Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Happytex Việt Nam

HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG
-------#"-------

VŨ THỊ LẠI HUYỀN

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN HAPPYTEX VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
(Theo định hướng ứng dụng)

HÀ NỘI - 2016


HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG
-------#"-------

VŨ THỊ LẠI HUYỀN

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN HAPPYTEX VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
(Theo định hướng ứng dụng)

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS VŨ TRỌNG PHONG

HÀ NỘI - 2016

i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan rằng đây là công trình nghiên cứu do tôi thực hiện dưới sự
hướng dẫn của TS.Vũ Trọng Phong. Nội dung nghiên cứu và kết quả trong đề tài
này là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất cứ công trình nghiên cứu
nào trước đây. Những số liệu, tư liệu phục vụ cho việc phân tích, nhận xét, đánh giá
có nguồn gốc trích dẫn rõ ràng được chính tác giả thu thập từ các nguồn khác nhau
có ghi trong phần tài liệu tham khảo.
Mọi sao chép không hợp lệ, vi phạm quy chế đào tạo, hay gian trá, tôi xin chịu
hoàn toàn trách nhiệm.
Tác giả luận văn

Vũ Thị Lại Huyền


ii

LỜI CẢM ƠN
Em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới thầy giáo, TS.Vũ Trọng Phong, người
đã tận tình hướng dẫn, động viên và giúp đỡ em thực hiện luận văn ngay từ những
bước đầu tiên đến khi hoàn thành. Em xin trân trọng cảm ơn các thầy cô giáo trong
khoa Quốc tế & Đào tạo sau đại học, Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông đã
tạo điều kiện học tập thuận lợi nhất cho em trong suốt 2 năm qua.
Em xin gửi lời cảm ơn tới gia đình và bạn bè, những người luôn ở bên cạnh
động viên, ủng hộ, khích lệ mỗi khi em gặp khó khăn.
Do thời gian có hạn và vốn kiến thức còn ít ỏi, luận văn chắc chắn không thể
tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của

thầy cô và các bạn để luận văn này được hoàn thiện hơn.
Hà Nội, tháng 06 năm 2016
Học viên thực hiện

Vũ Thị Lại Huyền


iii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ............................................................................................. i
LỜI CẢM ƠN ..................................................................................................ii
MỤC LỤC.......................................................................................................iii
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT .................................. vi
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU, BẢNG............................................................vii
MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
Chương 1 .......................................................................................................... 5
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC VÀ CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG
LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG............................................. 5
1.1 Những khái niệm cơ bản ................................................................................5
1.1.1 Động lực lao động ............................................................................. 5
1.1.2 Tạo động lực làm việc cho người lao động....................................... 6
1.2 Một số học thuyết tạo động lực ....................................................................6
1.2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow ............................... 6
1.2.2 Thuyết hai nhân tố của F.Herzberg.................................................. 8
1.2.3 Thuyết động cơ thúc đẩy của Victor H.Vroom ............................... 9
1.2.4 Vận dụng các học thuyết tạo động lực........................................... 10
1.3 Nguyên tắc tạo động lực làm việc cho người lao động trong công ty10
1.3.1 Kích thích động viên...................................................................... 10
1.3.2 Tạo sự công bằng ........................................................................... 10

1.3.3 Kịp thời .......................................................................................... 11
1.3.4 Công khai ....................................................................................... 11
1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho người lao động .11
1.4.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp .................. 11
1.4.2 Các yếu tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp .................. 13
1.5 Các biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động trong
doanh nghiệp ..............................................................................................................14
1.5.1 Tạo động lực thông qua kích thích vật chất................................... 14


iv

1.5.2 Tạo động lực thông qua kích thích phi vật chất............................. 16
1.6 Các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công tác tạo động lực lao động 20
1.6.1 Hiệu quả công việc......................................................................... 20
1.6.2 Tình hình chấp hành kỷ luật lao động............................................ 20
1.6.3 Mức độ gắn bó của người lao động đối với công ty ...................... 20
1.6.4 Những đóng góp nâng cao hiệu quả công việc.............................. 20
1.6.5 Thái độ làm việc của người lao động............................................. 20
1.7 Sự cần thiết phải tạo động lực trong lao động ......................................21
1.7.1 Đối với người lao động .................................................................. 21
1.7.2 Đối với doanh nghiệp..................................................................... 21
1.7.3 Đối với xã hội................................................................................. 22
1.8 Kết luận chương ..............................................................................................22
Chương 2 ........................................................................................................ 23
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI
LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN HAPPYTEX VIỆT NAM ....... 23
2.1 Tổng quan về CTCP Happytex Việt Nam.................................................23
2.1.1 Thông tin chung ............................................................................. 23
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển ................................................. 23

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần Happytex Việt Nam............. 24
2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của CTCP Happytex Việt Nam .... 27
2.1.5 Sự cần thiết của vấn đề tạo động lực làm việc cho người lao động
tại CTCP Happytex Việt Nam................................................................. 31
2.2 Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại
CTCP Happytex Việt Nam ....................................................................................31
2.2.1 Tạo động lực thông qua kích thích vật chất................................... 31
2.2.2 Tạo động lực lao động thông qua kích thích phi vật chất.............. 42
2.2.3. Khảo sát ý kiến nhân viên CTCP Happytex Việt Nam về chính
sách tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty..................... 50


v

2.2.4. Đánh giá công tác tạo động lực lao động tại CTCP Happytex Việt
Nam ........................................................................................................ 50
2.3 Kết luận chương .................................................................................................52
Chương 3 ........................................................................................................ 53
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN HAPPYTEX
VIỆT NAM..................................................................................................... 53
3.1 Mục tiêu và nhiệm vụ của công ty trong giai đoạn 2017 - 2020 ........53
3.1.1 Định hướng chung........................................................................... 53
3.1.2 Phương án kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty ................... 54
3.2 Giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc
cho người lao động tại CTCP Happytex Việt Nam ......................................54
3.2.1 Chiến lược nguồn nhân lực của CTCP Happytex Việt Nam................. 54
3.2.2 Hoàn thiện cơ chế tiền lươngcủa CTCP Happytex Việt Nam ........ 56
3.2.3 Hoàn thiện cơ chế tiền thưởng của CTCP Happytex Việt Nam ..... 57
3.2.4 Hoàn thiện công tác tạo động lực bằng chính sách phúc lợi........... 59

3.2.5 Cải thiện chính sách đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn cho
người lao động.......................................................................................... 60
3.2.6. Xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc của cán bộ công
nhân viên .................................................................................................. 61
3.3 Kết luận chương .................................................................................................63
KẾT LUẬN .................................................................................................... 64
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................ 66
PHỤ LỤC ....................................................................................................... 68


vi

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT
Viết tắt

Tiếng Việt

BHXH

Bảo hiểm xã hội

BHYT

Bảo hiểm y tế

BHTN

Bảo hiểm thất nghiệp

BNN

Bệnh nghề nghiệp

BHLĐ

Bảo hộ lao động

CTCP

Công ty cổ phần

ĐKLĐ

Điều kiện lao động

NSDLĐ

Người sử dụng lao động

NLĐ

Người lao động

TLBQ

Tiền lương bình quân

TNBQ

Thu nhập bình quân

TTBQ

Tiền thưởng bình quân

TNLĐ

Tai nạn lao động


vii

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU, BẢNG
1. Danh mục sơ đồ
Sơ đồ 1.1: Sơ đồ hệ thống nhu cầu Maslow ..........................................................................7
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức .........................................................................................24
Sơ đồ 2.2: Mô hình sản xuất kinh doanh của CTCP Happytex ..........................................28
Sơ đồ 2.3: Quy trình đề bạt trong Công ty...........................................................................42
Sơ đồ 2.4: Quy trình đào tạo của công ty Happytex............................................................44

2. Danh mục biểu đồ
Biểu đồ 2.1: Số lượng sản phẩm xuất khẩu giai đoạn 2011 – 2015 ....................................29
Biểu đồ 2.2: Tổng doanh thu giai đoạn 2011 – 2015...........................................................30
Biểu đồ 2.3: Mức độ thỏa mãn của người lao động về tiền thưởng ....................................39
Biểu đồ 2.4 : Kết quả đào tạo giai đoạn 2013 - 2015 ..........................................................45
Biểu đồ 2.5: Hoạt động đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho người lao
động ................................................................................................................46

3. Danh mục bảng
Bảng 2.1: Kết cấu lao động theo độ tuổi..............................................................................27

Bảng 2.2: Thu nhập bình quân tháng của các cán bộ công nhân viên theo chức vụ ...........35
Bảng 2.3: Mức độ đảm bảo cuộc sống cho người lao động qua tiền lương ........................35
Bảng 2.4: Tiêu chuẩn thưởng...............................................................................................37
Bảng 2.5: Chế độ phụ cấp....................................................................................................39
Bảng 2.6: Mối quan hệ giữa mọi người trong công ty........................................................48
Bảng 2.7: Mức độ quan tâm của nhà lãnh đạo đến đời sống tinh thần của người lao động
trong tổ chức .......................................................................................................49


1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Đối với doanh nghiệp, mục tiêu sử dụng người lao động là hiệu quả, năng
suất và sự lâu dài. Do vậy các doanh nghiệp luôn đưa ra các giải pháp nhằm động
viên khuyến khích lao động để họ mang hết khả năng ra làm việc và giữ họ lâu dài
ổn định ở công ty. Muốn có được điều đó thì công ty phải thu hút họ làm việc ở
công ty mình bằng cách chính sách và để điều đó thực hiện được thì công ty phải
quan tâm tới vấn đề tạo động lực làm việc cho người lao động. Thực ra các vấn đề
này trước kia ít được các doanh nghiệp quan tâm nhưng trong thời gian gần đây vấn
đề này đã được các doanh nghiệp quan tâm nhiều hơn. Đứng trước việc lao động
trong ngành may ngày càng giảm, các công ty may mở ra ngày càng nhiều thì việc
tuyển được lao động đã khó và việc giữ lao động càng khó hơn.
Công ty cổ phần Happytex Việt Nam là công ty liên doanh giữa Việt Nam Cộng hoà Séc và Cộng hoà liên bang Đức, có trụ sở tại thành phố Phủ Lý - tỉnh Hà
Nam - Việt Nam. Công ty thành lập vào tháng 10 năm 2000. Trải qua 15 năm xây
dựng và phát triển sản phẩm của công ty đã có chỗ đứng vững mạnh và uy tín trên
thị trường trong nước và quốc tế, đặc biệt là khối EU, Canada, Mỹ, Nhật, Nga. Ít
nhất 90% sản phẩm của doanh nghiệp là liên doanh để xuất khẩu, số sản phẩm còn
lại là tiêu thụ nội địa.
Tại CTCP Happytex Việt Nam đã và đang thực hiện công tác tạo động lực

làm việc cho người lao động, nhưng vẫn chưa đạt được kết quả như mong muốn,
vẫn chưa kích thích được người lao động làm việc hết mình cho tổ chức, năng suất
vẫn chỉ đạt ở mức trung bình. Nhận thấy tầm quan trọng của công tác tạo động lực
lao động trong công ty, tôi quyết định chọn việc nghiên cứu: “Tạo động lực làm
việc cho người lao động tại công ty cổ phần Happytex Việt Nam” làm đề tài luận
văn tốt nghiệp chương trình Thạc sỹ Quản trị kinh doanh của mình

2. Tổng quan về vấn đề nghiên cứu
Từ khi nền kinh tế nước ta chuyển từ thời kỳ bao cấp sang nền kinh tế thị
trường có sự quản lý của Nhà nước, việc đảm bảo lợi ích như thu nhập và những


2

nhu cầu cả vật chất lẫn tinh thần của mỗi cá nhân là một vấn đề hết sức quan trọng
đối với mỗi doanh nghiệp. Người lao động là hạt nhân trung tâm của hoạt động sản
xuất kinh doanh, là người quyết định sự thành bại của mỗi doanh nghiệp. Vì vậy
công tác tạo động lực làm việc cho người lao động đóng vai trò then chốt trong việc
duy trì và phát huy tối đa hiệu quả nhân lực trong mục tiêu đem lại lợi ích cho cả
người sử dụng lao động và người lao động, hoàn thiện công tác tạo động lực lao
động có ý nghĩa thiết thực với doanh nghiệp và nhân viên. Đây là nhiệm vụ khách
quan đối với mọi doanh nghiệp nhằm phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp
nói riêng cũng như sự phát triển của xã hội nói chung. Liên quan đến công tác tạo
động lực làm việc cho người lao động đã có nhiều tác giả nghiên cứu.
Các vấn đề chung về tạo động lực lao động được đề cập đến trong nhiều tài
liệu, giáo trình đã được xuất bản như:
Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực của PGS.TS.Trần Xuân Cầu và Mai Quốc
Chánh (2008), trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân, Nhà xuất bản Đại học Kinh Tế
Quốc Dân, Hà Nội.
Giáo trình Quản trị nhân lực của Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân

(2012), Nhà xuất bản Đại học Kinh Tế Quốc Dân, Hà Nội.
Bài giảng Quản trị nguồn nhân lực của PGS.TS.Nguyễn Thị Minh An
(2013), Nhà xuất bản Thống kê….
Một số công trình dưới dạng luận án, luận văn nghiên cứu về tạo động lực
lao động như:
Lê Ngọc Hưng (2012) Luận văn Thạc sỹ: “Tạo động lực cho người lao động tại
công ty Điện toán và truyền số liệu”, Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông.
Trần Thanh Ngọc (2015) Luận văn Thạc sỹ: “Tạo động lực cho giảng viên Học
viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông”, Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông.
Ngoài ra còn có các văn bản, thông tin thực tế tại CTCP Happytex Việt Nam
như phương án trả lương thưởng, Quy chế trả lương của công ty và Báo cáo kết quả
sản xuất kinh doanh 2011 - 2015, quỹ phúc lợi giai đoạn 2013 – 2015 do Phòng tổ
chức hành chính cung cấp……


3

Cho đến thời điểm hiện tại, CTCP Happytex Việt Nam chưa có luận văn thạc
sĩ nào khai thác vấn đề tạo động lực lao động. Điều này vừa là thuận lợi nhưng cũng
có những khó khăn nhất định trong việc khai thác và nghiên cứu của bản thân tôi.
Tôi rất mong đề tài nghiên cứu của mình có thể là tiền đề cho những nghiên cứu về
công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại CTCP Happytex Việt Nam.

3. Mục đích nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu của luận văn là nghiên cứu những lý luận căn bản về
công tác tạo động lực làm việc cho người lao động, cách áp dụng những lý luận đó
vào thực tiễn. Đồng thời, sử dụng những số liệu của công ty để phân tích đúng thực
trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại CTCP Happytex Việt
Nam. Từ đó, chỉ ra ưu, nhược điểm trong công tác tạo động lực làm việc cho người
lao động trong thời gian qua. Từ những nghiên cứu của mình, tôi hi vọng luận văn

sẽ giúp bổ sung, hoàn thiện cho các nghiên cứu nhằm tạo động lực làm việc cho
người lao động, đồng thời giúp tổ chức nhận thức được tầm quan trọng của nguồn
lao động và tìm được cách thức tạo động lực làm việc phù hợp với điều kiện của tổ
chức mình.

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Tạo động lực làm việc cho người lao động tại CTCP
Happytex Việt Nam
Phạm vi nghiên cứu đề tài:
- Thời gian: Nghiên cứu đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc
cho người lao động tại công ty trong giai đoạn từ năm 2013 đến nay và các biện
pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty này.
- Không gian: CTCP Happytex Việt Nam – đường Lê Chân, thành phố Phủ
Lý, tỉnh Hà Nam

5. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài áp dụng một số phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng:
- Nghiên cứu định tính: Phân tích các số liệu thứ cấp của công ty như Bảng
báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, bảng cân đối tiền lương…


4

- Nghiên cứu định lượng: lập bảng khảo sát để tham khảo ý kiến của các nhân
viên trong công ty liên quan đến đề tài.

6. Nội dung:
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn bao
gồm 3 chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về động lực và các công cụ tạo động lực làm việc

cho người lao động.
Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại
công ty cổ phần Happytex Việt Nam.
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người

lao động tại công ty cổ phần Happytex Việt Nam


5

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC VÀ CÁC CÔNG CỤ TẠO
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
Giới thiệu động lực làm việc của người lao động, khái niệm cũng như lợi ích
của nó. Kế tiếp sẽ trình bày một số học thuyết tạo động lực cho người lao động, và
tình hình áp dụng các học thuyết này vào thực tiễn

1.1 Những khái niệm cơ bản
1.1.1 Động lực lao động [1] [4] [5]
Các nhà quản lý trong doanh nghiệp luôn cố gắng nâng cao hiệu suất làm
việc do vậy họ rất quan tâm đến vấn đề tạo động lực. Phải tạo cho nhân viên động
cơ để thực hiện mục đích đặt ra của doanh nghiệp đó là yêu cầu của các nhà quản
lý. Vì vậy có rất nhiều quan điểm về động lực lao động.
Theo giáo trình hành vi tổ chức của Tiến sĩ Bùi Anh Tuấn: “Động lực lao động
là những nhân tố bên trong kích thích con người làm việc cho phép tạo ra năng suất,
hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt
được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động.” [5, tr.85]
Theo bài giảng Quản trị nhân lực của PGS.TS Nguyễn Thị Minh An: “Động
lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực

nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức.” [1, tr.80]
Như vậy, động lực lao động là nguồn gốc dẫn đến tăng năng suất lao động
cá nhân và tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Động lực lao
động xuất hiện trong quá trình lao động và do các nhân tố bên ngoài tạo ra. Nó
không phải là đặc tính cá nhân. Do vậy muốn tạo động lực làm việc cho người
lao động thì nhà quản lý phải nghiên cứu, tìm hiểu môi trường làm việc, công
việc, mối quan hệ của họ trong doanh nghiệp từ đó tìm ra cách tạo động lực có
hiệu quả cao nhất.


6

1.1.2 Tạo động lực làm việc cho người lao động
Các nhà quản lý trong doanh nghiệp muốn xây dựng công ty, xí nghiệp mình
vững mạnh thì phải dùng mọi biện pháp kích thích người lao động hăng say làm
việc, phát huy tính sáng tạo trong quá trình làm việc. Đây là vấn đề về tạo động lực
làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp.
Vậy tạo động lực làm việc cho người lao động được hiểu là tất cả các biện
pháp của nhà quản trị áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra động cơ cho người
lao động ví dụ như: thiết lập nên những mục tiêu thiết thực vừa phù hợp với mục
tiêu của người lao động vừa thỏa mãn được mục đích của doanh nghiệp, sử dụng
các biện pháp kích thích về vật chất lẫn tinh thần… Do đó vấn đề quan trọng của
động lực đó là mục tiêu. Nhưng để đề ra được những mục tiêu phù hợp với nhu cầu,
nguyện vọng của người lao động, tạo cho người lao động sự hăng say, nỗ lực trong
quá trình làm việc thì nhà quản lý phải biết được mục đích hướng tới của người lao
động sẽ là gì. Việc dự đoán và kiểm soát hành động của người lao động hoàn toàn
có thể thực hiện được thông qua việc nhận biết động cơ và nhu cầu của họ.
Tóm lại, tạo động lực làm việc trong lao động là việc xây dựng, thực thi các
biện pháp, giải pháp, khuyến khích người lao động nâng cao năng suất lao động,
phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật… thông qua các đòn bẩy về kích thích vật chất

và tinh thần.

1.2 Một số học thuyết tạo động lực [1] [4]
1.2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow
Abraham Maslow (1908 – 1970) là một nhà tâm lý học người Mỹ. Ông được
thế giới biết đến qua mô hình nổi tiếng Tháp nhu cầu và được coi là cha đẻ của tâm
lý học nhân văn.
Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu của họ. Nhu
cầu của con người rất phong phú và đa dạng, sắp xếp từ thấp tới cao như sau: nhu
cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu tôn trọng, nhu cầu tự hoàn
thiện. Khi nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ xuất hiện các nhu cầu khác cao hơn.


7

Nhu cầu tự
hoàn thiện

Nhu cầu được tôn trọng
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu an toàn
Nhu cầu sinh lý

Sơ đồ 1.1: Sơ đồ hệ thống nhu cầu Maslow

Các nhu cầu sinh lý: là các đòi hỏi cơ bản về thức ăn, nước uống, chỗ ở và
các nhu cầu cơ thể khác.
Nhu cầu an toàn: là nhu cầu được ổn định, chắc chắn, được bảo vệ khỏi các
điều bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ.
Nhu cầu xã hội: Nhu cầu được quan hệ với những người khác để thể hiện và

chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hiệp tác.
Nhu cầu tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận và tôn
trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình.
Nhu cầu tự hoàn thiện: là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến
các năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt được các thành tích mới và
có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo.
Học thuyết của Maslow cho rằng mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu trên
được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng. Sự thỏa mãn nhu cầu của
các cá nhân sẽ đi theo thứ bậc như trên và mặc dù không có nhu cầu nào được thỏa


8

mãn hoàn toàn nhưng một nhu cầu đã được thỏa mãn thì không còn tạo ra động lực
được nữa. Do vậy, Maslow cho rằng để tạo ra được động lực cho nhân viên, người
quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang nằm trong thứ bậc nào của nhu cầu.

1.2.2 Thuyết hai nhân tố của F.Herzberg
Frederick Herzberg (1923 – 2000) là tiến sĩ vật lý, giáo sư về khoa học quản
lý của trường Đại học Diutha (Mỹ). Ông là một tác giả có tên tuổi trong việc nghiên
cứu các vấn đề khích lệ công nhân viên, đã từng làm chủ nhiệm khoa Tâm lý của
trường Đại học Khanx.
Theo ông có hai yếu tố ảnh hưởng đến sự thoả mãn trong công việc và tạo ra
động lực làm việc đó là các nhóm yếu tố duy trì và các nhóm yếu tố thúc đẩy.
Các yếu tố duy trì

Các yếu tố thúc đẩy

( Phạm vi công việc)

( Nội dung công việc)

- Lương, thưởng, trợ cấp, phụ cấp

- Ý nghĩa của công việc.

- Sự giám sát.

- Sự kỳ vọng về sự hoàn thành công

- Sự quản lý, đánh giá.

việc.

- Điều kiện, môi trương làm việc.

- Có trách nhiệm.

- Các chính sách trong doanh nghiệp. - Có cơ hội thăng tiến.
- Được công nhận thành tích, kết quả
làm việc.
Các yếu tố duy trì chỉ có thể duy trì khả năng hoạt động của người lao động
trong một thời gian nhất định, đảm bảo họ làm việc trong khuôn khổ của công ty mà
không có tính thúc đẩy họ làm việc tốt hơn.
Các yếu tố thúc đẩy được phat huy khả năng khi các yếu tố duy trì phat huy
tác động. Các yếu tố thúc đẩy giúp người lao động làm việc tốt hơn, hiệu quả làm
việc cao hơn.
Ứng dụng: Giúp nhà quản lý nhận thức được rằng các yếu tố phạm vi công
việc chỉ là những yếu tố duy trì sự làm việc của nhân viên còn các yếu tố thuộc nội
dung công việc mới là có tác dụng thúc đẩy sự vươn lên của nhân viên. Để khuyến

9

khích thúc đẩy nhân viên làm việc tốt hơn thì cần làm tốt các yếu tố duy trì sau đó
mới sử dụng các yếu tố nội dung công việc để thúc đẩy.

1.2.3 Thuyết động cơ thúc đẩy của Victor H.Vroom
Học thuyết này do Victor H. Vroom, người gốc Canada, giáo sư của Đại học
quản lý Yale (Mỹ) đưa ra.
Học thuyết này đã giải quyết mối quan hệ giữa động lực và quản lý, theo đó,
động lực lao động được phát sinh từ những kỳ vọng của cá nhân về việc nếu cá
nhân có sự nỗ lực sẽ mang lại những thành tích nhất định và việc đạt được những
thành tích đó sẽ mang lại cho họ những kết quả hoặc phần thưởng mong muốn.
Học thuyết kỳ vọng chỉ ra rằng, các cá nhân sẽ có động lực lao động nếu họ
tin vào:
- Mối quan hệ xác thực giữa các cố gắng và thành tích đạt được.
- Thành tích nhận được của người lao động sẽ mang lại cho người lao động
phần thưởng xứng đáng.
- Phần thưởng mà người lao động nhận được sẽ làm thỏa mãn những nhu cầu
quan trọng của họ.
- Sự mong muốn thỏa mãn các nhu cầu đủ mạnh để người lao động có những
cố gắng cần thiết.
Lý thuyết này của Victor H.Vroom có thể được áp dụng trong quản lý
nhân viên tại các cơ quan, doanh nghiệp, theo đó, các nhà quản lý nên hoạch
định các chính sách quản trị nhân lực sao cho các chính sách phải thể hiện rõ
mối quan hệ giữa nỗ lực và thành tích, giữa thành tích – kết quả và phần thưởng,
đồng thời tạo nên sự hấp dẫn của các kết quả hay phần thưởng đối với người lao
động. Khi thực hiện được những điều này, động lực lao động của người lao động
sẽ được tạo ra.

Mỗi học thuyết đều có những ý nghĩa đặc trưng vì vậy điều quan trọng là các
nhà quản lý cần phải nắm bắt được những yếu tố then chốt, biết được những nhu
cầu và biện pháp thích hợp để thỏa mãn nhu cầu người lao động qua đó tạo động lực
cho người lao động nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức mình.


10

1.2.4 Vận dụng các học thuyết tạo động lực [5,tr 104 - 105]
Sau khi nghiên cứu các học thuyết về tạo động lực, một câu hỏi được đặt ra là
“Một nhà quản lý quan tâm đến việc tạo động lực cho nhân viên áp dụng những lý
thuyết này như thế nào?”. Có thể rút ra một số gợi ý khái quát cho việc ứng dụng các
học thuyết về tạo động lực cho các nhà quản lý như: (1) Thừa nhận những khác biệt
cá nhân; (2) Bố trí hợp lý con người với công việc; (3) Đặt ra các mục tiêu; (4) Bảo
đảm rằng các mục tiêu có tính khả thi; (5) Cá nhân hóa các phần thưởng; (6) Gắn các
phần thưởng với kết quả làm việc; (7) Kiểm tra hệ thống để đạt được sự công bằng.
Có nhiều thuyết tạo động lực và mỗi học thuyết đều có những mặt tích cực
và những mặt hạn chế của nó. Vì vậy khi vận dụng các học thuyết trên vào thực
tiễn, các nhà quản lý cần linh hoạt, không nên cứng nhắc chỉ sử dụng một học
thuyết mà nên vận dụng một cách tổng hợp các học thuyết nhằm đưa ra được các
biện pháp hiệu quả nhất để khuyến khích người lao động.

1.3 Nguyên tắc tạo động lực làm việc cho người lao động trong công ty
1.3.1 Kích thích động viên
Sự nhiệt tình, hăng hái của nhân viên là một trong những yếu tố quan trọng
đối với sự phát triển của một công ty. Vì vậy muốn thúc đẩy tinh thần nhiệt tình của
nhân viên, công ty nên đưa ra những chính sách tạo động lực dựa trên nguyên tắc
kích thích động viên để đạt được hiệu quả cao trong công việc.
Trên thực tế, kích thích động viên bằng việc trả một mức lương hợp lý xứng
đáng với năng lực và tay nghề của người lao động bỏ ra sẽ kích thích tinh thần làm

việc của họ. Thêm vào đó, không thể thiếu những phần thưởng xứng đáng cho
những thành quả cao trong lao động sẽ thúc đẩy tinh thần làm việc, sự cố gắng và
phát huy được thế mạnh của từng người lao động. Tuy nhiên việc tạo ra môi trường
làm việc thân thiện, hòa đồng, giảm khoảng cách giữa sếp và nhân viên sẽ là yếu tố
tạo thêm sự thành công trong cách quản lý con người và giữ người tài.

1.3.2 Tạo sự công bằng
Không một công ty, một ông chủ nào lại không quan tâm tới vấn đề công
bằng khi trả lương cho nhân viên. Bởi yếu tố công bằng là đòn bẩy và là môi trường


11

tạo ra sự ganh tỵ hay cố gắng làm việc. Nếu trong một công ty có sự thiếu công
bằng trong cách trả lương, sự tín nhiệm và thiện vị trong công việc thì nhân viên sẽ
không an tâm làm việc.

1.3.3 Kịp thời
Công việc có hiệu quả không là nhờ sự phối hợp làm việc kịp thời giữa các
bộ phận, các thành viên trong một tập thể. Thêm vào đó, kịp thời còn được thể hiện
bằng việc kích thích động viên đúng thời điểm. Khi đơn hàng của công ty chuẩn bị
đi, nhưng lại gặp khó khăn về vấn đề nào đó thì ngay lập tức người lãnh đạo nên
động viên tinh thần làm việc cho người lao động bằng việc hỗ trợ tiền ăn tăng ca,
huy động mọi người làm thêm giờ, tìm ra nguyên nhân và giải quyết khó khăn. Việc
tạo động lực kịp thời sẽ giúp nhân viên an tâm và tin tưởng vào sự lãnh đạo của ban
giám đốc và tin tưởng vào công ty.

1.3.4 Công khai
Nguyên tắc này sẽ giảm sự hoài nghi của nhân viên về việc người sử dụng
lao động thiên vị ai hơn ai. Nếu việc khen thưởng hay phạt đối với một cá nhân

trong công ty thì nên tiến hành công khai. Vì tập thể luôn luôn phải có nề nếp và
mẫu mực. Mọi người thấy thưởng là niềm vui làm việc, thúc đẩy sự cố gắng và phạt
là sự răn đe chấp hành đúng nguyên tắc làm việc. Như vậy tính công khai cần được
tiến hành ngay trong nội bộ một tổ chức, công ty.

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho người lao động
1.4.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp
Môi trường bên ngoài là ngững nhân tố nằm ngoài phạm vi kiểm soát và điều
chỉnh của tổ chức, ảnh hưởng tới công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Có
rất nhiều nhân tố bên ngoài ảnh hưởng tới đào tạo phát triển, một số nhân tố điển
hình như:

1.4.1.1 Pháp luật và chính sách nhà nước
Các quy định về an toàn lao động, chế độ bảo hiểm bắt buộc, tiền lương tối
thiểu và một số chính sách khác được quy định trong bộ luật Lao động đều ảnh
hưởng tới việc áp dụng các công cụ lao động nào phù hợp cho lao động trong từng


12

doanh nghiệp. Luật pháp sẽ kiểm soát các hoạt động của doanh nghiệp, và các chính
sách quản lý đưa ra phải nằm trong khuôn khổ cho phép của pháp luật. Vấn đề đặt ra
ở đây đối với nhà quản lý là phải hiểu rõ luật, để vận dụng vào sự phát triển của công
ty mình, để làm sao nó không cản trở sự phát triển và cũng không vi phạm luật.

1.4.1.2 Những tiến bộ khoa học kỹ thuật
Ngày nay, khoa học - kỹ thuật thay đổi với một tốc độ chóng mặt. Những
công nghệ hiện đại mà con người đang sử dụng sẽ trở lên lạc hậu trong vòng một
thập kỷ nữa. Chính vì vậy, tất cả những nhà quản lý, công nhân phải đổi mới kỹ
năng, năng lực và các tổ chức phải không ngừng phát triển thêm trình độ mới phải

đào tạo nhân viên của mình theo kịp với đà phát triển của khoa học- kỹ thuật. Khi
khoa học-kỹ thuật thay đổi một số công việc hoặc một số kỹ năng không còn cần
thiết nữa do đó doanh nghiệp phải đào tạo lại lực lượng lao động của mình. Sự thay
đổi về khoa học đồng nghĩa với việc là cần ít người hơn nhưng vẫn phải sản xuất ra
số lượng sản phẩm tương tự như trước nhưng có chất lượng hơn.

1.4.1.3 Khách hàng
Khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp. Khách hàng mua sản phẩm,
dịch vụ của doanh nghiệp là một phần của môi trường bên ngoài. Doanh số là một
yếu tố tối quan trọng đối với sự sống còn của một doanh nghiệp. Do vậy các nhà
quản trị phải đảm bảo được rằng nhân viên của mình sẽ sản xuất ra các sản phẩm
phù hợp với thị hiếu của khách hàng. Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân sự là
chủ yếu tạo ra người công nhân hoàn thành tốt công việc, nâng cao tay nghề, và
chất lượng lao động để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng và yêu câu tăng cao của
khách hàng.

1.4.1.4 Các chính sách nhân sự của doanh nghiệp khác
Bao gồm các doanh nghiệp là đối thủ cạnh tranh và các doanh nghiệp khác
trên địa bàn. Người lao động luôn có xu hướng đứng núi này trông núi kia. Việc trả
lương hay những chính sách của doanh nghiệp áp dụng phải phù hợp với thị trường
nếu không động lực làm việc của họ sẽ không cao. Nhân viên chuyển đến nơi khác
làm việc là điều có thể xảy ra bởi họ nghĩ những gì mà mình bỏ ra không được bù
đắp xứng đáng.


13

1.4.2 Các yếu tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp
1.4.2.1 Quan điểm của người sử dụng lao động về vấn đề tạo động lực
lao động

Người sử dụng lao động là chủ sở hữu của công ty, do vậy quan điểm của họ
về bất cứ vấn đề gì trong quản lý, điều hành tổ chức đều có ảnh hưởng mang tính
quyết định đến việc hoạch định chính sách của tổ chức đó. Việc đưa ra các chính
sách tạo động lực lao động vì thế phải dựa trên quan điểm về vấn đề tạo động lực
lao động của người sử dụng lao động.
Tuy nhiên, không phải lúc nào người sử dụng lao động cũng có quan điểm
đúng nên các nhà quản trị nhân lực nên tư vấn cho người sử dụng lao động trước
khi đưa ra các chính sách tạo động lực lao động trong công ty.

1.4.2.2 Mục tiêu và chiến lược phát triển của doanh nghiệp
Mỗi tổ chức đều đặt ra những mục tiêu và chiến lược phát triển của mình.
Những mục tiêu, chiến lược phát triển này có thể được đặt ra trong ngắn hạn, trung
hạn và dài hạn. Muốn đạt được mục tiêu đó, cần phải phát huy cao độ yếu tố con
người trong điều kiện các nguồn lực khác có hạn. Có nghĩa là muốn đạt được mục
tiêu và hoàn thành các chiến lược phát triển, các chính sách quản trị nhân lực nói
chung và chính sách tạo động lực lao động nói riêng của công ty cần phải hướng tới
việc đạt được các mục tiêu và chiến lược trên.
Chẳng hạn, với một công ty có mục tiêu mở rộng thị trường tiêu thụ sản
phẩm, trong chính sách tạo động lực lao động cần có chính sách thưởng cho sáng
kiến cải tiến chất lượng và mẫu mã hàng hóa; thưởng cho sáng kiến tiết kiệm vật
tư nhằm hạ giá thành sản phẩm và thưởng cho các ý tưởng và hoạt động tìm kiếm
và khai thác thêm các thị trường mới…Tương tự như vậy, nếu công ty muốn mở
rộng thị trường ra nước ngoài, có thể đưa ra các chính sách tạo động lực cho nhân
viên học tốt ngoại ngữ (ví dụ đưa ra chế độ phụ cấp ngoại ngữ) và trả lương cao
hơn cho những nhân viên kinh doanh có am hiểu sâu về các quy định trong kinh
doanh quốc tế…


14

1.4.2.3 Hệ thống thông tin nội bộ
Động lực làm việc của người lao động sẽ cao khi công ty thiết lập được một
hệ thống thông tin minh bạch, ít nhất cũng là để cho người lao động cảm nhận được
rằng mình được đối xử công bằng, hoặc cảm nhận được rằng tiền lương mà họ được
nhận phù hợp với mức độ đóng góp của họ. Hệ thống thông tin càng minh bạch,
người lao động càng có cảm nhận rằng mình được coi là “chủ”, động lực lao động
của họ vì thế sẽ cao hơn.

1.5 Các biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động trong
doanh nghiệp
1.5.1 Tạo động lực thông qua kích thích vật chất
1.5.1.1 Tiền lương
Tiền lương là một khoản tiền mà người lao động nhận được từ người sử dụng
lao động sau khi đã hoàn thành những công việc nhất định. Như vậy tiền lương là một
trong những công cụ đắc lực, là động cơ thúc đẩy con người làm việc. Tiền lương mà
người lao động được trả phải đảm bảo phản ánh đúng sự đóng góp của người lao
động và được những nhu cầu cần thiết cơ bản trong cuộc sống của họ thì người lao
động mới phát huy được tài năng của mình, thúc đẩy được động lực lao động.
Tuy vậy, không phải công ty nào cũng phải trả một mức lương thật cao cho
người lao động để có được động lực vì điều này còn phụ thuộc vào khả năng chi trả và
ý muốn chi trả của công ty. Do đó để nâng cao vai trò kích thích lao động thông qua
tiền lương cần phải xác định đúng đắn mối quan hệ giữa tiền lương với sự cống hiến
của người lao động. Công tác trả lương cho lao động phải đảm bảo được những yêu
cầu và nguyên tắc cơ bản để có thể tạo được động lực cho ngưởi lao động làm việc.

1.5.1.2 Tiền thưởng
Tiền thưởng là một trong những công cụ đãi ngộ quan trọng trong việc tạo
động lực cho người lao động, làm tăng thêm thu nhập cho người lao động, khuyến
khích họ làm việc hăng say hơn. Khi họ đạt được thành tích, nhà quản lý phải biết
cách khen thưởng kịp thời. Việc quan trọng này phải được làm thường xuyên chứ

không phải đợi đến cuối năm. Chẳng hạn như việc bầu chọn nhân viên xuất sắc,


15

nhân viên có nhiều sáng kiến, nhân viên phục vụ khách hàng tốt nhất, nhân viên bán
hàng giỏi nhất…có thể tiến hành hàng tháng hay hàng quý.
Việc bầu chọn phải hết sức công bằng, hợp lý. Việc tiến hành công nhận hay
trao thưởng phải trang trọng. Thông tin khen thưởng phải được công bố rộng rãi cho
mọi nhân viên, đối tác và đặc biệt là gia đình của người được khen thưởng biết.
Nhà quản lý cũng nên chú ý công nhận và khen thưởng những nhân viên
không nằm trong danh sách những nhân viên xuất sắc, nhưng luôn làm tốt công việc
và gắn bó với công ty. Được sếp khen, nhất là khen trước mặt mọi người về những
thành tích của mình là một trong những liều thuốc hiệu lực nhất.
Để tạo động lực thông qua tiền thưởng thì thưởng phải đảm bảo nguyên tắc sau:
- Tiền thưởng phải dựa trên các tiêu chí thưởng cụ thể, rõ ràng, chính xác
- Tiền thưởng phải dựa trên thành tích đạt được của mỗi cá nhân, phải hợp lý
và công bằng.
- Xây dựng hệ thống tiền thưởng công bằng, phù hợp, đảm bảo lâu dài và
khoảng cách thời gian diễn ra hoạt động được thưởng với thời điểm thưởng không
quá lâu vì tâm lý của người lao động là luôn luôn muốn thấy thành quả của mình
với sự quan tâm của nhà lãnh đạo.

1.5.1.3 Phụ cấp
Phụ cấp là khoản tiền mà doanh nghiệp chi trả cho người lao động khi họ
đảm nhận thêm trách nhiệm hay khi họ phải làm việc trong điều kiện không thuận
lợi, không ổn định. Phụ cấp là một khoản tiền được bù đắp, bổ sung thêm cho thu
nhập của người lao động.
Phụ cấp có tác dụng kích thích cho người lao động có thể thực hiện tốt công
việc của mình trong điều kiện phức tạp, khó khăn hơn mức bình thường đồng thời

nó cũng tạo ra sự công bằng giữa những người lao động trong môi trường làm việc
khác nhau. Qua đó giúp người lao động yên tâm hơn với công việc và có trách
nhiệm hơn với công việc của mình. Có rất nhiều loại phụ cấp khác nhau như: phụ
cấp nguy hiểm, phụ cấp độc hại, phụ cấp khu vực...


16

1.5.1.4 Phúc lợi
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống
cho người lao động.
Vai trò: Giúp làm giảm gánh nặng tài chính cho người lao động những khi họ
gặp khó khăn như hỗ trợ tiền mua nhà, xe, tiền khám chữa bệnh. Nâng cao đời sống
vật chất và tinh thần, năng suất làm việc của người lao động. Làm tăng uy tín của
doanh nghiệp trước đối thủ cạnh tranh, khi người lao động thấy mình được quan tâm
và phấn chấn hơn sẽ giúp cho doanh nghiệp tuyển mộ và giữ chân được nhân viên.
Có hai loại phúc lợi cho người lao động:
- Phúc lợi bắt buộc: là các khoản phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức phải đưa
ra theo yêu cầu của pháp luật. Phúc lợi bắt buộc có thể là các loại bảo đảm, BHXH,
BHYT, BHTN.
- Phúc lợi tự nguyện: Là các phúc lợi mà các tổ chức đưa ra, tùy thuộc vào
khả năng kinh tế của họ và sự quan tâm của người lãnh đạo.
Nguyên tắc chi trả phúc lợi:
- Các chương trình phúc lợi phải đảm bảo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi:
Với người lao động nó làm phục hồi tinh thần và sức khỏe, giảm bớt khó khăn về
kinh tế. Đối với doanh nghiệp nó phải có tác dụng tạo ra hiệu quả làm việc cao, gắn
bó được nhân viên vơi tổ chức và nhất là trong tầm chi trả của người lao động.
- Cũng như mọi công cụ khác nó phải đảm bảo khách quan, công bằng.
- Các chương trình phải được sự hưởng ứng của nhân viên: Nếu không nó sẽ
không thể nâng cao động lực cho người lao động được, gây ra tình trạng “tiền mất

tật mang của doanh nghiệp” do tính chất gián tiếp của nó.

1.5.2 Tạo động lực thông qua kích thích phi vật chất
1.5.2.1 Chính sách đề bạt, thăng tiến
Là việc đưa người lao động vào một vị trí việc làm có tiền lương cao hơn so
với uy tín trách nhiệm lớn hơn, cơ hội phát triển nhiều hơn và điều kiện làm việc
thuận lợi hơn.
Mục đích: là biên chế người lao động vào các vị trí trống, vị trí mới được doanh
nghiệp đánh giá cao hơn vị trí cũ, nhờ đó đáp ứng được nhu cầu và phát triển doanh nghiệp.