Các chiến lược dịch vụ cạnh tranh cơ bản của công ty viễn thông quân đội viettel

BIÊN BẢN ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HỌP NHÓM THẢO LUẬN
Môn: Quản trị kinh doanh dịch vụ nâng cao
Lớp: CH21B.QTKD.Ngay

STT

Họ và tên học
viên

(1)
1

(2)

Nhóm: 01

Phân công
công việc

Mã học viên
(3)

(4)

Điểm
trưởng
nhóm
chấm
(5)

Giáo

viên
kết
luận
(6)

Ghi
chú
(7)

2
3
4
5
6
7
8
9
10
11

Hà Nội, ngày tháng năm 2016

Xác nhận của thư ký

Xác nhận của nhóm trưởng

1


MỤC LỤC

2


MỞ ĐẦU
Cạnh tranh là xu hướng chung của mọi nền kinh tế. Nó ảnh hưởng tới tất cả các
lĩnh vực, các thành phần kinh tế và các doanh nghiệp. Ngày nay, hầu hết các quốc gia
đều thừa nhận trong mọi hoạt động đều phải cạnh tranh và coi cạnh tranh không những
là môi trường và động lực của sự phát triển thúc đẩy sản xuất kinh doanh, tang năng
suất lao động, tang hiệu quả mà còn là yếu tố quan trọng làm lành mạnh hóa các mối
quan hệ kinh tế - chính trị - xã hội.
Sự kiện Việt Nam gia nhập WTO đã đánh đấu bước ngoặt trong tiến trình hội
nhập quốc tế của nước ta. Sự kiện này đem lại những tác động mạnh mẽ và sâu rộng
đến mọi lĩnh vực của đợi số kinh tế - xã hội, trong đó có lĩnh vực bưu chính viễn
thông và công nghệ thông tin. Các cam kết của Việt Nam với WTO trong lĩnh vực bưu
chính viễn thông thông qua các hình thức liên doanh, góp vốn và phát triển một số
dịch vụ chưa từng có trong nước. Điều này buộc Công ty viễn thông quân đội Viettel
phải nhận thức được tác động tiềm ẩn, phải đối mặt với áp lực cạnh tranh không chỉ
bởi các doanh nghiệp trong nước mà còn cả các doanh nghiệp nước ngoài với tiềm lực
mạnh mẽ về tài chính, công nghệ, quản lý…
Xu hướng tất yếu của hoạt động cạnh tranh đang diễn ra không chỉ trên thị
trường trong nước mà còn diễn ra trên toàn cầu, bên cạnh áp lực, thách thức lớn mà
Viettel phải đối mặt trong thời gian tới khi hội nhập quốc tế và thực hiện các cam kết
của WTO cùng với yêu cầu của Nhà nước về sắp xếp, đổi mới doanh nghiệp, đã đang
và sẽ tạo nhiều áp lực, khó khan đối với Viettel, đòi hỏi Ban lãnh đạo cũng như toàn
thể cán bộ nhân viên của công ty phải nhận thức đúng đắn và đầy đủ tầm quan trọng
của việc tang cường năng lực cạnh tranh. Xuất phát từ những lý do trên. Đề tài thảo
luận “Các chiến lược dịch vụ cạnh tranh cơ bản của Công ty viễn thông quân đội
Viettel” được nhóm em lựa chọn làm đề tài thảo luận.

3


CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1.1.
Tổng quan về chiến lược dịch vụ
1.1.1. Dịch vụ
1.1.1.1. Khái niệm

Dịch vụ là kết quả mang lại nhờ hoạt động tương tác giữa nhà cung cấp và KH,
cũng như nhờ hoạt động của nhà cung cấp để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng
( ISO 9004-2:1991E)
Dịch vụ là sản phẩm của doanh nghiệp, không tồn tại gưới hình thái vật thể,
không dẫn đến việc chuyển quyền sở hữu nhằm thỏa mãn các nhu cầu sản xuất và sinh
hoạt của khách hàng một cách kịp thời, thuận lợi và có hiệu quả.
1.1.1.2. Đặc điểm
- Tính vô hình một cách tương đối
- Tính đồng thời của sản xuất và tiêu dung
- Tính không đồng nhất
- Tính dễ hư hỏng và không cất giữ được
- Tính quyết định của yếu tố con người trong quá trình tạo ra dịch vụ
- Tính khó kiểm soát chất lượng
1.1.2. Chiến lược dịch vụ
1.1.2.1. Khái niệm

- Chiến lược : là những định hướng một cách bài bản cho những bước đi của công ty
từ hiện tại hướng tới tương lai, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế cạnh tranh thông
qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn
tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan
đến tổ chức.

- Chiến lược dịch vụ :là một nguyên tắc tổ chức cho phép những người làm việc trong
DN có thể hướng mọi nỗ lực của mình vào những dịch vụ thu lợi nhuận: những dịch
vụ này tạo ra sự khác nhau đáng kể trong cách nhìn nhận của khách hàng.
1.1.2.2. Vai trò
- Quyết định sự thành đạt của công ty
- Là kim chỉ nam định hướng hoạt động tương lai của doanh nghiệp
- Giúp DN sử dụng hiệu quả các nguồn lực để đạt mục tiêu
- Giúp DN tối thiểu hóa tác động tiêu cực của môi trường và tận dụng cơ hội kinh

doanh.
1.1.2.3. Các nhân tố của chiến lược dịch vụ
- Nghiên cứu thị trường
- Nhiệm vụ kinh doanh
4


- Giá trị vận hàng của doanh nghiệp
1.1.2.4. Nội dung
- Xác định mục tiêu của DN
- Thiết lập các kế hoạch cụ thể triển khai từ các chiến lược dài hạn để thực hiện
-

các mục tiêu đề ra
Lựa chọn các phương án, các chính sách để sử dụng hiệu quả các nguồn lực sẵn
có, hạn chế nhứng điểm yếu của DN.

1.1.2.5. Nhiệm vụ của chiến lược dịch vụ

Thực chất xác định nhiệm vụ của chiến lược DV là xác định nhiệm vụ KD của DNDV
từ đó có các quyết định chiến lược DV

-

Xác định lý do tồn tại của tổ chức
Xác định các quy tắc và chuẩn mực để thực hiện chiến lược dịnh vụ
Phác thảo niềm tin và nguyên lý của những nguyên tắc, chuẩn mực nhằm thu

hút sự ủng hộ thực hiện chiến lược DV từ tập thể người lao động trong DN.
1.1.2.6. Mục tiêu
- Tối đa hóa lợi nhuận
- Duy trì và mở rộng thị phần KH và thị phần doanh thu
- Nâng cao năng suất phục vụ để sử dụng hiệu quả lao động của DN
- Cải tiến công nghệ, khai thác tiện ích công nghệ
- Bảo toàn, phát triển nguồn vốn, đổi mới và nâng cấp CSVC
- Trình độ quản lý và khả năng phát triển
- Thành tích và thái độ nhân viên
- Trách nhiệm xã hội của DN

5


Chiến lược dịch vụ cạnh tranh của doanh nghiệp
Khái niệm
Chiến lược cạnh tranh là công cụ giúp tổ chức xác định được vị thế cạnh tranh tối ưu
1.2.
1.2.1.

-

và cách thức tốt nhất để đạt được mục tiêu này.
1.2.2 Các chiến lược dịch vụ cạnh tranh cơ bản của doanh nghiệp

1.2.2.1 Chiến lược chi phí thấp
Mục tiêu của công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp là tạo lợi thế cạnh tranh
bằng cách tạo ra sản phẩm với chi phí thấp nhất.
Đặc điểm:
•

Tập trung vào công nghệ và quản lý để giảm chi phí

•

Không tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm

•

Không đi tiên phong trong lĩnh vực nghiên cứu, đưa ra tính năng mới, sản phẩm
mới

•

Nhóm khách hàng mà công ty phục vụ thường là nhóm "khách hàng trung
bình”.

Ưu điểm:
•

Khả năng cạnh tranh

•

Khả năng thương lượng với nhà cung cấp mạnh

•

Cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế

•

Tạo rào cản thâm nhập thị trường

Rủi ro:
•

Công nghệ để đạt mức chi phí thấp à tốn kém, rủi ro

•

Dễ dàng bị bắt chước

•

Có thể không chú ý đến thị hiếu và nhu cầu của khách hàng

1.2.2.2 Chiến lược khác biệt hóa

Mục tiêu của các công ty theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là đạt
được lợi thế cạnh tranh thông qua việc tạo ra sản phẩm được xem là duy nhất, độc đáo
đối với khách hàng, thỏa mãn nhu cầu khách hàng bằng cách thức mà các đối thủ cạnh
tranh không thể.
Đặc điểm:
•

Cho phép công ty định giá ở mức cao

•

Tập trung vào việc khác biệt hóa

6


•

Chia thị trường thành nhiều phân khúc khác nhau

•

Vấn đề chi phí không quan trọng

Ưu điểm:
•

Trung thành với nhãn hiệu của khách hàng (brand loyalty)

•

Khả năng thương lượng với nhà cung cấp là mạnh

•

Khả năng thương lượng đối với khách hàng cũng mạnh

•

Tạo rào cản thâm nhập thị trường

•

Cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế

Rủi ro:
•

Khả năng duy trì tính khác biệt, độc đáo của sản phẩm

•

Khả năng bắt chước của các đối thủ cạnh tranh

•

Dễ dàng mất đi sự trung thành đối với nhãn hiệu

•

Độc đáo so với mong muốn của khách hàng

1.2.2.3 Chiến lược tập trung

Chiến lược tập trung chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu của một phân khúc thị trường
nào đó thông qua yếu tố địa lý, đối tượng khách hàng hoặc tính chất sản phẩm.

Đặc điểm:
•

Có thể theo chiến lược chi phí thấp

•

Có thể theo chiến lược khác biệt hoá sản phẩm

•

Tập trung phục vụ phân khúc mục tiêu

Ưu điểm:
•

Khả năng cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ độc đáo, đặc biệt mà các đối thủ
cạnh tranh khác không thể làm được.

•

Hiểu rõ phân khúc mà mình phục vụ.

Rủi ro:
•

Trong quan hệ với nhà cung cấp công ty không có ưu thế.

•

Chi phí sản xuất cao

•

Thay đổi công nghệ hoặc thị hiếu khách hàng thay đổi.

7


1.2.2.4 Chiến lược phản ứng nhanh

Trong quá trình cạnh tranh, các doanh nghiệp đi từ chiến lược chi phí thấp, rồi
chuyển sang chiến lược khác biệt hóa, và sau đó là biết cách kết hợp hai chiến lược
trên. Ngày nay, nhiều doanh nghiệp đạt lợi thế cạnh tranh do chú trọng đáp ứng về mặt
thời gian. Điều này thể hiện trên các khía cạnh sau đây:
•

Phát triển sản phẩm mới

•

Cá nhân hóa các sản phẩm

•

Hoàn thiện các sản phẩm hiện hữu

•

Phân phối các sản phẩm theo đơn đặt hàng

•

Điều chỉnh các hoạt động marketing

•

Quan tâm tới những yêu cầu của khách hàng

1.2.2.5 Chiến lược dịch vụ toàn cầu

Chiến lược dịch vụ toàn cầu là tổng hợp các quyết định và hành động hướng
mục tiêu để các năng lực và nguồn lực của doanh nghiệp có thể phát triển các chiến
lược cho thị trường toàn cầu như là sự mở rộng các lợi thế cạnh tranh ra thị trường
rộng lớn hơn mang tính chất quốc tế
Coi thị trường toàn như một thị trường thống nhất khách hàng ít có sự khác biệt
về thị hiếu và sở thích , Khách hàng có nhu cầu sử dụng sản phẩm chất lượng tương
đối với mức giá thấp
Các cân nhắc trong lựa chọn chiến lược dịch vụ toàn cầu:
-

Mở rộng đa quốc gia
Thu hút khách hàng đến
Theo chân khách hàng
Chia nhỏ dịch vụ
Khai thác lợi thế và thời gian

8

CHƯƠNG II: CHIẾN LƯỢC DỊCH VỤ CẠNH TRANH CƠ BẢN CỦA CÔNG
TY VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL
2.1 Giới thiệu chung Tổng công ty Viễn Thông quân đội Viettel
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
2.1.1.1 Giới thiệu chung về công ty
Tổng công ty Viễn thông Quân Đội là doanh nghiệp Nhà nước thuộc tập đoàn
Viễn thông quân đội có tư cách pháp nhân, thực hiện hạch toán kinh tế độc lập, có tài
khoản tại ngân hàng trực thuộc tập đoàn Viễn Thông quân đội Viettel.
Tên giao dịch quốc tế: Viettel Corporation( VIETTEL)
Địa chỉ trụ sở : Số 1 Giang Văn Minh- Quân Ba Đình- TP Hà Nội
W:www.vietteltelecom.vn
2.1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển
Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty Viễn thông Quân Đội được
trình bày tóm tắt như sau:
- Năm 1989: Tổng công ty điện tử thiết bị thông tin, tiền thân của tổng công ty
Viễn thông Quân Đội được thành trên cơ sở sát nhập 3 doanh nghiệp: Công ty điện tử
viễn thông quân đội, Công ty điện tử và thiết bị thông tin 1 và Công ty điện tử và thiết
bị thông tin 2
- Năm 1995: Công ty điện tử thiết bị thông tin được đổi tên thành công ty điện
tử Viễn thông Quân Đội ( tên giao dịch là Viettel) trở thành nhà cung cấp viễn thông
thứ hai tại Việt Nam.
- Năm 1998: Thiết lập mạng bưu chính công cộng và dịch vụ chuyển tiền
trong nước. Thiết lập và cung cấp dịch vụ trung kế vô tuyến
- Năm 2000: Viettel có giấy phép cung cấp thử nghiệm dịch vụ điện thoại
đường dài sử dụng công nghệ VoIP tuyến Hà Nội – Hồ Chí Minh với thương hiệu 178
và đã triển khai thành công. Sự kiện này đánh dấu lần đầu tiên ở Việt Nam, có thêm
một doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ viễn thông giúp khách hàng cơ hội được lựa
chọn. Đây cũng là bước đi có tính đột phá mở đường cho giai đoạn phát triển mới đầy
năng động của Công ty viễn thông quân đội và của chính Viettel Telecom.

9


- Năm 2001: Chính thức cung cấp rộng rãi dịch vụ điện thoại đường dài trong
nước và quốc tế sử dụng công nghệ mới VoIP. Cung cấp dịch vụ cho thuê kênh truyền
dẫn nội hạt và đường dài trong nước
- Năm 2003, Viettel bắt đầu đầu tư vào những dịch vụ viễn thông cơ bản, lắp
đặt tổng đài đưa dịch vụ điện thoại cố định vào hoạt động kinh doanh trên thị
trường. Viettel cũng thực hiện phổ cập điện thoại cố định tới tất cả các vùng miền
trong cả nước với chất lượng phục vụ ngày càng cao
- Năm 2004: Viettel chính thức cung cấp dịch vụ thông tin di động 098. Mạng
di động Viettel luôn được đánh giá là mạng di động có tốc độ phát triển
thuê bao và mạng lưới nhanh nhất với những quyết sách, chiến lược kinh doanh táo
bạo luôn được khách hàng quan tâm chờ đón và ủng hộ
- Năm 2005: Ngày 6 tháng 4 năm 2005 được Thủ tướng Chính phủ ký quyết
định thành lập Tổng công ty Viễn thông Quân Đội, trực thuộc Bộ Quốc phòng.
- Ngày 05 tháng 4 năm 2007 Công ty Viễn thông Viettel (Viettel Telecom) trực
thuộc Tổng Công ty Viễn thông Quân đội Viettel được thành lập, trên cơ sở sát nhập
các Công ty Internet Viettel, Điện thoại cố định Viettel và Điện thoại di động Viettel
- Năm 2010: Công ty Viễn Thông quân đội Viettel trở thành Tổng công ty Viễn
Thông quân đội sau khi Tổng công ty Viễn Thông Quân đội chuyển đổi thành Tập
đoàn Viễn Thông quân đội Vietel thuộc Bộ quốc phòng.
2.1.2 Lĩnh vực kinh doanh và thành tựu đạt được
2.1.2.1 Lĩnh vực kinh doanh
Cung cấp dịch vụ di động 2G, 3G và EDGE
Cung cấp dịch vụ điện thoại cố định có dây và không dây
Cung cấp dịch vụ internet băng rộng ( ADSL, FTTH, Wimax)
Cung cấp dịch vụ cho thuê kênh nội hạt, thuê kênh đường dài trong nước, thuê
kênh quốc tế, dịch vu mạng riêng ảo (VPN)
Kinh doanh thiết bị đầu cuối kèm dịch vụ ( DCOM 3G, Iphone, BlackBerry,

Sumo..)
2.1.2.2 Thành tựu đạt được
a. Chiết lý kinh doanh

10


Chính thức gia nhập thị trường viễn thông từ ngày 15/10/2000, cho đến nay
Tổng Công ty Viễn thông Viettel (Viettel Telecom) thuộc Tập đoàn Viễn thông Quân
đội Viettel đã trở thành doanh nghiệp viễn thông hàng đầu Việt Nam.
Thực hiện sứ mệnh Sáng tạo vì con người, Viettel Telecom luôn coi sự sáng tạo
là kim chỉ nam cho mọi hành động. Sự sáng tạo ấy được thể hiện rõ nét trong triết lý
kinh doanh, phương châm hành động nhằm mang lại lợi ích tốt nhất cho khách hàng
của Viettel nói riêng và mọi người dân Việt Nam nói chung.
Với triết lý kinh doanh coi mỗi khách hàng là một cá thể riêng biệt, có nhu cầu
được lắng nghe, chia sẻ, được phục vụ một cách tốt nhất và được đối xử công bằng,
Viettel Telecom luôn nỗ lực ở mức cao nhất để mỗi khách hàng đều được nói theo
cách của riêng mình. Đối với Vietel telecom, sự hài lòng và tin cậy của khách hàng
chính là khởi nguồn cho sự thịnh vượng và phát triển bền vững.
Đến nay, Viettel Telecom đã ghi được những dấu ấn quan trọng và có một vị thế
lớn trên thị trường cũng như trong sự lựa chọn của những Quý khách hàng thân thiết:
- Dịch vụ điện thoại đường dài trong nước và quốc tế 178 đã triển khai khắp
64/64 tỉnh, thành phố cả nước và hầu khắp các quốc gia, các vùng lãnh thổ trên thế
giới.
- Dịch vụ điện thoại cố định, dịch vụ Internet…phổ cập rộng rãi đến mọi tầng
lớp dân cư, vùng miền đất nước với hơn 4.5 triệu thuê bao tính đến nay.
- Dịch vụ điện thoại di động vượt con số 55.5 triệu thuê bao tính đến hết năm
2014, trở thành nhà cung cấp dịch vụ điện thoại di động số 1 tại Việt Nam. Theo số
liệu mà Bộ TT&TT công bố, tính đến hết năm 2014 số thuê bao di động của Viettel là
55,5 triệu thuê bao, MobiFone đang có 40,2 triệu thuê bao và VinaPhone 26 triệu thuê

bao.
b. Những thành tựu đạt được
Tại Việt Nam
- Thương hiệu mạnh nhất Việt Nam ngành hàng Bưu chính-Viễn thông-Tin học
- Doanh nghiệp đầu tiên phá thế độc quyền trong ngành Bưu chính Viễn
thông ở Việt Nam.

11


- Mạng di động đứng đầu Việt Nam với việc cung cấp dịch vụ GPRS trên toàn
quốc, có 11 triệu thuê bao, và là một trong những mạng di động có tốc độ phát triển
nhanh nhất thế giới (tạp chí Wireless Intelligence bình chọn).
- Số 1 về dịch vụ di động tại Việt Nam.
- Là doanh nghiệp có số trạm nhiều nhất với vùng phủ rộng nhất tại Việt Nam
- Số 2 về vùng phủ dịch vụ PSTN, VoIP và ADSL ở Việt Nam
- Số 1 về tốc độ truyền dẫn cáp quang ở Việt Nam.
- Số 1 về mạng lưới phân phối ở Việt Nam.
- Số 1 về đột phá kỹ thuật
- Số 1 về quy mô tổng đài chăm sóc khách hàng ở Việt Nam.
Trong khu vực
- Doanh nghiệp viễn thông Việt Nam đầu tiên đầu tư trực tiếp ra nước ngoài.
- Số 1 Campuchia về hạ tầng viễn thông
Trên thế giới
- Nằm trong 100 thương hiệu viễn thông lớn nhất thế giới
- Mạng di động có tốc độ phát triển nhanh nhất thế giới (tạp chí Wireless
Intelligence bình chọn)
- Giải thưởng "Nhà cung cấp dịch vụ của năm tại thị trường mới nổi" trong hệ
thống Giải thưởng Frost&Sullivan Asia Pacific ICT Awards 2009.
- World Communication Awards 2009 bình chọn Viettel là "Nhà cung cấp dịch

vụ viễn thông tốt nhất thế giới tại các nước đang phát triển".
- World Communication Awards 2011 bình chọn Metfone - thương hiệu
của Viettel tại Campuchia là "Nhà cung cấp dịch vụ viễn thông tốt nhất thế giới tại thị
trường đang phát triển".
2.2. Các yếu tố quyết định cạnh tranh trong ngành dịch vụ của Viettel
2.2.1 . Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại
Hạ tầng mạng lưới viễn thông, internet tiếp tục hoạt động ổn định, thị trường
dịch vụ viễn thông và internet cạnh tranh mạnh. Số lượng thuê bao internet băng rộng
ước đạt khoảng 7,6 triệu thuê bao. Số lượng thuê bao di động đạt khoảng 122 triệu
thuê bao, giảm 7,3% so với năm 2014(138,6 triệu thêu bao) do tăng cường công tác

12


quản lý nên số sim rác giảm. Trong số thuê bao di động, thuê bao 3G có chiều hướng
tăng nhanh và số thuê bao 2G giảm mạnh. Số lượng thuê bao cố định tiếp tục giảm
chậm, ước còn khoảng 5,9 triệu thuê bao. Doanh thu trong lĩnh vực viễn thông năm
2015 ước đạt 340.000 tỷ đồng, lợi nhuận ước đạt 56.000 tỷ đồng, nộp ngân sách nhà
nước trên 46.880 tỷ đồng. Cùng với việc tăng cường, củng cố thị trường trong nước,
các doanh nghiệp viễn thông tiếp tục thực hiện tốt các dự án đầu tư ra nước ngoài, tập
trung vào một số thị trường như: Lào, Campuchia, Môdămbích, Peru.
Tính đến năm 2015, Việt nam đang có sự tồn tại và phát triển của 6 nhà mạng
là: Viettel, MobiFone, Vinaphone, Vietnamobile, S fone, Gfone (Beeline). Trong đó có
3 mạng sử dụng công nghệ GSM, và 3 mạng sử dụng CDMA
(Nguồn: mic.gov.vn)
-MobiFone(GSM)
Là nhà cung cấp mạng với công nghệ GSM, thương hiệu 090. Đây là nhà
cung cấp đầu tiên tham gia vào thị trường di động của Việt Nam. VMS là một công ty
thuộc VNPT, bắt đầu hoạt động từ năm 1994. Năm 1995, Chính phủ phê duyệt hợp
đồng BCC của VMS với nhà điều hành viễn thông Comvik của Thụy Điển để xây

dựng mạng điện thoại di động toàn quốc với tổng số vốn đầu tư khoảng 340 triệu USD
trong vòng 10 năm (đầu tư thiết bị phía nước ngoài là khoảng 110 triệu USD).
Đến hết năm 2002, MobiFone có khoảng 692.792 thuê bao, chiếm khoảng 40%
thị phần di động của cả nước. Trong kinh doanh, MobiFone đã xây dựng hình ảnh
thương hiệu khá thành công nhờ có hệ thống CSKH và kênh phân phối khá hiệu quả.
Từ cuối năm 2013 và đặc biệt là từ năm 2014, khi VNPT, VinaPhone và
MobiFone đồng loạt tái cơ cấu (riêng MobiFone còn tách hẳn khỏi VNPT) thì thị phần
doanh thu của hai mạng này có sự thay đổi đáng kể.
Những ưu thế của MobiFone :
+ Là doanh nghiệp viễn thông đầu tiên cung cấp dịch vụ thông tin di động trên
10 năm tại Việt Nam, hiện MobiFone đã thu hút được cho mình những lớp khách hàng
có thu nhập cao nhất.
+ Thị trường lớn nhất của MobiFone là tại Miền Nam, tại đây MobiFone luôn
dẫn đầu về thương hiệu, hình ảnh và doanh số bán hàng.

13


+ Đã có trên 10 năm kinh nghiệm kinh doanh dịch vụ di động, có đội ngũ cán
bộ công nhân viên đông đảo và có trình độ cao.
Điểm yếu của MobiFone: là việc hạn chế của hơp tác kinh doanh trên cơ sở BCC
trong việc ra các quyết định và chi phối của Tổng công ty Viễn thông Việt Nam.
- VinaPhone(GPC):
Chính thức cung cấp dịch vụ vào khoảng tháng 06/2006, là mạng di động của
công ty Dịch vụ Viễn thông GPC do VNPT quản lý. Do có lợi thế trong việc sử dụng cơ
sở hạ tầng sẵn có của VNPT nên chỉ sau 1 năm, GPC đã phủ sóng toàn quốc, tính đến hết
năm 2002, số thuê bao di động của GPC đạt khoảng 1,1 triệu thuê bao, chiếm 60% thị
phần di động.
Theo số liệu vừa được Bộ TT&TT công bố tại Hội nghị Giao ban QLNN tháng
5/2015, Viettel hiện kiểm soát 52.2% thị phần, còn VinaPhone và MobiFone đang

cùng nắm giữ thị phần khoảng 18%, tức là cùng thấp hơn mức 30% mà Luật Cạnh
tranh đưa ra.
(Nguồn: mic.gov.vn)
Những ưu thế của Vinaphone:
+ Điểm mạnh nhất của mạng 091 là có sự hậu thuẫn về đầu tư, nguồn lực của
VNPT- Tổng công ty Bưu chính Viễn thông lớn nhất Việt Nam hiện nay.
+ Khách hàng của Vinaphone thường là các tổ chức cá nhân có thu nhập cao.
Mặc dù mức cước của Vinaphone khá cao so với các đối thủ nhưng khách hàng vẫn
lựa chọn Vinaphone vì họ muốn được coi mình là người sành điệu, đẳng cấp.
+ Chuyển vùng quốc tế lớn nhất
Điểm yếu.
+ Hệ thống quản lý cồng kềnh khó triển khai thực hi ện một quyết định kinh
doanh đồng thời.
+ Đội ngũ nhân viên có trình độ không cao và thiếu tính chuyên nghiệp.
2.2.2. Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Có thể nói rằng thị trường di động ở Việt Nam đầy tiềm năng và đầy hứu hẹn
đối với các doanh nghiệp, do vậy sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trên thị trường
này ngày càng gay gắt, càng khốc liệt. Với việc Chính phủ phá bỏ thế độc quyền trong
cung cấp dịch vụ di động và việc chúng ta hội nhập kinh tế quốc tế thì ngày càng nhiều

14


doanh nghiệp tham gia khai thác thị trường, có thể có cả các doanh nghiệp nước ngoài
tấn công vào thị trường đầy tiềm năng này.
Hiện nay rào cản gia nhập ngành ở thị trường viễn thông của Việt Nam hiện nay
chưa cao, do đó có thể có nhiều cách để từng bước chiếm lĩnh thị trường của các
doanh nghiệp đi trước, đây là nguy cơ đe doạ đối với Viettel cũng như các nhà khai
thác dịch vụ trên thị trường. Vì vậy trong chiến lược cạnh tranh của mình, Viettel luôn
phải tính đến việc tạo ra các rào cản đối với các doanh nghiệp mới tham gia vào thị

trường.
2.2.3. Phân tích các nhà cung ứng
Viettel cũng như các nhà cung cấp dịch vụ khác trên thị trường luôn bị ảnh
hưởng của các nhà cung ứng. Viettel luôn phải nhập các thiết bị viễn thông từ các nhà
cung ứng nhằm nâng cao chất lượng phủ sóng, chất lượng các dịch vụ cung ứng tới
khách hàng. Tuy nhiên trên thị trường thế giới hiện có rất nhiều nhà cung cấp các thiết
bị viễn thông là thuận lợi cho công ty trong việc lựa chọn nhà cung cấp và tránh được
sức ép từ phía cung.
Ngoài ra tất cả các công ty cung cấp dịch vụ di động đều phải thực hiện kết
nối qua nhau, trong đó VNPT có sức mạnh trong việc tạo ra sức ép cho các doanh
nghiệp khi kết nối qua họ do họ có cơ sở hạ tầng mạnh, chính vì vậy đây lại là một khó
khăn nữa cho các nhà cung cấp dịch vụ di động hiện nay.
2.2.4. Phân tích khách hàng
Khách hàng chủ yếu của các nhà cung cấp dịch vụ di động tập trung chủ yếu ở
các thành phố, thị xã, tỷ lệ khách hàng ở nông thôn còn rất ít so với tiềm năng của thị
trường này. Đa phần khách hàng có đặc điểm là ưu thích các sản phẩm dịch vụ có giá
rẻ, chất lượng phù hợp, vì vậy tạo ra khoảng trống thị trường cho các doanh nghiệp đi
sau khai thác dịch vụ. Nếu các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ đáp ứng được nhu cầu
thị trường này thì họ sẽ có được một thị trường rộng lớn.
Mức độ trung thành của khách hàng đối với các nhà cung cấp còn tuỳ thuộc vào
tính cách, sở thích và đặc biệt nó phụ thuộc vào chất lượng các dịch vụ mà nhà cung
cấp đưa ra cho họ. Có thể thấy mỗi khi các nhà cung cấp đưa ra các chương trình
khuyến mại mới là lại thu hút một khối lượng khách hàng từ các nhà cung cấp khác
chuyển sang và họ sử dụng đồng thời dịch vụ từ 2 hay nhiều nhà cung cấp, đôi khi hết

15


chương trình khuyến mãi thì họ không còn sử dụng dịch vụ của họ nữa. Điều đó đặt ra
cho doanh nghiệp một yêu cầu là làm thế nào có thể giữ được khách hàng ở lại với nhà

cung cấp dịch vụ lâu dài, có nghĩa là làm sao để họ trung thành với dịch vụ mà doanh
nghiệp cung cấp.
Mức sống ngày càng tăng, mức tiêu dùng cho dịch vụ di động cũng vì thế mà
tăng theo, nhà cung cấp dịch vụ cần nhận thấy xu hướng này để nắm bắt cơ hội thị
trường, sáng tạo ra các sản phẩm dịch vụ mới phù hợp với nhu cầu người sử dụng
trong từng thời kỳ chiến lược.
2.2.5. Các sản phẩm thay thế
Đối với dịch vụ di động thì các sản phẩm có thể thay thế là Điện thoại cố định
và Internet. Hai loại dịch vụ này đều song song tồn tại cùng với dịch vụ di động. Đặc
biệt với sự xuất hiện của thế hệ điện thoại cố định không dây với khả năng sử dụng các
dịch vụ tương tự như điện thoại thì đây lại là một áp lực nữa cho dịch vụ điện thoại di
động. Thông thường thì một nhà cung cấp dịch vụ viễn thông sẽ đồng thời cung cấp cả
dịch vụ di động, dịch vụ điện thoại đường dài và dịch vụ Internet. Phải chăng điều đó
tạo nên sự cạnh tranh ngay trong cùng một nhà cung cấp dịch vụ viễn thông? Rõ ràng
là có sự cạnh tranh như vậy nhưng nhà cung cấp dịch vụ viễn thông cần biết phân đoạn
thị trường thích hợp và khai thác triệt để từng đoạn thị trường. Như vậy các doanh
nghiệp sẽ có được những thành công mà mình mong muốn.
2.3. Các chiến lược dịch vụ cạnh tranh cơ bản của Viettel
2.3.1. Chiến lược chi phí thấp
Là chiến lược, mà theo đó doanh nghiệp yêu tiên mọi nỗ lực của mình để hướng
tới một mục tiêu hàng đầu “ giảm thiểu giá thành”.
Để đạt được vị thế về chi phí thấp Viettel tập trung vào công nghệ và quản lý để
giảm chi phí thông qua phát triển các kỹ năng chế tạo linh hoạt và áp dụng kỹ thuật
quản trị vật liệu hiệu quả. Do đó các chức năng quản trị vật liệu và chế tạo là trung tâm
chú ý của một công ty đang theo đuổi chiến lược chi phí thấp, các chức năng khác cần
định hướng khả năng tạo sự khác biệt của nó để đáp ứng yêu cầu quản trị vật liệu và
chế tạo.
Viettel không tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm bởi để tạo sự khác biệt
thường rất tốn kém, nếu công ty bỏ các nguồn lực cuả mình để làm ra sản phẩm độc

16


đáo thì có thể chi phí sẽ tăng lên. Viettel thường dữ sao cho mức độ khác biệt không
quá thấp, so với Viettel tạo sự khác biệt với việc công ty bỏ nguồn lực của mình để
phát triển sản phẩm, song ở mức độ họ có chi phí thấp.
Viettel có chi phí thấp, cố gắng đi tiên phong trong lĩnh vực nghiên cứu, đưa ra
các tính năng mới, sản phẩm mới. Họ trờ cho đến khi các khách hàng có mong muốn
một đặc tính hàng dịch vụ, rồi mới cung cấp đặc tính hay dịch vụ đó.
Nhóm khác hàng mà Viettel phục vụ thường là nhóm khách hàng trung bình. Lý
do sử dung phương án này là vì việc phất triển một tuyến sản phẩm đáp ứng nhu cầu
của các phân đoạn thị trường khác nhau là một cách làm tốn kém. Dù khách hàng có
thể không hoàn toàn thỏa mãn về sản phẩm, nhưng điều quan trọng là công ty thường
đòi hỏi mức giá thấp hơn so với các đối thủ đang cố hấp dẫn khách hàng bằng các sản
phẩm độc đáo, chất lượng cao, và công ty vẫn có lý khi giá cả vẫn còn hấp dẫn ở phân
đoạn thị trường này.
•

Viettel đã tăng số nhân viên bán hàng và mở rộng đại lý tại các tỉnh thành trên

cả nước.
• Tăng cường các hoạt động quảng cáo trên truyền hình, internet, báo chí, băng
rôn…
• Đồng thời Viettel đang đẩy mạnh các chiến dịch khuyến mại như đưa ra các gói
cước giá rẻ:
 Gói cha và con: hiểu được băn khoăn ấy, cha và con ra đời giúp giải bài toán
khó cho các bậc cha mẹ. Con vẫn dùng được di động, nhưng tiền sử dụng
cho di động lại phụ thuộc vào cha mẹ, cho con bao nhiêu thì dùng bấy
nhiêu.
 Gói happy zone: bình thường người sử dụng di động sẽ trả 1.500đồng/ phút

khi gọi đi. Tuy nhiên, có 1 bộ phận dân cư đặc biệt cũng muốn đi du lịch
hoặc làm ăn nhưng hầu như họ chỉ di chuyển trong 1 phạm vi hẹp- phải trả
bằng những người giàu hay những người đi du lịch.
 Gói tomato: đã góp phần phát triển thương hiệu công ty và một điểm quan

trọng là nó sẽ giúp cho doanh nghiệp đưa viễn thông đến cả những người
nông dân nghèo nhất- tính đại chúng và phúc lợi - khi họ có thể hầu như
không mất đông tiền cước nào mà vẫn có thể sử dụng.
 Gói Sumosim: Viettel luôn tuân theo tôn chỉ: xã hội hóa di động, làm sao để
người nghèo cũng có cơ hội dùng di động để họ có cơ hội bớt nghèo. Với

17


chính sách bán trọn gói Sumosim, Viettel giúp 1 lượng lớn người dân thỏa
mãn mơ ước có được một máy di động hoàn toàn miễn phí.
2.3.2. Chiến lược khác biệt hóa
2.3.2.1 Sự khác biệt trong cách nghĩ

Năm 2000, chính thức bước chân vào thị trường viễn thông. Viettel không có gì
để so sánh với các đối thủ đã có mấy chục năm tích lũy kinh nghiệm, nhân lực, nguồn
vốn và cả sự thống lĩnh thị trường. Cái duy nhất mà người ta nhắc đến Viettel, đó là
doanh nghiệp của Quân đội.
Điều đó không sai, nhưng Viettel chỉ là một doanh nghiệp nhỏ thuộc Bộ Tư lệnh
Thông tin - Liên lạc, trong khi Quân đội có đến hàng trăm doanh nghiệp ở rất nhiều
lĩnh vực khác nhau. Vậy khó có thể nói đây là khác biệt mang lại lợi thế cạnh tranh của
Viettel.
Vậy, điều gì mang lại thành công cho Viettel ngày hôm nay? Rất, rất nhiều người đều
công nhận đó là Viettel có cách nghĩ chẳng giống ai. Dù vừa bước chân vào thị trường,
dù chẳng có trong tay một tí kinh nghiệm gì về viễn thông, dù nhân lực vỏn vẹn có vài

anh sỹ quan thông tin, dù đồng vốn chỉ có 2,3 tỷ đồng, Viettel lại dám nghĩ rằng di
động phải như mớ rau muống tức là ai cũng có thể dùng, ở đâu cũng có.
Để hiểu cái khác người trong suy nghĩ của Viettel, phải nhìn lại thị trường viễn thông
Việt Nam 10 năm trước đây - thời điểm mà Viettel bắt đầu bước chân gia nhập thị
trường. Sau 7 năm dịch vụ di động được cung cấp, tổng số mới có hơn 700.000 thuê
bao tức là bình quân mỗi năm chỉ có thêm khoảng 100.000 thuê bao mới. Giá cước cao
ngất ngưởng, cao nhất tới 8.000 đồng/phút.
Với thực tế ấy, giả sử Viettel cũng suy nghĩ như những người đi trước, rằng di động là
dịch vụ cao cấp, chỉ dành cho người giàu, thì chắc chắn Viettel sẽ không dám đầu tư
mạnh cho di động. Và như thế, số lượng trạm phát sóng sẽ chỉ là 500 - 1.000 trạm chứ
không phải là vài chục nghìn trạm như hiện nay.
2.3.2.2 Sự khác biệt trong cách làm

a, Tính tự chủ
Để sự khác biệt trong cách nghĩ trở thành khác biệt trong thực tế, Viettel phải tự
xây dựng cho mình một cách làm cũng rất khác người. Trong khi tất cả các doanh

18


nghiệp viễn thông khác đều coi việc liên doanh, liên kết, hợp tác với đối tác nước
ngoài là chuyện đương nhiên thì Viettel lại quyết định tự làm tất cả.
Tự đứng trên đôi chân của mình, tự đầu tư, xây dựng, tự thiết kế, lắp đặt, tự khai thác
vận hành, tự tối ưu nâng cao chất lượng, làm chủ khoa học công nghệ để không chỉ
kinh doanh trong nước mà Viettel còn ra nước ngoài, để không chỉ kinh doanh mà còn
phục vụ quốc phòng.
Cho đến nay, Viettel vẫn là một trong số rất ít các công ty viễn thông Việt Nam tự thiết
kế, lắp đặt tất cả các thiết bị trên mạng lưới. Vì làm chủ thiết bị nên Viettel có thể tối
ưu hoá, sử dụng hiệu quả tài nguyên mạng lưới, sử lý sự cố, nâng cao chất lượng mạng
trong một thời gian ngắn.

b, Tính quyết tâm và nỗ lực hết mình
Câu chuyện sau, không phải ai cũng biết. Tết năm 2006, Viettel lúc này đã
mạng di động có tốc độ phát triển nhanh nhất Việt Nam, sau hơn 1 năm cung cấp dịch
vụ đã có khoảng 2 triệu thuê bao. Tuy nhiên mạng lưới của Viettel vẫn chưa được hoàn
thiện, tài nguyên dung lượng còn khá hạn chế. Trước tết Ông Táo, lượng thuê bao từ
các vùng nông thôn đổ lên các thành phố lớn đi mua sắm chuẩn bị tết tăng đột biến.
Lập tức lãnh đạo Viettel ra lệnh điều chuyển một phần thiết bị từ các trạm nông thôn
có lưu lượng thấp lên các trạm có lưu lượng cao để chống nghẽn. Có đến 30% trạm
phải điều chỉnh. Tất cả phải thực hiện trong một ngày và tuyệt đối an toàn mạng lưới.
Tưởng thế là xong. Đến khoảng ngày 28 tết, nhận thấy nguy cơ chính các trạm ngày
thường có lưu lượng thấp lại có khả năng trở nên quá tải khi mọi người bắt đầu rời
khỏi các thành phố trở về quê, lãnh đạo lại ra lệnh điều chuyển thiết bị trở lại như ban
đầu. Mọi việc phải kết thúc trước 12h trưa ngày 30 tết.Vậy là trong khi hầu hết những
người làm công ăn lương đã nghỉ ngơi, sum vầy với gia đình trong bữa cơm tất niên
thì hàng trăm cán bộ kỹ thuật của Viettel vẫn còn trên tuyến để rút card ra cắm card
vào. Với những nơi khác chắc sẽ lạ và hiếm. Còn ở Viettel, những chuyện tương tự
vẫn đang diễn ra hàng ngày.
Đầu năm 2009, Bộ TT&TT ra đầu bài thi tuyển cung cấp dịch vụ 3G. Lúc đó, ngoài
các chuyên gia và nhà báo chuyên theo dõi ngành thì biết, còn lại hầu hết người dân
chỉ biết 3G là một thế hệ di động mới, nhờ người ta có thể điện thoại thấy hình của
nhau, hay xem phim trực tuyến trên điện thoại… Và chắc chắn giá sẽ rất đắt. Đến khi

19


hồ sơ thi tuyển được chấm xong và công bố, rất nhiều người đã ngạc nhiên đến mức
khó hiểu khi Viettel cam kết một vùng phủ rộng khắp cả nước, xuống đến tận các
huyện với số trạm phát sóng hơn gần gấp đôi nhà cung cấp đứng ngay sau trong bảng
điểm. Người dân nông thôn, miền núi mới chỉ đủ ăn, có tiền gọi điện thoại đã tốt lắm
rồi, họ cần gì đến 3G? Lãnh đạo Viettel lại tuyên bố, cũng như 2G, 3G cũng chỉ là một

dịch vụ viễn thông. Mà đã là viễn thông, chắc chắn phải là bình dân với 2 tiêu chí cơ
bản là rộng và rẻ. Thậm chí, khi đi vào triển khai, Viettel còn làm nhiều hơn hẳn
những gì đã cam kết. Không dừng lại ở 8 ngàn trạm khi khai trương, đến cuối năm
2010 sẽ phủ sóng 3G rộng như 2G với hơn 20 ngàn trạm phát sóng và giá cũng sẽ rẻ
như 2G vậy. Và quyết định táo bạo này đã đưa Việt Nam trở thành quốc gia đầu tiên có
vùng phủ 3G tới hơn 80% dân số ngay tại thời điểm khai trương.
c, Sự khác biệt về chất lượng và dịch vụ
Viettel không ngừng nỗ lực sáng tạo ra những dịch vụ mới. Với Viettel, sáng tạo
là yếu tố sống còn, sáng tạo để có những dịch vụ mới với tính năng lần đầu tiên xuất
hiện trên thị trường. Những gói cước Viettel cung cấp ra thị trường như Tomato, Ciao,
gói cước “Cha và con” đều thể hiện triết lý “Caring – Innovator” (Sẻ chia – Sáng tạo)
và nhằm đáp ứng nhu cầu khác nhau của khách hàng. Sự khác biệt của Viettel không
chỉ đạt đến mức cung cấp cái khách hàng cần mà còn tích cực tạo ra nhu cầu của khách
hàng, tức là sáng tạo ra những sản phẩm mới và chỉ cho khách hàng biết họ cần sử
dụng dịch vụ đó. Tuy giá trị mang lại không lớn lắm nhưng thực sự nó đã tạo ra sự
khác biệt trong lĩnh vực di động. Thông qua hình thức này, Viettel đã thể hiện được sự
thiện chí của mình với khách hàng, từ đó, càng thiết lập nên mối quan hệ trung thành
với sản phẩm và dịch vụ của công ty.
Hiện tại, Viettel là một nhà cung cấp dịch vụ viễn thông có độ phủ sóng lớn nhất Việt
Nam. Với nhiều lợi thế về kết hợp mạng lưới viễn thông của quân đội, nguồn tài chính
và nhân lực dồi dào, năng động, Viettel đã tạo ra cái nhìn mới trong chất lượng và dịch
vụ viễn thông Việt Nam. Không chỉ dừng lại ở những gói cước hấp dẫn, Viettel còn có
những chính sách chiết khấu nhằm khuyến khích khách hàng sử dụng dịch vụ. Một
trong những chính sách có thể gọi là chiêu độc của Viettel là “Tặng tiền cho người
nhận cuộc gọi”. Theo đó, khách hàng của Viettel sẽ được tặng 100 đồng/ phút nhận
cuộc gọi từ bất kỳ mạng điện thoại nào, kể cả cuộc gọi nội địa lẫn quốc tế.

20

2.3.3. Chiến lược tập trung
Mục đích kinh doanh vì cộng đồng của Viettel được kết hợp với triết lý thương
hệu “Luôn coi khách hàng là những cá thể riêng biệt”. Viettel xem xét khách hàng ở
góc độ cá thể với những đặc điểm và yêu cầu khác nhau. Vì thế, Viettel liên tục mở ra
những phân khúc thị trường mới để có những sách lược cụ thể nhằm mang dịch vụ
công nghệ cao đến tận tay người sử dụng. Hay nói cách khác, Viettel đang định giá
theo đối tượng khách hàng.
Với mục đích nhắm đến thế hệ trẻ, thế hệ sinh viên Việt Nam, đặc biệt là những người
dân nghèo sống ở nông thôn, Viettel đã lựa chọn chiến lược kinh doanh đánh từ nông
thôn ra thành thị, việc đưa ra các gói cước giá rẻ là lựa chọn tối ưu, tạo ra lợi thế cạnh
tranh của thương hiệu. Viettel từng bước chiếm được ưu thế trong lòng khách hàng,
đánh dấu một bước ngoặt quan trọng và chiếm vị thế lớn trên thị trường viễn thông
Việt Nam.
Không chỉ dừng chân ở thị trường trong nước, Viettel còn khát vọng vươn xa ra thị
trường quốc tế. Với sự có mặt của mình tại Campuchia và Lào, Viettel đã khẳng định
được vị thế của mình. Những kinh nghiệm khi cọ xát với môi trường cạnh tranh quốc
tế giúp Viettel đưa ra các chính sách, chiến lược hoạt động hiệu quả.

CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÁC CHIẾN
LƯỢC DỊCH VỤ CẠNH TRANH CỦA VIETTEL

21


Viettel đặt mục tiêu từ năm 2015 - 2020 sẽ đưa dịch vụ viễn thông – CNTT vào
mọi lĩnh vực của đời sống xã hội, tạo ra sự bùng nổ lần thứ 2 trong lịch sử ngành Viễn
thông – CNTT Việt Nam, đứng trong top 10 doanh nghiệp lớn nhất thế giới trong lĩnh
vực đầu tư viễn thông quốc tế.
Trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế đang làm tăng nhu cầu phát
triển các dịch vụ viễn thông và công nghệ thông tin, Tập đoàn đồng thời phải đối mặt

với sự cạnh tranh gay gắt của các mạng viễn thông trong nước và quốc tế cùng những
thách thức nội sinh, như: công tác quản lý tài sản, vật tư, hàng hóa, chất lượng phục
vụ, thái độ giao tiếp với khách hàng, đối phó với tội phạm công nghệ ngày càng nhiều
và tinh vi... Đây là những thách thức không nhỏ đối với sự phát triển, đòi hỏi Tập đoàn
phải sớm tìm ra giải pháp khắc phục.
Để vững vàng hội nhập và phát triển, hiện thực hóa mục tiêu xây dựng Viettel trở
thành một trong những nhà cung cấp dịch vụ viễn thông lớn, sau đây là một số giải
pháp hoàn thiện các chiến lược dịch vụ tại công ty viễn thông quân đội Viettel:
3.1 Về chiến lược tổng quát:
Chiến lược tổng quát là chiến lược chung nhất được doanh nghiệp đề ra để xác
định hướng đi cho mình. Trong thời gian tới Viettel Telecom nên thực hiện các giải
pháp sau để hoàn thiện chiến lược tổng quát cho mình:
-Vẫn thực hiện chiến lược tăng trưởng tập trung, tiếp tục mở rộng thị trường và
thâm nhập vào các thị trường tiềm năng, quyết tâm giữ vững vị trí là doanh nghiệp dẫn
đầu thị trường di dộng tại Việt Nam bằng nhiều giải pháp như:
+ Thực hiện đặt giá thấp hơn đối thủ để thu hút khách hàng tham gia sử dụng
dịch vụ của mình
+ Tạo ra sự khác biệt hoá trong sản phẩm của mình so với đối thủ, đem đến sự
tiện lợi cho khách hàng khi sử dụng dịch vụ
+ Tiến hành đầu tư khai thác các dịch vụ giá trị gia tăng trong thời gian tới, đây
sẽ là hướng cạnh tranh mới của các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông khi mà
thị trường trở nên bãio hoà.
+ Thực hiện đầu tư nâng cao chất lượng mạng, đảm bảo trở thành nhà cung cấp
có chất lượng mạng tốt nhất tại Việt Nam

22


+ Xây dựng thương hiệu Viettel trở thành thương hiệu gần gũi với khách hàng,
nói đến Viettel là nói đến thương hiệu tốt nhất trong cung cấp dịch vụ di động tại Việt

Nam.
- Chú ý mở rộng khai thác dịch vụ tại các thị trường tiềm năng, đó là thị trường
rộng lớn tại các vùng nông thôn. Có thể nói dân cư tập trung tại vùng nông thôn còn
rất đông, số lượng người tiêu dùng dịch vụ di động tại khu vực này không nhiều. Do
vậy nếu khai thác tốt thị trường này sẽ đem lại hiệu quả rất lớn cho nhà cung cấp. Có
thể thực hiện các giải pháp sau:
+ Thực hiện đặt mức giá thấp tại thi trường này
+ Thực hiện khuyến mại mạnh tay cho khách hàng sử dụng dịch vụ ở khu vực
này
+ Tăng cường các điểm bán, đại lý cung cấp thẻ tại các vùng xa xôi giúp khách
hàng nhanh chóng được nạp tiền khi cần thiết.
+ Cung cấp các loại thẻ có nhiều loại mệnh giá, chú ý gia tăng các loại thẻ có
mệnh giá thấp và trung bình như các thẻ mệnh giá 10.000đ, 20.000đ. 30.000đ, 50.000đ
cho phù hợp với thu nhập của khách hàng tại đây.
+ Đầu tư cho cơ sở hạ tầng mạng lưới nhiều hơn nữa đưa chất lượng phục vụ tới
khách hàng ngày một cao hơn.
3.2. Chiến lược tổng chi phí thấp
Kế hoạch đặt giá cho dịch vụ di động:
-Vẫn duy trì vị trí dẫn đầu thị trường về giá cước và đưa ra các sản phẩm dịch vụ
mới ra thị trường hơn đối thủ cạnh tranh
- Duy trì giá cước hấp dẫn từ 10-15%
- Các điều chỉnh giá cước và các gói cước mới phải hướng đến 2 phân đoạn thị
trường là khách hàng có mức tiêu dùng cao và khách hàng trẻ-mới sử dụng dịch vụ để
đạt 2 mục tiêu là tăng thuê bao và không giảm doanh thu bình quân trên thuê bao.
- Thường xuyên tặng tiền cho khách hàng qua các giá trị thẻ nạp nhân các dịp lễ
tết, kỷ niệm sẽ khuyến khích khách hàng tiêu dùng nhiều hơn và cho họ cảm giác hứng
khởi mỗi khi nạp tiền.

23

- Giảm giá cước các dịch vụ cơ bản và các dịch vụ gia tăng, đối với các dịch vụ
cơ bản có thể giảm giá cước vào các giờ thấp điểm nhằm thu hút thêm một lượng lớn
khách hàng tham gia sử dụng dịch vụ vào giờ này.
- Dịch vụ giá trị gia tăng có mức cước rất cao nên còn ít khách hàng tham gia sử
dụng trong khi cạnh tranh trong tương lai là cạnh tranh về các dịch vụ giá trị gia tăng,
do đó nếu công ty cắt giảm được phí sử dụng dịch vụ giá trị gia tăng sẽ thu hút một
lượng không nhỏ khách hàng tham gia sử dụng. Công ty cac thể xem xét giảm giá
cước các dịch vụ gia tăng từ 20-30% Đàm phán mức giá cước và tỷ lệ giá ăn chia các
dịch vụ giá trị gia tăng với các công ty cung cấp các trò chơi giải trí sao cho mức phải
chăng và có được tỷ lệ ăn chia hợp lý.
- Có các chương trình khuyến mại tặng tiền cho khách hàng nghe nhiều hoặc có
thể áp dụng mức chiết khấu nào đó cho thuê bao có mức sử dụng dịch vụ cao trong
tháng.
- Thực hiện tối thiểu hoá chi phí trong cung cấp dịch vụ bằng cách tiết kiệm và sử
dụng hiệu quả các nguồn lực mà công ty có, cần chú ý giảm thiểu được chi phí ở khâu
nào thì phải thực hiện cắt giảm chi phí ở khâu đó, có như vậy công ty mới có thể thực
hiện thắng lợi chiến lược tối thiểu hoá chi phí của mình.
- Tạo các rào cản ra nhập ngành để hạn chế đối thủ tiềm ẩn tham gia vào thị
trường thông qua chiến lược chi phí thấp và những tiện lợi mang lại cho khách hàng
khiến cho đối thủ muốn ra nhập ngành phải chấp nhận đặt giá thấp hơn và như thế
doanh nghiệp mới sẽ khó tồn tại trong thị trường.
3.3 Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm:
- Đầu tư cho sáng tạo ra các gói cước mới phù hợp với từng phân đoạn thị trường
trong thời gian tới ví như gói cước dành cho các khách hàng thường xuyên liên lạc ra
nước ngoài hay gói cước dành cho đối tượng khách hàng là người dân nông thôn có
nhu cầu sử dụng dịch vụ với giá rẻ và thời hạn thẻ nạp lâu.
- Đầu tư cho việc cung cấp các dịch vụ giá trị gia tăng phục vụ khách hàng, có
thể tham khảo thêm các dịch vụ giá trị gia tăn đang được ưa chuộng ở nước ngoài
nhằm làm phong phú thêm dang sách các dịch vụ gia tăng mà doanh nghiệp cung cấp

ra thị trường, phát triển nhiều dịch vụ giá trị gia tăng cho doanh thu cao như nhạc chờ,
gọi hội nghị, chat…

24


- Tạo ra sự tiện lợi cho khách hàng khi tham gia sử dụng dịch vụ như chuyển đổi
các dịch vụ thông qua tin nhắn mà không cần đến tận cửa hàng hoặc thực hiện trả tiền
cước phí qua hệ thống thẻ ATM, cho phép khách hàng ứng tiền trong trường hợp
khách hàng hết tiền mà đang có nhu cầu liên lạc, tránh tình trạng khách hàng phải bỏ
lỡ những cơ hội quan trọng khi mà họ đang liên lạc thì tài khoản không còn và họ
không tìm được các điểm bán thẻ (trường hợp khách hàng đang ở những vùng xa xôi).
3.4 Chiến lược tập trung
3.4.1 Chiến lược Marketting
Trong kinh doanh dịch vụ di động thì chiến lược Marketing có ý nghĩa cực kỳ
quan trọng trong việc thâm nhập và phát triển thị trường, đây là chiến lược mà riêng
đới với dịch vụ di động thì doanh nghiệp cần phải đầu tư mạnh mẽ.
Các giải pháp về chất lượng dịch vụ và các dịch vụ giá trị gia tăng (Product).
- Đầu tư cho mạng lưới cơ sở hạ tầng nâng cao chất lượng dịch vụ tránh tắc
nghẽn mạng vào những giờ cao điểm hay trong thời gian khuyến mại sẽ ảnh hưởng
đến hình ảnh của doanh nghiệp trên thị trường Để thoả mãn nhu cầu khách hàng công
ty phải tập trung đầu tư vào hệ thống các trạm thu phát sóng (BTS), phát triển hệ thống
truyền nội hạt.
- Đầu tư nâng cấp công nghệ sử dụng trong cung cấp dịch vụ, chú ý nắm bắt xu
hướng công nghệ hiện đaụi của thế giới để mình không trở thành nhà cung cấp lạc hậu
về công nghệ.
- Nghiên cứu và phát triển các tiện ích trên mạng làm gia tăng thêm giá trị sản
phẩm, nâng cao tính sáng tạo, tăng sự khác biệt hoá sản phẩm, làm tăng doanh thu và
lợi nhuận cho công ty bằng các biện pháp:
+ Sớm đưa vào cung cấp dịch vụ giá trị gia tăng có nhu cầu sử dụng cao mà

Viettel còn thiếu so với các đối thủ khác như Vinaphone và MobiFone
+ Tạo ra nhiều dịch vụ khác biệt, tăng thêm nhiều tính năng nhằm thoả mãn nhu
cấu khách hàng bằng cách xem xét nhu cầu thị tường, có thể tham khảo một số dichj
vụ giá trị gia tăng mà các công ty viễn thông ở nước ngoài đang cung cấp thu hút được
rất nhiều người tham gia sử dụng.
+ Nâng cấp mạng để trở thành nhà khai thác số một trong cung cấp các dịch vụ
tốc độ cao như video confedencing, Internet…

25