Giải pháp nâng cao hiệu quả trong công tác quản trị nhân lực tại tổng công ty CP đầu tư quốc tế viettel

HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG
---------------------------------------

NGUYỄN TRƢỜNG GIANG

GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ TRONG CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN
ĐẦU TƢ QUỐC TẾ VIETTEL

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
(Theo định hướng ứng dụng)

HÀ NỘI - 2016


HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG
---------------------------------------

NGUYỄN TRƢỜNG GIANG

GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ TRONG CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN
ĐẦU TƢ QUỐC TẾ VIETTEL

Chuyên ngành : Quản trị Kinh doanh
Mã số

: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
(Theo định hướng ứng dụng)

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. TRẦN ĐỨC LAI

HÀ NỘI - 2016


i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu,
kết quả nêu trong luận văn là trung thực và có nguồn gốc trích dẫn rõ ràng.
Những kết luận khoa học của luận văn chưa từng được công bố trong bất cứ công
trình nào.
Tác giả luận văn

Nguyễn Trƣờng Giang


ii

LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành luận văn Thạc sĩ của mình này được hoàn thành với sự giúp
đỡ và chỉ bảo tận tình của các Thầy cô giáo, em xin chân thành cảm ơn Ban Giám
hiệu, Phòng Đào tạo, Khoa sau Đại học Học viện Bưu Chính viễn thông đã nhiệt
tình truyền đạt kiến thức quý báu cho em trong suốt quá trình học tập và hoàn thành
Luận văn Thạc sĩ.
Em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc TS. Trần Đức Lai – Người trực tiếp chỉ bảo,
hướng dẫn em trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thành Luận văn Thạc sĩ.
Nhân dịp này cho tôi xin chân thành cảm ơn toàn thể đội ngũ cán bộ, công
nhân viên đang công tác tại Tổng Công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel đã tạo
điều kiện giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu, thu thập số liệu để

hoàn thành Luận văn.
Cuối cùng tôi xin chân thành cảm ơn gia đình bạn bè, đồng nghiệp đã động
viên khuyến khích tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu.
Xin trân trọng cảm ơn!
Hà nội, ngày tháng năm 2016
Tác giả

Nguyễn Trƣờng Giang


iii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ...........................................................................................................ii
MỤC LỤC ............................................................................................................... iii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT TRONG LUẬN VĂN ............................... vi
DANH MỤC CÁC BẢNG SỬ DỤNG TRONG LUẬN VĂN ............................ vii
DANH MỤC CÁC HÌNH SỬ DỤNG TRONG LUẬN VĂN ........................... viii
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ SỬ DỤNG TRONG LUẬN VĂN ............................ ix
PHẦN MỞ ĐẦU ....................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CỦA HIỆU QUẢ QUẢN
TRỊ NHÂN LỰC ...................................................................................................... 5
1.1. Lý luận chung về quản trị nhân lực ..................................................................... 5
1.1.1. Khái niệm về quản trị nhân lực .................................................................................... 5
1.1.2. Vai trò, sự cần thiết của quản trị nhân lực ....................................................... 7
1.2. Nội dung quản trị nhân lực.................................................................................. 8
1.2.1. Phân tích công việc ........................................................................................................ 8
1.2.2. Lập kế hoạch nhân lực................................................................................................... 9
1.2.3. Tuyển dụng nhân lực ................................................................................................... 11

1.2.4. Bố trí và sử dụng nhân lực ...................................................................................... 13
1.2.5. Đào tạo và phát triển nhân lực .................................................................................... 14
1.2.6. Chế độ đãi ngộ người lao động................................................................................... 16
1.3. Những nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả công tác quản trị nhân lực ................ 16
1.3.1. Các nhân tố chủ quan .................................................................................................. 16
1.3.2. Các nhân tố khách quan .............................................................................................. 18
1.4. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 19
1.4.1. Chỉ tiêu năng suất lao động ......................................................................................... 19
1.4.2. Chỉ tiêu lợi nhuận bình quân tính cho một lao động ................................................ 20
1.4.3. Chỉ tiêu chi phí lao động trong doanh thu ................................................................. 20
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1 ....................................................................................... 21


iv

CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN
LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ QUỐC TẾ VIETTEL ...... 22
2.1. Khái quát chung về Tổng Công ty cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel ................ 22
2.1.1. Khái quát sự ra đời và phát triển của Tổng công ty .................................................. 22
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của Tổng công ty ................................................................ 23
2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy của Tổng công ty ................................................................. 24
2.2. Kết quả sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty cổ phần Quốc tế Viettel .............. 27
2.2.1. Về doanh thu, chi phí, lợi nhuận................................................................................. 28
2.2.2. Về phát triển thực di động ........................................................................................... 29
2.3. Thực trạng hiệu quả công tác quản trị nhân lực của Tổng công ty cổ phần đầu
tư quốc tế Viettel ...................................................................................................... 30
2.3.1. Hiệu quả trong công tác lập kế hoạch nhân lực của Tổng công ty cổ phần đầu tư
quốc tế Viettel ......................................................................................................................... 30
2.3.2. Thực trạng hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực của Tổng công ty cổ phần đầu
tư quốc tế Viettel..................................................................................................................... 32

2.3.3. Thực trạng hiệu quả công tác bố trí, sử dụng lao động của Tổng Công ty cổ phần
đầu tư quốc tế Viettel ............................................................................................................. 33
2.3.4. Thực trạng hiệu quả đào tạo và phát triển, nâng cao trình độ cho người lao động tại
Tổng công ty ........................................................................................................................... 43
2.3.5. Thực trạng hiệu quả công tác đãi ngộ cho người lao động tại Tổng công ty ......... 48
2.4. Đánh giá hiệu quả công tác quản trị nhân lực của Tổng Công ty qua các tiêu chí ... 52
2.4.1. Đánh giá hiệu quả quản trị nhân lực của Tổng công ty Cổ phần đầu tư quốc tế
Viettel qua tiêu chí Năng suất lao động............................................................................... 52
2.4.2. Đánh giá hiệu quả quản trị nhân lực của Tổng công ty Cổ phần đầu tư quốc tế
Viettel qua tiêu chí lợi nhuận bình quân ............................................................................. 53
2.4.3. Đánh giá hiệu quả quản trị nhân lực của Tổng công ty Cổ phần đầu tư quốc tế
Viettel qua tiêu chí chi phí lao động trong doanh thu ......................................................... 54
2.5. Ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân tồn tại của công tác quản trị nhân lực tại Tổng
công ty ..................................................................................................................................... 54


v

2.5.1. Ưu điểm ........................................................................................................................ 54
2.5.2. Hạn chế ........................................................................................................................ 56
2.5.3. Nguyên nhân tồn tại ..................................................................................................... 57
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2 ....................................................................................... 58
CHƢƠNG 3: ĐỊNH HƢỚNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU
QUẢ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ
QUỐC TẾ VIETTEL ............................................................................................. 59
3.1. Định hướng phát triển của Tổng Công ty tới năm 2020 ................................... 59
3.2. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự tại TCT ......................... 60
3.2.1. Giải pháp hoàn thiện công tác kế hoạch hóa nhân lực tại Tổng công ty cổ phần
quốc tế Viettel ......................................................................................................................... 60
3.2.2. Giải pháp hoàn thiện chính sách tuyển dụng nhân lực................................... 65

3.2.3. Giải pháp hoàn thiện công tác bố trí và sử dụng nhân lực ....................................... 77
3.2.4. Giải pháp tăng cường đào tạo và bồi dưỡng người lao động .................................. 81
3.2.5. Một số các giải pháp khác ........................................................................................... 86
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3 ....................................................................................... 91
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ............................................................................... 92
TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................................... 94
PHỤ LỤC


vi

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT TRONG LUẬN VĂN
Tên viết tắt

Tên tiếng Việt

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

CBQL

Cán bộ quản lý

CNTT

Công nghệ thông tin

CN

Chi nhánh

CNVQP

Công nhân viên quốc phòng

DT

Doanh thu

HĐDH

Hợp đồng dài hạn

LN

Lợi nhuận

PTGD

Phó tổng giám đốc

QNCN

Quân nhân chuyên nghiệp

SXKD

Sản xuất kinh doanh

TGĐ

Tổng giám đốc

TLĐ

Tổng lao động

TT

Thị trường

TTHT

Trung tâm Hạ tầng

TTKT

Trung tâm Kỹ thuật

VTG

Tổng Công ty Cổ phần đầu tưu Quốc tế Viettel


vii

DANH MỤC CÁC BẢNG SỬ DỤNG TRONG LUẬN VĂN
Bảng 2.1. Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2013 - 2015 .............27
Bảng 2.2: Công tác lập kế hoạch nhân lực của Tổng ty giai đoạn 2013 – 2015 .......31

Bảng 2.3: Trình độ lao động của Tổng ty cổ phần đầu tư quốc tế Viettel giai đoạn 2013
-2015 ..........................................................................................................................32
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo giới tính của Tổng công ty cô phần quốc tế Viettel
giai đoạn 2013 - 2015 ................................................................................................35
Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo khu vực sản xuất ....................................................36
Bảng 2.6: Cơ cấu lao động theo diện bố trí của Tổng công ty quốc tế Viettel giai
đoạn 2013 - 2015 .......................................................................................................38
Bảng 2.7: Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo của Tổng công ty quốc tế Viettel
giai đoạn 2013 - 2015 ................................................................................................39
Bảng 2.8: Cơ cấu lao động theo bậc lương hiện hưởng của Tổng Công ty cổ phần
quốc tế Viettel năm 2015 ..........................................................................................41
Bảng 2.9: Cơ cấu lao động theo vị trí chức vụ tại Tổng công ty cổ phần Đầu tư quốc
tế Viettel ....................................................................................................................42
Bảng 2.10: Kết quả đào tạo lao động của Công ty cổ phần quốc tế Viettel giai đoạn
2013 – 2015 ...............................................................................................................45
Bảng 2.11. Kinh phí hỗ trợ người lao động khi tham gia các lớp học bồi dưỡng, đào tạo
của Tổng công ty quốc tế Viettel giai đoạn 2013 -2015 ................................................47
Bảng 2.12. Năng suất lao động của Tổng công ty cổ phần quốc tế Viettel giai đoạn
2013 - 2015 ...............................................................................................................52
Bảng 2.13. Lợi nhuận bình quân của Tổng công ty cổ phần quốc tế Viettel giai đoạn
2013 - 2015 ...............................................................................................................53
Bảng 2.14. Chi phí lao động trong doanh thu của Tổng công ty cổ phần quốc tế
Viettel giai đoạn 2013 - 2015 ....................................................................................54
Bảng 3.1: Nội dung kế hoạch hóa nguồn nhân lực khi so sánh 2 phương án ...........65
Bảng 3.2. Bảng tiêu chuẩn tuyển dụng cho nhân viên ..............................................70
Bảng 3.3. Bảng tiêu chuẩn tuyển dụng cho cán bộ lãnh đạo ....................................71
Bảng 3.4. Kinh phí tuyển dụng tính trung bình cho 1 thí sinh dự tuyển .........................76
Bảng 3.5. Dự kiến kinh phí cho công tác đào tạo, bồi dưỡng ...................................85

viii

DANH MỤC CÁC HÌNH SỬ DỤNG TRONG LUẬN VĂN
Hình 2.1: Cơ cấu lao động theo giới tính của Tổng Công ty cổ phần quốc tế Viettel
năm 2013 ...................................................................................................................35
Hình 2.2: Cơ cấu lao động theo giới tính của Tổng Công ty cổ phần quốc tế Viettel
năm 2014 ...................................................................................................................36
Hình 2.3: Cơ cấu lao động theo giới tính của Tổng Công ty cổ phần quốc tế Viettel
năm 2015 ...................................................................................................................36
Hình 2.4: Cơ cấu lao động theo khu vực sản xuất của Tổng Công ty quốc tế Viettel
năm 2013 ...................................................................................................................37
Hình 2.5: Cơ cấu lao động theo khu vực sản xuất của Tổng Công ty quốc tế Viettel
năm 2014 ...................................................................................................................37
Hình 2.6: Cơ cấu lao động theo khu vực sản xuất của Tổng Công ty quốc tế Viettel
năm 2015 ...................................................................................................................37
Hình 2.7: Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo của Tổng Công ty cổ phần quốc tế
Viettel năm 2013 .......................................................................................................40
Hình 2.8: Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo của Tổng Công ty cổ phần quốc tế
Viettel năm 2014 .......................................................................................................40
Hình 2.9: Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo của Tổng Công ty cổ phần quốc tế
Viettel năm 2015 .......................................................................................................41
Hình 2.10. Lợi nhuận bình quân của Tổng Công ty cổ phần quốc tế Viettel giai đoạn
2013 - 2015 ...............................................................................................................53


ix

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ SỬ DỤNG TRONG LUẬN VĂN

Sơ đồ 1.1: Quy trình tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp. ...............................12

Sơ đồ 1.2: Quy trình tổ chức đào tạo và phát triển nhân lực trong doanh nghiệp ....15
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức tổng Công ty cổ phần đầu tư quốc tế Viettel ..................25
Sơ đồ 3.1. Quy trình tuyển dụng đề xuất ..................................................................68


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do lựa chọn đề tài
Hiện nay, đất nước ta đang trong xu thế hội nhập toàn cầu hóa, các cơ hội kinh
doanh mở ra nhưng đi kèm đó là sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, khốc liệt buộc
các nhà quản trị phải có chiến lược thích ứng. Trong đó công tác quản trị nhân lực
cần phải tăng cường các hoạt động như phân tích công việc, kế hoạch hoá nguồn
nhân lực, thu hút và giữ chân người lao động thông qua các công cụ tiền lương, tiền
thưởng và các đãi ngộ thoả đáng, đào tạo và phát triển nhân lực nhằm động viên
khuyến khích người lao động. Do đó các vấn đề sử dụng lao động một cách hợp lý,
khoa học có hiệu quả là vấn đề cần được quan tâm, như bố trí công việc phù hợp
với khă năng người lao động nhằm phát huy được tiềm năng của họ, có chế độ đãi
ngộ, khen thưởng công bằng, tổ chức lao động hợp lý tránh chồng chéo gây lãng phí.
Ngoài ra cần có chiến lược đào tạo, phát triển nguồn nhân lực để phát huy nội lực, áp
dụng các thành tựu khoa học công nghệ tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Tổng công ty Cổ phần đầu tư quốc tế Viettel là một doanh nghiệp trực thuộc
Tập đoàn viễn thông quân đội Viettel với mục tiêu kinh doanh cung cấp các dịch vụ
viễn thông tại nước ngoài. Trong những năm gần đây, công ty không ngừng phát
triển, mở rộng thị trường ra các nước châu Á và châu Phi. Tuy nhiên, trong quá
trình hoạt động, công ty vẫn còn một số hạn chế nhất định do tác động của nhiều
nguyên nhân cả chủ quan lẫn khách quan trong đó vấn đề quản trị nhân lực cũng
chưa được quan tâm đúng mức.Việc phân công mang tính bắt buộc phải thực hiện,
chưa có biện pháp tích cực thu hút lao động cho phù hợp với điều kiện sản xuất
kinh doanh và đặc thù ngành nghề, phân công lao động chưa phù hợp với khả năng

dẫn tới lãng phí sức lao động. Vì vậy để nâng cao hiệu quả kinh doanh, tăng khả
năng cạnh tranh của Công ty thì việc nghiên cứu các giải pháp quản trị nhân lực ở
Công ty là một việc làm cần thiết.
Do đặc thù công việc, toàn Tổng công ty tập trung hết nguồn lực, con người
vào phát triển kinh doanh nên vấn đề nghiên cứu để nâng cao hiệu quả trong công


2

tác quản trị nhân lực tại Tổng công ty vẫn chưa có bộ phận, đơn vị nào nghiên cứu
để đưa ra các giải pháp tối ưu nhất cho việc quản trị nguồn nhân lực.
Với những lý do trên, cùng với sự giúp đỡ, hướng dẫn của TS. Trần Đức Lai,
sự đồng ý của Khoa đào tạo sau đại học Học viện Bưu chính viễn thông, tôi đã lựa
chọn đề tài: “Giải pháp nâng cao hiệu quả trong công tác quản trị nhân lực ở
Tổng công ty cổ phần đầu tƣ Quốc tế Viettel”.

2. Tổng quan nghiên cứu
Liên quan đến đề tài “Giải pháp nâng cao hiệu quả trong công tác quản trị
nhân lực ở Tổng công ty cổ phần đầu tƣ Quốc tế Viettel” đã có một số công
trình khoa học nghiên cứu công bố dưới dạng Luận văn thạc sĩ, và các công trình
nghiên cứu. Có thể kể ra một số công trình nghiên cứu gần đây có liên quan đến đề
tài luận văn như:
- Đặng Văn Tùng, luận văn thạc sĩ “Hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn
nhân lực tại học viện Công nghệ Bưu chính viễn thông trong giai đoạn 2002 –
2010” (2003), Đại học kinh tế quốc dân Hà Nội.
- Nguyễn Đắc Hiệp, luận văn thạc sĩ “Đào tạo và tuyển chọn nhân lực tại
VNPT Hà Nội” (2011), Học viện công nghệ bưu chính viễn thông.
- Nguyễn Thị Ánh Đào, luận văn thạc sĩ “Công tác quản trị nguồn nhân lực tại
Bưu điện Trung Ương” (2012), Học viện công nghệ bưu chính viễn thông.
- Quách Thị Hồng Liên, bài viết đăng trên Tạp chí phát triển nhân lực, “Bàn

về công tác tuyển dụng nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp hiện nay” (2012).
Như vậy, có khá nhiều các bài viết, các công trình nghiên cứu khoa học liên
quan đến hoạt động tuyển dụng và đánh giá nguồn nhân lực trong doanh nghiệp liên
quan đến nhiều ngành nghề, nhiều lĩnh vực đặc thù khác nhau. Nhưng công trình
nghiên cứu tại Tổng công ty cổ phần đầu tư quốc tế Viettel thì vẫn chưa được thực
hiện, đặc biệt trong giai đoạn mới là từ 2010 đến năm 2015. Bởi vậy, đề tài “Giải
pháp nâng cao hiệu quả trong công tác quản trị nhân lực ở Tổng công ty cổ
phần đầu tƣ Quốc tế Viettel” sẽ kế thừa một số kết quả lý luận của các công trình
nghiên cứu trước đây về công tác tuyển dụng và đánh giá nguồn nhân lực trong doanh


3

nghiệp và áp dụng vào thực tế tại Tổng công ty cổ phần đầu tư quốc tế Viettel, tác giả
hy vọng đóng góp vào kho tài liệu về quản trị nguồn nhân lực nói chung và đóng góp
vào quá trình phát triển của đơn vị nghiên cứu trong thời gian tới.

3. Mục đích nghiên cứu của đề tài
- Đề tài nghiên cứu một cách có hệ thống về hiệu quả công tác quản trị nhân
lực trong các doanh nghiệp góp phần làm rõ về mặt lý luận và thực tiễn của công tác
quản trị nhân lực.
- Thông qua nghiên cứu đề tài sẽ tạo ra những luận cứ khoa học và thực tiễn
đối với hiệu quả công tác quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp nói chung và
đặc biệt ứng dụng vào thực tế cho việc quản trị nhân lực tại Tổng công ty cổ phần
đầu tư Quốc tế Viettel nói riêng, đảm bảo phát triển bền vững của công ty.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả trong công tác quản trị nhân
lực tại Tổng công ty cổ phần đầu tư Quốc tế Viettel.
- Đưa ra một số kiến nghị đối với các trường, trung tâm đào tạo và kiến nghị về
cơ chế chính sách của Nhà nước trong công tác quản trị, phát triển nguồn nhân lực
để giúp các doanh nghiệp không gặp phải những khó khăn trong công tác quản trị

nhân lực.

4. Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Hiệu quả công tác quản trị nhân lực tại Tổng công ty cổ
phần đầu tư Quốc tế Viettel.
- Phạm vi nghiên cứu: Hiệu quả trong công tác quản trị nhân lực của công ty
như: Phân tích công việc, tuyển dụng và biên chế nhân lực, đánh giá sự thực hiện
công việc, Đào tạo và phát triển nhân lực, các đãi ngộ vật chất và tinh thần cho
người lao động.
- Không gian: Tổng công ty cổ phần đầu tư Quốc tế Viettel.
- Thời gian: Từ năm 2013 đến 2015.

5. Phƣơng pháp nghiên cứu đề tài
Để nghiên cứu về hiệu quả quản trị nguồn nhân lực có rất nhiều phương pháp
khác nhau. Tuy nhiên, trong luận văn này tôi sử dụng một số phương pháp sau:


4

- Phương pháp điều tra thu thập.
- Phương pháp phân tích tổng hợp so sánh.
- Phương pháp sử dụng số liệu thống kê.
- Phương pháp khảo sát thực tế.
Từ những thông tin thu thập được sẽ dùng các phương pháp tổng hợp, thống kê,
phân tích, so sánh, đánh giá, dự báo, ... để đưa ra những kết luận và đề xuất nhằm
nâng cao hiệu quả trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Cổ phần
Đầu tư Quốc tế Viettel trong thời gian tới.

6. Kết cấu của luận văn:
Với mục đích, phương pháp, phạm vi nghiên cứu nêu trên. Cấu trúc nội dung của đề

tài được chi làm 3 chương như sau:
- Chƣơng 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn của hiệu quả quản trị nhân lực trong
doanh nghiệp.
- Chƣơng 2: Thực trạng hiệu quả công tác quản trị nhân lực tại Tổng công ty cổ
phần đầu tư quốc tế Viettel.
- Chƣơng 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả trong công tác quản trị
nhân lực tại Tổng công ty cổ phần đầu tư quốc tế Viettel.


5

CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN
CỦA HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

1.1. Lý luận chung về quản trị nhân lực
1.1.1. Khái niệm về quản trị nhân lực
a) Khái niệm về nhân lực
Con người là nhân tố quyết định để một tổ chức có thể hình thành, duy trì
hoạt động bình thường và phát triển, bởi vậy nguồn nhân lực của một tổ chức bao
gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó.
Nhân lực là sức lực con người hay nguồn lực con người, nằm trong mỗi con
người và làm cho con người hoạt động. Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự
phát triển của cơ thể con người và đến một lúc nào đó con người đủ điều kiện tham
gia vào quá trình lao động - con người có sức lao động. Về cơ bản nhân lực bao
gồm thể lực và trí lực.
Thể lực là chỉ sức khỏe của con người nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng
của bản thân con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ
ngơi, chăm sóc y tế. Thể lực của con người còn phụ thuộc vào tuổi tác, giới tính, thời
gian công tác.

Trí lực là chỉ sự hiểu biết, suy nghĩ, trình độ, tài năng, năng khiếu cũng như
quan điểm, lòng tin, nhân cách của từng con người. Trí lực không chỉ do thiên bẩm
mà còn phụ thuộc vào quá trình phấn đấu, rèn luyện, tu dưỡng của mỗi cá nhân.
Theo phân tích trên ở góc độ kinh tế ta có thể thấy con người sử dụng thể lực
và trí lực của mình như một phương tiện để sản xuất hàng hóa dịch vụ, được xem
xét như một lực lượng lao động cơ bản nhất của xã hội để tạo ra của cải, vật chất.
Ở góc độ doanh nghiệp nhân lực được xem xét như là một tài sản, một nguồn
lực chủ yếu, cần thiết cho quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp bên cạnh
các nguồn lực khác như: vốn, quy trình công nghệ, quy mô, khách hàng, thương
hiệu, uy tín sản phẩm, dịch vụ.


6

Từ những phân tích trên có thể rút ra: nhân lực bao gồm tất cả các tiềm năng
của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả các thành viên trong ban lãnh
đạo doanh nghiệp) mà sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo
đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp.

b) Khái niệm về quản trị nhân lực
Thuật ngữ Quản trị nhân lực (Human Resources management – HRM) được
sử dụng tại Mỹ vào những năm 50 của thế kỷ trước, hiện nay thuật ngữ này được sử
dụng rộng rãi tại nhiều quốc gia trên khắp thế giới. Ở Việt Nam có nhiều cách hiểu
khác nhau về quản trị nhân lực, đôi khi thuật ngữ này được xem như là quản lý nhân
sự, quản lý nguồn nhân lực và trên thực tế chúng ta dùng những thuật ngữ này với
ngữ nghĩa là giống nhau. Theo giáo sư người Mỹ Dimok: “Quản trị nhân lực bao
gồm toàn bộ các biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và
giải quyết tất cả các trường hợp xảy ra liên quan tới một loại công việc nào đó”, còn
giáo sư Felix Migro thì cho rằng “Quản trị nhân lực là một nghệ thuật chọn lựa
nhân viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công

việc của mỗi người đều đạt mức tối đa có thể”.
Như vậy quản trị nhân lực là một trong những chức năng cơ bản của quá
trình quản trị, giải quyết tất cả các vấn đề liên quan đến con người gắn với công
việc của họ trong bất cứ tổ chức nào. Quản trị nhân lực là một hoạt động vừa mang
tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật, quản trị nhân lực là một lĩnh vực gắn bó
nhiều đến văn hóa tổ chức và chứa đựng nhiều giá trị nhân văn hơn bất cứ một lĩnh
vực quản trị nào khác.
Quản trị nhân lực có thể đề cập dưới 2 góc độ:
-

Theo nghĩa rộng thì quản trị nhân lực là tổng thể những nhiệm vụ cần có để

tác động vào yếu tố con người trong hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm nâng cao
năng suất lao động và bảo đảm phát triển toàn diện của con người trong lao động,
vừa đảm bảo mục tiêu kinh tế, vừa đảm bảo mục tiêu xã hội.
-

Theo nghĩa hẹp quản trị nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát

triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho lao động trong phạm vi doanh
nghiệp.


7

Như vậy có thể nói, quản trị nhân lực là khoa học về quản lý con người bởi
con người đóng vai trò quan trọng bậc nhất đến sự thành công và phát triển bền
vững của doanh nghiệp; từ đó nhà quản lý đưa ra được những quyết định chiến lược
về sử dụng nguồn nhân lực một cách có hiệu quả nhât nhằm đạt được các mục tiêu
của tổ chức.

c) Khái niệm về hiệu quả quản trị nhân lực
Hiệu quả quản trị nhân lực là kết quả thu được trong quá trình và sau quá
trình quản trị nguồn nhân lực. Hiệu quả của công tác quản trị nhân lực là chênh
lệch, tăng thêm của các chỉ tiêu đánh giá công tác quản trị nhân lực trong doanh
nghiệp. Một số các chỉ tiêu chính như: chỉ tiêu năng suất lao động, chỉ tiêu lợi luận
bình quân cho một lao động, chỉ tiêu chi phí nhân công, chỉ tiêu mức độ hài lòng
của nhân viên với doanh nghiệp,...
1.1.2. Vai trò, sự cần thiết của quản trị nhân lực
Quản trị nhân lực có vai trò rất quan trọng trong việc thành lập, tồn tại và
phát triển của một doanh nghiệp. Tầm quan trọng của quản trị nhân lực trong doanh
nghiệp xuất phát từ vai trò của con người. Con người là yếu tố trung tâm của sự
phát triển, cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của
tổ chức đó. Con người cũng là tài sản quý giá nhất của mọi doanh nghiệp vì dù
doanh nghiệp có nguồn tài chính dồi dào, vật tư, trang thiết bị máy móc hiện đại thì
cũng trở nên vô nghĩa nếu thiếu sự tác động của con người.
- Về mặt chính trị, xã hội: Quản trị nhân lực thể hiện tính ưu việt của một xã
hội trong việc khẳng định tính vai trò chủ thể của người lao động, đồng thời cũng
thể hiện sự công bằng, bình đẳng trên cơ sở thực hiện nguyên tắc phân phối theo lao
động và hiệu quả sản xuất kinh doanh. Tác động tích cực của quản trị nhân lực làm
cho người lao động củng cố lòng tin đối với doanh nghiệp, với chế độ xã hội, có ý
thức đầy đủ hơn về cống hiến. Quản trị nhân lực thể hiện quan điểm về quyền lợi
của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết
hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa xã hội, doanh nghiệp và người lao động.
-

Về mặt kinh tế: Nhờ hoạt động quản trị nhân lực trong doanh nghiệp mà khai

thác tiềm năng, tính sáng tạo, lòng nhiệt tình, tiết kiệm sức lao động, tăng năng suất

8

lao động, hiệu quả kinh doanh, tạo điều kiện thực hiện tốt quỹ lương, nâng cao mức
sống của người lao động. Quản trị nhân lực giúp cho các doanh nghiệp khai thác các
khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp về nguồn nhân lực. Trong nền kinh tế thị trường mà sự cạnh tranh rất khắc
nghiệt thì các tổ chức muốn tồn tại thì phải tổ chức bộ máy của mình thật hiệu quả,
bố trí đúng người đúng việc, có chính sách đãi ngộ người tài để tổ chức, doanh
nghiệp có thể tồn tại và phát triển. Muốn làm được điều này thì phải có đội ngũ các
nhà lãnh đạo tốt, họ phải quan tâm hơn nữa đến công tác quản trị nhân lực vì con
người là chìa khóa thành công của mọi doanh nghiệp. Để quản lý có hiệu quả nhân
lực là việc không đơn giản điều đó đòi hỏi nghệ thuật của nhà quản trị. Quản trị nhân
lực hoạt động bề sâu chìm trong doanh nghiệp nhưng lại quyết định hiệu quả kinh
doanh của doanh nghiệp. .
Tóm lại, quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều hành
hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có
thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh gay gắt. Vai trò trung tâm này
xuất phát từ vai trò của con người, con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp, bản
thân con người vận hành doanh nghiệp và con người là nhân tố quyết định sự thành
bại của doanh nghiệp, chính vì vậy việc nhận thức đúng vai trò của quản trị nhân
lực là điều cần thiết đối với bất cứ nhà lãnh đạo nào.
1.2. Nội dung quản trị nhân lực
1.2.1. Phân tích công việc
Là thu thập các thông tin về công việc một cách có hệ thống. Phân tích công
việc được tiến hành nhằm xác định các nhiệm vụ thuộc phạm vi công việc đó và các
kỹ năng, năng lực quyền hạn và trách nhiệm cụ thể cần phải có để thực hiện công
việc đó một cách tốt nhất.
Quá trình phân tích công việc có thể chia thành các bước sau:
Bước 1: Xác định công việc cần phải phân tích, danh mục này phụ thuộc vào

mục đích và nhu cầu của doanh nghiệp.
Bước 2: Lựa chọn phương pháp thu thập thông tin thích hợp.
Bước 3: Tiến hành thu thập thông tin đồng thời kết hợp với việc kiểm tra,


9

xác minh tính chính xác của thông tin.
Bước 4: Sử dụng thông tin thu thập được vào việc xây dựng bản mô tả công
việc và Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc hoặc sử dụng vào các công việc khác
như: kế hoạch hóa nhân lực, xác định nhu cầu đào tạo, phân công, bố trí công việc.
Kết quả của phân tích công việc là các bản mô tả công việc, bản yêu cầu đối
với người thực hiện công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Các văn bản
này là công cụ quan trọng nhất của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.
1.2.2. Lập kế hoạch nhân lực
Là việc nghiên cứu đánh giá các hoạt động, dự báo nhu cầu về nhân lực của
doanh nghiệp và hoạch định những bước tiến hành để đáp ứng số lượng, chất lượng
lao động cần thiết đáp ứng nhhu cầu và các kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp.
Việc lập kế hoạch nhân lực một cách hợp lý giúp tổ chức có thể chủ động
thấy được những khó khăn và tìm biện pháp khắc phục, xác định được nhu cầu nhân
lực hiện tại, trong tương lai và dự báo nguồn cung hợp lý từ đó làm cơ sở cho việc
tuyển dụng và đào tạo nhân lực.
Về cơ bản công tác lập kế hoạch nhân lực gồm các bước sau:
- Xác định cầu về nhân lực: Cầu về nhân lực của doanh nghiệp là cơ cấu và
lực lượng lao động cần thiết để thực hiện các nhiệm vụ của tổ chức trong một
khoảng thời gian nhất định.
Các yếu tố ảnh hưởng đến nhu cầu nhân lực gồm: mục đích của tổ chức, khả
năng của tổ chức, công việc và đặc điểm sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức cung cấp, số
người thay dự kiến, chất lượng và nhân cách nhân viên, những thay đổi về khoa học
kỹ thuật liên quan đến tăng năng suất.

Một số phương pháp xác định nhu cầu nhân lực:
+ Phương pháp dựa vào định mức lao động
+ Phương pháp phân tích hồi quy
+ Phương pháp chuyên gia
Xác định nguồn cung nhân lực:
Nguồn cung nhân lực của doanh nghiệp được tiến hành theo hai nhóm:
nguồn cung từ bên trong và nguồn cung từ bên ngoài. Nguồn cung từ bên trong bao


10

gồm những cá nhân hiện tại trong tổ chức, thực chất là phân tích lực lượng lao động
hiện có của doanh nghiệp về số lượng, chất lượng, cơ cấu lao động. Nguồn cung từ
bên ngoài là lực lượng lao động tiềm năng có thể được thu hút để làm việc cho
doanh nghiệp. Để dự báo nguồn cung lao động từ bên ngoài ta cũng tiến hành dự
báo đối với các nhóm đối tượng như đã phân loại ở trên.
Cân đối cung cầu nguồn nhân lực:
Sau khi dự báo cầu và cung nguồn nhân lực cho kỳ kế hoạch của doanh nghiệp
ta tiến hành so sánh cầu với cung theo các yêu cầu đặt ra như nhóm lao động, các đặc
điểm của lao động như độ tuổi, nghành nghề, giới tính. Kết quả so sánh này sẽ giúp
cho doanh nghiệp biết được tình hình lao động của doanh nghiệp mình là cung lớn
hơn cầu, ngược lại hay cung bằng cầu. Từ đó giúp doanh nghiệp đưa ra các giải pháp,
chính sách đáp ứng yêu cầu về nhân lực của doanh nghiệp.
+ Khi cầu lớn hơn cung (thiếu nhân lực): Khi đó doanh nghiệp cần tìm kiếm,
khai thác các biện pháp và huy động lực lượng từ bên trong và bên ngoài doanh
nghiệp, như đào tạo kỹ năng hoặc đào tạo lại người lao động để họ có thể đảm nhận
những công việc mới, những chỗ trống còn thiếu sót; tuyển mộ người lao động từ
bên ngoài hoặc thuê lao động tạm thời; huy động nhân viên làm thêm giờ.
+ Khi cầu nhân lực nhỏ hơn cung nhân lực (thừa lao động): Doanh nghiệp có
thể thực hiện thuyên chuyển lao động đên bộ phận đang thiếu, tạm thời không thay

thế những người chuyển đi, giảm số giờ làm việc bình quân, chia sẻ công việc, nghỉ
luân phiên hay cho các đơn vị khác thuê nhân lực, vận động nghỉ hưu sớm, nghỉ mất
sức hoặc thôi việc hưởng chể độ trợ cấp một lần.
+ Cầu nhân lực bằng cung nhân lực: Doanh nghiệp tiến hành bố trí sắp xếp lại
nhân lực trong tổ chức, thực hiện kế hoạch hóa kế cận, thực hiện chương trình đào tạo
và phát triển kỹ năng cho người lao động để có thể áp dụng những thành tựu mới nhất
của tiến bộ khoa học kỹ thuật, xây dựng kế hoạch đề bạt, thăng chức cho nhân viên
dựa vào năng lực, mức độ hoàn thành công việc, khả năng nhạy bén. Tuyển dụng
thêm nhân lực để thay thế những người về hưu, chuyển công tác, ốm đau.


11

Đánh giá việc thực hiện kế hoạch:
Là việc xem xét quá trình thực hiện có những sai lệch giữa mục tiêu đặt ra
với quá trình thực hiện kế hoạch để từ đó tìm ra các nguyên nhân dẫn đến sai lệch
và đưa ra các giải pháp điều chỉnh, hoàn thiện.
Sau khi đã hoàn thành bản kế hoạch nhân lưc trong tương lai, doanh nghiệp
cần tìm kiếm nguồn nhân lực này để đảm bảo nguồn nhân lực sẵn có khi cần.
1.2.3. Tuyển dụng nhân lực
Là quá trình thu hút người có trình độ phù hợp vào tổ chức trên cơ sở căn cứ
vào yêu cầu, kế hoạch nhân lực, lựa chọn lao động có khả năng đáp ứng yêu cầu
công việc trong các ứng viên xin việc rồi sắp xếp hợp lý nhân viên vào các vị trí, bộ
phận khác nhau trong tổ chức.
Tuyển dụng nhân lực gồm 2 khâu là tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực.
Tuyển mộ nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút nhân lực. Tuyển chọn nhân lực là
quá trình đánh giá, lựa chọn và quyết định nhân lực phù hợp trong số những người
đã thu hút ở quá trình tuyển mộ. Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu của công việc
đã được đề ra trong bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện
công việc. Quá trình tuyển chọn phải đáp ứng được các yêu cầu sau:

 Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nhân lực.
 Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công
việc để có thể hoàn thành công việc được giao và nâng cao năng suất lao
động, hiệu quả sản xuất kinh doanh.
 Tuyển chọn những người có tâm huyết, năng nổ, nhiệt tình, có trách nhiệm,
kỷ luật lao động, trung thực, gắn bó với công việc và doanh nghiệp.
Quy trình tuyển dụng gồm nhiều bước, mỗi bước được xem như là một rào
cản để sàng lọc, loại bỏ các ứng viên không phù hợp để cuối cùng chọn ra những
nhân lực phù hợp nhất với công việc. Quy trình tuyển dụng bao gồm các bước sau:


12

Bước 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng.
Bước 2: Phân tích đánh giá nhu cầu
Bước 3: Lập kế hoạch tuyển dụng.
Bước 4: Tổ chức tuyển dụng.
Bước 5: Quyết định tuyển dụng.
Bước 6: Hợp đồng thử việc.
Bước 7: Đánh giá kết quả, ký hợp đồng.
Sơ đồ 1.1: Quy trình tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp.
(Nguồn: Giáo trình quản trị nhân lực - NXB Đại học Kinh tế Quốc dân)

Bước 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng
Nhu cầu tuyển dụng thường phát sinh khi doanh nghiệp mở rộng hoạt động
sản xuất kinh doanh, áp dụng thành tựu khoa học công nghệ mới, lập kế hoạch kinh
doanh mới hay bù đắp lượng nhân lực thiếu hụt do nghỉ hưu, chuyển việc.
Bước 2: Phân tích đánh giá nhu cầu
Dựa vào yêu cầu tuyển dụng, tiến hành xem xét, đánh giá tình hình thực tế
tại các bộ phận đó như chỉ tiêu kế hoạch được giao, khối lượng công việc từng bộ

phận, mức độ hoàn thành kế hoạch được giao tình hình nhân lực thực tế tại các bộ
phận đó. Sau khi xem xét đánh giá nếu nhu cầu chưa thực sự cần thiết thì lập báo
cáo rõ nguyên nhân không cần tuyển dụng, nếu nhu cầu thực sự cần thiết, tiến hành
lập kế hoạch tuyển dụng.
Bước 3: Lập kế hoạch tuyển dụng
Đây là một bước quan trọng trong công tác tuyển dụng, bao gồm việc chuẩn
bị những thông tin, tài liệu cần thiết, xác định nguồn tuyển dụng, lựa chọn người


13

tiến hành tuyển dụng, lựa chọn hình thức tuyển dụng phù hợp.
+ Chuẩn bị thông tin, tài liệu cần thiết
+ Nguồn tuyển dụng
+ Lựa chọn hình thức tuyển dụng
+ Lựa chọn người tiến hành tuyển chọn
+ Thời gian, địa điểm tiến hành tuyển dụng
Bước 4 : Tổ chức tuyển dụng
Tiến hành thông báo nhu cầu tuyển dụng trên các phương tiện thông tin và
giao nhiệm vụ cho các bộ phận trong công ty có liên quan đến việc tuyển dụng. Tiếp
nhận và chọn lọc hồ sơ: nghiên cứu lý lịch, hồ sơ cá nhân so sánh với bảng tiêu chuẩn
công việc, phát hiện những điểm không rõ ràng trong hồ sơ, lập danh sách ứng viên
phù hợp nhất. Tổ chức tuyển dụng dựa vào bản kế hoạch tuyển dụng đã lập để cuộc
thi tuyển diễn ra theo đúng mục tiêu đã đề ra.
Bước 5: Quyết định tuyển dụng
Sau khi trải qua các vòng thi tuyển, các ứng viên trúng tuyển được bộ phận quản
lý nhân lực lập hồ sơ trình lãnh đạo cấp cao phê duyệt chuẩn bị cho khâu thử việc.
Bước 6: Hợp đồng thử việc
Bên cạnh việc ký kết hợp đồng thử việc (gồm các điều khoản về thu nhập,
phúc lợi, thời hạn, quyền và nghĩa vụ của người lao động...) thì nhà quản trị cũng

cần quan tâm giúp đỡ, giới thiệu về doạnh nghiệp như cơ cấu tổ chức, điều lệ, văn
hóa doanh nghiệp...để nhân viên mới sớm hòa nhập với con người và công việc.
Bước 7: Đánh giá kết quả thử việc và ký hợp đồng chính thức
Sau khi hết thời gian thử việc, nhân viên mới phải viết bản báo cáo kết quả thực
hiện công việc trong thời gian qua. Cán bộ quản lý có thể đánh giá kết quả thử việc qua
các tiêu chí như mức độ hoàn thành công việc, khả năng thích ứng, độ nhạy bén với
công việc... nếu đạt kết quả tốt nhân viên mới sẽ được ký hợp đồng chính thức, nếu
không sẽ bị loại.
1.2.4. Bố trí và sử dụng nhân lực
Bố trí và sử dụng nhân lực là quá trình sắp đặt nhân lực vào các vị trí, khai thác
phát huy tối đa năng lực làm việc của nhân viên nhằm đạt hiệu quả cao trong công việc.


14

Bố trí và sử dụng nhân lực bao gồm các nội dung chủ yếu như bố trí, sắp xếp,
đánh giá thành tích, điều động nhân sự.
Bố trí, sắp xếp nhân sự: là căn cứ năng lực để sắp xếp nhân sự mới cho phù hợp
với công việc để họ có điều kiện phát huy được khả năng của mình. Để đạt được mục
đích đó đòi hỏi nhà quản trị phải tạo lập được các phương pháp giúp nhân viên mới tiếp
cận được với công việc và hòa nhập một cách nhanh nhất. Bố trí, sắp xếp nhân lực có
vai trò quan trọng trong các doanh nghiệp vì tạo điều kiện cho người lao động mới có
thể rút ngắn thời gian làm quen với công việc, tăng năng suất lao động do có sự thích
nghi nhanh, giảm các chi phí liên quan đến đào tạo và bố trí lại nhân viên.
Đánh giá thành tích nhân viên: là việc xem xét đánh giá nhân viên có đạt được
yêu cầu đề ra đối với vị trí hiện tại đang đảm nhận hay không, qua đó giúp cho người
lao động biết rõ năng lực của mình từ đó làm cơ sở điều động nhân sự. Việc đánh giá
này được tiến hành thường xuyên, suốt tiến trình bố trí nhân sự.
Điều động nhân sự: việc điều động nhân sự dựa trên kết quả các đánh giá định
kỳ. Có 3 cách điều động chính đó là đề bạt (bổ nhiệm), thuyên chuyển công tác, giáng

chức hoặc chuyển xuống chức vụ thấp hơn.
1.2.5. Đào tạo và phát triển nhân lực
Đào tạo và phát triển nhân lực là một quá trình cung cấp kiến thức, kỹ năng
rèn luyện những phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động trong doanh nghiệp
nhằm đáp ứng yêu cầu trong quá trình thực hiện công việc của họ ở cả hiện tại và
tương lai. Phát triển nhân lực nhằm đảm bảo về số lượng, chất lượng lao động và
hình thức đãi ngộ thông qua việc làm, biều hiện thông qua thăng tiến, đề bạt vào các
chức vụ công tác cao hơn. Đào tạo và phát triển nhân lực là một cách thức để doanh
nghiệp có thể phát triển bền vững trong tương lai.
Đào tạo và phát triển nhân lực giúp người lao động hoàn thiện tiếp thu các
kiến thức, kỹ năng mới, cập nhật được sự phát triển khoa học kỹ thuật đang tiến bộ
từng ngày qua đó áp dụng vào công việc hiện tại nhằm đạt được hiệu quả cao nhất
với chi phí thấp nhất.
Đào tạo và phát triển nhân lực là hai quá trình có mối liên hệ mật thiết với
nhau và được gọi chung là tổ chức quá trình đào tạo nhân lực. Các bước trong quy