Xây dựng hệ thống mô tả công việc đánh giá kết quả làm việc và hệ thống tiền lương thưởng tại công ty cổ phần bảo hiểm quân đội

BÀI TẬP CÁ NHÂN
Môn: Quản trị hành vi tổ chức

Đề tài:
Đổi mới phương pháp quản lý nhân viên bằng cách
Xây dựng hệ thống mô tả công việc, đánh giá kết quả làm việc và hệ thống
tiền lương, thưởng tại Công ty cổ phần Bảo hiểm quân đội trên quan điểm khoa
học OB về động viên khuyến khích nhân viên làm việc.
PHẦN 1: SƠ LƯỢC TÌNH HÌNH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM
QUÂN ĐỘI :

Công ty Công ty cổ phần bảo hiểm quân đội (Viết tắt là “MÍC”) thành lập tháng
10 năm 2007 với sự tham gia của 10 cổ đông sáng lập, gồm: Ngân hàng TMCP Quân
đội, Công ty CP hóa dầu Quân đội, Tổng công ty xây dựng Trường Sơn, Công ty 319,
Công ty CP Thanh Bình, Ngân hàng VP Bank, Công ty tài chính dầu khí, Công ty CP
Đức Mạnh, Công ty CP Đức Hoàn.... Hiện nay là một trong những đơn vị kinh doanh
bảo hiểm phi nhân thọ có mức tăng trưởng hàng năm tương đối cao.
- Trụ sở chính tại: Tầng 5 Toà nhà Viglacera, Số 1 Đại lộ Thăng Long, Từ Liêm,
Hà Nội;
- Ngành nghề kinh doanh chính: Dịch vụ bảo hiểm phi nhân thọ;
- Số CBNV hiện nay: 598 người;
- Mạng lưới hoạt động: Có 9 phòng nghiệp vụ và 20 chi nhánh đóng tại các khu
vực trên địa bàn cả nước.
Một số chỉ tiêu quan trọng qua các năm
Chỉ tiêu

\

Năm

Tổng số CBNV (người)

Doanh thu (triệu đồng)
Thu nhập trước thuế (triệu đồng)

Năm 2008
350
171.300
338

Năm 2009

Năm 2010

475

598

367.480

521.560

37.523

55.540

Các nhóm khách hàng lớn:
1


- Khách hàng thuộc hệ thống Quân đội;
- Các ban quản lý dự án;

- Doanh nghiệp.
Chiến lược của MÍC đến năm 2015:
Tầm nhìn chiến lựơc:
“ Trở thành một trong những công ty bảo hiểm phi nhân thọ hàng đầu tại Việt
Nam họat động đa ngành trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ tài chính”
Sứ mệnh:
“Sự an toàn, hạnh phúc, thành đạt của khách hàng và xã hội là mục tiêu họat
động của chúng tôi”.
Giá trị cốt lõi:
Phương châm họat động của MÍC là hướng mọi họat động của mình tới khách
hàng: “MÍC - Điểm tựa vững chắc”.
Mục tiêu chiến lược:
- Phát triển MÍC thành một doanh nghiệp bảo hiểm có thương hiệu, có uy tín và
có thị phần lớn trên thị trường bảo hiểm Việt Nam.
- Phát triển bền vững trên nguyên tắc “An toàn, hiệu quả và phát triển bền vững”
- Đầu tư và phát triển ứng dụng công nghệ thông tin, coi công nghệ thông tin là
đòn bẩy trong việc tổ chức, quản lý và điều hành doanh nghiệp cũng như đối với việc
phục vụ và chăm sóc khách hàng.
- Xây dựng văn hóa riêng của MÍC theo hướng: Nội bộ đoàn kết, trình độ
chuyên nghiệp cao, tác phong làm việc hiện đại chính quy và phục vụ khách hàng
chu đáo tận tình theo các quy định thống nhất của MÍC.
PHẦN 2: SỰ CẦN THIẾT PHẢI ĐỔI MỚI PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ NHÂN
VIÊN BẰNG CÁCH XÂY DỰNG HỆ THỐNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC, ĐÁNH GIÁ
KẾT QUẢ LÀM VIỆC VÀ HỆ THỐNG TIỀN LƯƠNG, THƯỞNG TẠI MÍC TRÊN
QUAN ĐIỂM KHOA HỌC OB VỀ ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH NHÂN VIÊN
LÀM VIỆC.

Trong giai đoạn hiện nay nền kinh tế nước ta đang phát triển theo cơ chế thị
trường và hội nhập sâu vào kinh tế thế giới. Các doanh nghiệp nói chung và doanh
nghiệp kinh doanh Bảo hiểm nói riêng cạnh tranh một cách khốc liệt và có sự tham

gia của các doanh nghiệp nước ngoài có tiềm lực tài chính mạnh và có hệ thống quản
trị tiên tiến.
Vì vậy để phát triển được một cách bền vững thì đòi hỏi các doanh nghiệp phải
nhanh chóng đổi mới cách quản lý để bắt kịp các nước trong khu vực và trên thế giới.
Trong đó yếu tố nguồn nhân lực chính là vấn đề quan trọng nhất đối với các doanh
2


nghiệp hiện nay. Chỉ có qui tụ được những người hiền tài, nổ lực làm việc và gắn bó
với doanh nghiệp thì doanh nghiệp mới phát triển một cách vững chắc.
Do mới thành lập tổ chức còn có nhiều biến động vì vậy hiện nay công tác quản
lý, đánh giá kết quả làm việc của nhân viên và chính sách tiền lương, thưởng tại MÍC
còn mang tính trực quan, cảm tính chưa có một hệ thống tiêu chí đánh giá khoa học,
nên việc đánh giá kết quả làm việc của nhân viên chưa chuẩn xác từ đó chưa động
viên, khuyến khích được nhân viên nổ lực làm việc, chưa thu hút được nguồn nhân
lực có chất lương cao.
Ngành bảo hiểm do đặc thù hoạt động kinh doanh, nên khả năng cạnh tranh về
giá (mức phí), về sản phẩm là rất khó. Vì hầu như giá cả (mức phí) khó có thể giảm
được và sản phẩm thì các công ty đều tương tự nhau. Do vậy, để có thể cạnh tranh
trên thị trường, đứng vững và phát triển thì chiến lược cạnh tranh tối ưu là dịch vụ
khách hàng đòi hỏi không chỉ qui trình làm việc, trang thiết bị cơ sở vật chất mà còn
đòi hỏi trình độ và sự nổ lực của nhân viên. Chỉ khi nhân viên có tinh thần thái độ
làm việc tốt, làm việc có động lực thì mới có thể duy trì được chất lượng dịch vụ tốt,
thu hút được khách hàng. Đặc biệt để khẳng định được chất lượng dịch vụ, xây dựng
được thương hiệu tốt cần thời gian dài, liên tục duy trì chứ không thể được thị trường
ghi nhận ngay. Trong việc duy trì chất lượng dịch vụ cần phải chú trọng đến các yếu
tố như qui trình, công nghệ, cơ sở vật chất mang tính ổn định cao, nhưng con người
thì không giống như vậy, họ thường xuyên phải được khuyến khích mới có thể duy
trì được động lực làm việc.
Vì vậy để đạt được mục tiêu đề ra MÍC cần phải đổi mới mô hình quản lý nhân

viên làm việc theo hướng động viên, khuyến khích nhân viên nâng cao động lực làm
việc.
Với những lý do như trên, việc thực hiện dự án: Đổi mới phương pháp quản lý
nhân viên bằng cách xây dựng hệ thống mô tả công việc, đánh giá kết quả làm việc
và hệ thống tiền lương, thưởng tại MÍC trên quan điểm khoa học OB về động viên
khuyến khích nhân viên làm việc là hết sức cấp thiết.
PHẦN 3: PHÂN TÍCH.

Trong bất kỳ tổ chức nào yếu tố quyết định thành công là sự làm việc của nhân
viên. Sự làm việc của cá nhân là sự kết hợp giữa năng lực và sự mong muốn của họ
để làm công việc đó. Do đó, động lực chính là yếu tố quan trọng kích thích những
tiềm năng, nổ lực làm việc của nhân viên. Sự khích lệ của tổ chức và các cá nhân
khác chính là nguồn lực quan trọng để tạo nên động lực của nhân viên và trong mối
quan hệ xã hội chìa khóa của sự thành công luôn là cách kích thích người khác.
3


Động lực là những mong muốn có gắng đạt được những mục tiêu của tổ chức và
thỏa mãn các nhu cầu cá nhân. Một người được kích thích sẽ có những cố gắng để
hoàn thành công việc hơn là không được kích thích. Động lực là mong muốn làm cái
gì, ở đâu, những điều này được xác định bằng những khả năng thỏa mãn nhu cầu cho
các cá nhân khi tổ chức đạt được mục tiêu. Do đó, động lực cá nhân luôn gần với
mục tiêu của tổ chức.
Động lực xuất phát từ việc cố gắng thỏa mãn các nhu cầu chưa được đáp ứng, đó
chính là quá trình thúc đẩy động lực, (Hình 1).
Nhu
a cầu
không được
thỏa mãn
Sự tước

đoạt

Cố gắng để
đạt được

Giảm ức
chế

Hành vi bên
ngoài

Trạng thái
cân bằng

Tăng ức
chế

Nhu cầu
được thỏa
Hình 1: Quá trình thúc đẩy động lực
mãn

Thành phần cơ bản của động lực gồm: Sự cố gắng của cá nhân, mục tiêu của tổ
chức và nhu cầu cá nhân.
Ức chế
Đạt được
Quá trình thúc đẩy động
lực nhân viên bắt đầu với những
nhu
chức năng

mục
tiêucầu không được
thoả mãn. Những nhu cầu không được thoả mãn là một trạng thái của sự thiếu thốn,
là những gì bạn muốn mà không đạt được nên nó gây ra sự ức chế. Sự ức chế có hai
dạng là có chức năng và không chức năng. Ức chế có chức năng là ức chế tích cực,
làm cho nhân viên hướng vào thực hiện công việc. Ức chế không chức năng là ức chế
tiêu cực, dẫn đến những vấn đề tâm lý cho nhân viên giảm sự cố gắng của nhân viên.
Từ sự ức chế chức năng, nhân viên có những cố gắng phù hợp, tập trung thực
hiện công việc để đạt được kết quả của họ. Mối liên hệ giữa cố gắng và quá trình thực
hiện công việc là khả năng tăng cường sự nổ lực để đạt được sự thành công trong
công việc. Khi có sự cố gắng họ có thể đạt được hiệu quả cao trong công việc. Tuy
nhiên, nếu cố gắng nhiều lần mà không đạt được kết quả thì các ức chế chức năng
ban đầu sẽ chuyển thành ức chế không chức năng và gây hại đến tâm lý nhân viên.
Do đó, công việc của nhân viên phải rõ ràng, việc bố trí công việc phải khoa học, phù
hợp với năng lực và phải có sự hỗ trợ đầy đủ và đào tạo hướng dẫn để sự cố gắng của
nhân viên đạt được kết quả.
4


Khi thực hiện công việc, nhân viên hướng đến việc hoàn thành công việc. Khi
việc hoàn thành công việc của nhân viên với mục tiêu của tổ chức được kết hợp
thành một thì sẽ thúc đẩy được động lực của nhân viên. Khi đó, việc nhân viên hoàn
thành công việc sẽ dẫn đến mục tiêu của tổ chức đạt được. Do đó tổ chức phải có
mục tiêu rõ ràng, có kế hoạch thực hiện mục tiêu cụ thể và đảm bảo nhân viên biết rõ
về chúng. Qua đó nhân viên biết ý nghĩa công việc của họ và biết rõ tổ chức mong
đợi ở họ cái gì và họ phải thực hiện như thế nào để đạt được mục tiêu của tổ chức.
Mỗi cá nhân có mục tiêu của mình và chúng liên hệ chặt chẽ với mục tiêu của tổ
chức. Khi mục tiêu của tổ chức được thực hiện nhân viên có thể được trả tiền lương,
thưởng cho việc làm của mình tương ứng với kết quả đóng góp của họ. Phần tiền
lương, thưởng này sẽ là sự thoả mãn cho nhân viên. Mục tiêu về tiền lương, phần

thưởng của mỗi cá nhân thường lại khác nhau trong khi tổ chức chỉ có một hệ thống
tiền lương, thưởng chung cho toàn bộ nhân viên. Do vậy, phải hoà hợp được hệ thống
này với mục tiêu của từng cá nhân.
Muốn tăng cường động lực, tổ chức phải đảm bảo các nhu cầu cá nhân phải
được thoả mãn. Để thoả mãn nhu cầu cá nhân trước hết phải đánh giá chính xác nhu
cầu của họ là gì? Phải có hệ thống đánh giá kết quả làm việc ghi nhận đóng góp, nổ
lực của nhân viên; từ đó phải có hệ thống tiền lương, thưởng, chính sách đãi ngộ khác
công bằng theo hiệu quả làm việc của từng cá nhân.
Quá trình thúc đẩy nhân viên làm việc có thể được điều chỉnh để phản ánh các
giá trị của tổ chức về cái gì là quan trọng cho cả tổ chức và nhân viên. Được mô tả
bởi hình 2.
Những nhu
cầu không
đuợc→→
thỏa
mãn

Tăng sự
thôi thúc
(sự ức chế)

Cố
gắng

Những
nhu cầu
được thỏa
mãn

Thực hiện

công việc

Mục tiêu
của công ty

Giảm
ức
chế

Mục tiêu của
cá nhân

Hình 2: Quá trình thúc đẩy cho môi trường công việc
Việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên thực sự là công việc rất khó
nhưng nó quyết định đến sự thành công hay không thành công của tổ chức. Qua lý
thuyết nghiên cứu về động lực làm việc chúng ta có thể đưa ra một số giải pháp để có
5


thể áp dụng trong việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên để thúc đẩy nhân
viên:
- Xác định sự khác nhau về nhu cầu của các cá nhân. Qua đó xác định nhu cầu
nào có làm họ tăng nổ lực để có phương pháp đáp ứng một cách phù hợp.
- Tuyển dụng nhân viên phù hợp với công việc. Nếu không phù hợp dù họ có cố
gắng cũng không đạt được kết quả cao. Sự lựa tuyển mộ và lựa chọn chính xác sẽ
giúp cho việc tạo nên sự phù hợp.
- Thiết lập những mục tiêu có thể đạt được. Nhân viên thường làm việc tốt hơn
khi công việc có thử thách nhưng phải là thử thách có thể đạt được. Những mục tiêu
đặc biệt khó khăn cần có hướng dẫn; Nếu thử thách quá cao không đạt được cũng sẽ
dẫn đến việc mất dần động lực làm việc.

- Cá nhân hoá các khen thưởng theo nhu cầu khác nhau giữa các cá nhân trong
tổ chức để thoả mãn tốt nhất nhu cầu của từng cá nhân; Ví dụ: Người có trình độ cao
cần được phân công uỷ quyền nhiều hơn, thử thách, giao trách nhiệm…; Người có
nhu cầu chính là thăng tiến thì phần thưởng là việc bổ nhiệm, người có nhu cầu cao
về tiền thì phần thưởng là tăng lương, thưởng tiền, đồng thời ghi nhận thành tích cá
nhân bằng các Bằng khen, Giấy khen...Khen thưởng là yếu tố rất quan trọng để tạo
động lực cho nhân viên. Mỗi phần thưởng phải căn cứ vào kết quả đạt được của công
việc, khen thưởng theo hiệu quả công việc. Hệ thống khen thưởng phải công bằng,
phù hợp với cố gắng của nhân viên.
- Tiền là lý do chính để các cá nhân đi làm việc. Do đó không thể bỏ qua được
yếu tố này trong việc tạo động lực cho nhân viên. Tuy nhiên, tiền không thể là yếu tố
thúc đẩy riêng biệt và nếu sử dụng không hợp lý sẽ phản tác dụng, chúng ta phải kết
hợp giữa khen thưởng bằng tiền và đồng thời ghi nhận thành tích của họ đã đóng góp.
Việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc và sự đóng góp của nhân viên cho
đơn vị một cách công bằng để từ đó có sự đãi ngộ về tiền lương, thưởng một cách
chính xác là động lực để thúc đẩy nhân viên làm việc và cống hiến cho đơn vị. Vì vậy
khi xây dựng một mô hình công việc cần dựa trên các đặc tính của công việc để phát
huy hết khả năng của từng cá nhân như sau:
- Sự thay đổi kỹ năng - mức độ các công việc đòi hỏi sự thay đổi của các hoạt
động khác nhau để một người có thể sử dụng các kỹ năng và tài năng của mình.
- Xác định nhiệm vụ - mức độ mà công việc đòi hỏi sự hoàn thiện của tất cả hay
các phần xác định của công việc.
- Ý nghĩa của công việc - mức độ mà công việc có những ảnh hưởng trong cuộc
sống hay việc làm của mọi người.

6


- Tính tự quyết- mức độ công việc cung cấp sự tự do, độc lập cho các cá nhân
trong việc lập ra kế hoạch làm việc và quyết định các thủ tụcđể được sử dụng trong

khi thực hiện công việc.
- Phản hồi - mức độ mà công việc đòi hỏi dẫn đến việc cá nhân đạt được những
thông tin về hiệu quả công việc của họ.

Các đặc tính cơ
bản của công việc

Các trạng thái
cơ bản

Các kết quả về
công việc và
cá nhân

Thay đổi kỹ năng
Xác định mục tiêu
Ý nghĩa công việc

Có nhiều kinh
nghiệm trong
công việc

Động lực nội
tại lớn

Tính tự quyết

Có trách nhiệm về
kết quả công việc

Chất lượng công
việc cao

Phản hồi

Nhận thức về kết
quả thực trế của
công việc

Thỏa mãn với
công việc
Tỷ lệ trốn việc
và bỏ việc thấp

Sự phát triển nhu
cầu của nhân viên

Hình 3: Mô hình đặc tính của công việc
Mô hình đặc tính của công việc cho thấy:
- Những người làm việc với các đặc tính công việc cao sẽ được thúc đẩy nhiều
hơn và làm việc hiệu quả hơn so với những người khác.
- Những người có nhu cầu phát triển nhanh sẽ có được sự thúc đẩy khi làm việc
nhiều hơn những người khác.
- Các dạng công việc hoạt động thông qua trạng thái tâm lý ảnh hưởng đến các
cá nhân và kết quả làm việc hơn là ảnh hưởng trực tiếp.
Vì vậy việc xây dựng hệ thống mô tả công việc, đánh giá kết quả làm việc và hệ
thống tiền lương, thưởng tại MÍC trên quan điểm khoa học OB về động viên khuyến
khích nhân viên làm việc phải là việc làm khoa học, khách quan.

7

Với công việc được mô tả cụ thể của từng vị trí làm việc, những người quản lý
sẽ dễ dàng đưa ra các mục tiêu, kế hoạch cụ thể cho nhân viên theo hướng mục tiêu,
kế hoạch có thách thức nhưng đảm bảo thực hiện được để tạo động lực cho nhân viên
làm việc. Do bản tính con người chỉ khi có thách thức thì mới có động lực, cố gắng,
tập trung cao hơn.
Khi có hệ thống mô tả công việc, đánh giá hiệu quả làm việc, người quả lý và
chính bản thân nhân viên định kỳ cũng có thể tự đánh giá được mức độ hoàn thành,
hiệu quả công việc. Từ đó nhân viên sẽ biết mình phải cố gắng những gì để đạt được
mục tiêu kế hoạch của mình, đồng thời nhận được những thông tin phản hồi về hiệu
quả công việc, kịp điều chỉnh công việc phù hợp và duy trì động lực làm việc. Người
quản lý cũng thực sự dễ dàng trong việc đánh giá kết quả nhân viên do có các chỉ tiêu
cụ thể, rõ ràng, được xác định từ đầu khi giao kế hoạch cho nhân viên.
PHẦN 4: ĐỀ XUẤT.

Qua nghiên cứu lý thuyết OB, chúng ta thấy việc tạo động lực cho nhân viên,
khích lệ được nhân viên là yếu tố then chốt để thành công, nhưng là công việc rất khó
và phức tạp. Trong khả năng có hạn và giới hạn nghiên cứu lý thuyết và thực tế tại
MÍC, tôi thấy rằng sự cần thiết nhất hiện nay đó là: Xây dựng hệ thống mô tả công
việc, đánh giá kết quả làm việc và hệ thống tiền lương, thưởng để làm cơ sở cho
công tác đánh giá kết quả công việc và đãi ngộ cho cá nhân một cách công bằng
nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên của công ty.
Hiện tại, hệ thống mô tả công việc, đánh giá kết quả công việc cá nhân và hệ
thống tiền lương, thưởng tại MÍC đang ở dạng sơ khai ở các qui định đơn lẻ, chưa lập
thành hệ thống chi tiết cho từng công việc, vị trí cụ thể trong hệ thống. MÍC cũng
chưa có các tiêu chí, điều kiện cụ thể về trình độ, kinh nghiệm, kỹ năng cho các vị trí
công việc và cũng chưa có hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc, hệ thống tiền lương
thưởng một cách cụ thể và khoa học việc này dẫn đến hệ quả:
- Tuyển dụng, lựa chọn nhân viên không chính xác vì chưa có các tiêu chuẩn cụ

thể cho từng vị trí công việc. Người lao động được tuyển chọn không phù hợp đã
nhanh chóng bỏ việc vì công việc không phù hợp với họ, dẫn đến việc tốn kém chi
phí tuyển dụng, đào tạo. Thực tế từ năm 2007 đến nay trung bình khoảng 25% số
nhân viên mới tuyển dụng bỏ việc sau một thời gian ngắn công tác.
- Bố trí người không đúng việc, không đúng năng lực dẫn đến không phát huy
được năng lực của những người có trình độ, đặt những người trình độ thấp vào vị trí
không phù hợp. Cả hai trường hợp đã làm người lao động chịu đựng những ức chế
8


không chức năng dẫn đến mất động lực làm việc và Công ty không đạt được kết quả
cao trong kinh doanh, thậm chí dẫn đến nhiều rủi ro đã xẩy ra.
- Nhân viên các vị trí không xác định được chính xác công việc cụ thể mình phải
làm và trách nhiệm đối với từng công việc của mình, từ đó không có động lực hoàn
thành dẫn đến mục tiêu của công ty cũng không đạt được.
- Không có căn cứ cụ thể để đánh giá kết quả làm việc của nhân viên một cách
chính xác và khách quan vì công việc không được mô tả chi tiết.
- Không có cơ sở thống nhất để đánh giá kết quả làm việc của nhân viên.
- Không có cơ sở để trả lương, thưởn theo mức độ đóng góp của nhân viên.
Dẫn đến đánh giá nhân viên không chính xác, không công bằng, việc trả lương,
thưởng, đề bạt… không chính xác gây ra ức chế cho nhân viên, làm giảm động lực
làm việc của nhân viên.
Một số đề xuất:
Việc xây dựng hệ thống mô tả công việc, đánh giá kết quả làm việc và hệ thống
tiền lương, thưởng đối với MÍC hiện nay đặc biệt quan trọng, vì công cụ chính của
công ty để động viên khuyến khích nhân viên hiện nay mới tập trung vào 3 vấn đề (1)
Tiền lương; (2) Thưởng - chủ yếu bằng tiền vào dịp tổng kết cuối năm và (3) bổ
nhiệm thăng tiến. Cả 3 vấn đề này đều phụ thuộc vào kết quả đánh giá nhân sự.
Trong khi việc đánh giá nhân sự muốn chính xác, công bằng thì nhất thiết phải có hệ
thống mô tả công việc, đánh giá kết quả làm việc đồng thời phải có hệ thống tiền

lương, thưởng một cách khoa học.
Vì vậy cần phải xây dựng hệ thống mô tả công việc, đánh giá kết quả làm việc
và hệ thống tiền lương, thưởng tại MÍC như sau:
1. Xây dựng hệ thống mô tả công việc một cách khoa học, mang tính hệ thống
hóa của từng chức danh, từng vị trí công việc.
2. Xây dựng bộ chỉ số đánh giá kết quả làm việc theo các chức danh, vị trí công
việc trong công ty, giúp cho việc đánh giá được kết quả công việc của từng cá nhân
từ đó phục vụ cho công tác trả lương, thưởng, đề bạt một cách chính xác.
3. Xây dựng hệ thống thang bảng lương, thưởng một cách tiến tiến, khoa học,
giúp động viên và phát triển nguồn nhân lực.
Yêu cầu của các hệ thống trên phải được xây dựng đầy đủ, khách quan, khoa
học, đơn giản và dễ áp dụng. Việc xây dựng hệ thống trên chỉ cần tập trung vào một
số chỉ tiêu chính và có thể đo lường được, hạn chế sử dụng các chỉ tiêu không lượng
hoá cụ thể được. Đồng thời phải phù hợp với thực tế môi trường làm việc của MÍC,
của ngành Bảo hiểm và có tính đến xu hướng hội nhập theo tiêu chuẩn quốc tế.
Công việc trong hoạt động bảo hiểm phi nhân thọ rất đa dạng, rất nhiều bộ phận
như bộ phận khai thác, bộ phận giám định, bộ phận bồi thường, bộ phận pháp chế
9


tổng hợp, bộ phân kế toán tài chính, bộ phận quản lý đại lý, bộ phận đầu tư…Sau đó
lại được chia thành các vị trí có công việc, chức năng khác nhau….do đó để xây dựng
được hệ thống mô tả hết được công việc và hệ thống chỉ số đánh giá kết quả công
việc theo từng vị trí chính xác là rất phức tạp. Chính vì việc xây dựng hệ thống mô tả
công việc, hệ thống chỉ số đánh giá kết quả làm việc và hệ thống tiền lương, thưởng
khó khăn như vậy, trong điều kiện trình độ hạn chế nên không chỉ MÍC mà còn nhiều
công ty Bảo hiểm phi nhân thọ khác ra đời đã lâu đến nay cũng chưa có hệ thống mô
tả công việc, hệ thống chỉ số đánh giá kết quả làm việc và hệ thống tiền lương,
thưởng một cách khoa học.
Do đó chỉ với nhân sự của MÍC những người không chuyên về lĩnh vực này thì

việc xây dựng sẽ gặp nhiều khó khăn do đó cần sự hộ trợ, tư vấn của các chuyên gia
bên ngoài. Vì vậy MÍC cần thuê đội ngũ tư vấn chuyên gia bên ngoài phối hợp với
nhóm dự án của MÍC gồm những người chủ chốt tham gia xây dựng. Hệ thống mô tả
công việc, hệ thống chỉ số đánh giá kết quả làm việc và hệ thống tiền lương, thưởng
phải tính đến xu hướng hội nhập, từng bước áp dụng các chuẩn mực quốc tế và phù
hợp với chiến lược phát triển ngành Bảo hiểm Việt Nam nên việc lựa chọn các
chuyên gia tư vấn phải có kinh nghiệm trong lĩnh vực này.

PHẦN 5: KẾ HOẠCH TRIỂN KHAI DỰ ÁN:
TT

Nội dung công việc

Thời gian
thực hiện

Cán bộ tham gia

Cách thức tham
gia
10


I

Giai đoạn 1

1

- Thành lập ban triển khai dự

án;
- Họp bàn kế hoạch triển khai
dự án;
- Thuê tư vấn;
- Thành lập nhóm và phân công
nhiệm vụ cho từng nhóm.

01/7 –
10/7/2011

- Giám đốc - Trưởng ban
- Phó giám đốc - Phó ban
- T.phòng nhân sự, tổng
hợp - P.ban trực
- Trưởng các phòng,
trưởng các chi nhánh Ban viên
- Chuyên gia tư vấn

Toàn ban triển
khai dự án

2

Khảo sát và đánh giá thực trạng
hệ thống công việc, hệ thống
lương và chính sách đãi ngộ của
công ty

11/7 –
25/7/2011

Chuyên gia tư vấn và
Ban dự án (nhóm được
phân công)

Làm việc theo
nhóm

3

Định hướng hoàn thiện hệ thống
mô tả công việc, hệ thống chỉ số
đánh giá kết quả công việc theo
từng vị trí, hệ thống tiền lương,
thưởng, phúc lợi.

26/7 –
31/7/2011

Chuyên gia tư vấn và
Ban dự án (nhóm được
phân công)

Toàn ban triển
khai dự án

II

Giai đoạn 2

1

Xây dựng hệ thống mô tả công
việc từng Lãnh đạo, từng phòng,
bộ phận và từng cá nhân.
(Dự thảo)

01/8 –
15/8/2011

Chuyên gia tư vấn và
Ban dự án (nhóm được
phân công)

Làm việc theo
nhóm

2

Xây dựng bộ chỉ số đánh giá kết
quả công việc theo từng vị trí.
(Dự thảo)

01/8 –
15/8/2011

Chuyên gia tư vấn và
Ban dự án
(nhóm được phân công)

Làm việc theo
nhóm

3

Xây dựng hệ thống tiền lương,
thưởng.
(Dự thảo)

01/8 –
15/8/2011

Chuyên gia tư vấn và
Ban dự án
(nhóm được phân công)

Làm việc theo
nhóm

4

Thảo luận và góp ý các dự thảo;
hoàn chỉnh dự thảo

16/8 –
20/8/2001

Chuyên gia tư vấn và
Ban dự án

III

Giai đoạn 3

Toàn ban triển
khai dự án

11


1

2

3

4

5

6

Truyền thông, Hướng dẫn

Chạy thử

Tiếp nhận phản hồi, điều chỉnh

Ban hành chính thức, đào tạo,
hướng dẫn chi tiết

Triển khai chính thức

Tiếp nhận phản hồi và tiếp tục
chỉnh sửa

21/8 –
31/8/2011

01/9 –
30/9/2011

01/10 –
10/10/2011

11/10 –
31/10/2011

01/11/2011

Thường
xuyên

Ban dự án

Truyền thông cho
toàn bộ nhân viên

Ban dự án và các phòng,
các chi nhánh

Phối hợp với các
phòng, các chi
nhánh áp dụng
thử trong
01 tháng

Ban dự án

Ban dự án

Toàn bộ nhân viên

Phòng tổ chức- tổng hợppháp chế

Tham khảo ý kiến
các phòng, các chi
nhánh
Các phòng, các
chi nhánh tiếp
nhận thông tin,
tham gia đào tạo
Áp dụng chính
thức từ tháng
11/2011
Phản hồi, tiếp
nhận thông tin từ
thực tế triển khai

Sau khi triển khai dự án việc đánh giá kết quả làm việc của nhân viên và việc trả

lương, thưởng, phúc lợi sẽ đảm bảo chính xác và khoa học từ đó sẽ tạo động lực cho
nhân viên, động viên khuyến khích nhân viên làm việc. Đồng thời căn cứ Hệ thống
mô tả công việc thì việc tuyển dụng và bố trí công việc sẽ đảm bảo chính xác đáp
ứng đúng các nguyên tắc về tạo động lực làm việc theo quan điểm của môn khoa học
quản trị hành vi tổ chức (OB).
Tuy nhiên, để tạo động lực cho nhân viên MÍC không chỉ có các nội dung này,
mà phải kết hợp áp dụng tất cả các công cụ, cách thức khác như chế độ đãi ngộ phúc
lợi khác, xây dựng môi trường văn hoá công ty, tuyên tuyền để nhân viên hiểu rõ mục
tiêu, sứ mệnh của MÍC… Việc áp dụng hệ thống các công cụ, cách thức theo nội
dung chúng ta đã nghiên cứu trong OB rất khó khăn nhưng nhất thiết phải thực hiện
12


và thực hiện sáng tạo để phù hợp với thực tiễn. MÍC phải không ngừng điều chỉnh để
phù hợp với sự thay đổi của điều kiện bên ngoài và chiến lược phát triển của ngành
Bảo hiểm Việt Nam cũng như sự thay đổi của mỗi cá nhân theo thời gian. Chỉ khi
triển khai và duy trì được việc tạo động lực, khuyến khích nhân viên làm việc, giữ và
lôi kéo những người hiền tài, thoả mãn được nhu cầu của người lao động thì MÍC
mới có thể thực hiện thành công mục tiêu của mình đến năm 2015 đã đề ra .
Tài liệu tham khảo:
- Giáo trình “Quản trị hành vi tổ chức”, Chương trình đào tạo thạc sỹ quản trị
kinh doanh quốc tế - Đại học Griggs 1/2010;
- Chiến lược kinh doanh giai đoạn 2011-2015 của MÍC;
- Báo cáo thường niên 2008 – 2010 của MÍC.

13