XÂY DỰNG PHONG CÁCH LÃNH đạo NHẰM đổi mới mô HÌNH QUẢN lý cá NHÂN NHÓM làm VIỆC của CÔNG TY LEECO

Môn: Quản trị hành vi tổ chức

ĐỀ TÀI :
XÂY DỰNG PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO NHẰM ĐỔI MỚI MÔ HÌNH
QUẢN LÝ CÁ NHÂN NHÓM LÀM VIỆC CỦA CÔNG TY LEECO

Công ty cổ phần xây dựng tư vấn đầu tư LEECO ( LTD LEECO) thành lập năm
2002 theo Quyết định số 226/QĐ UBND ngày 22/6/2002 của UBND Thành phố
Hà Nội . Là một doanh nghiệp tư nhân được hình thành góp vốn của các cổ đông
sáng lập viên và các nhà đầu tư khác để thực hiện việc xây dựng, quản lý các khu
nghỉ dưỡng sinh thái. . Ban đầu với vốn điều lệ 200 tỷ, duy nhất một văn phòng
giao dịch và 80 CBNV. Hiện taị, là một trong TOP 10 các công ty xây dựng uy
tín nhất Việt Nam .

Trụ sở chính: Toà nhà Hanoi Tower 37 Hai Bà Trưng – Hà Nội.
Vốn điều lệ hiện tại: 2000 tỷ VND
Số cán bộ nhân viên: 285 người với tỷ lệ trên 90% trình độ đại học và sau đại
học.
Mạng lưới hoạt động : 3 văn phòng đại diện tại 3 thành phố lớn Hà Nội, Thành
Phố HCM và Đã Nẵng cùng 24 chi nhánh lớn nhỏ tại các khu du lịch tại Việt
Nam

Tầm nhìn và chiến lược phát triển :


- Trở thành công ty xây dựng vượt trội và uy tín hàng đầu trong việc xây dựng các
hạng mục công trình khách sạn, khu nghỉ dưỡng, phát triển mô hình dịch vụ vui
chơi giải trí, dịch vụ chữa bệnh kết hợp với du lịch tại Việt Nam.
- Xây dựng môi trường làm việc thân thiện, chuyên nghiệp
- Đem lại giá trị bền vững cho các cổ đông .
- Đóng góp vào tích cực vào sự phát triển cộng đồng, các chương trình an sinh xã

hội.

Truớc năm 2009, mặc dù với các hạng mục đăng ký hoạt động như trên nhưng
Công ty LEECO chỉ mới bước đầu thực hiện việc xây cất những khu nghỉ dưỡng
sinh thái theo hình thức xây dựng cơ sở, thiết kế và thi công theo các đơn đặt hàng
có sẵnn của các chủ đâu tư, thiếu vắng sự quản lý hoạt động kinh doanh, dịch vụ
cho việc nghỉ ngơi an dưỡng cũng như dịch vụ chăm sóc sức khỏe cộng đồng.
Tuy nhiên, vào những năm gần đây, khi các loại hình nghỉ dưỡng kết hợp chăm
sóc sức khoẻ chữa bệnh tại các làng sinh thái, khu resrort đang là trào lưu với
nhiều người. Đối tượng khách là những doanh nhân, giới công chức văn phòng,
các cán bộ về hưu có mức thu nhập khá trở lên sống trong mô trường đô thi ngột
ngạt, áp lực công việc…nên có xu hướng quay về sống gần gũi cùng thiên nhiên.
Vì thế việc mở rộng các hoạt động dịch vụ cho tương xứng với mục tiêu hình
thành của công ty lúc ban đầu đã trở nên vô cùng cấp thiết . Chuyển hướng và mục
tiêu hoạt động công ty không chỉ dừng lại ở xây cất các cơ sở hạ tầng của các
trung tâm dịch vụ ( mà hình thức kinh doanh này đã có quá nhiêù nhà đầu tư tham
gia) mà mở rộng mô hình kinh doanh kết hợp với việc tổ chức chăm sóc dịch vụ, y
tế, chăm sóc sức khỏe cộng đồng tại các làng sinh thái nghỉ ngơi an dưỡng.
Việc chuyển đổi lĩnh vực hoạt động kinh doanh này buộc những người lãnh đạo
phải để tâm đến việc tổ chức lại bộ máy hoạt động kinh doanh, cấu trúc lại các bộ
phận hoạt động trong công ty, hướng sự hoạt động của công ty vào các trọng tâm


mà mục tiêu của công ty đã đề ra và nhất làcó sự thay đổi phong cách lãnh đạo
với mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc .

Như chúng ta đã biết, bất kỳ một tổ chức, một doanh nghiệp nào muốn đi vào hoạt
động và hoạt động hiều quả đều phải đòi hỏi đội ngũ lãnh đạo tốt về chuyên môn,
nghiệp vụ và quản lý tài chính. Tuy nhiên để định nghĩa khái niệm về lãnh đạo
hiện nay vẫn là một vấn đề phức tạp, gây ra nhiều mối quan tâm và tranh cãi.

Quan niệm về lãnh đạo đang thay đổi theo thời gian với nhiều khái niệm khác
nhau. Nhưng đều thống nhất ở một cái chung rằng lãnh đạo là khả năng tác
động, thúc đẩy và tạo khả năng để những người khác đóng góp cho sự hiệu
quả và thành công của các tổ chức mà họ là thành viên.

Vậy nhà quản lý và nhà lãnh đạo có phải là hai khái niệm đồng nhất? Theo lý
thuyết cuả môn Quản trị học thì những nhà lãnh đạo giỏi cũng là những nhà quản
lý giỏi, tuy nhiên có nhiều nhà quản lý giỏi lại không thể trở thành những nhà lãnh
đạo giỏi.

Nếu xét trên nhiệm vụ thì nhà lãnh đạo là người chỉ ra hướng đi cho những người
dưới quyền, còn người quản lý lại là người có khả năng hướng ê-kíp của mình vào
việc thực hiện những mục tiêu đã định trước. Các nhà lãnh đạo thường là những
người có tầm nhìn xa, những người có khả năng dự báo trước những xu thế lớn.
Họ là những nhà chiến lược trong khi người quản lý là nhà chiến thuật. Người
lãnh đạo luôn xác định được tương lai, nhiệm vụ và mục tiêu cụ thể của một tổ
chức, còn nhà quản lý phải biết kết hợp các chi tiết để thực hiện những kế hoạch
đãđược xác định.


Ngoài ra nhà lãnh đạo còn là người thúc đẩy, truyền cảm cho những người trong tổ
chức của mình, giúp đỡ họ đạt được mục tiêu đã đề ra. Để làm được điều này, nhà
lãnh đạo phải chung lưng đấu cật với đội ngũ của mình, trở thành một huấn luyện
viên thực sự, một nhà quân sư, một chuyên gia tâm lý, một người hướng dẫn.

Tuy nhiên nếu nghiên cứu trên một diện rộng các mô hình doanh nghiệp hiện nay
đang hoạt động tại môi trường kinh doanh Việt Nam thì các nhà quản lý đều làm
lãnh đạo. Và đương nhiên những nhà lãnh đạo – quản lý giỏi hiện nay phải là
người có những cái nhìn thực tế hơn về giá trị của họ đối với tổ chức mà họ quản
lý.

Vậy những nhà lãnh đạo - quản lý giỏi thì họ có phong cách lãnh đạo như thế nào?
Theo đánh giá của các học giả kinh tế, phong cách lãnh đạo hợp lý là ở đó người
lãnh đạo vừa áp dụng được các nhu cầu khác nhau của người lao động, vừa phát
huy được sức mạnh cá nhân và tập thể người lao động trong hoạt động sản xuất,
kinh doanh. Phong cách lãnh đạo sẽ là một yếu tố quan trọng trong những yếu tố
làm nên sự thành công trong làm ăn của một doanh nghiệp.

Khái niệm phong cách lãnh đạo thường được hiểu theo các góc độ :
* Được coi là một nhân tố quan trọng của người quản lý, lãnh đạo, nó gắn liền với
kiểu người lãnh đạo và nghệ thuật lãnh đạo, quản lý con người.
* Phong cách lãnh đạo không chỉ thể hiện về mặt khoa học và tổ chức lãnh đạo,
quản lý mà còn thể hiện tài năng, chí hướng, nghệ thuật điều khiển, tác động người
khác của người lãnh đạo.
* Phong cách lãnh đạo là cách thức làm việc của nhà lãnh đạo.


* Phong cách lãnh đạo là hệ thống các đấu hiệu đặc trưng của hoạt và động quản
lý của nhà lãnh đạo, được quy định bởi các đặc điểm nhân cách của họ.
* Phong cách lãnh đạo là kết quả của mối quan hệ giữa cá nhân và sự kiện, và
được biểu hiện bằng công thức: Phong cách lãnh đạo = Cá tính x Môi trường.
Trong phạm vi nghiên cứu của môn quản trị hành vi tổ chức (OB) nghiên cứu về
phong cách lãnh đạo – quản lý, phong cách lãnh đạo của các nhà lãnh đạo quản lý
trong 3 thập kỷ (1930 – 1960), ý tưởng và những cách tiếp cận mới đối với việc
hiểu biết các hành vi lãnh đạo.
- Thứ nhất, phong cách quản lý "quyết đoán – áp chế”. Ở phong cách này các nhà
quản lý chuyên quyền cao độ ít có lòng tin với cấp dưới, thúc đẩy người ta bằng đe
doạ và thưởng phạt bằng những phần thưởng hiếm hoi, tiến hành thông tin từ trên
xuống và giới hạn ở việc ra quyết định ở cấp cao nhất.
- Thứ hai, phong cách lãnh đạo quyết đoán – nhân từ, các nhà quản lý loại này có

lòng tin của cấp trên và tin vào cấp dưới. Thúc đẩy người cấp dưới bằng khen
thưởng và bằng một ít đe doạ, trừng phạt, cho phép có ít nhiều thông tin lên trên,
tiếp thu một số tư tưởng phía dưới và cho phép phần nào sự giao quyền ra quyết
định nhưng kiểm tra chặt chẽ về mặt chính sách.
- Thứ ba, phong cách quản lý tham vấn: Các nhà quản lý có sự tin tưởng và hy
vọng lớn nhưng không hoàn toàn vào cấp dưới, dùng các phần thưởng để thúc đẩy,
các luồng thông tin từ trên xuống hoặc từ dưới lên trong quá trình điều hành và
hoạch định các chính sách chiến lược của Công ty. Các nhà quản lý có phong cách
lãnh đạo tham vấn thường xuyên tham khảo những ý kiến khác nhau từ phía cấp
dưới.
- Thứ tư, phong cách quản lý "tham gia – theo ‘nhóm". Các nhà quản lý có phong
cách này là người có lòng tin và sự hy vọng hoàn toàn vào cấp dưới ở mọi vấn đề,
luôn thu nhận các tư tưởng, ý kiến của cấp dưới và sử dụng chúng một cách xây


dựng. Các nhà quản lý loại này thường sử dụng các phần thưởng về mặt kinh tế để
khuyến khích cấp dưới khi đạt được các mục tiêu mà họ đề ra.
Trong 4 kiểu phong cách nói trên, qua những kết quả nghiên cứu đã chỉ ra rằng,
các nhà quản lý áp dụng phong cách quản lý theo kiều "tham gia theo nhóm" vào
các hoạt động quản lý của mình đã thu được thành công lớn nhất với tư cách là
một người lãnh đạo.
Việc trở thành các nhà lãnh đạo không chỉ vì các thuộc tính nhân cách của họ mà
còn là vì các yếu tố tình huống khác và sự tác động tương hỗ giữa những người
lãnh đạo và tình huống. Phong cách lãnh đạo thứ nhất chủ yếu hướng vào nhiệm
vụ, người lãnh đạo sẽ thoả mãn khi nhìn thấy nhiệm vụ được thực hiện. Phong
cách còn lại chủ yếu hướng vào việc đạt được những mối quan hệ liên kết giữa các
cá nhân nhằm thu được một địa vị cá nhân nổi bật.
Trở lại với công ty LEECO, bắt đầu từ năm 2009 việc đổi mới nhân sự và cấu trúc
lại các tổ chức ban phòng, các bộ phận chức năng mang quyết sách chiến lược
nhằm tái cơ cấu lại hệ thống tổ chức của công ty. Với mục đich chính là tạo nên sự

khác biệt mới của Ban Lãnh đạo trong việc quản lý nhân lực và hình thành các
nhóm làm việc. Ở đây, yếu tố chiến lược cho việc hoàn thành các mục tiêu của tổ
chức chính là để tạo ra một phong cách làm việc mới( văn hóa doanh nghiệp) có
đủ sức để gắn kết các thành viên trong ban lãnh đạo, HĐQT, ban giám đốc, các
phòng ban… và cá nhân những người lao động trong công ty cùng hướng tới một
mục tiêu chung. Tuy nhiên để thay đổi lại cơ cấu tổ chức nhân sự không phải mấy
dễ dàng vì việc thành lập các nhóm làm việc dựa trên khả năng và trình độ của
từng cá nhân vô hình chung làm ‘dư thừa” một số lượng cán bộ nhân viên không
chuyên trách. Thêm vào đó, do công ty LEECO mở rộng lĩnh vực hoạt động đã
khiến những nhóm ngành mới như dịch vụ vui chơi giải trí, dịch vụ chăm sóc sức
khoẻ với đội ngũ nhân viên mới, chưa kinh nghiệm nhiều gặp khó khăn trong hoạt
động. Sự liên kết các nhóm lỏng lẻo giữa các nhóm do chưa quen thích nghi với
phong cách quản lý “ tham gia- theo nhóm”.


Về vấn đề tổ chức và cấu trúc lại bộ máy, từ chỗ hình thành các phòng ban mang
tính chất cổ điển (theo mô hình cứng hình 1) dưới hình thức áp đặt mô hình” quản
lý cứng”

HĐQT

Tổng giám đốc

Các phòng ban

Cán bộ nhân viên

chuyển sang hình thức lấy mục tiêu và lợi ích của từng nội dung hoạt động công
ty nhằm tạo nên những nhóm làm việc với việc phân chia “mềm” đan xen giữa các
bộ phận phòng ban. ( mô hình hình 2)

Mặc dù với ý tưởng chiến lược hợp lý nhưng do đã có một quá trình dài ban Lãnh
đạo Công ty LEECO áp đặt việc ra quyết định từ phía lãnh đạo. Nên khi tham gia
vào mô hình điều hành mới, các trưởng phòng, ban vẫn chưa có sự thích ứng, mới
chỉ dừng lại ở việc quản lý điều phối, phân việc cho các nhân với từng mảng
nghiệp vụ chứ chưa linh hoạt điều hành kết hợp các nhóm ngành với nhau. Hạn
chế rất nhiều khả năng sáng tạo cũng như khả năng thích ứng của các cá nhân
trong tập thể. Vẫn bị quản lý chồng chéo và trông chờ mệnh lệnh cấp trên Ví dụ
như mảng xây dựng vẫn dừng lại ở việc tìm các chủ đầu tư để nhân thi công.
Mảng nghiệp vụ vui chơi giải trí hay chăm sóc sức khoẻ mới chỉ dừng lại ở việc “
bao thầu” các khu dịch có sẵn mà chưa linh hoạt trong việc lựa chọn các chủ đàu
tư để thi công trọn gói từ xây dựng khu nghỉ dưỡng đến mở các khu trung tâm vui
chơi giải trí, du lịch chữa bệnh tạo nên một tổ hợp liên hoàn khep kín. Chính điều
này cũng gây nên tình trạng, mảng nghiệp vụ này quá nhiều việc ( xây dựng, thiết
kế thi công) mảng nhiệm vụ khác lại quá ít việc ( du lịch chữa bệnh..) trong khi
với uy tín, kinh nghiệm, tài chính và khả năng PR của công ty LEECO có đủ điều
kiện đáp ứng nhu cầu của các nhà đầu tư lớn trong việc xây dựng các khu nghỉ
dưỡng cao cấp kết hợp du lịch và chữa bệnh.
Vì thế để xây dựng phong cách lãnh đạo nhằm đổi mới môi trường làm việc nhóm
và cá nhân, dựa trên những lý thuyết của môn OB, tôi xin đề xuất một số giải pháp
sau:
Trước hết những người lãnh đạo công ty LEECO phải biết quản lý tốt vấn đề
quyền lực trong quản lý và lợi ích trong kinh doanh. Vì với phương thức tổ chức
này làm giảm đi quyền lực vai trò của trưởng ban, trưởng phòng và các lãnh đạo
trong công ty ( vai trò này chỉ được thực hiện trong hoạch định chiến lước ban đầu
và hoạch định trách nhiệm tài chính) nhưng lại tăng vai trò của các nhóm, trưởng
nhóm và các cá nhân trong nhóm tạo động lực thúc đẩy sáng tạo, phát minh sáng
kiến cảu tiến ký thuật công nghệ của mỗi cá nhân trong công ty. Với những mục
tiêu và những lợi ích cụ thể của từng nhóm nghành phân loại theo các mảng công

việc như nhóm nghành xây dựng, dịch vụ vui chơi giải trí hay dịch vụ chăm sóc
sức khỏe đã tạo nên cơ hội cho các nhóm có thể phát huy được vai trò của cá nhân
và của nhóm trong mọi khía cạnh hoạt động mà nhóm đã được đảm nhiệm. Vì
trong thực tế, không ít lần với mô hình quản lý cá nhân và nhóm đã có tác dụng
ứng cứu tốt cho các nhóm khác vì lý do khách quan cũng như chủ quan không
hoàn thành tốt công việc của mình. Làm sao để hình ảnh của một nhóm trong công
ty LEECO dần dần đã là hình ảnh đại diện của công ty hoạt động đa chức năng về
nhân lực, về tài chính, về nghiệp vụ kỹ thuật và cả về dịch vụ bán hàng.
Nhận thức được vấn đề không có một phong cách lãnh đạo tuyệt đối nào có hiệu
quả hoặc bất cứ một tình huống quản lý cụ thể nào. Vì thế ,một phong cách lãnh
đạo tốt nhất chỉ có được khi nhà quản lý biết vận dụng một cách mềm dẻo có
nghĩa người quản lý phải biết vận dụng các ưu thế của từng kiểu phong cách quản
lý tuỳ theo đặc trưng của hoàn cảnh, biết sửa đổi lề lối của mình theo sự phát triển
của tập thể, và mục đích quản lý hướng vào con người, vào các mối quan hệ người
– người và mang tính nhân bản.
Những người đứng đầu công ty LEECO cần phải đưa công tác quản lý trực tiếp
của hoạt động công ty theo các mảng nghiệp vụ như xây dựng, dịch vụ chăm sóc
sức khoẻ, dịch vụ vui chơi giải trí thông qua vai trò của các tổ chức nhóm, các
trưởng nhóm và hoạt động cá nhân trong nhóm, lấy thước đo của lợi ích và hệ số
hoạt động kinh doanh của từng nhóm làm đòn bẩy và thước đo trong quản lý..
Bản thân Ban lãnh đạo công ty LEECO phải biết áp dụng linh hoạt mềm dèo giữa
lãnh đạo và quản lý để tạo điều kiện và giúp đỡ các nhóm, ca kíp, các tổ, đội sản
xuất hoàn thành hết nhiệm vụ của mình, thể hiện ở năng suất, chất lượng và hiệu
quả công việc, bằng cách loại trừ các xung đột, phát huy ý thức đoàn kết, thống
nhất.
Để tạo một bầu không khí thuận lợi trong môi trường làm việc ở mỗi nhóm ngành
của công ty, Ban lãnh đạo công ty LEECO phải lựa chọn những trưởng nhóm biết
giữ được sự "cân bằng", tạo ra cảm giác trong những người dưới quyền rằng, giữa

họ không có sự khác biệt nhau là mấy; đó thiết lập và duy trì được quan hệ tốt đẹp
giữa người này với người khác trong nhóm, giữa nhóm này và nhóm khác trong
doanh nghiệp. Chính mói quan hệ và thái độ ứng xử chân tình , gần gũi, chan hòa
giữa người lãnh đạo và nhân viên dưới quyền đã tạo được bầu không khí cởi mở,
chân tình, tin cậy lẫn nhau trong tập thể.
Để tạo dựng cho các hoạt động của các nhóm, HĐQT và ban Lãnh đạo công ty
LEECO cũng cần phải coi trọng việc ứng xử của văn hóa doanh nghiệp cũng như
sự gắn bó các thành viên, người lao động thông qua sự hợp tác vì lợi ích trước mắt
( tiền lương) và lợi ích lâu dài ( cổ phiếu, cổ đông của doanh nghiệp) để loại trừ
những biến dạng của hoạt động thông qua cạnh tranh ganh đua giữa các nhóm.
Phải luôn nêu cao lợi ích chung của toàn bộ doanh nghiệp và khuyến khích các
nhóm hoạt động trên cơ sở của văn hoá doanh nghiệp đã được Ban lãnh đạo xây
dựng theo một văn bản quy chuẩn .
Chính những việc làm này là động lực khuyến khích mọi người đóng góp trí tuệ,
tài năng, sức lực vào công việc chung. Ngoài ra với phong cách quản lý, Ban Lãnh
đạo công ty LEECO cần quan tâm đến các hình thức khen thưởng và kỷ luật. Việc
khen thưởng không chỉ dành cho những ai có sáng kiến, đạt năng suất lao động
cao, mà cả những người làm việc chăm chỉ, cần mẫn, dù năng lực của họ như thế
nào; khen thưởng tác dụng khích lệ những người dưới quyền dám làm những gì họ
cho là đúng và hợp lý, không ngồi chờ thụ động chỉ thị cấp trên. Nếu có điều gì
không tốt xảy ra thì ban quản trị cũng không mất công truy tìm, điều tra người
phạm lỗi
Kế hoạch triển khai dự án
Nội dung công việc

Thời gian

Người tham gia

Cách thức tham gia

Nghiên cứu ban hành 3-6/2009

HĐQT, CEO và Toàn thời gian

quy chế

các trưởng nhóm
đội dự án

Hướng dẫn thực hiên 6-9/2009

Các

trưởng Tổ chức thảo luận


nhóm và đội dự nhóm cho các cán bộ
án
Chạy thử

10-12/2009 Các

nhân viên
trưởng Áp dụng chạy thử

nhóm và đội dự cho nhóm thiết kế
Tiếp nhận phản hồi

1-3/2010

án

thi công xây dựng

Đội dự án

Tham khảo ý kiến

điều chỉnh
Ban hành chính thức

của các nhóm
3/2010

đào tạo hướng dẫn

các trưởng nhóm đào tạo

chi tiết
Triển khai chính
thức
Tiếp tục nhân phản
hồi và chỉnh sửa

HĐQT, CEO và Tổ chức tập huấn và
đội dự án

4/2010

Toàn bộ công ty Ra quyết định bằng
LEECO
Các

văn bản
trưởng Thảo luận và ban

nhóm

hành bổ sung những
văn bản đã chỉnh
sửa

Sau khi triển khai dự án phong cách lãnh đạo nhằm đổi mới mô hình làm việc
nhóm cá nhân kết quả sẽ cho thấy được việc đánh giá khả năng lãnh đạo- quản lý
điều hành của các trưởng nhóm. Định lượng được mức độ hoàn thành công việc
cũng như kết quả doanh thu về mặt lợi nhuận của mỗi nhóm nghành . Tạo một môi
trường làm việc đoàn kết, các cá nhân chia sẻ khả năng cũng như kinh nghiệm làm
việc của mình. Phát huy được sáng kiến, cách tổ chức thực hiện điều hành của một
nhóm làm việc tập thể mà ở đó người trưởng nhóm không có nghĩa là người duy
nhất tham gia đánh giá lợi ích năng lực cá nhân trong nhóm. Đặc biệt trong các
nhóm ngành dịch vụ của công ty, các nhóm làm việc tương tác với nhau chính là
chất lượng phục vụ dịch vụ cho khách hàng được nâng cao.
Tất nhiên trên đây mới là những ý tưởng nhằm cải tiến hiệu quả mô hình làm việc
nhóm cá nhân với việc thay đổi phong cách lãnh đạo tại công ty LEECO. Còn để


thành công và tạo được hiệu ứng tốt trong mô hình làm việc nhóm cá nhân ở công

ty này còn cần đến các yêu tố như văn hoá doanh nghiệp, chế độ đãi ngộ với nhân
viên, tuyên truyền để các nhân viên trong công ty hiểu được “sứ mệnh” của mình
trong việc phát triển đưa công ty LEECO trở thành một công ty xây dựng dịch vụ
tiện ích và uy tín