chính - kế toán định kỳ và các xu hướng:
+ Cân đối tổng kết tài sản.
+ Cân đối thu-chi tài chính.
+ Doanh số và lợi nhuận của các sản phẩm dịch vụ.
+ Tỷ lệ thu hồi vốn đầu tư.
+ Vòng quay vốn lưu động .

+ Tỷ suất lợi nhuận bình quân.
+ Tỷ lệ vốn tích luỹ hàng năm, mức cổ tức hàng năm, mức biến động giá cả
chứng khoán của doanh nghiệp trên thị trường.
+ Khả năng bảo tồn vốn đầu tư.
+ Hiệu quả sử dụng vốn đầu tư trong các quá trình, nghiên cứu và phát triển,
sản xuất, marketing, quản trị chất lượng.
+ Các loại thuế và mức thuế phải nộp trong từng thời kỳ.
+ Khả năng huy động và phát triển nguồn vốn tiềm tàng trong nội bộ.
+ Những xu hướng đổi mới hoạt động tài chính-kế toán trong doanh nghiệp.
+ Khả năng tăng nhanh vòng quay vốn lưu động.
+ Khả năng rút ngắn thời gian thu hồi vốn đầu tư các dự án.
+ Sự di chuyển các nguồn vốn đầu tư trong nội bộ doanh nghiệp.
Các chỉ số về khả năng sinh lợi:
Tỷ suất lợi nhuận ròng trên doanh thu (ROS – Return on sales), thể hiện
một đồng doanh thu có khả năng tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận ròng.

ROS =

Lợi nhuận ròng

x 100%

Doanh thu thuần

Tỷ suất lợi nhuận ròng trên tổng tài sản (ROA – Return on total assets),
là công cụ đo lường tính hiệu quả của việc sắp xếp, phân phối và quản lý nguồn
lực của công ty. Chỉ tiêu này cho biết một đồng tài sản tạo ra bao nhiêu đồng lợi
nhuận ròng.

Lợi nhuận ròng
ROA =

Tổng tài sản

x 100%


Tỷ suất lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu (ROE – Return on common
equyty), chỉ số này là thước đo chính xác để đánh giá một đồng vốn bỏ ra và tích
lũy tạo ra bao nhiêu đồng lời.
Lợi nhuận ròng
ROE =

Vốn chủ sở hữu

x100%

Các chỉ số về cơ cấu nguồn vốn:
Hệ số nợ trên tổng tài sản: Cho biết bao nhiêu % giá trị tài sản của công ty
được tài trợ bởi người cho vay hay người bán chịu.
Tổng nợ
Hệ số tổng nợ trên tổng tài sản =

Tổng tài sản

Hệ số vốn chủ sở hữu trên tổng tài sản: chỉ số này phản ánh khả năng tài
trợ tổng tài sản từ vốn tự có của doanh nghiệp.
Vốn chủ sở hữu
Hệ số vốn chủ sở hữu trên tổng tài sản =

Tổng tài sản
Hoạt động sản xuất và tác nghiệp
Sản xuất và tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động biến đổi các yếu tố
đầu vào thành các yếu tố đầu ra ở từng công đoạn trong các quá trình hoạt động
của doanh nghiệp hay tổ chức. Chức năng này gắn liền với công việc của người
thừa hành ở tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp, từ bộ phận sản xuất trực tiếp
đến các khâu công việc ở bộ phận hành chính và các bộ phận chức năng chuyên
môn. Những hoạt động này tạo ra các sản phẩm hay dịch vụ, mức độ hài lòng của
khách hàng, chi phí hoạt động là những yếu tố đánh giá hiệu quả của hoạt động
sản xuất/tác nghiệp. Tùy theo nhu cầu thực tế việc phân tích chức năng này sẽ
được tiến hành thường xuyên, định kỳ hoặc đột xuất.
Những thông tin nội bộ tiêu biểu cần thu thập để phân tích và đánh giá hoạt
động sản xuất/tác nghiệp như:
Các loại quy trình sản xuất và hoạt động trong doanh nghiệp.


Những công nghệ được lựa chọn để sử dụng trong từng quy trình hoạt động.
Công suất sử dụng máy móc thiết bị.
Năng suất lao động bình quân.
Chi phí sử dụng máy móc thiết bị và các phương tiện trong các quá trình.
Chi phí lao động bình quân/đơn vị sản phẩm hay dịch vụ.
Giá thành.
Mức dự trữ nguyên liệu.
Quy mô và thời gian sản xuất sản phẩm hay thực hiện các dịch vụ.
Khả năng hợp nhất các quy trình trong các tiến trình hoạt động như: cung
cấp nguyên liệu, sản xuất, phân phối, sỉ, lẻ….
Khả năng phân tán các quy trình theo khu vực địa lý và thực hiện việc
chuyên môn hóa các bộ phận, các chi tiết nằm tiết kiệm chi phí vận chuyển.
Trong các doanh nghiệp cung ứng dịch vụ cung ứng nói chung và doanh nghiệp
Viễn Thông nói riêng, hoạt động sản xuất tác nghiệp thường chiếm tỷ lệ lơn nhất

trong tổng số các hoạt động trong các tiến trình và có mối quan hệ chặt chẽ hầu
hết với các hoạt động khác: Nghiên cứu và phát triển, nhân sự, marketing v.v….
Phần lớn chi phí đầu tư chủ yếu để tạo ra sản phẩm, dịch vụ nằm trong quá trình
sản xuất hay cung ứng dịch vụ.
Vì vậy hoạt động sản xuất, cung ứng dịch vụ có giá trị lớn và quyết định khả
năng cạnh trạnh của doanh nghiệp trên thương trường.
Do đó đối với các doanh nghiệp muốn đứng vững lâu dài trên thị trường
cần phải nhận diện các điểm mạnh, điểm yếu của mình thường xuyên và nổ lực
cải tiến liên tục ở các khâu trong quá trình hoạt động sản xuất tác nghiệp của
mình nhằm tạo ra sản phẩm có chất lượng cao, phù hợp với mong muốn của
khách hàng theo khu vực địa lý với mức giá cả hợp lý, nhất là trong bối cảnh
kinh tế Việt Nam hiện nay.
Hoạt động quản trị chất lượng
Chất lượng trong các doanh nghiệp, các tổ chức bao gồm: chất lượng sản
phẩm, chất lượng công việc và chất lượng môi trường. Ngày nay yếu tố chất
lượng được các tổ chức nhà nước, tổ chức xã hội của nhiều quốc gia và quốc tế
quan tâm đặc biệt vì họ muốn bảo vệ sức khoẻ người tiêu dùng, bảo vệ môi


trường sống của con người, nói khác là bảo vệ quyền lợi lâu dài của con người
nói chung.
Để có thể phân tích và đánh giá hoạt động quản lý chất lượng của doanh
nghiệp, cần thu thập những thông tin như:
- Doanh nghiệp có hệ thống kiểm tra chất lượng có hữu hiệu.
- Những tiêu chuẩn chất lượng áp dụng tại doanh nghiệp có phù hợp với
yêu cầu thị trường
- Phương pháp và tiến trình quản trị chất lượng của doanh nghiệp có được
thực hiện thường xuyên, phù hợp với yêu cầu.
- Phản ứng của khách hàng, công chúng, tổ chức hữu quan về tiêu chuẩn
chất lượng thực tế của doanh nghiệp.

- Chi phí quản trị chất lượng của doanh nghiệp được xác định và đánh giá
thế nào.
- Doanh nghiệp có khả năng thích nghi với những yêu cầu về thay đổi hay
điều chỉnh chất lượng theo thời gian.
Căn cứ vào việc quản trị chất lượng thực tế của doanh nghiệp, các nhà quản
trị nhận diện mức độ đạt được về tiêu chuẩn chất lượng so với yêu cầu của thị
trường và điểm mạnh- điểm yếu của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh
trong ngành theo khu vực thị trường. Đây là cơ sở để đề xuất các giải pháp hoàn
thiện việc quản trị chất lượng theo thời gian nhằm gia tăng lợi thế cạnh tranh trên
thị trường, nhất là trong bối cảnh cả thế giới đều quan tâm đến chất lượng cuộc
sống của con người.
Hoạt động của hệ thống thông tin trong doanh nghiệp
Hệ thống thông tin quản lý là hệ thống cung cấp thông tin cho công tác
quản lý của tổ chức. Nó bao gồm con người, thiết bị và quy trình thu thập, phân
tích, đánh giá và phân phối những thông tin cần thiết, kịp thời, chính xác cho
những người soạn thảo các quyết định trong tổ chức.
Phân tích và đánh giá hoạt động của hệ thống thông tin cần thông qua các
nội dung:
- Hệ thống thông tin của công ty có đầy đủ các bộ phận phù hợp nhu cầu
thu thập thông tin môi trường.
- Nguồn cung cấp thông tin cho hệ thống này có giá trị và đáng tin cậy.


- Công ty sử dụng những phương tiện nào để thu thập thông tin môi
trường kinh doanh, phương tiện có vượt trội đối thủ cạnh tranh.
- Những tính chất nổi bật của hệ thống thông tin của công ty so với đối thủ
cạnh tranh.
- Những yếu kém của hệ thống thông tin so với đối thủ cạnh tranh.
- Khả năng mở rộng hệ thống thông tin của công ty trong tương lai.
- Khả năng dự báo các diễn biến về các yếu tố môi trường của hệ thống

thông tin.
- Giá trị của thông tin trong ngân hàng dữ liệu của công ty so với các đối
thủ cạnh tranh.
- Chi phí quản trị hệ thống thông tin so với hiệu quả đạt được ở từng bộ
phận chức năng chuyên môn (như marketing, nhân sự, tài chính, sản xuất, R&D).
- Mức độ hiện đại hoá của hệ thống thông tin.
Bước cuối cùng trong việc thực hiện phân tích môi trường nội bộ đó là xây
dựng ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE). Công cụ hình thành chiến lược
tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh
doanh chức năng, nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ
giữa các bộ phận này.
Để hình thành một ma trận IFE cần thực hiện qua 5 bước sau:
1. Liệt kê các yếu tố như đã được xác định trong quy trình phân tích nội
bộ. Sử dụng các yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm cả những điểm mạnh yếu.
2. Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng),
tới 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi
yếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự
thành công của công ty trong ngành. Không kể yếu tố chủ yếu đó là điểm mạnh
hay điểm yếu bên trong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với
thành quả hoạt động của tổ chức phải được cho là có tầm quan trọng nhất. Tổng
cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0.
3. Phân loại từ 1đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất
(phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất(phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ
nhất(phân loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất( phân loại bằng 4). Như vậy sự phân