Áp dụng hệ thống chỉ số đo lường hiệu suất công việc KPI tại công ty điện lực hoài đức

LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đề tài luận văn của tôi không trùng lặp với các đề tài khóa
trước. Nội dung luận văn không sao chép của bất kỳ luận văn nào, nếu có gì không
trung thực tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm.
Hà nội, ngày

tháng 10 năm 2016
Học viên

Đỗ Quang Bình

i


LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành cảm ơn Quý thầy cô Viện Kinh tế và Quản lý Trường Đại
Học Bách Khoa Hà Nội đã nhiệt tình giảng dạy và truyền đạt cho tôi các kiến thức
quý báu trong suốt thời gian tôi theo học tại trường, để tôi áp dụng hoàn thành tốt
luận văn.
Tôi xin gửi lời cảm ơn tới PGS TS. Lê Thị Anh Vân – người đã tận tình chỉ bảo,
hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và thực hiện luận văn này.
Tôi xin trân trọng cảm ơn tới Ban lãnh đạo Công ty Điện lực Hoài Đức, các
bạn bè đồng nghiệp đã hỗ trợ, giúp đỡ tôi trong quá trình thu thập thông tin, tham
gia thảo luận và tạo mọi điều kiện thuận lợi nhất giúp tôi triển khai và hoàn thành
luận văn.
Cuối cùng, xin cám ơn các bạn học viên lớp Cao học 14BQTKD1 đã chia sẻ,
đóng góp nhiều ý kiến bổ ích cho bản luận văn của tôi.
Do hạn chế về mặt thời gian, trình độ và phương thức thực hiện, bản luận
văn này có thể còn nhiều điểm chưa hoàn thiện, rất mong nhận được sự đóng góp ý
kiến của các thầy cô, các anh chị và các bạn để giúp tôi hoàn thiện hơn nữa đề tài
nghiên cứu của mình.

Xin chân thành cảm ơn!
Người thực hiện luận văn

Đỗ Quang Bình

ii


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ........................................................................................................i
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................ ii
MỤC LỤC ................................................................................................................. iii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT .........................................................................v
DANH MỤC BẢNG BIỂU .......................................................................................vi
DANH MỤC HÌNH VẼ ........................................................................................... vii
LỜI MỞ ĐẦU .............................................................................................................1
CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG ĐÁNH GÍA HIỆU SUẤT CÔNG
VIỆC BẰNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) VÀ CHỈ SỐ ĐO
LƯỜNG HIỆU SUẤT (KPI) ......................................................................................4
1.1. Tổng quan về đánh giá hiệu suất công việc ........................................................ 4
1.1.1. Khái niệm đánh giá hiệu suất công việc .......................................................... 4
1.1.2. Mục đích của đánh giá hiệu suất công việc ..................................................... 4
1.2. Một số phương pháp đánh giá hiệu suất công việc phổ biến .............................. 5
1.2.1. Phương pháp xếp hạng luân phiên .................................................................. 5
1.2.2. Phương pháp phân bổ bắt buộc ....................................................................... 6
1.2.3. Phương pháp danh mục kiểm tra ..................................................................... 6
1.2.4. Phương pháp thang đo dựa trên hành vi ......................................................... 7
1.2.5. Phương pháp chấm điểm ................................................................................. 9
1.2.6. Phương pháp quản lý theo mục tiêu – (MBO) ............................................... 11
1.2.7. Tổng hợp các phương pháp đánh giá hiệu suất công việc ............................ 12

1.3. Phương pháp đánh giá hiệu suất công việc theo BSC và KPI .......................... 15
1.3.1. Thẻ điểm cân bằng – BSC .............................................................................. 15
1.3.2. Chỉ số đánh giá hiệu suất công việc (KPI) .................................................... 25
1.3.3. Điều kiện áp dụng thành công phương pháp BSC và KPI để đánh gía hiệu
suất công việc .......................................................................................................... 27

iii


1.3.5. Những khó khăn thách thức khi ứng dụng phương pháp BSC và KPI tại các
doanh nghiệp Việt Nam. .......................................................................................... 32
Kết luận chương I:.....................................................................................................34
CHƯƠNG II THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ HIỆU SUẤT CÔNG VIỆC
TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC HOÀI ĐỨC .................................................................35
2.1. Tổng quan về Công ty điện lực Hoài Đức .........................................................35
2.1.1. Giới thiệu chung về Công ty điện lực Hoài Đức .............................................35
2.2. Thực trạng công tác đánh giá hiệu suất công việc tại công ty Điện lực Hoài Đức ......48
2.2.1. Mục tiêu đánh giá: ..........................................................................................48
2.2.2.Tiêu chí và thời gian đánh giá: ........................................................................49
Chương III TRIỂN KHAI XÂY DỰNG CHỈ TIÊU KPI VÀ BSC ĐỂ ĐÁNH GIÁ
HIỆU SUẤT CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC HOÀI ĐỨC ....................59
3.1. Triển khai xây dựng chỉ tiêu KPI theo BSC đánh giá hiệu suất công việc tại
Công ty Điện Lực Hoài Đức. ................................................................................... 59
3.2. Áp dụng chỉ tiêu KPI trong việc Quản lý thành tích, trả lương và khen thưởng
...................................................................................................................................72
3.2.1. Quản lý thành tích: ..........................................................................................72
3.2.2. Bảng xếp loại kết quả thực hiện và tỷ lệ lương thành tích.............................74
3.2.3. Khen thưởng quý:............................................................................................75
3.3. Các Giải pháp triển khai thành công phương pháp đánh giá hiệu suất công việc
theo KPI và BSC tại Công ty Điện lực Hoài Đức. ................................................... 78

3.3.1. Kiện toàn bộ máy xây dựng chiến lược, lựa chọn đội ngũ xây dựng BSC/KPI
phù hợp ..................................................................................................................... 78
KẾT LUẬN ...............................................................................................................86
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................87

iv


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
STT

Từ viết

Tiếng Anh

tắt

Tiếng Việt

1

BSC

Balanced Scorecard

Thẻ điểm cân bằng

2

KPI

Key Performance Indicator

Chỉ số đánh giá thực
hiện công việc

3

PC

Công ty Điện lực

4

NLĐ

Người lao động

5

DNVN

Doanh nghiệp Việt Nam

6

SXKD

Sản xuất kinh doanh

7

SMART

Specifi Measureable Achievable
Realistic Timed

8

SWOT

Cụ thể, có thể đo đếm
được, có thể đạt được,
thực tế, có thời hạn

Strengths, Weaknesses, Opportunities Điểm mạnh, điểm yếu,
Cơ hội, thách thức

và Threats
9

NV

Nhân viên

10

ĐTXD

Đầu tư xây dựng

11

SCL

Sửa chữa lớn

12

SCTX

Sửa chữa thường xuyên

13

VTTB

Vật tư thiết bị

14

HĐ

Hội đồng

15

EVN Hà

Tổng công ty điện lực

Nội

Hà Nội

16
17
18

CSF
PI

Yếu tố thành công chủ

Critical success factor

yếu

Performance Indicators

Các mục tiêu đo lường
để cải thiện hiệu suất
Tổng quan hiệu suất của

KRI

một doanh nghiệp trong

Key Result Indicators

Các mục tiêu đo lường

v


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Mẫu ĐGTHCV bằng phương pháp xếp hạng luân phiên ........................... 5
Bảng 1.2: Bảng xếp hạng đánh giá thang đo hành vi..................................................8
Bảng 1.3: Biểu mẫu về phương pháp đánh giá mức thang điểm theo đồ thị ............10
Bảng 1.4: Ưu nhược điểm của các nhóm tiêu chuẩn đánh giá..................................13
Bảng 1.5: Đo lường các vấn đề tài chính chiến lược ................................................19
Bảng 2.1: Cơ cấu lao động theo trình độ ..................................................................39
Bảng 2.2. Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính ................................................41
Bảng 2.3: Công suất, sản lượng tiêu biểu qua các năm ............................................42
Bảng 2.4: Tổng hợp số lượng công trình đóng điện giai đoạn 2011-2015 ...............43
Bảng 2.5: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh ...................................................44
Bảng 2.15: ví dụ bảng đánh giá cho phòng kinh doanh ............................................49
Bảng 3.1: KPI viễn cảnh tài chính ............................................................................63
Bảng 3.2: KPI viễn cảnh khách hàng (9 KPI) ...........................................................65
Bảng 3.3. KPI viễn cảnh quy trình nội bộ (7 KPI) ...................................................66
Bảng 3.4. KPI Viễn cảnh năng lực tổ chức (7 KPI)..................................................67
Bảng 3.5.Bộ KPI đề xuất cho Phòng Kỹ thuật và an toàn ........................................68
Bảng 3.6. KPI Phòng Kinh doanh .............................................................................70
Bảng 3.7. KPI Đội quản lý điện ................................................................................70
Bảng 3.8: Số lượng chỉ tiêu/ KPI cho mỗi nhóm ......................................................73
Bảng 3.9: Tỷ trọng giữa thành tích công việc và giá trị cốt lõi ................................73
Bảng 3.10: Chỉ tiêu giao và phân chia theo 5 cấp độ ....................................................74
Bảng 3.11: Xếp loại kết quả thực hiện và tỷ lệ lương thành tích..............................74
Bảng 3.12: Thang điểm xếp hạng mức độ hoàn thành KPI ......................................75
Bảng 3.13: Định mức thi đua khen thưởng ...............................................................75

Bảng 3.14: Đánh giá khen thưởng cá nhân ...............................................................76
Bảng 3.15. Đánh giá định mức khen thưởng cuối năm ............................................77

vi


DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Quá trình quản trị theo mục tiêu ...............................................................11
Hình 1.2. Các khía cạnh của thẻ điểm cân bằng .......................................................18
Hình 1.3. Những thước đo quan trọng và tập hợp giá trị khách hàng.......................21
Hình 1.4. Mô hình chuỗi giá trị chung .....................................................................21
Hình 1.5: Hệ thống chiến lược và BSC của một Doanh nghiệp ...............................23
Hình 1.6: Phân cấp thẻ điểm cân bằng ......................................................................24
Hình 1.7: Mô hình BSC ............................................................................................30
Hình 1.8: Sơ đồ chiến lược .......................................................................................31
Hình 2.1. Mô hình tổ chức sản xuất của PC Điện lực hoài đức ................................36
Hình 2.2: Tỷ trọng cơ cấu lao động theo trình độ .....................................................39
Hình 3.1: Quy trình triển khai BSC và KPI vào đánh giá hiệu suất công việc Công ty
điện lực Hoài đức .......................................................................................................59
Hình 3.2: Bảng đồ chiến lược của Công ty điện lực Hoài Đức ................................62

vii


LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài:
Trong các doanh nghiệp tại Việt Nam hiện nay, việc thu hút, duy trì và phát
triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là vô cùng quan trọng, bởi họ thấu hiểu
sâu sắc rằng, chỉ có con người, mới chính là nguồn lực mạnh mẽ nhất tạo nên sự
phát triển bền vững và lâu dài cho doanh nghiệp. Cũng từ đó mà nhu cầu quản trị

nguồn nhân lực sao cho đạt hiệu quả, mang lại lợi ích không chỉ cho doanh nghiệp
mà ngày cả bản thân người lao động, nhu cầu có những con số mang tính định
lượng phản ánh rõ chất lượng và hiệu quả quản trị nguồn nhân lực trở thành mối
quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị doanh nghiệp.
Đánh giá hiệu suất công việc là một hoạt động quản trị nguồn nhân lực quan
trọng và luôn luôn được thực hiện trong tất cả các tổ chức, không chỉ phục vụ nhiều
mục tiêu quản lý nhân sự mà còn trực tiếp cải thiện sự thực hiện công việc của
NLĐ. Nó là chiếc cầu nối giữa nhà quản lý và NLĐ, vừa gắn bó mật thiết với lợi ích
cá nhân NLĐ, vừa là cơ sở để nhà quản lý đưa ra các chính sách lương, thưởng, đào
tạo phát triển, sự thăng tiến…cho nhân viên của mình. Nếu được thực hiện một
cách công bằng, minh bạch sẽ giúp tổ chức vừa đạt kết qủa sản xuất kinh doanh cao,
vừa có được đội ngũ lao động nhiệt tình, tận tâm hết lòng với công việc, trung thành
và muốn gắn bó lâu dài với tổ chức. Ngược lại, nó có thể dẫn đến mâu thuẫn trong
nội bộ tổ chức, giữa lãnh đạo với NLĐ, giữa những NLĐ với nhau, gây tâm lý chán
nản, không làm việc hoặc làm việc một cách chống chế, và kết thúc là sự ra đi của
những nhân viên giỏi. Để đánh giá hiệu suất công việc của nguồn nhân lực hầu hết các
công ty đang sử dụng hiệu suất đo lường KPI. Hiệu suất đo lường KPI khắc phục được
hạn chế của các phương pháp truyền thống như đo lường năng suất, quản lý theo
phương pháp tài chính, đó là: chu kỳ còn đo dài (chậm chân trong việc cải tiến), chưa
chỉ rõ được vấn đề (cái gì, ở đâu và do ai).
Xuất phát từ thực tiễn trên tác giả đã chọn đề tài “ÁP DỤNG HỆ THỐNG
CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT CÔNG VIỆC KPI TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC
HOÀI ĐỨC”. Ứng dụng hệ thống chỉ số đo lường hiệu suất công việc KPI giúp
cho công ty điện lực Hoài Đức nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và năng suất
lao động trong thời gian tới.
1


2. Mục đích nghiên cứu
Mục đích là nghiên cứu về BSC nên có một số mục tiêu sau

- Về lý luận: Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về đánh giá hiệu suất công
việc KPI; Nghiên cứu phương pháp KPI và cách ứng dụng phương pháp này vào
công tác đánh giá cán bộ, nhân viên
- Về thực tiễn: Nghiên cứu, áp dụng KPI giúp cho các nhà quản lý công ty
Điện Lực Hoài Đức triển khai chiến lược lãnh đạo thành các mục tiêu quản lý và
chương trình hành động cụ thể cho từng bộ phận, từng lĩnh vực. Xây dựng KPI để
đánh giá cán bộ, nhân viên tại Điện lực Hoài Đức. Đề xuất quy trình áp dụng KPI
vào đánh giá cán bộ, nhân viên, triển khai thực hiện các bước theo quy trình cũng
như đề xuất các biện pháp hỗ trợ thực hiện áp dụng KPI vào đánh giá cán bộ nhân
viên. Từ đó nâng cao hiệu quả công tác đánh giá cán bộ, nhân viên và hiệu quả
SXKD tại Điện lực Hoài Đức.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Áp dụng hiệu suất công việc KPI.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Không gian: Tại Công ty Điện Lực Hoài Đức;
+ Thời gian: Giai đoạn từ năm 2011 đến 2015.
Qua đó đề xuất kết cấu mới cho việc quản trị nguồn nhân lực phù hợp với
quản trị chiến lược trong thời kỳ tới.
4. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp nghiên cứu thống kê, tổng hợp, phân tích từ các nguồn thông
tin thứ cấp.
- Phương pháp điều tra khảo sát: Đối tượng điều tra, khảo sát: Nhân viên
làm việc tại Công ty Điện lực Hoài Đức; Nội dung điều tra, khảo sát: Thực hiện
theo Phụ lục 1 đính kèm bản luận văn này; cách điều tra - xử lý: điều tra trực tiếp
thông qua phát phiếu lấy ý kiến và phân tích số liệu.
- Phương pháp thu thập thông tin
+ Thông tin thứ cấp: Thu thập từ các báo cáo tài chính, báo cáo nội bộ của
Công ty Điện lực Hoài Đức, các quy chế, quy định và quy trình nội bộ, các kết quả
đánh giá nhân viên, các tài liệu đề án nâng cao hiệu quả, năng suất lao động tại Điện
lực Hoài.

2


+ Thông tin sơ cấp: Điều tra khảo sát một số CBNV của Công ty Điện lực
Hoài Đức.
5. Kết cấu của đề tài
Ngoài trang bìa chính, bìa phụ, mục lục, tài liệu tham khảo, cấu trúc của đề
tài như sau:
- Chương 1: Cơ sở lý luận về hệ thống đánh giá nhân viên bằng phương
pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số hiệu suất đo lường (KPI)
Chương này sẽ làm rõ cơ sở lý luận về hệ thống đánh giá hiệu suất công việc
và phương pháp đánh giá nhân viên thông qua bộ chỉ số đo lường hiệu suất KPI dựa
trên nền tảng phương pháp thẻ điểm cân bằng BSC.
- Chương 2: Thực trạng công tác quản lý và đánh giá hiệu suất công việc tại
Công ty điện lực Hoài Đức.
Nội dung chương này đề cập đến thực trạng công tác quản lý và đánh giá
nhân viên hiện nay tại Công ty điện lực Hoài Đức và những hạn chế của hệ thống
đánh giá hiện tại đang gặp phải.
- Chương 3: Triển khai xây dựng chỉ tiêu KPI để đánh giá hiệu suất công việc
tại Công ty điện lực Hoài Đức.

3


CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG ĐÁNH GÍA HIỆU SUẤT CÔNG VIỆC
BẰNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) VÀ CHỈ SỐ ĐO
LƯỜNG HIỆU SUẤT (KPI)
1.1. Tổng quan về đánh giá hiệu suất công việc
1.1.1. Khái niệm đánh giá hiệu suất công việc

Đánh giá hiệu suất công việc còn được hiểu là một hệ thống chính thức xét
duyệt sự hoàn thành công việc của một cá nhân, đơn vị theo định kỳ. Hay nói cách
khác đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên là bất kỳ hoạt động nào nhằm đánh
giá một cách có hệ thống kết quả công việc, phương pháp làm việc, những phẩm
chất và kỹ năng có liên quan đến công việc của nhân viên.
1.1.2. Mục đích của đánh giá hiệu suất công việc
Việc đánh giá hiệu suất công việc của nhân viên nhằm mục đích nắm được
các thông tin phản hồi từ nhân viên trong quá trình đánh giá, từ đó cải thiện hiệu
suất làm việc của nhân viên bằng cách sửa chữa, điều chỉnh những sai sót và hạn
chế trong quá trình làm việc. Bên cạnh đó, dựa vào kết quả đánh giá nhân viên để
các nhà quản trị có các biện pháp tạo động lực viên thông qua chính sách kích thích
như cơ chế tiền lương, tiền thưởng,... đây cũng là cơ sở để xây dựng kế hoạch đào
tạo và nâng cao hiệu quả thực hiện công việc, đồng thời cũng giúp sàng lọc các
nhân viên có năng lực thực sự vào quy hoạch các vị trí chủ chốt lãnh đạo...
Như vậy, đánh giá nhân viên chủ yếu nhằm vào 3 nhóm mục tiêu khác sau đây:
(i) Mục tiêu hành chính: Với mục tiêu này thì kết quả của việc đánh giá nhân
viên được sử dụng để ra các quyết định nhân sự liên quan đến cá nhân người lao
động như: tăng lương, đề bạt, kỷ luật, sa thải, hoặc tạo cơ hội đào tạo và phát triển.
Vì mục tiêu hành chính, các nhà quản trị phải sử dụng một hệ thống đánh giá hiệu
suất làm việc đã đạt được trong các kỳ đánh giá giúp phân biệt được các nhân viên.
(ii) Các mục tiêu phát triển: Trong trường hợp này, việc xếp hạng hiệu quả được
dùng để cung cấp các thông tin ngược cho nhân viên nhằm củng cố các hành vi lao động
của nhân viên, hướng dẫn và khuyến khích việc cải thiện thái độ và tác phong làm việc.
(iii) Mục tiêu điều hành: Phân loại hiệu quả được dùng để điều hành chất lượng
của lực lượng lao động chung và đánh giá hiệu quả của các hoạt động quản lý nhân lực
như:
4


1.2. Một số phương pháp đánh giá hiệu suất công việc phổ biến

1.2.1. Phương pháp xếp hạng luân phiên
1.2.1.1. Nội dung:
Phương pháp xếp hạng luân phiên là phương pháp đánh giá năng lực THCV
của nhân viên rất đơn giản và thường được áp dụng rộng rãi trong các DN nhỏ.
Theo phương pháp này, tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp sẽ được sắp
xếp theo thứ tự tăng dần từ người có kết quả yếu nhất đến người có kết quả giỏi
nhất hoặc ngược lại, từ người giỏi nhất đến người yếu nhất về những điểm chính
như thái độ làm việc, kết quả thực hiện công việc.
Bảng 1.1: Mẫu ĐGTHCV bằng phương pháp xếp hạng luân phiên
Bảng xếp hạng đánh giá (Ranting - Ranking Scale)
Họ và tên

Họ và tên
1. Hoàng Minh Tâm

7.

2.

8.

3.

9.

4.

10.

5.

11.

6.

12.
(Nguồn: QTNL Nguyễn Hữu Thân – 2008- NXB Lao động XH)
Khi sử dụng phương pháp này, nhà quản trị sẽ liệt kê tất cả các nhiệm vụ cần

đánh giá trên một biểu mẫu. Trên biểu mẫu đó, đối với từng điểm chính, người đánh
giá sẽ xác định được người thực hiện công việc tốt nhất và yếu nhất.
1.2.1.2. Ưu, nhược điểm của phương pháp xếp hạng luân phiên:
(i) Ưu điểm:
`

Sử dụng phương pháp xếp hạng luân phiên có ưu điểm là đơn giản khi thiết

kế và việc đánh giá cũng dễ thực hiện, không mất nhiều thời gian và công sức của
người đánh giá, do đó làm giảm chi phí ĐGTHCV. Phương pháp này dễ đánh giá
do dễ dàng phân biệt 2 thái cực giỏi nhất và tệ nhất. Nó cũng giúp loại được các khó
khăn khi muốn duy trì các tiêu chuẩn trong một đặc tính.
(ii) Nhược điểm
Phương pháp này đánh giá dựa trên cảm tính do vậy dễ bị lỗi thiên vị, mặt
khác các tiêu thức đánh giá chung chung, do đó các DN có quy mô lao động lớn,
công việc đa dạng thì rất khó áp dụng phương pháp này.
5


1.2.2. Phương pháp phân bổ bắt buộc
1.2.2.1. Nội dung:

ĐGTHCV bằng phương pháp phân bổ bắt buộc là biện pháp phân loại các
nhân viên trong một nhóm thành các loại khác nhau theo các tỷ lệ nhất định. Sau
khi phân loại theo các tỷ lệ đó, ta có cái nhìn chung về sự thực hiện công việc của
nhân viên toàn Doanh nghiệp. Chẳng hạn:
10% số nhân viên phải được đánh giá là “tốt”
10% số nhân viên phải được đánh giá là “kém”
20% số nhân viên phải được đánh giá là “khá”
20% số nhân viên phải được đánh giá là “yếu”
40% số nhân viên phải được đánh giá là “trung bình” Nguồn [5;146] .
1.2.2.2 Ưu nhược điểm của phương pháp phân bổ bắt buộc
(i) Ưu điểm:
Sử dụng phương pháp phân phối bắt buộc để ĐGTHCV có thuận lợi là đơn
giản, dễ thực hiện, khi muốn áp dụng việc tăng thưởng hay tăng lương cho nhân
viên thì phương pháp này tỏ ra rất có tác dụng. Phương pháp này còn tránh được lỗi
xu hướng trung bình hay quá dễ dãi, nghiêm khắc của người đánh giá, do đó việc
đánh giá trở nên chính xác hơn.
(ii) Nhược điểm:
Việc cung cấp thông tin phản hồi cho người lao động bị hạn chế do phương
pháp chỉ xếp nhân viên vào một thứ hạng chung trong nhóm chứ không đánh giá
tình hình thực hiện công việc của họ. Đồng thời phương pháp này cũng không có
tác dụng khuyến khích sự cộng tác và đoàn kết trong tập thể.
1.2.3. Phương pháp danh mục kiểm tra
1.2.3.1. Nội dung:
Phương pháp danh mục kiểm tra là phương pháp đánh giá thông qua các
bảng danh mục về hành vi, thái độ của nhân viên trong quá trình THCV. Nhà quản
trị sau khi xác định mục tiêu đánh giá sẽ tiến hành xây dựng các bảng danh mục
kiểm tra đánh giá. Các câu mô tả trong Bảng danh mục thường có giá trị ngang
nhau, tuy nhiên tùy từng trường hợp cụ thể mà nhà quản trị nhân lực sẽ gán các
trọng số cho các câu mô tả. Sau đó tiến hành chọn nhân viên cần đánh giá và đào
tạo người đánh giá, người đánh giá sẽ đánh dấu phù hợp vào các danh mục phù hợp

6


và ngược lại. Người đánh giá sẽ thu thập các phiếu đánh giá và tổng hợp cho ra kết
quả ban đầu, kết quả này được người đánh giá đem ra thảo luận với nhân viên được
đánh giá cho ra kết quả chính thức và gửi về phòng Nhân sự.
1.2.3.2. Ưu, nhược điểm của phương pháp danh mục kiểm tra:
(i) Ưu điểm:
- Dễ thực hiện, thời gian thực hiện nhanh vì các bảng đánh giá do các nhà
quản trị tự soạn ra dựa trên mục tiêu của họ. Tuy nhiên tùy trường hợp họ sẽ gán
trọng số cho các câu mô tả để họ có kết quả tốt, cho thấy tính linh động của phương
pháp này.
- Tiết kiệm chi phí, thời gian thực hiện: khi có bảng đánh giá gồm các mục
mô tả rõ ràng sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình đánh giá.
- Phạm vi áp dụng rộng rãi.
(ii) Nhược điểm:
- Không đánh giá hết năng lực của nhân viên: vì phương pháp này chỉ chú
trọng đến các mục tiêu của nhà quản trị. Do đó khi thiết kế các mẫu đánh giá họ có
thể bỏ qua những yếu tố không nằm trong mục tiêu của họ, có phần gây khó khăn
cho nhân viên được đánh giá.
- Tâm lý chủ quan, thiên vị, tình cảm cá nhân của người đánh giá có thể ảnh
hưởng đến kết quả đánh giá.
1.2.4. Phương pháp thang đo dựa trên hành vi
1.2.4.1. Nội dung:
Phương pháp thang đo bình chọn căn cứ vào hành vi bao gồm một loạt từ 5
đến 10 thang đo dọc - mỗi thang đo dùng để đo lường phạm vi thực hiện của một
công việc quan trọng được xác định thông qua phân tích công việc. Những phạm vi
này gắn chặt với những hoạt động được xác định thông qua việc phân tích công
việc, sự việc điển hình.
Để có được các tiêu chuẩn cho phương pháp này đòi hỏi các nhà quản trị

phải có được các phiếu ghi chép các sự kiện quan trọng và sàng lọc lại các yếu tố có
hiệu quả và không hiệu quả sau đó xếp hạng cho hành vi cho từng yếu tố.
1.2.4.2. Ưu, nhược điểm của phương pháp thang đo theo hành vi
(i) Ưu điểm:
- Tránh được một phần lỗi do chủ quan của người đánh giá: vì các tiêu chuẩn
7


trong bảng đánh giá đã được cụ thể hóa qua quá trình ghi chép các sự kiện quan
trọng nó thể hiện hành vi và tần suất lặp lại của hành vi đó.
- Ảnh hưởng tích cực đến thái độ làm việc của nhân viên, hướng nhân viên
chú ý hơn đến thái độ lao động: nhân viên sẽ biết được những hành vi có lợi và
không có lợi cho doanh nghiệp.
- Đảm bảo tính công bằng trong các tiêu chuẩn đánh giá có thể đánh giá thái
độ của toàn thể nhân viên.
(ii) Nhược điểm:
- Tốn rất nhiều thời gian, chi phí và công sức: do quá trình thực hiện tương
đối dài.
- Ảnh hưởng đến mục tiêu của doanh nghiệp: do nhân viên quá chú trọng đến
hành vi.
Bảng 1.2: Bảng xếp hạng đánh giá thang đo hành vi
Phạm vi công việc

Hoạch định, tổ chức và lên lịch phân công dự án
theo đúng thời gian
Triển khai kế hoạch dự án tổng thể, tư liệu đầy đủ. Đã

7

Xuất sắc

được chấp thuận và phân bổ kế hoạch cho mọi người
liên hệ
Lên kế hoạch, truyền thông và quan sát các giai đoạn
quan trọng; tường trình hàng tuần tiến độ của kế hoạch.

6

Rất giỏi

Duy trì sơ đồ cập nhật hóa mô tả sự hoàn thành của dự
án và những việc chưa làm được và sử dụng các sơ đồ
này để trình bày bất cứ sự thay đổi lịch trình nào theo
yêu cầu. Đã gặp một số trục trặc nhỏ.

5

Giỏi

…………………………………..

4

Trung bình

…………………………………..

3

Dưới trung bình

…………………………………..

2

Rất kém

…………………………………..
Ít khi nào hoàn thành dự án vì thiếu hoạch định và

1

Không chấp nhận được dường như thiếu thận trọng. Thất bại chủ yếu do thiếu
hoạch định và không tìm cách cải thiện.
(Nguồn: QTNL Nguyễn Hữu Thân – 2008- NXB Lao động XH)
8


1.2.5. Phương pháp chấm điểm
1.2.5.1. Nội dung:
Phương pháp chấm điểm (Rating Scale method) hay còn được gọi là phương
pháp thang điểm vẽ bằng đồ thị (Graphic Rating Scale method): là phương pháp
đánh giá mức độ thực hiện công việc của nhân viên dựa trên các Bảng tiêu chuẩn
đánh giá với hình thức cho điểm. Tuỳ theo mục tiêu cần đánh giá mà các nhà quản
trị nhân sự và bộ phận quản lý trực tiếp nhân viên sẽ đưa ra các hạng mục đánh giá
sau đó xây dựng các bảng đánh giá với các tiêu chuẩn đánh giá và thang đo cụ thể,
thang đo có điểm từ thấp đến cao hoặc từ kém đến xuất sắc và chuyển cho các cán
bộ đánh giá. Cán bộ đánh giá sẽ căn cứ vào bảng đánh giá này để cho điểm, cho ý
kiến về mức độ thực hiện công việc của nhân viên được đánh giá.
1.2.5.2. Ưu, nhược điểm của phương pháp mức thang điểm

(i) Ưu điểm:
- Ưu điểm lớn nhất của phương pháp đánh giá cho điểm là phương pháp này
có kết cấu rõ ràng: Việc tiêu chuẩn hoá các mục tiêu và thang đo cho phép đánh giá
rõ ràng năng lực của nhân viên trong toàn doanh nghiệp.
- Thể hiện sự bình đẳng trong quá trình đánh giá của toàn bộ nhân viên: vì tất
cả nhân viên điều trải qua quá trình đánh giá như nhau với các tiêu chuẩn như nhau,
có thể xem là thước đo thành tích công việc của nhân viên trong doanh nghiệp.
- Đơn giản, dễ hiểu, dễ sử dụng vì các tiêu chuẩn và thang điểm rất rõ ràng,
cụ thể rất dễ hiểu cho người đánh giá và người được đánh giá vì vậy đây là phương
pháp thường được sử dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ.
(ii) Nhược điểm:
- Chưa thực sự tạo động lực cho các bộ phận và cá nhân hoàn thành công
việc để đạt mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
- Không có được các tiêu chuẩn đánh giá chung cho toàn thể nhân viên: vì
nhân viên có những đặc thù về công việc khác nhau cho nên cần cân nhắc, xem xét
tính đặc thù của công việc khi xây dựng các bảng tiêu chuẩn đánh giá. Ví dụ như
đánh giá tiêu chí sáng tạo đối với nhân viên làm việc theo quy trình thì không thể
đánh giá chính xác được;
- Không chọn được tất cả các tiêu chuẩn cho quá trình đánh giá: Bởi vì khi xây
dựng tiêu chí đánh giá (đặc điểm cần đánh giá nhân viên) và thang điểm đánh giá
9


người thiết kế luôn tìm cách tóm lược toàn bộ những dấu hiệu có liên quan tới kết quả
công việc của nhân viên. Họ luôn cố gắng sao cho tất cả dấu hiệu đúng và tốt về công
tác ĐGTHCV đều được xem xét và đưa vào biểu mẫu đánh giá, và tất cả dấu hiệu sai
và không liên quan đều bị loại bỏ. Tuy nhiên ĐGTHCV của một nhân viên có thể phụ
thuộc và những tiêu chí không được đưa vào bảng lựa chọn để đánh giá;
Bảng 1.3: Biểu mẫu về phương pháp đánh giá mức thang điểm theo đồ thị
Họ và tên: ………..

Nơi làm việc:………

Chức vụ: …………

Đánh giá tính đến … 199…
Điểm cho mỗi yếu tố: Xuất sắc: 5đ, giỏi: 4đ, trung bình: 3đ; tạm: 2đ; kém: 1đ
Người đánh giá
Đặc tính

Tham vọng

5

4

3

Người duyệt lại
2

1

5

4

3

Học vấn

Sức khỏe
Trung thành
Sở thích
Nhân cách
Hiểu biết

Hoạt động hiện nay
Hoạt động khác
Thủ tục và chính sách

Thực hiện

Nhận trách nhiệm

(việc làm)

Áp dụng
Chuyên cần
Cẩn thận, chính xác
Hợp tác, phối hợp
Diễn tả
Theo hướng dẫn
Quản trị công việc
Sáng kiến
Thông minh
Phán đoán
Mức độ công việc
Tinh thần tiết kiệm

(Nguồn: QTNL Nguyễn Hữu Thân – 2008- NXB Lao động XH)

10

2

1


- Sai sót do các yếu tố khách quan đánh giá khi đánh giá nhân viên: Thông
thường người đánh giá là người trong DN nên khi tiến hành đánh giá không tránh
khỏi tâm lý chủ quan hoặc do người đánh giá có quan hệ tốt, không tốt đối với
người được đánh giá đều ảnh hưởng đến kết quả đánh giá vì vậy thông thường trong
các DN họ tổ chức đánh giá chéo, tự đánh giá và đánh giá công khai tập thể….
- Các cấp quản lý ngại đánh giá nếu trực tiếp đánh giá nhiều nhân sự.
1.2.6. Phương pháp quản lý theo mục tiêu – (MBO)
1.2.6.1. Nội dung
Quản trị theo mục tiêu là phương pháp quản trị trong đó nhà quản trị và
những thuộc cấp cùng nhau thiết lập mục tiêu rõ ràng. Những mục tiêu này được
các thành viên tự cam kết thực hiện và kiểm soát
Xác định mục tiêu của tổ chức
Xác định mục tiêu của bộ phận
Xác định mục tiêu của nhóm/ cá nhân
Phát triển kế hoạch hành động
Thực hiện
Phân tích điều chỉnh mục tiêu
Đánh giá kết quả
(Nguồn: QTNL Nguyễn Hữu Thân – 2008- NXB Lao động XH)
Hình 1.1: Quá trình quản trị theo mục tiêu
Phương pháp MBO là một hệ thống vòng tròn bắt đầu bằng bước thiết lập
những mục tiêu của tổ chức và cuối cùng quay trở lại bước đó. Hệ thống hoạt động
như một tiến trình thiết lập mục tiêu trong đó mục tiêu thiết lập cho tổ chức (bước 1),

cho phòng ban (bước 2) và cá nhân, người quản lý và nhân viên (bước 3) (Hình 1.1).
Qua hình 1.1, ta thấy một đặc điểm có ý nghĩa nhất của vòng tròn là việc
nhân viên tự thiết lập những mục tiêu cụ thể nhưng những mục tiêu này dựa trên
11


bản liệt kê trách nhiệm của nhân viên do người lãnh đạo chuẩn bị. Những mục tiêu
do nhân viên thiết lập được thảo luận với lãnh đạo và cùng rà soát lại và điều chỉnh
cho tới khi cả hai phía (nhân viên và lãnh đạo) cảm thấy hài lòng với những mục
tiêu đặt ra (bước 4). Bản trình bày các mục tiêu sẽ được kèm với bản mô tả chi tiết
những hoạt động nhân viên đề ra để thực hiện nhằm đặt mục tiêu đã nêu. Trong
những lần rà soát công việc định kỳ, khi những dữ liệu mục tiêu đã sẵn sàng, lãnh
đạo sẽ đánh giá tiến trình nhân viên thực hiện để đạt mục tiêu (bước 5). Mục tiêu có
thể thay đổi do dữ liệu mới hoặc bổ sung. Ở bản kết luận của kỳ đánh giá (thường là
6 tháng hoặc 1 năm), nhân viên sẽ thực hiện việc tự đánh giá những gì đã thực hiện
và chứng minh cho phần tự đánh giá của mình bằng những dữ liệu sự kiện thực tế.
“Phỏng vấn” là kỳ sát hạch giữa lãnh đạo và nhân viên về kết quả tự đánh giá của
nhân viên (bước 6). Bước cuối cùng (bước 7) rà soát lại sự kết nối giữa việc thực
hiện công việc của cá nhân và tổ chức.
1.2.6.2. Ưu nhược điểm của phương pháp quản lý bằng mục tiêu
(i) Ưu điểm:
- Tính rõ ràng, mục tiêu và dễ kiểm soát hiệu quả công việc: căn cứ vào mục
tiêu cụ thể của từng đơn vị, nhân viên để đánh giá.
- Thúc đẩy tính tự giác trong lao động của toàn thể nhân viên: nhân viên sẽ
cố gắng hoàn thành mục tiêu của cá nhân và đơn vị.
- Tránh được sự chủ quan, thiên vị trong đánh giá vì kết quả được đo lường
rõ ràng, minh bạch.
- Các quan hệ giao tiếp trong doanh nghiệp được phát triển, lãnh đạo và nhân
viên có điều kiện gần gũi hơn, phối hợp làm việc tốt hơn.
(ii) Nhược điểm:

- Phương pháp này có thể dẫn tới kỳ vọng không thực tế về một mục tiêu có
thể hoặc không thể hoàn thành một cách hợp lý.
- Có thể làm giảm chất lượng hoặc coi nhẹ một số yếu tố trong công việc do
nhân viên chạy theo mục tiêu đặt ra.
- Khó thay đổi mục tiêu, nhân viên thích mục tiêu dễ hoàn thành.
1.2.7. Tổng hợp các phương pháp đánh giá hiệu suất công việc
Ngoài ra còn có một số phương pháp ĐGTHCV khác, tùy vào mục đích của
công tác đánh giá mà DN có thể lựa chọn phương pháp phù hợp hoặc kết hợp nhiều
12


phương pháp với nhau để xây dựng một phương pháp đánh giá tốt nhất. Tuy nhiên,
xét về bản chất thì có thể chia thành các nhóm gồm:
- Đánh giá dựa trên đặc điểm cá nhân
- Đánh giá dựa trên hành vi thực hiện
- Đánh giá dựa trên năng lực thực hiện
- Đánh giá dựa trên kết quả công việc.
Ưu, nhược điểm của các nhóm sẽ được tóm tắt như sau:
Bảng 1.4: Ưu nhược điểm của các nhóm tiêu chuẩn đánh giá
Tiêu chuẩn

Ưu điểm

đánh giá

Nhược điểm

Phương pháp
đánh giá

1. Đơn giản khi xây dựng các 1. Các tiêu chí không rõ - Phương pháp
tiêu chí đánh giá

ràng, dễ có sự sai lệch khi xếp hạng luân

2.Thu thập được các thông tin đánh giá

phiên (1.3.1)

cụ thể về phẩm chất của người 2. Dễ mắc lỗi thiên vị của - Phương pháp
được đánh giá

người đánh giá

so sánh (1.3.2)

3. Công việc đánh giá dễ thực 3. Khó xác định được phẩm - Phương pháp
Đánh giá dựa

hiện, không mất nhiều thời chất nào là tốt nhất cho phân

trên đặc điểm

gian và công sức của người công việc.

cá tính

bổ

bắt

buộc (1.3.3)

đánh giá do đó làm giảm chi 4. Hướng người được đánh - Phương pháp
phí đánh giá

giá chú ý đến bản thân cá bản tường thuật
nhân hơn

(1.3.6)

là kết quả công việc

- Phương pháp

5. Không giúp ích cho việc thang

điểm

khen thưởng, đề bạt và tư (1.3.8)
vấn cho người lao động
1.Sử dụng các tiêu chí thực 1. Tốn nhiều thời gian khi - Phương pháp
hiện công việc cụ thể

xây dựng các tiêu chí đánh so sánh (1.3.2)

2. Thu hút được người lao giá. Thời gian thực hiện - Phương pháp
Đánh giá dựa
trên hành vi
thực hiện

động và người đánh giá cùng tương đối dài nên tốn chi danh mục kiểm
thực hiện nên kết quả đánh giá phí và công sức

tra (1.3.4)

nhận được sự đồng thuận của của người đánh giá.

- Phương pháp

2 bên và giúp ích cho việc 2.Kết quả đánh giá vẫn còn ghi chép sự kiện
cung cấp các thông tin phản phụ thuộc vào chuyên môn, quan
hồi.

trọng

kinh nghiệm của người (1.3.5)

3.Tạo được sự công bằng khi đánh giá nên dễ mắc các lỗi - Phương pháp

13


quyết định khen thưởng và đề chủ quan thiên vị

thang đo dựa

3. Hướng người lao động trên

bạt nhân viên

hành

vi

chú trọng đến hành vi bản (1.3.7)
thân nên ảnh hưởng đến
mục tiêu của
Doanh nghiệp
1. Phát hiện được các kỹ năng, 1. Phải kết hợp nhiều - Phương pháp
kiến thức của nhân viên.

phương pháp đánh giá với ghi chép sự kiện

2. Giúp lãnh đạo trong việc so nhau.

quan

trọng

sánh nhân viên để đưa ra các 2. Mất rất nhiều thời gian (1.3.5)
quyết định đề bạt, bổ nhiệm.

đề xây dựng các tiêu chí - Phương pháp

Đánh giá dựa

3. Chỉ ra cho nhân viên thấy đánh giá và thực hiện

trên năng lực

được điểm mạnh và điểm yếu 3. chỉ đánh giá được năng (1.3.6)

bản tường thuật

của nhân viên trong thực hiện lực đầu vào còn kết quả - Phương pháp
công việc để từ đó có những công việc bị ảnh hưởng bởi thang
điều chỉnh nhằm hoàn thiện các yếu tố khác.

điểm

(1.3.8)

bản thân và tăng hiệu quả làm
việc.
1. Các tiêu chuẩn đánh giá 1. Mất nhiều thời gian để - Phương pháp
được xây dựng một cách rõ xây dựng các tiêu chí đánh quản

lý

theo

ràng; gắn với mục tiêu cụ thể giá và thực hiện công tác mục tiêu(1.3.9)
của đơn vị.

đánh giá.

2. Kết quả đánh giá được đo 2. Nhân viên bằng mọi cách
lường minh bạch tránh được chạy theo kết quả công
sự chủ quan, thiên vị trong việc,

dẫn

đến

Đánh giá dựa

đánh giá.

trên kết quả

3. Tạo động lực thúc đẩy việc theo nhóm.

thực hiện

không

khuyến sự hợp tác và làm

người lao động để cố gắng 3. Nhân viên thích mục tiêu
hoàn thành mục tiêu của cá dễ hoàn thành nên khó
nhân và đơn vị

trong việc thay đổi mục

4.Tạo sự gần gũi, gắn bó giữa tiêu mới.
lãnh đạo và nhân viên
5.Kết quả đánh giá là cơ sở rất
tốt cho việc quyết định khen
thưởng và đề bạt.

(Nguồn: Tác giả tự nghiên cứu và xây dựng)
14


Như vậy, qua kết quả tổng hợp ta nhận thấy, các phương pháp đánh giá này
bộc lộ rõ các nhược điểm sau:
- Các tiêu chí đánh giá chung chung, không rõ ràng, dễ có sự sai lệch khi
đánh giá.
- Kết quả đánh giá phụ thuộc nhiều vào người đánh giá, nó phụ thuộc vào
chuyên môn, kinh nghiệm của người đánh giá. Kết quả mang tính chủ quan, cảm
tính.
- Không gắn mục tiêu của doanh nghiệp vào mục tiêu của cá nhân.
Hầu hết các phương pháp đánh giá này đều hướng người lao động chú trọng
nhiều đến kết quả đạt được của bản thân chứ chưa hướng người lao động hướng đến
kết quả chung của toàn doanh nghiệp. Điều này sẽ xẩy đến vấn đề nhân viên thì đạt
được mục tiêu đề ra nhưng xét chung toàn doanh nghiệp thì lại không đạt.
- Các chỉ tiêu đánh giá thường tách rời nhau, không liên kết với nhau và
thường chỉ sử dụng cho một số bộ phận nhất định.
Các chỉ tiêu đánh giá thường được xây dựng để đánh giá về một mặt nào đó
và giữa các chỉ tiêu thì không có sự gắn kết với nhau. Với lại, mỗi bộ chỉ tiêu chỉ sử
dụng để đánh giá cho một bộ phận nào đó.
1.3. Phương pháp đánh giá hiệu suất công việc theo BSC và KPI
1.3.1. Thẻ điểm cân bằng – BSC
1.3.1.1. Khái niệm về thẻ điểm cân bằng
Thẻ điểm cân bằng Balanced ScoreCard (BSC) được xây dựng bởi
Robert S.Kaplan & David Norton – Giáo sư chuyên ngành kế toán thuộc Đại
học Harvard. Vào năm 1990 học viện Nolan Norton, bộ phận nghiên cứu của
KPMG bảo trợ cho một cuộc nghiên cứu đa quốc gia trong thời gian một năm
với đề tài “Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai [7].

Phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) đã được các doanh nghiệp trên toàn
thế giới ứng dụng và xem như công cụ chi phối trong lĩnh kinh doanh vì mục tiêu
lợi nhuận. Thẻ điểm cân bằng (BSC) được chuyển đổi và thực thi hiệu quả cho cả
khối quốc doanh lẫn các tổ chức phi lợi nhuận. Chính vì vậy, Thẻ điểm cân bằng
(BSC) được chấp nhận rộng rãi và có hiệu quả tới mức được tạp chí Harvard
Business Review gọi là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất thế kỷ 21. [7]

15


Thẻ điểm cân bằng (Balanced scorecard - BSC) là một tập hợp hoàn chỉnh
các thước đo hiệu suất tài chính và phi tài chính theo một quá trình từ trên xuống,
được qui định bởi nhiệm vụ và chiến lược kinh doanh của đơn vị. Với mục tiêu là
thiết kế một hệ thống đo lường hiệu quả, Thẻ điểm cân bằng sẽ chuyển nhiệm vụ và
chiến lược kinh doanh của đơn vị thành những mục tiêu và thước đo cụ thể. Những
thước đo này được cân bằng giữa những thước đo ngoại vi với các Cổ đông, Khách
hàng và những thước đo nội tại của các Quá trình kinh doanh trọng yếu, sự đổi mới
và việc Học tập, tăng trưởng Robert S. Kaplan và Dadvid P. Norton [7].
Việc đo lường hoạt động doanh nghiệp trên cả bốn phương diện cho phép tạo
ra sự cân bằng: Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn – mục tiêu dài hạn; Cân bằng giữa
đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách hàng – những đánh giá nội bộ
liên quan đến qui trình xử lý, đổi mới, Học hỏi và Phát triển; Cân bằng giữa kết quả
mong muốn đạt được (tương lai) – những kết quả trong thực tế (quá khứ) và Cân
bằng giữa những đánh giá khách quan – đánh giá chủ quan.
1.3.1.2. Vai trò và ý nghĩa của thẻ điểm cân bằng
Thẻ điểm cân bằng cho phép chúng ta đánh giá kết quả hoạt động của tổ
chức dưới nhiều góc độ khác nhau, giúp ta hiểu các mối quan hệ biện chứng giữa
những thay đổi trong nội bộ công ty, sự thành công cạnh tranh và kết quả tài chính,
qua đó giúp ta xác định được những viễn cảnh mà tổ chức cần hoàn thiện trong
tương lai. Quá trình áp dụng, thẻ điểm cân bằng ngày càng được hoàn thiện và cùng

lúc đóng vai trò: hệ thống đo lường, hệ thống quản lý chiến lược.
Thẻ điểm cân bằng (BSC) là một hệ thống đo lường:
Các phép đo hiệu quả tài chính thường được coi là các “Chỉ số trễ” bởi vì
chúng cho thấy rõ những điều đã xảy ra trong quá khứ nhưng lại không nhấn mạnh
vào cách thức tạo giá trị của ngày hôm nay đó là các tài sản vô hình như kiến thức,
mạng lưới các mối quan hệ. BSC đóng vai trò bổ sung cho những “chỉ số trễ” này
bằng những định hướng chiến lược của tổ chức. BSC ra đời cho phép tổ chức làm
rõ những viễn cảnh và chiến lược của tổ chức bằng cách tiếp cận mới: thay vì tập
trung vào việc kiểm soát các yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến việc đạt được chiến
lược. Như vậy, sử dụng các thước đo này như thế nào để biến chiến lược thành hiện
thực là bài toán đối với mỗi đơn vị.
Thẻ điểm cân bằng (BSC) là một hệ thống quản lý chiến lược:
16


Trong khi mục đích ban đầu của hệ thống thẻ điểm (Scorecard) nhằm cân
bằng các chỉ số tài chính với định hướng giá trị trong tương lai của công ty, nhưng
ngày càng nhiều tổ chức thử nghiệm khái niệm này như là các công cụ để gắn kết
các hoạt động ngắn hạn với chiến lược của công ty. Theo cách này, BSC khắc phục
được rất nhiều vấn đề liên quan đến áp dụng chiến lược hiệu quả nhờ:
+ Vượt qua rào cản định hướng bằng giải thích các chiến lược: Thẻ điểm cân
bằng được tạo ra một cách lý tưởng thông qua sự hiểu biết được chia sẻ và sự diễn
giải chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và sáng kiến trong
cả bốn viễn cảnh của thẻ điểm.
+ Vượt qua rào cản về con người: Để thực thi thành công bất cứ chiến lược
nào thì cần phải hiểu rõ và thực hiện được chiến lược đó tại mọi cấp độ của tổ chức.
Phổ biến và truyền đạt thẻ cân bằng điểm có nghĩa là đưa chúng đến mọi bộ phận
phòng ban của tổ chức và tạo cho người lao động có cơ hội liên hệ giữa công việc
hàng ngày của họ với chiến lược của tổ chức.
+ Vượt qua rào cản về nguồn lực: Nguồn nhân lực và tài chính cần thiết để

đạt được các mục tiêu của thẻ điểm phải thực sự tạo nền tảng cho việc xây dựng quá
trình dự toán ngân sách hàng năm. Các chi phí cần thiết kết hợp với các mục tiêu cụ
thể của thẻ điểm cân bằng phải được nêu rõ trong các văn bản và được đưa ra xem
xét. Có như thế, thẻ điểm cân bằng sẽ giúp doanh nghiệp vượt qua được rào cản về
nguồn lực.
+ Vượt qua rào cản quản lý: Thẻ điểm cân bằng cung cấp cho chúng ta các
yếu tố cần thiết để chuyển từ mô hình này sang mô hình mới mà theo đó, các kết
quả của thẻ điểm trở thành điểm khởi đầu cho việc rà soát, chấn vấn và học hỏi về
chiến lược.
1.3.1.3. Căn cứ và nội dung của thẻ điểm cân bằng.
Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống nhằm chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược
của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một
hệ thống đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn Viễn cảnh tài
chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển.
Sự cân bằng được thể hiện giữa những mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài
hạn, giữa các thước đo tài chính và phi tài chính, giữa những chỉ số về kết quả và

17


những chỉ số thúc đẩy hiệu quả hoạt động, giữa những Viễn cảnh hiệu quả hoạt
động ngoại vi và nội tại.

Hình 1.2. Các khía cạnh của thẻ điểm cân bằng
Nguồn: Robert S.Kaplan, David P.Norton The Balanced Scorecard, 1996
* Viễn cảnh Tài chính:
- Các thước đo tài chính dùng để ghi nhận lại các kết quả kinh tế của các hoạt
động đã thực hiện trong quá khứ. Tại một tổ chức, các mục tiêu tài chính ra thường
là lợi nhuận, vốn sử dụng, thu nhập, khả năng sinh lời, giá trị kinh tế gia tăng… Tuy
nhiên những mục tiêu tài chính này đặt ra phải phù hợp với mỗi giai đoạn kinh

doanh, chu kỳ kinh doanh của doanh nghiệp. Tác giả Norton và Kaplan đề cập tới 3
giai đoạn kinh doanh: Tăng trưởng, Duy trì, Thu hoạch. Mục tiêu kinh doanh và
chiến lược cho các đơn vị tại mỗi giai đoạn này là khác nhau, cụ thể:
- Giai đoạn tăng trưởng: Giai đoạn này những sản phẩm dịch vụ có tiềm
năng phát triển. Do đó, đòi hỏi phải đầu tư nhiều hơn vào phương tiện sản xuất, hệ
thống, mạng lưới, tập trung các nguồn lực để phát triển các sản phẩm/ dịch vụ mới,
cùng với đó mở rộng mối quan hệ chăm sóc khách hàng, thị trường mới. Là giai
đoạn đầu của chu kỳ sản phẩm nên có nhu cầu đầu tư nhiều cho mục tiêu trong dài
hạn, mặc dù lợi nhuận lúc này có thể thấp hơn vốn đầu tư bỏ ra. Lượng tiền mặt thu
về sản phẩm và dịch vụ hiện có còn thấp hơn lượng tiền bỏ ra để đầu tư cho tương
lai. Do đó mục tiêu tài chính cho giai đoạn này ở các doanh nghiệp thường là tăng
doanh số bán hàng trong thị trường mới, tăng tỷ lệ % doanh thu.

18