Báo cáo xây dựng dự án phát triển mô hình quản lý cá nhân nhóm làm việc cho agribank chi nhánh hùng vương

BÀI TẬP CÁ NHÂN
MÔN HÀNH VI TỔ CHỨC
Chủ đề: Phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc
cho doanh nghiệp/tổ chức hiện nay bạn đang làm việc. Hãy xác định trong doanh
nghiệp/tổ chức hiện tại của bạn, có các vấn đề hay cơ hội gì liên quan đến các
chủ đề của môn học hành vi tổ chức? tại sao? Bạn có giải pháp gì mang tính thực
tiễn dựa trên cơ sở lý thuyết hành vi tổ chức?
Bài tập phân tích này được lập trên cơ sở thu hoạch kiến thức từ môn học
Hành vi tổ chức trong khuôn khổ chương trình đào tạo Thạc sỹ Quản trị Kinh
doanh. Việc phân tích dựa trên phương pháp nghiên cứu khoa học, kiểm chứng
thực tế, xem xét các tác động đa chiều và xu hướng phát triển để tìm cách kiểm
soát các ảnh hưởng tiêu cực, tạo điều kiện và phát huy tính tích cực. Các nghiên
cứu lý luận về Hành vi Tổ chức và các bài tập này giúp tôi hiểu thêm rất nhiều
điều vì trong bất cứ một doanh nghiệp hay tổ chức nào, việc tổ chức công việc phù
hợp và hiệu quả đã và đang trở thành vấn đề quyết định đến thành công của tổ
chức đó. Điều này đã được thực tế chứng minh là hoàn toàn đúng. Chính vì vậy
mà sau khi nghiên cứu môn học Quản trị hành vi Tổ chức, tôi rất muốn phát triển
một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc tại Chi nhánh
NHNo&PTNT Hùng Vương (Agribank Hùng Vương) – nơi tôi đang làm việc.
1. Thông tin về tổ chức: ( NHNo Hùng Vương) :
a. Tổng số lao động hiện có: 90 người
- Cán bộ biên chế :71 người
- Cán bộ hợp đồng : 19 người
Là Chi nhánh cấp I trực thuộc Ngân hàng No&PTNT Việt Nam - Một
ngân hàng Thương mại hàng đầu có vốn điều lệ lớn nhất và có màng lưới rộng
khắp nằm trong Khu đô thị Bán đảo linh Đàm thuộc Quận Hoàng Mai, Thành phố
Hà Nội một vị trí được coi là cửa ngõ Thủ Đô nơi có bề thế và tạo được sự tin cậy
của khách hàng đến giao dịch. Đây là khu đô thị có tốc độ phát triển dân cư nhanh,
được nhiều doanh nghiệp chọn làm nơi đặt trụ sở kinh doanh của mình nên tiềm
năng khách hàng là rất lớn là nơi tôi đang công tác.

b.Ngành nghề kinh doanh hoạt động chính:
Với chức năng hoạt động chủ yếu là huy động vốn bằng đồng VNĐ và
USD với nhiều hình thức như Mở tài khoản tiền gửi, thanh toán, tiết kiệm, kỳ
phiếu, trái phiếu….Đầu tư vốn tín dụng và làm đại lý dịch vụ uỷ thác trong và
ngoài nước, triển khai các dự án dịch vụ giải ngân thanh toán thẻ tín dụng.
+ Chi trả kiều hối, mua bán ngoại tệ, chiết khấu cho vay cầm cố các chứng
từ có giá.
+ Bảo lãnh bằng đồng VNĐ làm đại lý và dịch vụ uỷ thác cho các tổ chức
tài chính, tín dụng và cá nhân trong và ngoài nước và các dịch vụ khác.
Mạng lưới tổ chức của Agribank Hùng Vương gồm có:
• Ban Lãnh Đạo: 01 Đ/c Giám Đốc + 02 Đ/c Phó Giám đốc
• Phòng Hành Chính Nhân Sự
• Phòng Kế Hoạch Kinh Doanh
• Phòng Kế toán Ngân Quỹ
• Phòng Kiểm tra Kiểm toán nội bộ
• Phòng Dịch vụ Marketting
Ngoài ra còn có 04 phòng giao dịch trực thuộc Chi nhánh. Việc quản trị tổ chức
được thực hiện theo cách thức phân cấp quyền lực và tạo ra các nhóm (các phòng)
làm việc theo nghiệp vụ chuyên biệt.
2. Phát triển tầm nhìn đổi mới
Thay đổi cách thức làm việc theo nhóm, giao tiếp và văn hóa doanh nghiệp
Từ lúc thành lập đến nay, Chi nhánh Hùng Vương đã phát triển nóng mà sự quản
lý không theo kịp. Việc mở rộng các hoạt động kinh doanh còn hạn chế chưa đáp
ứng được hết, công tác nhân sự chưa đạt yêu cầu.Phòng Hành Chính Nhân sự
không bao quát hết được tình hình nhân sự. Xét thấy nguyên nhân là việc sắp xếp
công việc chưa khoa học giữa các nhân viên, làm việc nhóm rời rạc, kênh thong
tin giao tiếp giữa các thành viên với nhau thường chậm, văn hoá làm việc không
chuyên nghiệp, sức ì lớn.
3. Phân tích sâu về vấn đề hành vi tổ chức

a. Phong cách lãnh đạo:
Trên cơ sở các lý thuyết của môn học Quản trị Hành vi Tổ chức, tôi nhận thấy có
thể ứng dụng các lý thuyết của môn học này để xây dựng một mô hình quản lý cá
nhân và nhóm làm việc tại Agribank Hùng Vương dựa trên việc xây dựng phong
cách lãnh đạo hỗn hợp trên cơ sở phối hợp giữa các phong cách lãnh đạo khác
nhau đã được nghiên cứu từ trước đến nay; các biện pháp phân chia quyền lực
quản lý giữa các cấp lãnh đạo: việc giải quyết sự mẫu thuẫn hay xung đột lợi ích
giữa các cá nhân và các nhóm làm việc trong tổ chức; các giải pháp khuyến khích
nhân viên làm việc cũng như tạo ra văn hóa riêng cho tổ chức mình. Phong cách
lãnh đạo của một cá nhân là dạng hành vi của người đó thể hiện các nỗ lực ảnh
hưởng tới hoạt động của những người khác. Nói cách khác, phong cách lãnh đạo
là hệ thống các dấu hiệu đặc trưng của hoạt động quản lý của nhà lãnh đạo, được
quy định bởi các đặc điểm nhân cách của họ. Phong cách lãnh đạo là kết quả của
mối quan hệ giữa cá nhân và sự kiện. Các lý thuyết hiện đại đã chỉ ra rằng có 03
phong cách lãnh đạo chủ yếu. Đólà: Phong cách độc đoán, Phong cách dân chủ, và
Phong cách tự do. Phong cách lãnh đạo độc đoán là kiểu quản lý mệnh lệnh độc
đoán được đặc trưng bằng việc tập trung mọi quyền lực vào tay một mình người
quản lý, người lãnh đạo - quản lý bằng ý chí của mình, trấn áp ý chí và sáng kiến
của mọi thành viên trong tập thể. Phong cách lãnh đạo này xuất hiện khi các nhà
lãnh đạo nói với các nhân viên chính xác những gì họ muốn các nhân viên làm và
làm ra sao mà không kèm theo bất kỳ lời khuyên hay hướng dẫn nào cả. Khi tổ
chức có lãnh đạo theo phong cách này thì: Nhân viên ít thích lãnh đạo. Hiệu quả
làm việc cao khi có mặt lãnh đạo, thấp khi không có mặt lãnh đạo và điều đặc biệt
lưu ý là không khí trong tổ chức sẽ được mô tả bởi các từ sau: gây hấn, phụ thuộc
vào định hướng cá nhân. Ngược lại, phong cách lãnh đạo dân chủ là kiểu quản lý
dân chủ được đặc trưng bằng việc người quản lý biết phân chia quyền lực quản lý
của mình, tranh thủ ý kiến cấp dưới, đưa họ tham gia vào việc khởi thảo các quyết
định. Kiểu quản lý này còn tạo ra những điều kiện thuận lợi để cho những người

cấp dưới được phát huy sáng kiến, tham gia vào việc lập kế hoạch và thực hiện kế


hoạch, đồng thời tạo ra bầu không khí tâm lý tích cực trong quá trình quản lý. Một
phong cách nữa là phong cách lãnh đạo tự do. Phong cách lãnh đạo tự do là kiểu
mà nhà lãnh đạo sẽ cho phép các nhân viên được quyền ra quyết định, nhưng nhà
lãnh đạo vẫn chịu trách nhiệm đối với những quyết định được đưa ra. Phong cách
lãnh đạo uỷ thác được sử dụng khi các nhân viên có khả năng phân tích tình huống
và xác định những gì cần làm và làm như thế nào. Thực tế cho thấy lý thuyết này
là phù hợp, lãnh đạo không thể ôm đồm tất cả mọi công việc. Họ phải đặt ra các
thứ tự ưu tiên trong công việc và cần thiết phải uỷ thác một số nhiệm vụ nào đó.
Nghiên cứu các phong cách lãnh đạo để thấy rằng việc xây dựng phong cách làm
việc của từng cá nhân hay nhóm làm việc trong một tổ chức là một trong những
yêu cầu bức bách và vô cùng cần thiết có tính chất quyết định đến việc thành công
hay thất bại của một doanh nghiệp hay một tổ chức nào đó.
b. Văn hoá doanh nghiệp:
Công cụ mà các tổ chức thường sử dụng để định hướng phong cách làm việc của
từng cá nhân hay nhóm làm việc trong tổ chức mình là tạo ra văn hóa doanh
nghiệp cho riêng tổ chức mình.Văn hóa doanh nghiệp là hệ thống các quy tắc,
quan niệm, cách thức ứng xử, giao tiếp trong nội bộ các cá nhân, các nhóm thành
viên của một đơn vị hay tổ chức nào đó. Văn hóa của mỗi doanh nghiệp hay tổ
chức là khác nhau, chứa đựng những đặc điểm riêng có và tạo thành đặc trưng dễ
nhận biết nhất của doanh nghiệp đó. Tuy nhiên, việc xây dựng văn hóa cho mỗi
doanh nghiệp là một quá trình. Nó đòi hỏi một thời gian nhất định và những
phương pháp nhất định. Trong quá trình đó, nhất định sẽ có sự thống nhất, xung
đột, mẫu thuẫn giữa các nhóm lợi ích khác nhau trong tổ chức đó. Lý thuyết quản
trị hành vi tổ chức cho ta thấy rằng: Lãnh đạo là yếu tố quyết định đối với việc
thành công hay thất bại trong việc xây dựng, hình thành, duy trì một văn hóa cho
riêng doanh nghiệp mình.
c. Quyền lực và xung đột:

Một tổ chức chỉ có thể thành công trong việc tạo ra văn hóa doanh nghiệp khi
người lãnh đạo biết dung hoà giữa quyền lực và xung đột quyền lực giữa các cá


nhân và các nhóm thành viên của tổ chức đó. Trong dự án này, tôi tập trung vào
việc đưa ra các giải pháp hay nói đúng hơn là các phương án khác nhau để giải
quyết sự mẫu thuẫn về quyền lực và xung đột lợi ích giữa các cá nhân cũng như
các nhóm làm việc tại đơn vị mà tôi đang làm việc.Thông thường sự xung đột bắt
nguồn từ thông tin sai lệch , thông tin đến nhân viên không đúng hoặc bản thân
nhân viên tung thông tin không đúng làm lệch hướng sự việc. Thông tin không
được truyền tải đầy đủ. Những thông tin về
Tại Agribank Hùng Vương thì văn hóa doanh nghiệp được duy trì nuôi dưỡng
bằng một niềm tin tưởng, bằng việc thắt chặt tình cảm đoàn kết của toàn bộ cán bộ
công nhân viên chức trong toàn chi nhánh, lãnh đạo tại Agribank Hùng Vương đã
tìm rất nhiều biện pháp để khuyến khích nhân viên làm việc. Họ luôn tạo cho nhân
viên cảm giác được trân trọng, tin tưởng lẫn nhau, quan tâm tới nhu cầu của nhân
viên và quan tâm đến quyền lợi của Nhân viên và có nhiều cơ hội trong công việc.
.Động viên khuyến khích nhân viên làm việc:
Trong lý thuyết quản trị hành vi tổ chức, một trong những phương pháp mà lãnh
đạo thường dùng là động viên khuyến khích nhân viên làm việc. Tổ chức thành
công thường là những tổ chức mà ở đó các vị lãnh đạo biết cách và luôn chú trọng
đến việc động viên khuyến khích tinh thần làm việc của nhân viên dưới quyền.Bản
chất của quá trình động viên là người lãnh đạo của tổ chức phải nhận thức rằng
nhiệm vụ của mình là làm cho nhân viên gắn bó với công việc chứ không phải là
kiểm tra họ.Kotter (1990) đã đưa ra một ví dụ nêu rõ động viên liên quan đến
những vấn đề gì ở cấp cơ quan, doanh nghiệp như sau: Truyền đạt những định
hướng chiến lược một cách đều đặn.Việc truyền đạt phải đi xa hơn là chỉ thông
báo đơn giản; nó phải tạo được sự hưng phấn đối với nhân viên khi gắn liền với
những giá trị của họ. Lôi kéo nhân viên tham gia vào việc quyết định thực hiện các
định hướng chiến lược như thế nào - quá trình tham gia phải thật sự chứ không

phải là chỉ làm một cách giả tạo. Hỗ trợ để nhân viên có thể thành công trong quá
trình vươn tới để đạt được mục tiêu chiến lược. Bảo đảm rằng những khen thưởng
và biểu dương là đúng đắn. Tại Agribank Hùng Vương, nhân viên có rất nhiều cơ


hội và lựa chọn cho công việc của mình. Lãnh đạo của Agribank Hùng Vương đã
rất linh hoạt khi khuyến khích tinh thần làm việc của nhân viên bằng cách làm
phong phú công việc nhằm gia tăng sự thách thức và thành công hơn trong công
việc. Họ có nhiều cách thức để mở rộng công việc, họ cho rằng công việc cần phải
được thay đổi và làm cho thú vị hơn bằng cách loại trừ những sự nhàm chán
thường hay xuất hiện khi phải thực hiện những công việc lặp đi lặp lại. Lý thuyết
của hành vi này là nhân viên càng làm những công việc thay đổi và thú vị thì họ
càng được động viên. Có thể liệt kê ra đây một số hành động cụ thể mà lãnh đạo
Agribank Hùng Vương đã thực hiện để mở rộng và làm phong phú công việc hơn
cho nhân viên như: Giao khoán từng mảng công việc cho các phòng ban và áp
dụng tới toàn bộ nhân viên. Để cho nhân viên có nhiều tự do hơn trong việc lựa
chọn phương pháp làm việc, trình tự thực hiện công việc và nhịp độ tiến hành
công việc. Giao trách nhiệm cá nhân đối với những công việc. Khuyến khích nhân
viên giao lưu, tiếp xúc qua lại với nhau. Mọi nhân viên Agribank Hùng Vương đều
thấy rằng vai trò của họ là quan trọng và thấy rằng công việc của họ phù hợp, hài
hòa với mục tiêu hoàn thành kế hoạch của toàn công ty. Nhân viên của bạn sẽ cam
kết gắn bó nhiều hơn với công việc nếu như họ được tin tưởng và ủng hộ những
quyết định mà trong đó có phần của họ tham gia vào. Một trong những phương
pháp tuyệt hảo để mở rộng việc tham gia của nhân viên là lôi kéo họ vào trong
việc xác định các mục tiêu công việc. Nhiều nhân viên muốn tham gia vào các
quyết định nhất là khi các quyết định này tác động lên công việc của họ. Nếu họ
có thể đóng góp điều gì đó họ sẽ cảm thấy rất hãnh diện về những đóng góp của
mình và quyết tâm nhiều hơn để thực hiện quyết định đó và thường xuyên khuyến
khích nhân viên tham gia các cuộc hội họp, tập huấn nghiệp vụ. Quả thực là nếu
lãnh đạo yêu cầu nhân viên nêu các đề nghị, lãnh đạo sẽ phải nghiên cứu các đề

nghị đó một cách nghiêm túc. Nếu lãnh đạo chỉ luôn luôn hỏi mà không có hành
động gì thì trong tương lai vị lãnh đạo đó sẽ nhận được rất ít các câu trả lời của
nhân viên.Các nghiên cứu tâm lý đã chỉ ra rằng nhân viên cảm thấy được động
viên khi hoàn thành xuất sắc một công việc cụ thể nào đó ví dụ như hoàn thành


một công việc, giải quyết xong một vấn đề, đúng hạn. Thật không may là những
cảm giác hoàn thành một công việc cụ thể nào đó không kéo dài lâu. Ngay khi
chúng ta bắt đầu một công tác mới, cảm giác về thành tích đó nhanh chóng tan
biến. Về phương diện này, chính nhiệm vụ mà lãnh đạo giao cho chính là cách tạo
cơ hội để cho nhân viên có được những thành tích một cách đều đặn.
Chúng ta không thể kết thúc phần này mà không nói về sự khen thưởng như là một
yếu tố động viên. Thật là ngờ nghệch cho rằng tiền bạc không phải là yếu tố động
viên. Hầu hết chúng ta đều muốn có tiền, và thông thường muốn có nhiều hơn số
tiền mà chúng ta hiện có. Nhưng có nhiều tiền hơn không phải là yếu tố động viên
lâu dài.. Chắc chắn tiền bạc là yếu tố khiến người ta đến làm việc nhưng không
nhất thiết là yếu tố khiến cho người ta phải làm việc một cách hăng say. Cái tài
của người lãnh đạo trong quản trị hành vi của tố chức mình là phải kết hợp các yếu
tố khác với phần thưởng có giá trị bằng tiền để động viên khuyến khích nhân viên
làm việc. Đó chính là yếu tố quan trọng trong quản trị hành vi tổ chức.\
d.Phát triển đề xuất có giá trị:
Tạo dựng kênh thông tin hiệu quả : đưa ra quy trình báo cao công việc theo định
kỳ tuần, tháng, quý, năm.
Giải quyết xung đột bằng việc xây dựng cơ chế khen thưởng tích hợp với các hoạt
động cộng đồng của cơ quan, tổ chức nơi mình làm việc.
Xây dựng lại quy trình, quy chế làm việc của từng bộ phận
Phòng Hành chính – Nhân sự xây dựng quy trình đánh giá nhân viên.Có chính
sách khen thưởng đối với những nhân viên xuất sắc đạt kết quả tốt trong công
việc.
Cùng với đó là các hạot động cộng đồng cuả cơ quan như: tổ chức du lịch hè, đi lễ

đầu năm để tạo sự gắn kết, chia sẻ giữa các thành viên, tổ chức ngày hội gia
đình….

TÀI LIỆU THAM KHẢO
McShane, S,L. v à Von Glinow, M.A: Gi áo tr ình Qu ản tr ị H ành vi T ổ chức xu ất
bản lần thứ 3, Nhà xuất bản McGraw- Hill, xuất bản năm 2005.


Hhtp:/ www.chungta.com/desktop. aspx/ Chung ta - Suy Ngam/Van –hoa/
Van_hoa_la_gi/