Niên luận hoạch định chiến lược xuất khẩu chả cá surimi sang thị trường hàn quốc cho công ty hải sản 404 từ năm 2016 đến năm 2020

KÝ HIỆU CHỮ VIẾT TẮT

EU: Eropean Union (Liên minh Châu Âu).
FTA: Free Trade Area (Hiệp định thương mại tự do).
GDP: Gross Domestic Product (Tổng sản phẩm trong nước).
GMP: Good Manfacturing Pratice (Tiêu chuẩn thực hàng sản xuất tốt).
GNP: Gross National Product (Tổng sản lượng quốc gia).
HACCP: Hazard Analysis and Critical Control Points (Hệ thống phân tích mối
nguy tại các điểm kiểm soát giới hạn).
SSOP: Sanitation Standard Operating Procedures (Quy trình làm vệ sinh và
thủ tục kiểm soát vệ sinh).
VASEP: Vietnam Association of Seafood Exporters and Producers (Hiệp hội Chế
biến và Xuất khẩu Thủy sản Việt Nam).
VKFTA: Vietnam-Korea Free Trade Agreement (Hiệp định Thương mại Tự
do Việt Nam - Hàn Quốc).
WTO: The World Trade Organization (Tổ chức thương mại thế giới).
TPP: Trans-Pacific Partnership Agreement (Hiệp định Đối tác xuyên Thái Bình
Dương).


CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI
1.1.

Cơ sở hình thành đề tài

Xuất khẩu là một trong những ngành mũi nhọn của nước ta, nó được coi là
phương thức đầu tiên của hoạt động kinh doanh thương mại quốc tế, đem lại nguồn
thu ngoại tệ không nhỏ cho quốc gia. Khi Việt Nam gia nhập WTO, AFTA, TPP…
có mối quan hệ với nhiều quốc gia và vùng lãnh thổ khác nhau nên việc xuất khẩu
cũng sẽ diễn ra mạnh mẽ, sôi động và mở ra cho nền kinh tế Việt Nam nhiều cơ hội
để phát triển hơn.

Việt Nam là một quốc gia có vị trí địa lý và điều kiện tự nhiên thuận lợi: đường
bờ biển dài cùng hệ thống sông ngòi dày đặc thuận lợi cho việc nuôi trồng và đánh
bắt thủy sản. Chính vì thế, thủy sản là ngành xuất xuất chủ lực của Việt Nam trong
thời gian qua, kim ngạch xuất khẩu luôn đứng thứ 4 trong số các mặt hàng xuất khẩu
chủ lực (theo Vasep, 2015). Năm 2015, một số mặt hàng xuất khẩu chủ lực của
ngành thủy sản Việt Nam đang có dấu hiệu giảm thì chả cá Surimi lại là sản phẩm
có nhiều tín hiệu tốt về thị trường xuất khẩu và đem về nguồn ngoại tệ cho đất nước
hàng trăm triệu USD mỗi năm (theo Vasep, 2015), xuất khẩu Surimi của Việt Nam
đạt gần 304 triệu USD với nhu cầu nhập khẩu ngày càng tăng cao của nhiều thị
trường. Thế nhưng trong nền kinh tế hiện nay, quốc tế hóa và toàn cầu hóa đang
diễn ra nhanh chóng, việc xuất khẩu thủy sản đang gặp khó khăn, nguyên nhân do
các doanh nghiệp Việt Nam chưa hiểu rõ về thị trường xuất khẩu, chưa đầu tư sâu về
việc nghiên cứu thị trường. Vậy làm thế nào để xuất khẩu có hiệu quả và đa dạng
hóa sản phẩm khi thị trường có nhiều biến động và yêu cầu ngày càng khắc khe?. Để
giải quyết được vấn đề trên đòi hỏi các doanh nghiệp phải đầu tư tìm hiểu thị
trường, có các giải pháp đồng bộ hóa từ quy trình sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm, có
chiến lược phù hợp nhằm giữ vững và nâng cao vị thế của ngành xuất khẩu thủy sản
trên thị trường quốc tế.
Công ty Hải Sản 404 là một trong những công ty có nhiều đóng góp trong kim
ngạch xuất khẩu của Đồng Bằng Sông Cửu Long và là doanh nghiệp mạnh về xuất
khẩu chả cá Surimi, sản phẩm đã được xuất khẩu ra nhiều thị trường thế giới đặc
biệt là thị trường Hàn Quốc. Hàn Quốc là một thị trường nhập khẩu thủy sản đầy
tiềm năng, có tác động tích cực đến việc xuất khẩu thủy sản của công ty nói riêng và
của Việt Nam nói chung. Bên cạnh đó, Hàn Quốc được biết đến là thị trường có yêu
cầu cao về chất lượng sản phẩm do đó để đáp ứng được đầy đủ nhu cầu của thị
trường này mà vẫn bảo hộ được ngành thủy sản trong nước là một việc làm hết sức


khó khăn không chỉ riêng cơ quan Nhà nước mà còn của các doanh nghiệp xuất
khẩu thủy sản. Chính vì vậy, để tiếp tục chiếm lĩnh và xuất khẩu hàng hóa sang thị

trường Hàn Quốc là một mục tiêu hết sức quan trọng đòi hỏi phải có chiến lược xuất
khẩu lâu dài. Nhận thức được vấn đề trên em quyết định chọn đề tài: “ Hoạch định
chiến lược xuất khẩu chả cá Surimi sang thị trường Hàn Quốc cho Công ty Hải
Sản 404 từ năm 2016 đến năm 2020” để làm đề tài nghiên cứu.
1.2.

Mục tiêu nghiên cứu

1.2.1. Mục tiêu chung
Hoạch định chiến lược xuất khẩu chả cá Surimi sang thị trường Hàn Quốc cho
Công ty Hải Sản 404 từ năm 2016 đến năm 2020 và đề xuất một số giải pháp về
chiến lược xuất khẩu góp phần giúp cho công ty hoạt động có hiệu quả hơn trước
tình hình cạnh tranh gay gắt và biến động như hiện nay, đồng thời tạo bước điệm để
công ty phát triển trong thời điểm hiện tại cũng như trong thời gian sắp tới.
1.2.2. Mục tiêu cụ thể
 Mục tiêu 1: Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài, qua đó đánh giá
được những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của Công ty Hải
sản 404. Từ đó, xác định các yếu tố cạnh tranh của công ty.
 Mục tiêu 2: Phân tích tình hình xuất khẩu chả cá surimi sang thị trường
Hàn Quốc của công ty.
 Mục tiêu 3: Hoạch định chiến lược xuất khẩu chả cá Surimi sang thị trường
Hàn Quốc cho Công ty Hải Sản 404 từ năm 2016 đến năm 2020.
 Mục tiêu 4: Đề xuất một số giải pháp thực hiện chiến lược xuất khẩu chả cá
Surimi sang thị trường Hàn Quốc có hiệu quả và để công ty phát triển bền
vững tại thị trường này.
1.3.

Phương pháp nghiên cứu

1.3.1. Phương pháp thu thập số liệu

 Số liệu sơ cấp:
Thu thập số liệu từ việc phỏng vấn các chuyên gia, họ là những người có kinh
nghiệm, am hiểu trong ngành thủy sản. Các chuyên gia là cán bộ quản lý của Công
ty Hải sản 404
 Số liệu thứ cấp:


Số liệu được thu thập từ phòng kinh doanh và phòng kế toán của Công ty Hải
sản 404 từ năm 2013- 2015. Số liệu được lấy từ: Bảng cân đối kế toán, Báo cáo kết
quả hoạt động kinh doanh, Bảng báo cáo xuất khẩu hàng hóa. Các thông tin thu
thập từ các bài báo, tạp chí, internet… có liên quan đến công ty.
1.3.2. Phương pháp phân tích số liệu
Sử dụng ma trận EFE và IFE để phân tích những điểm mạnh và hạn chế, cơ hội
và nguy cơ của công ty. Từ đó xác định được các yếu tố cạnh tranh từ các đối thủ.
Sử dụng phương pháp thống kê để vẽ biểu đồ về thực trạng xuất khẩu, sử dụng
chỉ tiêu so sánh để đánh giá thực trạng qua các năm.
Sử dụng ma trận SWOT và QSPM để hoạch định, lựa chọn chiến lược cho
công ty.
Đề xuất một số giải pháp để thực hiện các chiến lược đã lựa chọn nhằm nâng
cao hiệu quả xuất khẩu và đưa công ty từng bước phát triển bền vững.
1.4.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.4.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là lĩnh vực xuất khẩu chả cá Surimi sang thị
trường Hàn Quốc.
1.4.2. Phạm vi nghiên cứu
1.4.2.1. Phạm vi không gian
Đề tài được nghiên cứu tại Công ty Hải Sản 404, số 404 đường Lê Hồng

Phong, Quận Bình Thủy, TP. Cần Thơ và chỉ nghiên cứu về thị trường Hàn Quốc.
1.4.2.2. Phạm vi thời gian
Thời gian thu thập số liệu sơ cấp: tháng 9/2016.
Thời gian thu thập số liệu thứ cấp: từ năm 2013 đến năm 2015.
Thời gian thực hiện đề tài: từ ngày 10/9/2016 đến ngày 30/10/2016.
1.5.

Ý nghĩa đề tài

Giúp Công ty Hải sản 404 xuất khẩu chả cá Surimi sang thị trường Hàn Quốc
có hiệu quả trước tình hình cạnh tranh gay gắt hiện nay và tạo bước đệm để công ty
phát triển trong thời gian sắp tới.
1.6.

Bố cục nghiên cứu


Chương 1: Tổng quan về đề tài
Chương 2: Tổng quan về Công ty Hải sản 404
Chương 3: Cơ sở lý luận và mô hình nghiên cứu nghiên cứu
Chương 4: Phân tích môi trường kinh doanh cho sản phẩm chả cá Surimi của
Công ty Hải sản 404
Chương 5: Hoạch định chiến lược xuất khẩu chả cá Surimi sang thị trường
Hàn Quốc của Công ty Hải Sản 404 từ năm 2016 đến năm 2020
Chương 6: Kết luận – kiến nghị
CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY HẢI SẢN 404
2.1. Giới thiệu chung về công ty
Tên doanh nghiệp: CÔNG TY TNHH HTV HẢI SẢN 404
Tên thương mại: GEPIMEX 404 COMPANY
Logo:

Địa chỉ: số 404,
đường Lê Hồng
Phong, Quận Bình
Thủy, TP Cần Thơ
Lĩnh vực hoạt động: Chế biến, xuất khẩu
Điện thoại công ty: 0710.3.841.083- 07103.841.2, Fax: 0710.841.071
Email:
Website: www.gepimex404.com
Tài khoản: tại Ngân hàng Công thương Cần Thơ
TK VNĐ: 710A.56209, TK USD: 0710B.56209
Văn phòng đại diện: số 557 Nguyễn Tri Phương, quận 10, TP. Hồ Chí Minh
(Nguồn: Hiệp hội Chế biến và Xuất khẩu Thủy sản Việt Nam, 2013)
2.1.1. Lịch sử hình thành
Công ty Hải sản 404 là một Doanh nghiệp Nông Nghiệp của Nhà nước trực
thuộc Quân khu 9, được thành lập theo quyết định của Bộ Trưởng Bộ Quốc Phòng.


Căn cứ Nghị quyết số 338/HĐBT ngày 20/11/1991 của Hội Đồng Bộ Trưởng đồng
ý cho phép thành lập với nhiệm vụ chế biến hải sản xuất khẩu.
2.1.2. Quá trình phát triển của công ty
Trước khi thành lập, cơ sở chế biến của công ty còn nghèo nàn, lạc hậu. Sau
đó, công ty đã dần dần cải thiện cơ sở vật chất, kỹ thuật để từng bước đi vào hoạt
động.
Tháng 12/1977, công ty chính thức được thành lập và đi vào hoạt động với tên
gọi “Đội công nghiệp nhẹ” sau đó đổi tên thành “Xưởng chế biến 404” có nhiệm vụ
chế biến các mặt hàng phục vụ cho tiền tuyến nhưng chủ yếu là cho toàn Quân khu
đang trực tiếp chiến đấu. Sản phẩm chính của công ty là: thịt kho, nước mắm, lạp
xưởng, lương khô…Trong thời gian này, công ty hoạt động với chế độ bao cấp hoàn
toàn. Đến năm 1982, công ty đổi tên thành “Xí nghiệp chế biến 404” và hoạt động

với cơ chế “Nửa bao cấp, nửa kinh doanh”, hạch toán nộp lãi về Quân khu.
Năm 1986 cả nước thực hiện công cuộc đổi mới sang nền kinh tế thị trường,
đất nước có nhiều thay đổi và từng bước phát triển. Do đó, công ty đã mạnh dạn đầu
tư đổi mới dây chuyền, máy móc, thiết bị hiện đại nhằm tăng năng suất và chất
lượng sản phẩm. Với những thuận lợi đó, xí nghiệp được nâng cấp thành Công ty
xuất khẩu tổng hợp 404 theo quyết định số 76 của Bộ Quốc Phòng, sản xuất kinh
doanh nộp lãi về Bộ Quốc Phòng. Năm 1993, công ty được Bộ Thương Mại (nay là
Bộ Công Thương) cấp giấy phép kinh doanh xuất nhập khẩu trực tiếp số 1.12.1010
để công ty chủ động trong việc xuất khẩu những mặt hàng thủy sản mà không cần
xuất qua ủy thác.
Từ khi thành lập đến nay, công ty đã có nhiều đóng góp cho sự phát triển của
ngành thủy sản Việt Nam nói chung và của địa phương nói riêng, hoàn thành tốt
nhiệm vụ với chức năng đánh bắt, khai thác, chế biến thủy hải sản, thu ngoại tệ có
hiệu quả, đời sống cán bộ công nhân viên được nâng cao. Nhận thấy trước tình hình
hội nhập kinh tế quốc tế khi Việt Nam là thành viên của WTO năm 2007, công ty đã
đào tạo cán bộ và mạnh dạn đầu tư trang thiết bị, máy móc hiện đại đáp ứng ngày
càng cao của thị trường xuất khẩu thủy sản.
2.1.2. Lĩnh vực kinh doanh của công ty
Công ty TNHH HTV Hải sản 404 kinh doanh nhiều lĩnh vực nhưng chủ yếu là:
+ Chế biến gia công hàng nông sản, hải sản xuất khẩu;
+ Kinh doanh gas hóa lòng, dầu, nhớt;


+ Nhập khẩu hàng hóa phục vụ sản xuất;
+ Dịch vụ kho lạnh 3.000 tấn, nhiệt độ -20ºC.
Trong năm 2009, công ty còn mở rộng kinh doanh sang dịch vụ nhà hàng 404,
trang trí nội thất 404.
2.1.3. Vị trí địa lý
Công ty có vị trí thuận lợi để sản xuất kinh doanh với diện tích mặt bằng
41.867m², trong đó nhà xưởng chiếm 11.923m² nằm ở quốc lộ 91 thuộc Quận. Bình

Thủy, TP. Cần Thơ, cơ sở hạ tầng phát triển, nguồn nguyên liệu phục vụ sản xuất
được cung cấp từ các tỉnh như: An Giang, Trà Vinh, Bạc Liêu, Cà Mau…nơi đây tập
trung nguồn nhân lực dồi dào, có trình độ tay nghề cao, có nhiều thuận lợi về giao
thông đường thủy, nằm cập cảng Cần Thơ của sông Hậu.

2.1.4. Một số sản phẩm của công ty

Cá
tra
chả
cá

Surimi


Chả cá Itoyori

Bạch tuột

Hình 2.1. Một số sản phẩm của công ty
(Nguồn: Hiệp hội Chế biến và Xuất khẩu Thủy sản Việt Nam, 2013)
2.1.5. Chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu, quyền hạn
2.1.5.1. Chức năng
Là Doanh nghiệp Nhà nước chuyên sản xuất và xuất khẩu các thủy sản tươi,
khô, đông lạnh, tẩm gia vị…và gia công chế biến cho các đơn vị bạn;
Công ty dùng ngoại tệ thu được trong xuất khẩu để mua những mặt hàng tiêu
dùng cần thiết, trang thiết bị phục vụ cho việc chế biến thủy sản.
2.1.5.2. Nhiệm vụ

Tổ chức thu mua, tiếp thi, chế biến nguyên liệu và xuất khẩu thủy sản theo
đúng quy trình chế biến hàng xuất khẩu, đảm bảo số lượng, chất lượng và thời hạn
hợp đồng;
Làm thủ tục đăng ký kinh doanh và hoạt động theo đúng quy định của pháp
luật, của Nhà nước và của Bộ Quốc Phòng;
Khai thác và sử dụng hiệu quả các nguồn vốn, đảm bảo đầu tư mở rộng sản
xuất, đổi mới trang thiết bị, tăng dần tích lũy;
Thực hiện nghiêm chỉnh các hợp đồng mua bán, gia công chế biến thủy sản
giữa công ty với các đơn vị khác;
Thực hiện tốt các chính sách, chế độ quản lý tài sản, lao động, tiền lương…
đảm bảo công bằng, bình đẳng. Chăm lo tốt đời sống cán bộ nhân viên trong công
ty. Làm tốt công tác bảo vệ an toàn người lao động, trật tự xã hội, bảo vệ an ninh
đơn vị dẫn đầu trong toàn quân khu.
2.1.5.3. Mục tiêu
Công ty luôn cố gắng cải tiến kỹ thuật, đổi mới máy móc, thiết bị hiện đại và
phòng kiểm nghiệm có khả năng kiểm nghiệm các chỉ tiêu vi sinh;
Sản phẩm của công ty luôn đảm bảo về vệ sinh an toàn thực phẩm;
Đầu tư xây dựng nhà máy chế biến mới nhằm mở rộng hoạt động kinh doanh;
Hiện nay, công ty đang thực hiện chương trình quản lý chất lượng HACCP,
GMP, SSOP. Chương trình này đã được quản lý chặt chẽ và tạo được uy tín với
khách hàng trong nhiều năm qua, công ty sẽ tiếp tục tăng cường kiểm soát nhằm
thực hiện tốt yêu cầu của hệ thống các tiêu chuẩn.
2.1.5.4. Quyền hạn
Công ty có quyền sản xuất, chế biến, nhập khẩu trong các lĩnh vực sau:
+ Điều hành sản xuất kinh doanh trên cơ sở làm chủ các cán bộ công nhân viên
trong công ty;
+ Tự quyết định các hợp đồng xuất khẩu, chịu trách nhiệm độc lập bằng tài sản
riêng của mình;
+ Được quyền ký hợp đồng với các đơn vị trong và ngoài nước. Theo giấy
phép số 10909/CP ngày 17/4/1991 do Bộ Trưởng Thương Mại cấp, được quyền mở

rộng và phát triển quy mô hoạt động hay thu hẹp quy mô nếu cần;


+ Được quyền giới thiệu các sản phẩm của mình đến với khách hàng trong
nước và ngoài nước.
2.1.6. Cơ cấu tổ chức
Công ty đã thành lập gần 40 năm với đội ngũ cán bộ lãnh đạo dày dặn kinh
nghiệm và đội ngũ cán bộ quản lý có trình độ cao đảm bảo công việc thực hiện một
cách nhanh chóng và hiệu quả. Sau đây là sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty:


Giám
Đốc

Phó GĐ
quản trị

Phó GĐ
sản xuất

Phòng tổ
chức và
hành

Phòng
kỹ thuật

chính

LD.

Nhà

sản
xuất

Phó GĐ
kế hoạch

Phòng
xuất
nhập
khẩu

LD.
Total
gas

Phòng
kế toán

Xí
nghiệp
chế

Xí
nghiệp
tàu xe

biến

Quản
Đốc

Kho
thành
phẩm

Phòng
kế hoạch

Quản
Đốc

Phân
xưởng
cơ

Phân
xưởng
nước

điện

đá

Thống
kê và
vật tư

PXSX

hàng
Châu
Âu

PXSX
hàng
Châu

Á

KCS


Hình 2.2. Sơ đồ tổ chức bộ máy của Công ty Hải sản 404
Chú thích:
GĐ: Giám Đốc
PXSX: Phân xưởng sản xuất
KCS: Kiểm tra chất lượng sản phẩm
LD: Liên doanh
Giám Đốc là lãnh đạo cao nhất, chịu trách nhiệm về tình hình hoạt động và kết
quả kinh doanh của công ty. Giám Đốc giữ vai trò rất quan trọng, quyết định đến
yếu tố thành công của doanh nghiệp cũng như hạn chế kịp thời những rủi ro trong
kinh doanh.
Phó Giám Đốc quản trị là người quản trị nội bộ trong công ty.
Phó Giám Đốc kế hoạch (kiêm Phó Giám Đốc sản xuất) là người điều hành
hoạt động công ty theo hướng kế hoạch và sản xuất.
Phòng tổ chức và hành chính: quản lý hồ sơ nhân sự, tham mưu cho Giám
Đốc về tổ chức bộ máy quản lý, thực hiện công tác hành chính văn thư, đào tạo cán
bộ, đề bạc, khen thưởng, lưu trữ công tác thanh tra công nhân viên giúp Đảng ủy.
Phòng kỹ thuật: chịu trách nhiệm về kỹ thuật trong quá trình sản xuất, kỹ

thuật về cơ điện cung ứng kho. Phụ trách về chất lượng máy móc thiết bị, kiểm tra
vật tư, phụ tùng máy móc nhập kho và kịp thời sửa chữa các công đoạn trong dây
chuyền sản xuất. Quản lý thực hiện dây chuyền công nghệ chế biến, chất lượng, mẫu
mã bao bì sản phẩm.
Phòng kế toán: tổ chức công tác hạch toán kế toán, việc sử dụng tài sản và đề
xuất các biện pháp quản lý tài chính. Hạch toán chi phí thu mua nguyên vật liệu, lập
quỹ, lập báo cáo kế toán đúng kỳ.
Phòng xuất nhập khẩu: tổ chức hoạt động kinh doanh trong và ngoài nước,
soạn thảo các hợp đồng, nghiên cứu quản trị Marketing, tìm hiểu và phân phối thị
trường tiêu thụ, trực tiếp xuất khẩu hàng hóa.
Phòng kế hoạch: lập kế hoạch luân chuyển hàng hóa của công ty, nghiên cứu
thị trường trong nước, triển khai và đôn đốc thực hiện các kế hoạch của công ty sau
đó báo cáo kết quả về cấp trên.
Kho thành phẩm: gồm tổ trưởng, tổ phó với nhiệm vụ thống kê lên cơ cấu


hàng hóa, kiểm tra hàng ra và quản lý kho lạnh.
Bộ phận sản xuất chính: Xí nghiệp chế biến chế biến các sản phẩm tươi
thành sản phẩm đông lạnh, đây là phân xưởng lớn của công ty.
Bộ phận sản xuất phụ trợ:
+ Phân xưởng nước nước đá: sản xuất nước đá phục vụ cho công nhân trong
công ty và dân địa phương.
+ Phân xưởng cơ điện: sửa chữa các máy móc, thiết bị và phần kho lạnh của
công ty.
Như vậy, mỗi phòng ban đều có nhiệm vụ và quyền hạn nhất định. Tất cả nhân
viên và phòng ban phải nghiêm chỉnh chấp hành theo mệnh lệnh của người đứng
đầu trong công ty.
(Nguồn: Phòng tổ chức và hành chính)
2.2.

Tình hình hoạt động của công ty qua 3 năm (2013-2015)

Chỉ tiêu
Tổng doanh
thu
Tổng chi
phí
Lợi nhuận
sau thuế

Năm

2014/2013
giá trị

2015/2014

2013

2014

2015

%

giá trị

%

247.348

340.866

394.353

93.518

37,81

53.487

15,69

247.314

344.919

393.255

97.605

39,47

48.336

14,01

25,6

(4.052)

1.098

(4.077,6)

(15.928,1)

5.150

(127,10)


Bảng 2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2013 đến năm 2015
Đơn vị: triệu đồng
(Nguồn: Phòng kế hoạch kinh doanh Công ty Hải Sản 404)

Hình 2.3. Kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2013 đến năm 2015
(Nguồn: Phòng kế hoạch kinh doanh Công ty Hải Sản 404)
Qua số liệu thống kê từ bảng 2.1 ta thấy, tổng doanh thu của công ty tăng qua
các năm. Tổng doanh thu trong giai đoạn từ năm 2013 đến năm 2015 tăng liên tục là
do những năm này công ty có nhiều đơn vị đặt hàng trong và ngoài nước làm cho
doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ tăng vì thế tổng doanh thu cũng tăng.
Tuy tổng doanh thu tăng liên tục qua các năm nhưng bên cạnh đó tình hình
tổng chi phí cũng tăng theo quá trình sản xuất kinh doanh của công ty. Nguyên nhân
tổng chi phí giai đoạn từ năm 2013 đến năm 2015 tăng liên tục là do tình trạnh giá
cả ngày càng tăng, nhất là chi phí cho sản xuất như chi phí mua nguyên vật liệu, chi
phí bao bì, đóng gói, chi phí nhân công. Chi phí tăng sẽ ảnh hưởng không tốt đến


công ty, vì thế công ty cần có những chính sách cắt giảm chi phí nhằm tăng lợi

nhuận của công ty trong thời gian tới.
Bảng 2.1 còn cho thấy lợi nhuận sau thuế của công ty có biến động tăng giảm
qua các năm, cụ thể năm 2013 lợi nhuận sau thuế của công ty là 25,6 triệu đồng,
năm 2014 lợi nhuận sau thuế của công ty bị âm 4.052 triệu đồng tức là công ty hoạt
động lỗ năm 2014. Nguyên nhân lợi nhuận sau thuế giảm trong năm 2014 là do tổng
chi phí cao hơn tổng doanh thu dẫn đến lợi nhuận sau thuế cũng giảm theo. Năm
2015, lợi nhuận sau thuế của công ty có dấu hiệu phục hồi, vì vậy công ty cần có
nhiều biện pháp để tăng doanh thu và cắt giảm chi phí hiệu quả hơn để việc kinh
doanh có hiệu quả hơn.
2.3.

Mục tiêu dài hạn của công ty

Đa dạng hóa sản phẩm, cải tiến mẫu mã, chất lượng bao bì để đáp ứng yêu cầu
ngày càng cao của khách hàng ở nhiều thị trường khác nhau. Trong đó, việc thiết kế
mẫu mã, bao bì đẹp là yếu tố quan tâm hàng đầu của công ty;
Đưa sản phẩm của công ty từng bước thâm nhập, tiếp cận nhiều thị trường mới
ngoài các thị trường truyền thống sẵn có;
Tăng cường quảng bá hình ảnh, chất lượng sản phẩm, tạo uy tín và lòng tin từ
các khách hàng, định vị thương hiệu của công ty trên thị trường thế giới bằng cách
tạo những sản phẩm uy tín, đảm bảo chất lượng đáp ứng yêu cầu càng cao của thị
trường thế giới.
Đầu tư trang thiết bị kiểm tra dư lượng kháng sinh, hóa chất cấm sử dụng trong
thủy sản, chủ động kiểm tra chặt chẽ nguyên liệu đầu vào, kiểm soát nghiêm ngặt
trong quá trình chế biến thủy sản. Đảm bảo cung cấp các sản phẩm sạch, đủ tiêu
chuẩn, chất lượng xuất khẩu để đáp ứng các thị trường khó tính như: Mỹ, EU, Nga
và Nhật.


CHƯƠNG 3: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

3.1. CƠ SỞ LÝ LUẬN
3.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
3.1.1.1. Khái niệm
Chiến lược kinh doanh là những phương tiện để đạt được mục tiêu dài hạn, nó
có thể gồm có sự phát triển về địa lý, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt
giảm chi phí trong sản xuất (Fred.R.David, 2006).
Chiến lược kinh doanh là cách lựa chọn phương hướng hành động như thế nào
và phân bổ nguồn lực ra sao để thực hiện mục tiêu đó. Hay nói cách khác, chiến
lược kinh doanh là những kế hoạch, mục tiêu và chính sách của công ty đề ra để
thực hiện mục tiêu đó.
3.1.2. Tổng quan về hoạch định chiến lược
3.1.2.1. Khái niệm về hoạch định chiến lược
Hoạch định là quá trình đánh giá môi trường bên trong và bên ngoài doanh
nghiệp. Từ đó xác định được những mục tiêu dài hạn, ngắn hạn và đề xuất giải pháp
để thực hiện mục tiêu đó (Philip Kotler, 1994)
3.1.2.2. Vai trò của hoạch định chiến lược
+ Giúp tổ chức nhận biết rõ những mục tiêu và hướng đi trong tương lai;
+ Phát huy tối đa sức mạnh của tổ chức và khai thác được những lợi thế
cạnh tranh;
+ Tạo được thế chủ động để ứng phó với những thay đổi của môi trường;
+ Tìm kiếm những cơ hội và giảm thiểu đến mức thấp nhất những rủi ro.
3.1.2.3. Quy trình của hoạch định chiến lược kinh doanh


Bước 1. Phân tích các
yếu tố môi trường

Bước 2. Phân tích các
yếu tố nội bộ

Bước 3. Xác định sứ mạng,
mục tiêu tổ chức

Bước 4. Xây dựng các chiến
lược để lựa chọn

Bước 5. Phân tích các chiến
lược khả thi

Bước 6. Lựa chọn chiến lược
tối ưu

Bước 7. Tổ chức thực hiện
chiến lược


Bước 8. Kiểm tra và đánh giá
kết quả

Bước 9. Lập lại tiến trình
hoạch định

Hình 3.1. Tiến trình hoạch định chiến lược
(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2006)
3.1.3. Tổng quan về quản trị chiến lược và những giai đoạn của quản trị chiến lược
3.1.3.1. Khái niệm về quản trị chiến lược

Theo Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2006, 15) đã khẳng định:
“Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như
tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc

thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại
cũng như tương lai nhằm tăng thể lực cho doanh nghiệp”.
Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học
thiết lập, thực hiện, đánh giá các quyết định liên quan đến chức năng cho phép một
tổ chức đạt được những mục tiêu đã đề ra.
3.1.3.2. Vai trò của chiến lược

Quá trình quản trị chiến lược giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi
của mình. Nó khiến cho nhà quản trị phải xem xét và xác định xem tổ chức đi theo
hướng nào và khi nào thì đạt đến vị trí nhất định;
Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích tương lai giúp cho nhà quản
trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công. Như
vậy nó khuyến khích cả hai nhóm đối tượng nói trên đạt được những thành tích ngắn
hạn, nhằm cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của tổ chức;
Quản trị chiến lược giúp nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội,
tận dụng tối đa các cơ hội đó và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi
truờng;


Quá trình quản trị chiến lược giúp các tổ chức chủ động hơn trong quá trình ra
quyết định, từ đó phản ứng tốt hơn trước những biến động bất ngờ của môi trường.
3.1.3.3Các giai đoạn của quản trị chiến lược
Theo Fred R.David (2003), quy trình quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn: hình
thành chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược.
 Hình thành chiến lược: là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực
hiện điều tra nghiên cứu để xác định các yếu tố khuyết điểm bên trong và
bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn giữa những chiến lược
thay thế.
 Thực thi chiến lược: là huy động quản trị viên và nhân viên để thực hiện
các chiến lược đã được lập ra. Thực thi chiến lược gồm ba hoạt động cơ bản là:

+ Thiết lập mục tiêu hàng năm;
+ Ðưa ra các chính sách;
+ Phân phối các nguồn tài nguyên.
Việc thực thi chiến lược thành công tùy thuộc vào khả năng thúc đẩy nhân viên
trong doanh nghiệp của các nhà quản trị. Chiến lược đề ra nhưng không được thực
hiện thì sẽ không phục vụ một mục đích hữu ích nào.
 Ðánh giá chiến lược: tất cả các chiến lược tùy thuộc vào thay đổi trong
tương lai vì các yếu tố bên trong và bên ngoài thay đổi đều đặn. Ba hoạt động chính
yếu của đánh giá chiến lược là:
+ Xem xét lại yếu tố là cơ sở cho chiến lược hiện tại;
+ Ðo lường thành tích;
+ Thực hiện các hoạt động điều chỉnh.
GiaiĐOẠN
đoạn đánh giá chiến lược là cần
thiết vì
thành công ở hiện tại không bảo
GIAI
HOẠT
ĐỘNG
đảm cho thành công trong tương lai, sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mới khác,
Hình thành chiến
Thực hiện
Hợp nhất trực giác
Đưa ra
các tổ chức có tư tuởng thỏa mãn phải đánh đổi bằng sự tàn lụi.
lược
nghiênvà
cứu
và phân
tíchquản trị chiếnquyết

Tóm lại 3 giai đoạn
các hoạt động
của
lượcđịnh
có thể được mô tả

như sau:
Thực thi chiến
lược

Thiết lập mục tiêu
ngắn hạn

Đánh giá chiến

Xem xét lại các yếu tố

lược

bên trong và bên ngoài

Đề ra các chính
sách

Phân phối các
nguồn lực

So sánh kết quả
với tiêu chuẩn

Thực hiện điều
chỉnh


Hình 3.2. Các giai đoạn và hoạt động của quản trị chiến lược
(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2006)
3.2. Các lý thuyết có liên quan đến xuất khẩu
3.2.1. Khái niệm về xuất khẩu
Xuất khẩu là một hoạt động kinh doanh thu lợi nhuận bằng cách bán sản
phẩm hoặc dịch vụ ra nước ngoài và sản phẩm, dịch vụ đó phải được chuyển ra khỏi
biên giới của một quốc gia trên cơ sở dùng tiền tệ làm phương tiện thanh toán. Tiền
tệ ở đây có thể là tiền của một trong hai nước hoặc là tiền của một nước thứ ba (Bùi
Xuân Lưu, 2001).
Hay nói cách khác, xuất khẩu là hình thức trao đổi sản phẩm dịch vụ ra thị
trường nước ngoài để thu về ngoại tệ cho quốc gia xuất khẩu.
3.2.2. Vai trò của xuất khẩu
Tạo ra nguồn ngoại tệ cho quốc gia;
Mở rộng mối quan hệ, hợp tác với các quốc gia trên thế giới;
Tạo công ăn việc làm nhằm cải thiện đời sống cho người lao động;
Tăng khả năng mở rộng thị trường tiêu thụ để sản xuất phát triển.
3.2.3. Các hình thức xuất khẩu
Xuất khẩu trực tiếp là hình thức xuất khẩu do chính công ty thực hiện để bán
hàng hóa ra nước ngoài, không qua trung gian. Công ty trực tiếp ký kết hợp đồng
ngoại thương bán hàng, cung cấp các dịch vụ cho công ty nước ngoài. Xuất khẩu


trực tiếp thường áp dụng với các doanh nghiệp có trình độ và quy mô sản xuất lớn,
có kinh nghiệm trên thương trường và nhãn hiệu truyền thống của doanh nghiệp đã
từng có mặt trên thị trường thế giới.
Xuất khẩu ủy thác là hình thức xuất khẩu hàng hóa và dịch vụ của doanh

nghiệp ra nước ngoài thông qua trung gian (người thứ ba). Và doanh nghiệp phải trả
cho người hoặc tổ chức trung gian có chức năng xuất khẩu trực tiếp một khoảng hoa
hồng với một tỷ lệ nhất định đã được thỏa thuận trong hợp đồng gọi là phí ủy thác.
Hình thức xuất khẩu này thường được sử dụng với những công ty có quy mô nhỏ,
hạn chế về nguồn lực, chưa quen biết về thị trường và khách hàng, chưa thông thạo
các nghiệp vụ kinh doanh xuất nhập khẩu.
(Nguồn: Cổng thông tin điện tử Bộ Tư pháp, 2005)
3.3. Tiến trình xây dựng chiến lược
3.3.1. Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp
Phân tích môi trường bên trong để tìm ra điểm mạnh và điểm yếu của doanh
nghiệp, qua đó xác định được năng lực và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Từ
đó, phát huy được những điểm mạnh để đạt được ưu thế tối đa đồng thời đưa ra
những biện pháp nhằm khắc phục những điểm yếu.
Môi trường bên trong doanh nghiệp bao gồm các yếu tố như: quản trị, nguồn
nhân lực, marketing, tài chính - kế toán, sản xuất và tác nghiệp, quản trị chất lượng,
hệ thống thông tin, nghiên cứu và phát triển.
3.3.1.1. Quản trị
+ Hoạch định là bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan tới việc chuẩn
bị cho tương lai như: dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra chiến lược, phát triển chính
sách hình thành kế hoạch kinh doanh;
+Tổ chức bao gồm tất cả các hoạt động quản trị tạo ra cơ cấu của mối quan hệ
giữa quyền hạn và trách nhiệm. Những công việc cụ thể là: thiết kế tổ chức, chuyên
môn hóa công việc, mô tả công việc, chi tiết hóa công việc, mở rộng kiểm soát,
thống nhất mệnh lệnh, phối hợp, sắp xếp, thiết kế công việc vàphân tích công việc;
+Lãnh đạo là bao gồm những nỗ lực nhằm định hướng hoạt động củacon
người, cụ thể là: lãnh đạo các nhóm làm việc chung, liên lạc, thay đổi các hoạt động
nhằm nâng cao hiệu quả công việc, thỏa mãn công việc, yêu cầu công việc, tinh thần
của nhân viên và tinh thần quản lý;

+Kiểm soát liên quan các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo kết quả thực tế phù
hợp và kết quả đã được hoạch định. Kiểm soát tài chính kiểm tra bán hàng, hàng tồn
kho, chi phí thưởng phạt.
3.3.1.2. Nguồn nhân lực
Có vai trò quan trọng đối với sự thành công của công ty, cho dù chiến lược
kinh doanh đúng dắn đến đâu mà nguồn nhân lực không hiệu quả thì cũng không thể
thành công được. Chức năng của nguồn nhân lực là tuyển dụng, phỏng vấn, kiểm
tra, định hướng đào tạo, phát triển…
3.3.1.3. Marketing
Là sự phối hợp bố trí các thành phần Marketing một cách tối ưu nhất, bao gồm:
chiến lược giá, chiến lược sản phẩm, chiến lược phân phối, chiến lược chiêu thị.
3.3.1.4. Tài chính – kế toán
Điều kiện về tài chính là phương pháp cạnh tranh tốt nhất cũng như là thế
mạnh để thu hút nhà đầu tư. Chức năng của tài chính: quyết định đầu tư, quyết định
tài trợ, quyết định tiền lãi lỗ cổ phần… Phân tích các chỉ số tài chính là cách để tìm
ra điểm mạnh và yếu của tổ chức về tài chính – kế toán. Các nhóm tỷ số quan trọng
của tài chính: khả năng thanh toán, đòn cân nợ, các chỉ số doanh lợi, các chỉ số tăng
trưởng…
 Khả năng thanh toán nhanh hay chỉ số thanh toán (Rq- quick ratio)
Tài sản ngắn hạn- hàng tồn kho
Tỷ số thanh toán nhanh( Rq )=
Nợ ngắn hạn
Chỉ số này nói lên 1 đồng nợ ngắn hạn doanh nghiệp có khả năng thanh toán
nhanh bao nhiêu đồng. Chỉ số càng lớn càng an toàn, phản ánh sự chủ động về mặt
tài chính của doanh nghiệp. Chỉ số này nếu biến động từ 0,5 – 1 lần thì có thể đảm
bảo trả nợ đến khi hết hạn.
 Khả năng thanh toán hiện hành, khả năng thanh toán nợ ngắn hạn
hay tỷ số thanh toán ngắn hạn( Rc – current ratio):
Tài sản ngắn hạn
Tỷ số thanh toán ngắn hạn (Rc) =

Nợ ngắn hạn


Chỉ số này nói lên 1 đồng nợ ngắn hạn doanh nghiệp có bao nhiêu đồng tài sản
ngắn hạn thanh toán, chỉ số này phải lớn hơn hoặc bằng 1. Chỉ số càng lớn càng an
toàn, phản ánh sự chủ động về mặt tài chính của doanh nghiệp.
 Các chỉ số về khả năng sinh lời
Tỷ suất sinh lợi/ doanh thu ( ROS – Return On Sales)
Tổng lợi nhuận sau thuế
Tỷ suất lợi nhuận/ doanh thu (ROS)=
Doanh thu thuần
Tỷ số này phản ánh cứ một động doanh thu trong kỳ phân tích thì có bao nhiêu
đồng về lợi nhuận. Chỉ tiêu này càng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp càng cao.
Tỷ suất sinh lợi/ Tổng tài sản (ROA – Return On Assets):

Tổng lợi nhuận sau thuế
Tỷ suất lợi nhuận/ tổng tài sản(Rp)=
Tổng tài sản
Chỉ số này có ý nghĩa là một đồng tài sản tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận sau
thế.Tỷ số này càng cao càng tốt.
Tỷ suất sinh lợi/ vốn chủ sở hữu( ROE – Return On Equity)

Lợi nhuận sau thuế
Tỷ suất sinh lợi/ vốn chủ sở hữu =
Vốn chủ sở hữu
Chỉ số này cho biết khả năng sinh lợi của vốn chủ sở hữu, nó phản ánh cứ một
đồng vốn chủ sở hữu dùng vào sản xuất kinh doanh trong kỳ thì tạo ra được bao
nhiêu đồng lợi nhuận.

 Các chỉ số về cơ cấu nguồn vốn
Tỷ số nợ:


Tổng nợ phải trả
Tỷ số nợ =
Tổng tài sản (nguồn vốn)
Tỷ số này có nghĩa là 1 đồng vốn tài sản (nguồn vốn) doanh nghiệp nợ bao
nhiêu, tỷ số này phải nhỏ hơn hoặc bằng 0,5.
(Nguồn: Bạch Đức Hiển và Nguyễn Đình Kiệm, 2008)
Sản xuất và tác nghiệp
Bao gồm các hoạt động biến đổi đầu vào thành hàng hóa dịch vụ, gồm hai
chức năng là thiết kế hệ thống sản xuất (quy trình sản xuất, công nghệ sản xuất) và
vận hành bộ máy sản xuất (hoạch định nhu cầu, tồn kho, vật liệu…).
Hệ thống thông tin
Hệ thống thông tin là nguồn tiếp cận chiến lược quan trọng vì nó giúp ta tiếp
cận được cả môi trường bên trong lẫn bên ngoài của tổ chức, giúp nhận ra các thay
đổi của môi trường nhận ra sự đe dọa trong ngành và hỗ trợ việc thực hiện đánh giá
chiến lược, hệ thống thông tin hiệu quả giúp cho công ty có được chi phí thấp và các
dịch vụ làm hài lòng người tiêu dùng.
Nghiên cứu và phát triển
Là nhằm tìm ra sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, kiểm tra tốt chất
lượng, nâng cao giá thành, cải tiến quy trình sản xuất để giảm chi phí. Chất lượng
của các nổ lực được nghiên cứu và phát triển có thể giúp công ty giữ vững vị trí dẫn
đầu, phát triển thêm hoặc tục hậu hơn so với đối thủ cạnh tranh trong ngành
 Kết quả của việc phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp để xác
định được những điểm mạnh và yếu của doanh nghiệp, từ đó xây dựng ma trận đánh
giá môi trường bên trong của doanh nghiệp.

Bảng 3.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Các yếu tố quan trọng bên
trong

Mức độ quan
trọng

Phân
loại

Số điểm quan
trọng

Liệt kê những điểm mạnh điểm yếu
trong nội bộ của doanh nghiệp
TỔNG

1,00

Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh
và mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng. Ma trận IFE được
phát triển theo năm bước:
Bước 1: Lập danh mục khoảng từ 10 – 20 yếu tố, gồm những điểm mạnh và
những điểm yếu cơ bản có ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của từng yếu tố phụ thuộc vào mức độ ảnh
hưởng của nó đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh. Tổng số
tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân tích từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 1 đại diện cho điểm yếu
lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là điểm mạnh lớn nhất.

Như vậy sự phân loại dựa trên cơ sở công ty.
Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó để xác
định số điểm về tầm quan trọng
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng
số điểm quan trọng cho tổ chức.
Đánh giá:
+ Nếu tổng số điểm dưới hơn 2,5 điểm thì công ty yếu về nội bộ
+ Nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm thì công ty mạnh về nội bộ.
(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2006)