Bài tập Hành vi tổ chức DỰ ÁN ĐỔI MỚI MÔ HÌNH VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

BÀI TẬP CÁ NHÂN
Môn học: Quản trị hành vi tổ chức (OB)
Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và
nhóm làm làm việc cho doanh nghiệp/tổ chức hiện nay bạn đang làm
việc. Hãy xác định trong doanh nghiệp/tổ chức hiện tại của bạn, có các vấn đề
hay cơ hội gì liên quan đến các chủ đề của môn học hành vi tổ chức? Tại sao?
Bạn có giải pháp gì mang tính thực tiễn dựa trên cơ sở lý thuyết hành vi tổ
chức?

DỰ ÁN ĐỔI MỚI MÔ HÌNH VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
I. Tầm quan trọng của đề tài
Trong thời đại toàn cầu hóa ngày nay, khi sự phát triển đến chóng mặt của nền
kinh tế thế giới dẫn đến sự ra đời của hàng triệu các doanh nghiệp lớn nhỏ, khi các
yếu tố về quy mô và doanh thu không còn là điều kiện sống còn để một doanh
nghiệp có thể cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trường quốc tế thì các yếu tố về công
nghệ, về quy trình quản lý chất lượng, về văn hóa tổ chức là những yếu tố then chốt
giúp doanh nghiệp có thể vượt qua được những cơ hội và thách thức mà xu thế toàn
cầu hóa đem lại. Đáng kể trong số đó, văn hóa doanh nghiệp được đánh giá là một
trong những yếu tố có vai trò quan trọng nhất làm nên khác biệt và tạo dựng thương
hiệu cho một công ty. Bởi vậy, trong vòng vài thập kỉ trở lại đây, văn hóa doanh
nghiệp đã giành được sự quan tâm của rất nhiều các học giả kinh tế cũng như các
doanh nhân thành đạt và đã có vô số các công trình nghiên cứu nổi tiếng về vấn đề
này được xuất bản.
Theo đó, văn hóa doanh nghiệp đều tồn tại trong mỗi một công ty hay một tổ
chức và nó tạo ra các tác động rất lớn đến hoạt động sản xuất và thái độ làm việc
của doanh nghiệp đó. Nó giúp các nhà quản lý điều hành được doanh nghiệp theo
mục tiêu và định hướng đã đề ra, đồng thời cải thiện khả năng hoạt động của công
ty nhờ vào việc điều chính các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp. Có thể kể ra
rất nhiều ví dụ doanh nghiệp đạt được thành công nhờ việc phát triển một nền văn

Phạm Hải Yến

2

Quản trị hành vi tổ chức

hóa doanh nghiệp vững mạnh và mang đậm bản sắc công ty là các công ty hay tập
đoàn lớn như IBM, KPMG, Google, Alibaba, Hewlett-Packard... Không chỉ có trên
thế giới mà ở Việt Nam, nhiều doanh nghiệp cũng đã chú trọng phát triển văn hóa
doanh nghiệp và thu được nhiều thành công nhờ đó như tập đoàn FPT, tập đoàn
Dầu khí, tập đoàn Bảo Việt, Taxi Mai Linh, tranh thêu XQ…
Chính bởi vai trò chính yếu trên của văn hóa doanh nghiệp, các công ty không
kể lớn hay nhỏ đều phải chú ý đến việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp mình để
tăng cường sức cạnh tranh của công ty trên thương trường. Người viết, với tư cách
của một nhân viên muốn cống hiến sức mình cho công ty và được chứng kiến sự
thành công hơn nữa của công ty mình trong tương lai, tự nhận thấy rằng văn hóa
doanh nghiệp của công ty hiện tại chưa được xây dựng và phát triển một cách hợp
lý và cần được phân tích, nghiên cứu và cải tiến đề trở thành một công cụ đắc lực
phục vụ công cuộc phát triển của công ty. Để làm được điều này, người viết sẽ đi
sâu phân tích khái niệm và các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp, thực trang
văn hóa doanh nghiệp hiện tại của công ty người viết cùng những tác động của nó
lên hiệu quả hoạt động, từ đó đề ra các giải pháp phù hợp để khắc phục và phát triển
văn hóa doanh nghiệp.
II.

Thực trạng văn hóa doanh nghiệp của công ty
1. Giới thiệu về công ty
Công ty của người viết (dưới đây gọi tắt là công ty) là một trong những

doanh nghiệp lớn và có uy tín, hoạt động trong lĩnh vực hàng không và được đánh

giá là một trong những nhà cung cấp hàng đầu về dịch vụ vận chuyển đường hàng
không từ Việt Nam đi khắp thế giới và ngược lại. Được thành lập cách đây gần 50
năm, sau suốt một quá trình dài hình thành và phát triển, đến nay công ty đã tìm
được một chỗ đứng vững chắc không chỉ trên thị trường trong nước mà còn lan
rộng ra nhiều quốc gia và khu vực trên thế giới và đến năm 2007, công ty đã lọt
vào Top 200 doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam theo bảng báo cáo xếp hạng của tổ
chức UNDP. Đến nay công ty đã đạt được một quy mô khá lớn, là nơi làm việc của
gần 700 nhân viên và sở hữu hơn 30 chi nhánh trên khắp các tỉnh thành toàn quốc
cũng như đã dần khẳng định được chất lượng dịch vụ mang tiêu chuẩn quốc tế của
mình.


Phạm Hải Yến

3

Quản trị hành vi tổ chức

Mặc dù đã đạt được những thành tích nhất định kể trên, nhưng để thực hiện
được mục tiêu tiến xa hơn và trụ vững trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, nhất
là trong giai đoạn hiện nay với sự tham gia hàng loạt của nhiều hãng hàng không
và các công ty dịch vụ đi kèm, đồng thời đứng trước sức ỳ của một doanh nghiệp
nhà nước vốn đã hoạt động rất lâu trong lĩnh vực này, công ty cần phải củng cố và
phát triển bộ máy hoạt động của mình bằng những nghiên cứu công nghệ tiên tiến,
những tư duy đổi mới vượt trội, và đặc biệt hơn là phải chú trọng vào những yếu tố
xây dựng doanh nghiệp của thời đại mới để duy trì một bộ máy tổ chức vững vàng
từ bên trong, nếu không dễ dẫn đến sự giảm sút về khả năng kinh doanh hay tính
cạnh tranh, từ đó mất đi vị thế hiện có. Xét thấy tầm quan trọng của văn hóa doanh
nghiệp trong thời đại ngày nay, đối lập với văn hóa doanh nghiệp chưa được phát
huy và còn nhiều thiếu sót tại công ty, người viết nhận thấy đã đến lúc cần phải

thay đổi văn hóa trong công ty để từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh
nghiệp. Có như vậy công ty sẽ còn tiến xa hơn và có khả năng lọt vào top 100,
thậm chí top 10 doanh nghiệp Việt Nam chứ không còn là top 200 như hiện tại
nữa.
2. Thực trạng văn hóa doanh nghiệp và tác động của nó đến hoạt động
công ty
2.1. Khái niệm văn hóa doanh nghiệp
Trước khi tìm hiểu thực trạng văn hóa công ty, ta cần hiểu đúng khái niệm và
những yếu tố liên quan đến văn hóa doanh nghiệp. Theo định nghĩa của nhà xã hội
học người Mỹ Schein H.Edgar (1992), văn hóa doanh nghiệp là hệ thống niềm tin,
giá trị và chuẩn mực giải quyết vấn đề, được xây dựng trong quá trình hình thành
và phát triển của doanh nghiệp, được thể hiện trong các hình thái vật chất, phi vật
chất; nó chi phối cách suy nghĩ và hành động của nhân viên với các vấn đề xã hội.
Chính vì vậy, văn hóa doanh nghiệp là một phạm trù rất rộng bao trùm lên nhiều
lĩnh vực và các mảng hoạt động của doanh nghiệp và được các học giả, các nhà
kinh tế tiếp cận bằng rất nhiều mô hình và nghiên cứu khác nhau. Tuy nhiên, chúng
ta có thể tiếp cận và tìm hiểu về văn hóa doanh nghiệp thông qua một hình ảnh ẩn
dụ dễ hiểu và mang tính khái quát cao được nhà xã hội học Schein sử dụng trong


Phạm Hải Yến

4

Quản trị hành vi tổ chức

những nghiên cứu của mình khi mô tả về văn hóa daonh nghiệp, đó chính là hình
ảnh của một tảng băng trôi.

‘

Hình 1.1. Mô hình tảng băng trôi tượng trưng cho các yếu tố
tồn tại trong văn hóa doanh nghiệp
(Nguồn: />Như chúng ta đã biết, tảng băng trôi bao gồm hai phần cơ bản: phần nổi và
phần chìm. Thông thường, người ta chỉ nhìn thấy phần nổi của tảng băng và nó chỉ
chiếm từ 10-20% trọng lượng của toàn thể tảng băng. Tuy nhiên, trên thực tế, phần
chìm dưới mặt nước chiếm đến 80-90% và là thành phần quyết định hướng đi của
tảng băng. Thử hình dung dù phần nổi của tảng băng chịu tác động của sức gió
nhưng phần chìm của tảng băng lại chịu tác động bởi các dòng chảy ngầm nên dẫu
cho sức gió có lớn thế nào đi nữa thì hướng đi của tảng băng sẽ phụ thuộc vào các
dòng chảy ngầm hay chính là phần chìm.
Giống như tảng băng, văn hóa doanh nghiệp cũng bao gồm hai thành phần cơ
bản là phần nổi và phần chìm. Phần nổi của văn hóa doanh nghiệp hay còn gọi là
các hiện tượng (artifacts) là những gì ta quan sát hay nhìn thấy được biểu hiện dưới
dạng các yếu tố của doanh nghiệp như các nghi thức, lễ kỷ niệm, các giai thoại,
ngôn ngữ được sử dụng, cách bài trí trụ sở, logo, màu sắc đặc trưng, hành vi ứng xử
giữa các nhân viên… Tuy nhiên, những yếu tố quyết định hình thành văn hóa của
một tổ chức và tác động lên toàn bộ hành vi tổ chức lại chính là những giá trị


Phạm Hải Yến

5

Quản trị hành vi tổ chức

(value), niềm tin (belief) và ngầm định (assumption) (hay còn gọi là giả thiết) bên
dưới, vốn là những yếu tố chúng ta không thể nhìn thấy được.
2.2. Thực trạng văn hóa doanh nghiệp trong công ty
Với cách tiếp cận văn hóa doanh nghiệp theo mô hình tảng băng trôi, người

viết nhận thấy văn hóa doanh nghiệp hiện tại của công ty còn yếu kém, không mang
tính đặc trưng cho doanh nghiệp và chưa phát huy được vai trò to lớn của mình
trong các hoạt động của doanh nghiệp. Điều này được thể hiện rõ qua cả hai bộ
phận cấu thành nên văn hóa doanh nghiệp của công ty, bao gồm các giá trị bên
trong và các hiện tượng biểu hiện ra bên ngoài.
Trước hết, xét về hệ thống các giá trị cốt lõi của công ty, người viết thấy công
ty chưa có được một hệ thống giá trị thống nhất; các giá trị không được nêu tên một
cách rõ ràng hay biểu hiện một cách rõ nét trong quá trình hình thành và phát triển
công ty mặc dù công ty đã ra đời từ khá lâu trước đó. Bản thân các lãnh đạo và nhân
viên trong công ty khi được hỏi về các giá trị mà công ty coi trọng cũng không nắm
được hay trả lời được một cách chính xác. Mặc dù tầm nhìn và sứ mệnh của công ty
được tuyên bố rõ trên trang web công ty hay trong các văn bản chính thức nhưng
bản thân các nhân viên làm việc trong công ty lại không hiểu được chính xác nội
dung của các tuyên bố trên và chỉ coi đó là những câu khẩu hiệu thuộc lòng cần
phải nhớ. Giá trị con người hay nhân viên cũng chưa được xem xét thỏa đáng, vì
vậy các chính sách phúc lợi xã hội dành cho nhân viên còn yếu kém, không đầy đủ
và chưa mang tính hấp dẫn.
Chính vì không có những giá trị được xác định rõ ràng nên những biểu hiện
hay hiện tượng bộc lộ trong quá trình làm việc tại công ty cũng mang tính mờ nhạt
và thiếu nét đặc trưng. Điều này được thể hiện qua các yếu tố văn hóa như ngôn ngữ
trong công ty, hành vi ứng xử giao tiếp, cách thiết kế bài trí trụ sở và các ngày lễ kỷ
niệm. Ngôn ngữ và các hành vi giao tiếp sử dụng giữa các nhân viên còn mang tính
xã giao ước lệ, không bộc lộ sự cởi mở hay thoải mái khi nói chuyện và sẻ chia
công việc. Khoảng cách này còn được bộc lộ rõ hơn trong các cuộc họp hay trò
chuyện giữa lãnh đạo và nhân viên. Mặc dù đã có màu sắc biểu trưng và biểu tượng
logo rõ ràng nhưng hầu như các yếu tố này không được khai thác, sử dụng và trang


Phạm Hải Yến

6

Quản trị hành vi tổ chức

trí trong phần lớn các phòng ban và không gian sinh hoạt cũng như kiến trúc của tòa
nhà. Thêm vào đó, công ty cũng không tổ chức nhiều ngày lễ kỷ niệm hay các buổi
sinh hoạt để nâng cao, khích lệ tinh thần nhân viên và bồi đắp, vun dưỡng truyền
thống lịch sử văn hóa lâu đời của công ty.
3. Tác động của thực trạng văn hóa lên công ty
Từ những phân tích và nghiên cứu trên về văn hóa doanh nghiệp trong công
ty, có thể nhận thấy văn hóa công ty của người viết chưa phát huy được vai trò của
mình, và thậm chí đang tác động tiêu cực lên các hoạt động cũng như thái độ làm
việc trong công ty. Việc không xác định các giá trị và các mục tiêu rõ ràng khiến
việc xác định các giá trị cần coi trọng của nhân viên gặp khó khăn và từng cá nhân
dễ theo đuổi các mục tiêu riêng của mình, từ đó làm chệch hướng đi chung mà các
lãnh đạo muốn công ty hướng tới. Giá trị con người trong công ty không được quan
tâm thích đáng, khiến cho các chính sách đãi ngộ và động viên khích lệ người lao
động không được chú trọng. Thực tế chứng minh đã có nhiều thế hệ nhân viên rời
bỏ công ty mặc dù được trả mức lương xứng đáng với năng lực.
Việc các hiện tượng văn hóa không được thể hiện rõ nét hay không tạo nên
được nét đặc trưng cho công ty không chỉ khiến cho hình ảnh công ty trong tâm trí
khách hàng dễ bị quên lãng, đặc biệt là khi có sự xuất hiện của các yếu tố ngoại
cảnh như sự ra đời của nhiều đối thủ cạnh tranh, mà còn không tạo được cho nhân
viên lòng tự hào và cảm giác tự tôn khi được làm việc trong một công ty có các đặc
trưng truyền thống độc đáo. Ngoài ra các yếu tố về giao tiếp, hành vi thiếu cởi mở,
thân thiện cũng góp phần làm cho môi trường làm việc trở nên gò bó, thiếu tính kết
nối, sự cạnh tranh cá nhân gia tăng và làm cho việc nhân viên ra đi thêm phần dễ
dàng vì không còn cảm thấy gắn bó với công ty nữa. Chính vì những tác động tiêu
cực trên của văn hóa hiện tại trong công ty, người viết xin mạnh dạn đề xuất các
bước cải tiến thay đổi nhằm cải thiện văn hóa doanh nghiệp, xoay chuyển tình thế,

biến văn hóa từ yếu tố kìm hãm trở thành một công cụ đắc lực, giúp công ty hoạt
động hiệu quả hơn và đạt được nhiều thành công hơn nữa.
III.

Giải pháp xây dựng đề án thay đổi


Phạm Hải Yến

7

Quản trị hành vi tổ chức

Với những phân tích trên, việc thay đổi và củng cố văn hóa doanh nghiệp
trong công ty là cần thiết và phải được lên kế hoạch một cách cụ thể rõ ràng, để từ
đó có thể phát huy vai trò của mình một cách hiệu quả. Việc thay đổi cần phải được
thực hiện trên quy mô sâu rộng, từ việc tạo ra các giá trị, niềm tin bên trong hay các
nền tảng bên dưới, đến những biểu hiện bề mặt hay hiện tượng bên trên, từ các cấp
lãnh đạo cao nhất đến các nhân viên làm việc trong mọi phòng ban, bộ phận. Việc
thay đổi này có thể được tiếp cận từ năm khía cạnh chính: việc làm của người sáng
lập và người lãnh đạo, áp dụng thưởng phù hợp với văn hóa, duy trì lực lượng lao
động ổn định, quản lý mạng lưới văn hóa và chọn lựa, xã hội hóa nhân viên (Giáo
trình Quản trị, 2010). Tất cả các khía cạnh này sẽ được trình bày một cách chi tiết
dưới đây.
3.1. Tăng cường hoạt động xuất phát từ người sáng lập và lãnh đạo công ty
Lãnh đạo là những người chủ chốt nắm giữ những vai trò quan trọng trong
công ty, không chỉ trong việc quản lý mà còn trong việc tác động và gây ảnh hưởng
đến thái độ và hành vi làm việc của từng thành viên công ty. Việc làm của người
sáng lập và người lãnh đạo là một công cụ quan trọng để cải biến văn hóa trong
công ty và cần phải được tiến hành ngay từ những bước làm đầu tiên. Trước hết

lãnh đạo cấp cao công ty hay các thành viên sáng lập cần phải xác định lại các giá
trị cốt lõi của công ty mình và tìm ra câu trả lời cho câu hỏi đâu là những yếu tố
công ty mình coi trọng. Lãnh đạo có thể xác định các giá trị này một cách chính xác
và mang tính dân chủ, công bằng thông qua các cuộc họp và các cuộc khảo sát, điều
tra ý kiến nhân viên toàn công ty. Với những đặc thù của ngành dịch vụ hàng
không, người viết xin đề xuất một số giá trị mà công ty nên cân nhắc để xem xét, đó
là các giá trị khách hàng, giá trị đổi mới và trách nhiệm. Sở dĩ có những đề xuất giá
trị như trên là bởi đối với các ngành dịch vụ, yếu tố khách hàng nên được đặt lên
hàng đầu, khách hàng có hài lòng với chất lượng dịch vụ thì sản phẩm của công ty
mới có thể phát triển xa hơn và có sức cạnh tranh trên thị trường hoạt động; ngoài
ra, sự đổi mới và tinh thần trách nhiệm là hai giá trị hết sức cần thiết và đóng vai trò
quan trọng trong tình hình nền kinh tế thị trường đang phát triển nhanh chóng và
thay đổi từng ngày từng giờ như ngày nay. Giá trị con người cũng cần được lãnh
đạo và công ty coi trọng bởi con người và nguồn nhân lực chính là tài nguyên quý


Phạm Hải Yến

8

Quản trị hành vi tổ chức

giá của mỗi một công ty và là chìa khóa vàng cho sự thành bại của doanh nghiệp
trong nhiều trường hợp.
Hơn nữa, các lãnh đạo cần phải thường xuyên trao đổi và truyền đạt các mục
tiêu và giá trị mà công ty hướng đến để cho từng cá nhân và nhân viên hiểu được,
nắm vững được, từ đó tất cả mới có thể cùng hướng đến một mục tiêu chung và các
giá trị chuẩn mực thống nhất. Các nhà quản lý trực tiếp hay thuộc lãnh đạo cấp thấp
hơn cần phải thường xuyên động viên và quan tâm đến nhân viên của mình. Bản
thân những người quản lý cấp trung này cũng cần phải được các nhà lãnh đạo cấp

cao quan tâm động viên, từ đó họ tự ý thức được tầm quan trọng của việc quan tâm,
thăm hỏi thường xuyên và thấy sự cần thiết phải thực hiện các hành vi tương tự với
nhân viên cấp dưới của mình. Đó chính là sức mạnh của khả năng lan tỏa văn hóa,
mỗi lãnh đạo sẽ là một người truyền “lửa” cho các nhân viên trong công ty.
3.2. Áp dụng chế độ ban thưởng phù hợp với giá trị công ty
Để bổ sung cho những giá trị đã đề ra, chế độ chính sách ban thưởng sao cho
phù hợp với những giá trị trên cũng là vô cùng cần thiết. Đây là một trong số rất
nhiều công cụ giúp tăng cường và củng cố cho văn hóa doanh nghiệp. Hình thức
cho phép nhân viên mua cổ phiếu với giá ưu đãi hoặc thưởng cổ phiếu mỗi khi nhân
viên hoàn thành công việc được giao hoặc lập thành tích đúng với tinh thần và các
giá trị đã đề ra hiện đang khá phổ biến và được áp dụng tại nhiều công ty cả trong
lẫn ngoài nước. Ví dụ, nếu như công ty đã coi giá trị khách hàng là một trong những
giá trị cốt lõi của mình thì một nhân viên khi đã thực hiện công tác chăm sóc khách
hàng tốt hay đáp ứng đầy đủ nguyện vọng của họ cần phải được động viên khích lệ
bằng những hình thức khen thưởng phù hợp.
3.3. Duy trì lực lượng lao động ổn định
Nhiều nhân viên ra đi sẽ mang theo nhiều hồi ức, kỷ niệm đẹp đẽ, những giai
thoại thú vị và những đặc điểm văn hóa lâu đời đi cùng, từ đó dẫn đến các giá trị
văn hóa không còn cơ hội để được truyền lại cho các thế hệ sau. Vì vậy, việc tạo ra
môi trường tốt nhất để nhân viên cảm thấy thoải mái khi làm việc, giúp nhân viên
có ý định gắn bó lâu dài với công ty là một điều vô cùng quan trọng. Đứng từ góc
độ người quản lý, lãnh đạo cần thường xuyên tổ chức các buổi gặp gỡ, họat động


Phạm Hải Yến

9

Quản trị hành vi tổ chức

ngoại khóa nhằm tăng cường giao lưu, trao đổi hiểu biết lẫn nhau giữa các thành
viên trong công ty và nâng cao tinh thần đoàn kết trong một tập thể. Chế độ phúc lợi
và hệ thống đãi ngộ với nhân viên như các chính sách bảo hiểm sức khỏe, chính
sách khen thưởng thành tích cá nhân cần được chú trọng và cải thiện hơn nữa bởi
trong nhiều trường hợp, các chính sách đãi ngộ nếu được xây dựng phù hợp còn tỏ
ra là công cụ hỗ trợ đắc lực hơn cả chế độ lương bổng trong việc động viên khích lệ
tinh thần nhân viên.
3.4. Quản lý và phát triển mạng lưới văn hóa
Văn hóa tổ chức một khi đã được xây dựng cần phải được một mạng lưới
truyền đạt văn hóa vững mạnh và phủ khắp để cũng cố những giả thiết, giá trị và
niềm tin cơ bản. Chúng ta cần phải tìm được các thủ lĩnh tinh thần, chính là những
nhà lãnh đạo cấp cao có khả năng kêu gọi, động viên, lên “dây cót” tinh thần toàn
công ty. Cũng cần phải để mỗi lãnh đạo và mỗi nhân viên nhận thức được rằng họ
chính là một đầu mối giúp lan tỏa và phát triển văn hóa doanh nghiệp đến khắp
công ty. Ngoài ra, ta cần tận dụng tiến bộ khoa học công nghệ hiện đại để tạo ra các
phương tiện truyền thông nội bộ hiệu quả nhằm đưa các giá trị văn hóa đến với
đúng đối tượng được chính xác và nhanh chóng hơn. Các đặc trưng văn hóa cũng
cần được thể hiện ở nhiều vị trí hơn như tăng cường bài bố, trang trí các biểu tượng
và màu sắc đặc trưng của công ty tại nhiều nơi trong văn phòng và bên ngoài trụ sở;
thể hiện văn hóa của công ty thành khẩu hiệu, thành văn bản để giúp chúng trở nên
hữu hình và rõ nét hơn.
3.5. Chọn lựa và xã hội hóa nhân viên
Không phải nhân viên nào khi làm việc tại công ty cũng thấy phù hợp với
những giá trị và niềm tin công ty đã lựa chọn bởi văn hóa của từng công ty có tính
định hướng cho các nhóm nhân viên nhất định, phù hợp với gốc rễ nghiên cứu và
phát triển của công ty (Giáo trình Quản trị, 2010). Vì vậy, từ những giá trị đã được
công nhận rộng rãi và thống nhất là giá trị cốt lõi của công ty, người quản lý bộ
phận tuyển dụng cần phải lập ra những tiêu chí và hình thức các vòng tuyển dụng
tương ứng để làm sao đánh giá và tuyển chọn được chính xác những ứng cử viên có
tố chất và cá tính phù hợp với văn hóa công ty.

Ngoài ra việc xã hội hóa nhân viên, hay việc tạo ra quy trình mà mỗi cá nhân
tiếp thu các giá trị, các hành vi xử sự và những kiến thức xã hội cần thiết để đảm


Phạm Hải Yến

10

Quản trị hành vi tổ chức

nhận tốt vai trò của mình cũng vô cùng quan trọng. Lãnh đạo cần thường xuyên tổ
chức các buổi huấn luyện, các hoạt động ngoại khóa nhằm trang bị kiến thức cần
thiết cho nhân viên, truyền bá các giá trị văn hóa trong công ty và giúp nhân viên
nhận thức được tầm quan trọng của các giá trị đó.
Kế hoạch thay đổi mô hình văn hóa doanh nghiệp tại công ty cần phải được
thực hiện trong thời gian lâu dài bởi xây dựng văn hóa là một việc làm dài hạn, cần
một khoảng thời gian từ 2 đến 3 năm trở lên để phát triển và hoàn thiện thành một
hệ thống văn hóa doanh nghiệp hoàn chỉnh và nhiều năm về sau để duy trì và củng
cố hệ thống này. Tại nhiều công ty và tập đoàn quy mô hơn, khoảng thời gian này
còn kéo dài hơn gấp nhiều lần. Dự án cũng cần sự chung tay góp sức của tất cả các
phòng ban và toàn thể nhân viên trong công ty, trong đó lãnh đạo cấp cao và cấp
trung cần là những người thông hiểu kế hoạch và tích cực tham gia góp phần xây
dựng, lên kế hoạch chi tiết và đốc thúc triển khai dự án. Dự kiến các giai đọan thực
hiện chính sẽ như sau:
-

10/2010: Đề xuất và đệ trình Ban giám đốc Dự án Thay đổi Mô hình Văn

-

hóa Kinh doanh hiện tại của công ty.
12/2010: Ban nhân sự hoàn thành bản đề án triển khai chi tiết các hành động
và chính sách cụ thể hơn, dựa trên bản dự án này và đệ trình Ban giám đốc

-

phê duyệt.
01-06/2011: Xác lập hệ thống giá trị cơ bản và phân tích rõ nội dung chính
của tầm nhìn, sứ mệnh mà công ty hướng tới. Việc làm này đòi hỏi phải thực
hiện các công tác đánh giá lại mục tiêu ban đầu của công ty, vị thế của công
ty trên thị trường trong nước và quốc tế, tình hình và xu hướng phát triển của
ngành hàng không trong giai đoạn hiện nay và các yếu tố liên quan khác; tổ
chức các buổi họp quy mô nhỏ giữa các lãnh đạo cấp cao và quy mô lớn trên

-

diện công ty nhằm lấy ý kiến đóng góp và phê bình.
06-12/2011: Triển khai thực hiện đề án trên quy mô thử nghiệm, nhỏ và
trung bình, đánh giá tính hiệu quả của từng phương án và chính sách cụ thể,

-

tiếp tục nâng cao và hoàn thiện các biện pháp dựa trên các đánh giá trên.
2012-2013: Triển khai thực hiện đề án trên quy mô toàn công ty, liên tục
đánh giá tính hiệu quả của các biện pháp và đề xuất nhiều biện pháp mới hơn
để củng cố, kiện toàn hệ thống.


Phạm Hải Yến

-

11

Quản trị hành vi tổ chức

2013 và về sau: liên tục triển khai các hoạt động, chính sách trong dự án;
không ngừng kiểm tra tính hiệu quả của từng chính sách, từng biện pháp cụ
thể; tiếp tục phát minh các công cụ hiệu quả hơn nhằm phát triển văn hóa
công ty vững mạnh.

I.V. Kết luận
Trong phần nghiên cứu trên đây, người viết đã tìm hiểu được tầm quan trọng
của văn hóa doanh nghiệp, khái niệm và các yếu tố cấu thành nên văn hóa doanh
nghiệp, thực trạng và các tác động của văn hóa doanh nghiệp hiện tại lên các hoạt
động của công ty, cũng như đề xuất các giải pháp củng cố và cải thiện văn hóa
doanh nghiệp trong công ty, biến đây trở thành công cụ hỗ trợ đắc lực giúp nâng
cao hiệu quả làm việc công ty.
Do sự hạn chế về mặt thời gian cũng như hiểu biết chuyên sâu, bản kế hoạch
này mới chỉ dừng lại ở những đề xuất cơ bản và rất cần được các bộ phận phòng
ban liên quan nghiên cứu sâu hơn và đưa ra các chính sách, kế hoạch chi tiết cụ thể
hơn nữa cho từng mục, từng phần. Ngoài ra, các mô hình và các kinh nghiệm doanh
nghiệp trong nước và trên thế giới thành công nhờ thiết lập và phát triển văn hóa
doanh nghiệp cũng cần được nghiên cứu và học hỏi. Làm được như vậy, người viết
hy vọng rằng trong tương lai gần, văn hóa doanh nghiệp trong công ty sẽ được cải
thiện một cách rõ rệt và góp phần tích cực trong việc đưa công ty phát triển cao
hơn, xa hơn nữa và lọt vào Top 10 doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam.

Tài liệu tham khảo
I.

Sách

1. Giáo trình Quản trị Hành vi tổ chức. Chương trình Đào tạo Thạc sĩ, Quản trị
Kinh doanh Quốc tế. Tháng 1, 2010.
2. Schein, H.Edgar. Organisational Culture and Leadership. Phiên bản 2. 1992.
San Francisco: Jossey-Bass.


Phạm Hải Yến

12

Quản trị hành vi tổ chức

II. Tài liệu internet
1. Ellington, R ( January 4, 1988). A mix of cultures,values and people: An
organizational case study. 20/4/2009. Nguồn:
/>tag=content;col1
2. Hiếu Đặng. Nhận dạng văn hoá doanh nghiệp, văn hoá doanh nhân.
27/11/2006. Nguồn: />id=36
3. Văn hóa doanh nghiệp, yếu tố vàng của của thành công. 20/10/2006. Nguồn:
/>