Liên hệ thực tiễn công tác đánh giá kết quả đào tạo và phát triển nhân lực tại công ty Kuehne Nagel Hà Nội

A. Lời mở đầu

Phát triển con người là một trong những nhân tố quan trong nhất để phát triển kinh tế xã
hội. Chính vì vậy, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được rất nhiều tổ chức
doanh nghiệp quan tâm. Nhưng nếu chỉ quan tâm tới công tác đào tạo và phát triển nhân
lực không thôi thì chưa đủ bởi như vậy sẽ không đánh giá được hiệu quả mà công tác này
mang lại. Vì thế, việc đánh giá kết quả đào tạo và phát triển nhân lực sau mỗi đợt đào tạo
là không thế thiếu. Nhờ có công tác này mà doanh nghiệp sẽ nhận thấy được những kết
quả mà công tác đào tạo mang lại, từ đó rút ra được những kinh nghiệm đáng quý cho
việc đào tạo và phát triển nhân lực lâu dài.
Nhận thấy được tầm quan trọng của công tác đánh giá kết quả đào tạo và phát triển nhân
lực trong doanh nghiệp, nhóm đã quyết định lựa chọn đề tài: “Liên hệ thực tiễn công tác
đánh giá kết quả đào tạo và phát triển nhân lực tại doanh nghiệp” với mong muốn mang
đến cho mọi người một cái nhìn thực tế và cụ thể nhất về tầm quan trọng của công tác
đánh giá kết quả đào tạo và phát triển cũng như cách mà doanh nghiệp thực hiện công tác
này.
Do thời gian có hạn, bài làm của nhóm không thể tránh khỏi thiếu sót. Vì vậy, nhóm rất
mong nhận được sự góp ý từ cô và các bạn.
Nhóm xin chân thành cảm ơn!


B. Nội dung
1. Cơ sở lý thuyết

1.1.

Khái niệm đánh giá kết quả đào tạo và phát triển nhân lực

Đánh giá kết quả đào tạo và phát triển nhân lực là quá trình thu thập và xử lý thông tin
giúp nhà quản lý xác định được mức độ đạt mục tiêu cũng như hiệu quả mà công tác đào
tạo và phát triển nhân lực mang lại. Các thông tin thường được thu thập qua các phương

pháp như quan sát, trắc nghiệm, bảng hỏi , phỏng vấn, điều tra, khảo sát…
1.2. Đánh giá kết quả đào tạo
1.2.1. Đánh giá kết quả học tập của học viên
1.2.1.1. Mục đích
Mục đích đánh giá kết quả học tập của học viên nhằm xác định xem sau chương trình đào
tạo, sau khóa học hay lớp học mà người lao động tham gia, họ đã tiếp thu được những
kiến thức, kỹ năng, phẩm chất nghề gì? Ở mức độ nào? Nói cách khác là đánh giá kết quả
học tập của học viên theo các tiêu chuẩn đánh giá cụ thể.
1.2.1.2. Nội dung
- Các hình thức đánh giá kết quả học tập
+ Phỏng vấn: sử dụng các câu hỏi khác nhau để kiểm tra học viên, chú trọng đến các câu
hỏi mở để kiểm tra kiến thức tổng quát của học viên.
+ Trắc nghiệm: thông qua các bảng câu hỏi trắc nghiệm Đúng – Sai; Có – Không, chọn câu
trả lời đúng… để kiểm tra kiến thức, trắc nghiệm IQ, EQ, kỹ năng giao tiếp…của học
viên.
+ Báo cáo dưới dạng chuyên đề, khóa luận, dự án: học viên có thể tự chọn hoặc được giao
1 vấn đề trong tổ chức, doanh nghiệp mà họ đang làm việc. Bằng kiến thức, kỹ năng
được đào tạo học viên cần xây dựng luận chứng kinh tế, kỹ thuật để nghiên cứu, phân
tích và đề ra giải pháp để giả quyết vấn đề đó.
+ Xử lý tình huống: các tình huống có thật hoặc giả định được đưa ra để học viên nghiên
cứu, phân tích và tìm ra phương án trả lời tốt nhất. Từ những quết định mà học viên đưa
-

ra sẽ đánh giá dược năng lực hiện tại của học viên.
Việc đánh giá kết quả học tập của học viên thường được lượng hóa bằng các mức điểm
theo thang điểm với các tiêu chí đánh giá khác nhau mà các tổ chức, doanh nghiệp hoặc


cơ sở đào tạo lựa chọn, như thang điểm bằng số hoặc bằng chữ, với các mức điểm tương
ứng với mức độ kết quả như xuất sắc, giỏi, khá, trung bình, yếu, kém…

1.2.2. Đánh giá tình hình thực hiện công việc sau đào tạo và phát triển nhân lực
1.2.2.1. Mục đích
Nhằm đánh giá chính xác và đúng thực chất kết quả đào tạo và phát triển nhân lực của tổ
chức, doanh nghiệp cũng như kết quả học tập của học viên thông qua tình hình và kết quả
thực hiện công việc của họ sau đào tạo vì mục đích của đào tạo và phát triển nhân lực là
nhằm giúp người lao động thực hiện công việc của họ trong hiện tại hoặc tương lai một
cách tốt nhất, đạt kết quả cao nhất. Qua đó đánh giá chương trình đào tạo có phù hợp hay
không, đạt được mục tiêu không để tiếp tục các khóa đào tạo sau nếu cần.
1.2.2.2.

Nội dung

Việc đánh giá cần được tiến hành trước khóa đào tạo và sau khi trở lại công việc sau khóa
đào tạo. Sau đó doanh nghiệp sử dụng phương pháp so sánh để thấy rõ sự thay đổi, mức
tăng/giảm về tình hình và kết quả thực hiện công việc trước và sau đào tạo.
Nội dung đánh giá được xác định dựa trên mục tiêu đào tạo về hành vi và khả năng áp
dụng kiến thức và kỹ năng vào công việc sau đào tạo dẫn đến sự thay đổi về mức độ hoàn
thành công việc trước và sau khóa đào tạo.
Các nội dung đánh giá chính bao gồm:
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+

Mức năng suất lao động tăng
Mức tăng chất lượng và hiệu quả công việc
Mức tăng tinh thần và trách nhiệm
Mức tăng hiệu suất sử dụng máy móc, thiết bị
Mức tăng tinh thần hợp tác
Mức tăng mức độ hài long của khách hàng
Mức giảm về tai nạn lao động
Sự thay đổi về tác phong làm việc
Sự thay đổi về hành vi ứng xử
…
1.3. Đánh giá việc triển khai kế hoạch đào tạo phát triển nhân lực
1.3.1. Xác định mục tiêu và tiêu chuẩn đánh giá


1.3.1.1.

Xác định mục tiêu đánh giá

Mục tiêu chung của đánh giá đào tạo và phát triển nhân lực là so sánh kết quả sau đào tạo
với các mục tiêu kỳ vọng của nhà quản trị, nhà đào tạo và nhân lực để phát hiện và làm rõ
những tồn tại, hạn chế và những nguyên nhân của chúng, từ đó có những biện pháp nhắm
khắc phục, sửa chữa những tồn tại đó ở tất cả các khâu công việc của quá trình đào tạo và
phát triển nhân lực.
Mục tiêu cụ thể của đánh giá việc xây dựng và triển khai kế hoạch đào tạo và phát triển
nhân lực được xác định như sau:
-

Đánh giá nội dung xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực: quy trình xây dựng
kế hoạch đào tạo nhân lực bao gồm các hoạt động: xác định nhu cầu đào tạo và phát triển
nhân lực; xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực tổng thể; xây dựng chính

sách đào tạo và phát triển nhân lực; xây dựng ngân sách đào tạo và phát triển nhân lực;
xây dựng chương trình đào tạo và phát triển nhân lực. Với mục tiêu này toàn bộ nội dung
xây dựng kế hoạch cũng như mỗi hoạt động được đánh giá nhằm xem xét tính khoa học,

-

hợp lý để tìm ra những bất cập tồn tại (nếu có) là cơ sở đưa ra những điều chỉnh kịp thời.
Đánh giá sản phẩm của việc xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực nhằm phân
tích và xem xét sự phù hợp của kế hoạch tổng thể (mục tiêu, nội dung, hình thức phương
pháp, thời gian, địa điểm) của chính sách, ngân sách và chương trình đào tạo và phát triển

-

nhân lực trong một giai đoạn xác định.
Đánh giá quy trình triển khai đào tạo và phát triển nhân lực: tùy thuộc vào hình thức đào
tạo và phát triển bên trong hay bên ngoài doanh nghiệp mà việc đánh giá các công việc là
khác nhau.
1.3.1.2.

Xác định tiêu chuẩn đánh giá

Các tiêu chuẩn đánh giá đào tạo và phát triển nhân lực được tập trung theo 3 nhóm tiêu
chuẩn:
-

Nhóm tiêu chuẩn bên trong quá trình đào tạo và phát triển nhân lực đó là các tiêu chuẩn
phản ánh kết quả học tập của học viên. Các tiêu chuẩn này liên quan trực tiếp đến nội


dung đào tạo, ví dụ tỷ lệ nhân viên hiểu được số liệu/tổng số nhân viên tham gia khóa

-

học…
Nhóm tiêu chuẩn bên ngoài quá trình đào tạo và phát triển nhân lực đó là các tiêu chuẩn
phản ánh kết quả học tập của học viên, liên quan đến các mục đích cơ bản của đào tạo ví
dụ như: tỷ lệ luân chuyển nhân viên, tỷ lệ vắng mặt nhân viên, năng suất lao động bình

-

quân, số đơn hàng được ký kết, lợi nhuận…
Nhóm tiêu chuẩn phản ứng của đối tượng nhân lực được đào tạo phản ánh mức độ hài
lòng của đối tượng với các vấn đề cụ thể trong quá trình đào tạo. Nhóm tiêu chí trong
nhóm này thường được cảm nhận, khó đo lường nhưng rất quan trọng bởi đó là các thông
số phản ánh động cơ học tập, phát triển nhân lực. Nhóm tiêu chuẩn này thường được
đánh giá qua việc lựa chọn thang đo phản ánh mức độ hài lòng của người trả lời đối với
những nhận định liên quan đến kế hoạch và triển khai kế hoạch đào tạo và phát triển nhân
lực.
Một số nhận định phổ biến như: Nội dung, chương trình đào tạo và phát triển nhân lực có
phù hợp với đối tượng không? Chương trình đào tạo và phát triển nhân lực có kết hợp lý
thuyết với thực hành không? Thời gian đào tạo đã hợp lý chưa?...
1.3.2. Lựa chọn các phương pháp đánh giá
1.3.2.1. Phương pháp quan sát
Là việc cán bộ đánh giá đào tạo thu thập thông tin đánh giá đào tạo nhân lực dựa trên
việc quan sát các dữ kiện, các hoạt động trong quá trình xây dựng và triển khai đào tạo
nhân lực. Khi quan sát cán bộ đào tạo có thể ghi nhận thông tin hoặc xem xét các khía
cạnh khác thường của sự kiện diễn ra. Ví dụ cán bộ đánh giá đào tạo quan sát thấy có rất
nhiều ứng viên nghỉ học hoặc nói chuyện riêng trong khóa học đào tạo kỹ năng giao tiếp
cho nhân viên bán hàng. Điều này sau đó được tìm hiểu là do phương pháp giảng dạy của
giáo viên chưa thuyết phục người đọc.
Ưu điểm mạnh nhất của phương pháp này là đạt được ấn tượng trực tiếp và sự thể hiện

của cá nhân được quan sát trên cơ sở ấn tượng mà cán bộ đánh giá đào tạo ghi chép lại
thông tin.


Nhược điểm chính là tính bao trùm của quan sát bị hạn chế bởi vì người quan sát không
thể quan sát mẫu thuẫn lớn được. Đôi khi bị ảnh hưởng bởi tính chủ quan của người quan
sát.
1.3.2.2.

Sử dụng tài liệu văn bản

Để đánh giá việc xây dựng và triển khai kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực, cán bộ
đánh giá có thể sử dụng những tài liệu văn bản cụ thể như: biên nhận thù lao giảng dạy
của giảng viên, các báo cáo của bộ phận đào tạo về thời gia n, tiến độ các chương trình
đào tạo, ảnh, phần mềm, băng video liên quan đến chương trình đào tạo...
Việc sử dụng những tài liệu văn bản trên giúp doanh nghiệp đơn giản hóa việc đánh giá
các tiêu chuẩn định tính như chính sách đào tạo và phát triển nhân lực đã được triển khai
hợp lý và chính xác? Chương trình đào tạo và phát triển nhân lực có kết hợp lý thuyết với
thực hành không?
Ưu điểm là sử dụng tài liệu có sẵn ít tốn kém về công sức, thời gian, kinh phí, không cần
sử dụng nhiều người. Cho nhiều thông tin đa dạng, những số liệu có được từ thống kê có
độ chính xác cao nên có thể sử dụng nhiều.
Nhược điểm là tài liệu ít được phân chia theo những dấu hiệu mà ta mong muốn.
1.3.2.3.

Phương pháp bảng hỏi

Là việc sử dụng các bảng câu hỏi được thiết kế sẵn (phiếu điều tra) để phân phát cho đối
tượng được hỏi điền vào các câu trả lời. Đối tượng phát phiếu hỏi không chỉ là những
nhân viên đã qua đào tạo, mà còn là những đối tượng tham gia vào quá trình đào tạo như:

nhân viên đào tạo, cán bộ quản lý. Nội dung bảng hỏi được thiết kế thường để tìm hiểu về
mức độ hài lòng với công tác đào tạo, để tìm hiểu người lao động tham gia đào tạo có đạt
mục tiêu đào tạo và phát triển bản thân không? Ở mức độ nào? Các chính sách, nội dung,
phương pháp… có phù hợp, đáp ứng yêu cầu không?...


Để việc thu thập thông tin liên quan đến kết quả đào tạo qua bảng câu hỏi có hiệu quả thì
cần thiết kế các câu hỏi đơn giản, dễ hiểu, dễ trả lời, việc thực hiện bảng trả lời câu hỏi
nên tại nơi làm việc.
Ưu điểm của phương pháp này là cán bộ đánh giá thu thập được nhiều thông tin theo chủ
ý của người thiết kế bảng hỏi, thông tin tập chung, có tính định lượng. Bên cạnh đó cũng
dễ nhập liệu và xử lý.
Tuy nhiên nhược điểm là thông tin cứng nhắc do được thiết kế trước, kém linh hoạt.
1.3.2.4.

Phương pháp phỏng vấn

Phương pháp này sẽ giúp làm rõ hơn những dữ liệu mà phương pháp bảng hỏi chưa khai
thác được hết vì vậy nó cũng được sử dụng để đo lường các tiêu chuẩn định tính. Đối
tượng tham gia phỏng vấn thường là học viên, nhân viên phụ trách đào tạo, cán bộ quản
lý các cấp liên quan. Với phương pháp này, cán bộ phỏng vấn thường đặt những câu hỏi
để tìm hiểu xem người được hỏi làm gì, suy nghĩ gì và cảm thấy như thế nào sau khóa
học. Tuy nhiên, phương pháp phỏng vấn đòi hỏi nhiều thời gian làm việc với từng người
và người bị phỏng vấn có thể cung cấp các thông tin sai lệch.
1.3.2.5.

Phương pháp đánh giá định lượng

Về cơ bản việc đánh giá được tiến hành bằng cách so sánh , phân tích tổng hợp chi phí và
tổng lợi ích do đào tạo mang lại, hoặc so sánh giữa chi phí và lợi nhuận bình quân của

doanh nghiệp trước và sau quá trình đào tạo, hoặc là phân tích tình hình tăng (giảm) thu
nhập của người lao động trước và sau khi đào tạo, phát triển.
Xác định chi phí vật chất trong đào tạo bao gồm: tiền công giảng viên, chi phí cơ sở vật
chất, chi phí hỗ trợ người lao động trong thời gian đi học (nếu có), chi phí cơ hội do
người lao động tham dự các khóa học nên không thực hiện được công việc thường ngày...
Xác định các lợi ích bằng tiền do đào tạo mang lại: lợi ích này được xác định bằng khoản
chênh lệch giữa lợi ích hằng năm do người lao động mang lại cho tổ chức doanh nghiệp


lúc trước và sau đào tạo. Tuy nhiên, việc xác định lợi ích này cũng rất khó khăn và phức
tạp do mức chênh lệch về lợi ích bằng tiền như trên chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố
khác, không phải duy nhất do đào tạo mang lại. Chính vì vậy, việc áp dụng phương pháp
so sánh này để đánh giá định lượng hiệu quả đào tạo cũng chỉ mang tính chất tương đối.
2. Thực trạng công tác đánh giá kết quả đào tạo và phát triền nhân lực tại

các DN Việt Nam nói chung
Ngày càng có thêm nhiều bằng chứng và nhận thức rõ hơn rằng Đào tạo và phát triển
nhân lực là những khoản đầu tư chiến lược chủ chốt quyết định đến sự cho sự phồn vinh
và phát triển của các tổ chức – doanh nghiệp. Sự thành công vượt trội trong nền kinh tế
của các quóc gia như Nhật bản, Hàn quốc, Singapo… là minh chứng hùng hồn cho thắng
lợi của họ khi chú trọng đầu tư phát triển con người. Có thể nói rằng, sự cạnh tranh ngày
nay giữa các quốc gia hay giữa các doanh nghiệp thực chất là cạnh tranh về chất lượng
của nguồn nhân lực. Mà chất lượng của nguồn nhân lực liên hệ chặt chẽ với quá trình
giáo dục, đào tạo và phát triển.
Có một thực tế là chất lượng nguồn nhân lực của Việt Nam ở một mức thấp so với các
nước trên thế giới. Một khoảng cách chênh lệch quá xa về chất lượng đã trả lời vì sao
năng suất lao động của chúng ta quá thấp. Sự hạn chế về chất lượng nguồn nhân lực đã
không đem đến khả năng cạnh tranh để tạo ra các sản phẩm có chất lượng cao. Đào tạo
đã phải trở thành một phương sách tất yếu bắt buộc các doanh nghiệp Việt nam trên con
đường hội nhập. Nhận thức được tầm quan trọng của việc Đào tạo và phát triển nhân lực,

các Doanh nghiệp Việt Nam hiện nay từ những Tập đoàn đa Quốc gia đến những doanh
nghiệp vừa và nhỏ, việc nâng cao chất lượng nguồn lực luôn là ưu tiên hàng đầu. Từ việc
thực hiện các chính sách Đào tạo và phát triển nhân lực có hiệu quả hay không chính là
dựa vào công tác đánh giá kết quả đào tạo và phát triển nhân lực của mỗi doanh nghiệp.
Các công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam
hiện nay được quản lý thống nhất trong toàn công ty và tổ chức thực hiện theo phân cấp,
trong đó Ban Giám đốc là cơ quan quản lý cao nhất có trách nhiệm quản lý thống nhất


trong toàn Tổng công ty và tổ chức thực hiện theo phân cấp. Phòng Tổ chức đào tạo là
đơn vị trực tiếp chịu trách nhiệm thực thi nhiệm vụ này. Các đơn vị thuộc khối quản lý và
sản xuất kinh doanh có trách nhiệm xác định nhu cầu đào tạo và có kế hoạch đào tạo lực
lượng lao động đáp ứng yêu cầu công tác và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh. Sau khi lên
kế hoạch đào tạo – phát triển và triển khai kế hoạch sẽ thu được kết quản nhất định. Việc
đánh giá kết quả đào tạo và phát triể nhân lực sẽ cho thấy việc thực hiện kế hoạch có đạt
mục tiêu hay không và từ đó sẽ đưa ra các phương hướng tiếp theo cho hoạt động của
doanh nghiệp. Một số doanh nghiệp rất thành công trong Đào tạo – phát triển nhân ực và
đánh giá kết quả đào tạo – phát triển nhân lực hiện nay như Tập đoàn FPT, Công ty
Kuehne Nagel Hà Nội, Tổng công ty Sông Đà, Tập đoàn Unilever…

3. Liên hệ thực tiễn công tác đánh giá kết quả đào tạo và phát triển nhân lực tại

3.1.

Công ty Kuehne Nagel Hà Nội
Liên hệ thực tiễn công tác đánh giá kết quả đào tạo và phát triển nhân lực tại công
ty Kuehne Nagel Hà Nội
3.1.1. Khái quát về Kuehne Nagel Hà Nội
3.1.1.1. Quá trình phát triển
Công ty Kuehne & Nagel (Kuehne & Nagel, K & N) được thành lập vào năm 1890, công

ty phát hành chi tiết đối với Đức, có trụ sở tại Thụy Sĩ, Schindellegi, là một trong những
công ty giao nhận vận tải lớn nhất thế giới hoạt động bánh xe vận chuyển công cộng.
Năm 1890, August Kuehne Nagel và Friedrich bắt đầu hoạt động ở Bremen, Đức, và việc
triển khai kinh doanh giao nhận vận tải, chủ yếu là tham gia vào len và kết hợp giao
thông vận tải. Do sự phát triển nhanh chóng ở Đức, các doanh nghiệp nhanh chóng mở
rộng đến toàn bộ châu Âu, châu Mỹ và châu Á và châu Phi theo hướng phát triển.
CHI NHÁNH CÔNG TY TNHH KUEHNE + NAGEL TẠI TP.HÀ NỘI


Địa chỉ trụ sở: Tòa Tháp VCCI, Số 09 Đào Duy Anh, Phường Phương Mai, Quận Đống
đa, Hà Nội
Mã số doanh nghiệp: 0312658789-002
Ngày cấp mã DN: 21/10/2014 | Ngày bắt đầu hoạt động: 18/09/2014

-

3.1.1.2. Cơ cấu tổ chức
Chủ doanh nghiệp: Chu Việt Thắng
Giám đốc: Chu Việt Thắng
Dưới đây là sơ đồ cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

Giám đốc

Trưởng
phòng Kế
toán thống
kê

-

Trưởng
phòng kế
hoạch đầu
tư

Trưởng
phòng hành
chính nhân
sự

Trưởng
phòng bảo
vệ thanh tra

Nhân viên
tuyển dụng
đào tạo

Nhân viên
bảo hiểm
xã hội

Nhân viên
tiền lương

Trưởng
trung tâm
khai thác
vận chuyển
hàng hóa

Trong thời gian qua công ty đã quan tâm đến công tác đào tạo nguồn nhân lực và
có đơn vị chuyên trách phòng hành chính nhân sự được phân công phụ trách công

-

tác đào tạo của công ty .
Phòng hành chính nhân sự có trách nhiệm theo dõi , kiểm tra và lập báo cáo tình
hình đào tạo toàn công ty để báo cáo giám đốc theo định kỳ hàng quý, hàng năm .
Hồ sơ , giấy tờ và văn bằng đào tạo được lưu tại phòng hành chính nhân sự , có
trách nhiệm kiểm tra tính chính xác của văn bằng , hồ sơ liên quan đến khóa học

-

để đảm bảo công tác lưu trữ an toàn.
Bên cạnh đó phòng hành chính nhân sự kết hợp với các phòng ban có liên quan
khác để đánh giá nhân sự một cách toàn diện nhất.
3.1.1.3. Lĩnh vực hoạt động


Hoạt động dịch vụ hỗ trợ khác liên quan đến vận tải như:
+

Hoàn tất các thủ tục và chứng từ xuất nhập khẩu hàng hóa như: hợp đồng mua bán, bộ
chứng từ vận chuyển, bộ chứng từ xuất nhập khẩu, các thủ tục thanh toán, các thủ tục

giao nhận hàng hóa…
+ Lưu trữ và theo dõi hồ sơ xuất nhập khẩu.
+ Thương lượng với các đối tác.
Công ty có 2 bộ phận là bộ phận xuất nhập khẩu của một công ty và đơn vị cung ứng dịch

vụ giao nhận vận tải (Logistic & Forwarding).
Trong đề tài này nhóm nghiên cứu về đơn vị cung ứng dịch vụ giao nhận vận tải (Logistic
& Forwarding).
Các công việc đặc trưng:
-

Bán hàng (sales)
Chăm sóc khách hàng (customer service)
Chứng từ (documentation)
Khai thác (operation)
Quản lý vận tải bộ (trucking operation)
3.1.1.4. Đặc điểm nguồn nhân lực tại công ty Kuehne Nagel Hà Nội

Tổng số cán bộ công nhân viên làm việc tại công ty Kuehne Nagel Hà Nội năm 2014 là
182 và đến năm 2016 đã tăng lên 260 người. Số lượng lao động của công ty có sự biến
động khá lớn. Từ năm 2014 – 2016 số lượng lao động đã tăng 42,86 % tương đương 78
người. Với chủ trương phát triển và mở rộng quy mô kinh doanh hàng năm nên số lượng
lao động tuyển chính thức tương đối nhiều. Do vậy mà nhu cầu đào tạo hàng năm của
công ty tương đối cao. Đặc biệt, vào năm 2016 công ty mở rộng thêm 1 địa điểm mới ở
Hà Nội nên nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực mới càng tăng cao.
Cơ cấu lao động theo trình độ và giới tính tại Kuehne Nagel Hà Nội
Cơ cấu lao động
Tổng số lao động

Năm
2014
182

Năm
2015

220

Năm
2016
260


Theo giới tính
-

Nam

64,29%

61,36%

65,38%

Nữ

35,71%

38,64%

34,62%

Sau đại học,du
học

3,3 %

6,36 %

6,15%

Đại học

93,95%

90,91%

91,54%

Cao đẳng

1,65%

1,82%

1,54%

1,1%

0,91%

0,77%

72,52%
19,23%
8,25%

75%
16,82%
8,18%

76,92%
15,38%
7,7%

Theo trình độ
-

-

Trung sơ cấp,
chưa qua đào tạo

Theo độ tuổi
<30
30-45
>=45

Qua bảng số liệu ta thấy:
-

Cơ cấu lao động theo giới tính: do đặc thù là công ty chuyên về vận tải nên số lao động
nam chiếm tỷ trọng cao hơn lao động nữ. Chính vì tỷ lệ lao động nam chiếm tỷ lệ cao nên
tạo thuận lợi cho công tác đào tạo do nam giới có nhiều thuận lợi hơn, có thể dành nhiều

-

thời gian cho công việc học tập hơn so với nữ giới.
Công ty sở hữu một đội ngũ lao động trẻ tuổi (khoảng 80% số lao động có tuổi đời dưới
40). Phần lớn lao động trong độ tuổi này đang trong giai đoạn khả năng học tập, tiếp thu
kiến thức nhanh. Hơn nữa, sau khi đào tạo xong thì họ cũng có thời gian làm việc và gắn

-

bó lâu dài, cống hiến hết sức mình cho công ty.
Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn: số lượng lao động ở trình độ đại học chiếm tỷ
trọng cao nhất. Phần lớn lao động này làm các công việc văn phòng, kinh doanh, mang


lại nguồn thu nhập chính cho công ty; mà lĩnh vực vận tải xuất nhập khẩu luôn phát triển
không ngừng. Vì vậy nhu cầu đào tạo của công ty là rất cao.
3.1.2. Đánh giá kết quả đào tạo
3.1.2.1. Đánh giá kết quả học tập của nhân viên kinh doanh sau khóa đào tạo
 Mục tiêu
Kuehne Nagel tổ chức các khóa đào tạo cho nhân viên kinh doanh của họ nhằm mục đích
cải thiện kiến thức, kỹ năng, phẩm chất để giúp doanh nghiệp thực hiện được mục tiêu,
chiến lược kinh doanh đã được xác định của từng thời kỳ. Kết quả của khóa đào tại chính
là sự thay đổi của người lao động, kiến thức, kỹ năng, phẩm chất được lĩnh hội. Để đánh
giá sự thay đổi đó công ty đã xây dựng kế hoạch đánh giá kết quả học tập của học viên.
Từ đó xác định mức độ hoàn thành của học viên, đưa ra nhận xét và rút kinh nghiệm cho
những khóa đào tạo sau. Như vậy, việc đánh giá giúp công ty năm bắt được tình hình học
tập của nhân viên, đạt được kết quả của khóa học. Ngược lại, nhân viên cũng biết được
mức độ kiến thức học được, những kiến thức còn thiếu hụt cần bổ sung. Song mục tiêu
đó chưa được thực hiện hoàn toàn. Mới chỉ dừng lại ở mức độ đánh giá phản ứng của học
viên về khóa học, cung cấp những thông tin định tính cho nhà quản trị.
 Nội dung và hình thức đánh giá kết quả học tập của nhân viên kinh doanh.

Sau khi khóa học kết thúc, doanh nghiệp sẽ tiến hành đánh giá kết quả học tập của nhân
viên. Kuehne Nagel cũng như phần lớn các doanh nghiệp khác tại Việt Nam, việc đánh
giá kết quả học tập của các học viên còn hạn chế, chưa toàn diện. Mới chỉ dừng lại ở cấp
độ 1: đánh giá thái độ của học viên. Phương pháp thực hiện: bảng câu hỏi. Công ty thiết
kế phiếu điều tra nhân viên để xác định mức độ hài lòng của học viên với khóa học mà họ
tham dự. Đánh giá sự hài lòng về các phương diện: giảng viên, nội dung học, cơ sở vật
chất…
Nội dung phiếu đánh giá như sau:

PHIẾU ĐIỀU TRA


ĐÁNH GIÁ CỦA NHÂN VIÊN KINH DOANH VỚI CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO
Họ và tên:

ĐIỂM:

Vị trí:
Mã NV:
Số điện thoại:
Hướng dẫn đánh giá:
Nhằm mục đích đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên kinh doanh với chương trình
đào tạo, chúng tôi xây dựng phiếu điều tra này. Rất mong nhận được sự hợp tác từ phía
anh (chị). Các tiêu chuẩn đánh giá được xây dựng theo từng cấp với 5 mức độ đánh giá
như sau:
5: Xuất sắc

4:Tốt

3: TB khá

2: TB yếu

1: Kém

Anh (chị) click x vào số điểm trong ô ứng với mỗi mức độ anh (chị) cảm thấy phù hợp
với từng tiêu chí.
STT

1

2

NỘI DUNG
ĐÁNH GIÁ

Anh (chị)
đánh giá
chung về
chất
lượng
khóa đào
tạo
Anh (chị)
nhận
thấy
chương
trình đào
tạo có

xứng
đáng với
các chi

NHẬN XÉT KHÁC
CỦA NHÂN VIÊN
5: XUẤT
SẮC

MỨC ĐỘ ĐÁNH GIÁ
4: TỐT

3:
TB KHÁ

2:
TB YẾU

1: KÉM


3

phí về
thời gian
và tiền
bạc
không?
Anh (chị)
có đánh

giá thế
nào về
nội dung
chương
trình đào
tạo qua
các tiêu
chí sau:
Ý nghĩa
thực
tiễn?
Thông tin
mới?
Chuẩn bị
chu đáo,
kỹ
lưỡng?
Giúp ích
cho bản
thân?
Phù hợp
với công
việc?
Tính hấp
dẫn,
cuốn
hút?
Mức độ
rõ ràng,
dễ hiểu

4

Phương
pháp
giảng dạy
:
Sự lôi
cuốn,
hấp dẫn?
Mức độ
tham gia
của học
viên?
Phù hợp
với mục
tiêu, nội
dung
giảng
dạy?
Khơi dậy
sự hứng
thú và
khuyến
khích
người
học?
Quan
tâm tổ

chức
hoạt
động
nhóm?
Tạo điều
kiện cho
người
học chủ
động lĩnh
hội kiến
thức?

5

Cơ sở vật


chất
phục vụ
có đầy
đủ, đáp
ứng
được yêu
cầu
không?
Chất
lượng
giảng
viên?

6

7

8

9

Thời gian
(sự phù
hợp, linh
hoạt)?
Địa điểm
có thuận
lợi cho
việc đi lại
không?
Những
tiêu
chuẩn
khác của
học viên
-

Tổng điểm:
Điểm trung bình:
Ý kiến, đề xuất của học viên sau khóa học:

Hà Nội, ngày…tháng…năm…
3.1.2.2.

Đánh giá tình hình thực hiện công việc sau đào tạo và phát triển nhân lực
 Mục đích


Đánh giá thực hiện công việc là một trong những hoạt động quan trọng và tồn tại trong
bất kỳ tổ chức nào và Kuehne Nagel cũng không phải ngoại lệ. Đặc biệt, đội ngũ nhân
viên kinh doanh lại giữ vai trò nòng cốt trong quá trình tìm kiếm nguồn khách hàng cho
công ty. Vì vậy công tác đánh giá thực hiện công việc của công ty nhằm:
 Tạo cơ sở hoàn thiện tổ chức.
 Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc

của họ so với tiêu chuẩn và so với các nhân viên khác.
 Giúp nhân viên điều chỉnh và sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc.
 Trên cơ sở đánh giá thực hiện công việc để đưa ra chính sách thưởng phạt công
bằng đúng đắn với từng cá nhân trong công ty nhằm kịp thời khen thưởng những
cá nhân hoàn thành xuất sắc công việc được giao (thưởng, tăng lương, thăng
chức…) và kịp thời răn đe kỷ luật với các cá nhân vi phạm.
 Đánh giá sự thực hiện công việc, năng lực làm việc của nhân viên, qua đó có
những biện pháp nhằm cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động.
 Đánh giá để xác định nhu cầu về tuyển dụng, đào tạo, phát triển nhân lực..
 Nội dung và phương pháp đánh giá
- Hiện nay các tiêu chí mà công ty đang sử dụng để đánh giá thực hiện công việc của
người lao động là: Kết quả công tác, hành vi tác phong trong công việc và tiêu chí
chấp hành nội duy kỷ luật của công ty. Trong mỗi một tiêu chí lại có những tiêu chí
-

nhỏ hơn nhằm giúp cho người đánh giá có thể dễ dàng trong việc ra quyết định.
Ở công ty việc xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc do nhân viên
tuyển dụng , đào tạo là người trực tiếp viết các tiêu chuẩn được trưởng phòng hành

chính nhân sự phê duyệt và phổ biến cho người lao động. Tuy nhiên công tác đánh
giá thực hiện công việc tại công ty không theo một chu kỳ cụ thể mà lúc cần mới

-

đánh giá.
Công ty sử dụng hệ thống đánh giá một chiều nhân viên đào tạo phòng hành chính
nhân sự là người duy nhất và trực tiếp đánh giá, người bị đánh giá chỉ được thông
báo mình là đối tượng được đánh giá chứ không có quyền tham gia vào quá trình

-

này.
Phương pháp đánh giá thực hiện công việc mà công ty đang sử dụng là phương
pháp thang đo đánh giá đồ họa (là phương pháp đánh giá căn cứ cứ trên ý kiến chủ


quan của người đánh giá về sự THCV của NLĐ theo một thang đo từ thấp đến
-

cao).
Cách thức tiến hành: Khi được cấp trên yêu cầu người quản lý trực tiếp (cụ thể ở
đây là các trưởng phòng) sẽ dựa vào phiếu đánh giá của công ty đã xây dựng từ
trước để đánh giá, người quản lý trực tiếp sẽ so sánh với quá trình thực hiện công
việc của từng người lao động và tiến hành cho điểm đối với từng tiêu chí. Tổng
điểm của các tiêu chí
là cơ đánh
sở để xếp
loại người
độ.Phương

Phiếu
giá thực
hiệnlaocông
việc pháp này có ưu
điểm là đánh giá đơn giản, dễ sử dụng và dễ hiểu. Chúng có thể cho điểm một cách
dễ dàng và lượng hóa được tình hình thực hiện công việc của người lao động bằng
điểm.

-

Họ và tên nhân viên:…………………..Mã số:…………………………
Chức vụ:……………………………Ngạch, bậc lương:………………..

Đơn vị công tác:…………………………………………………………
Xếp loại:
Điểm từ 20 đến 24: tốt
Ngày đánh giá:
Điểm từ 15 đến 19: khá
Điểm từ 11 đến 14: trung bình
Điểm từ 6 đến 9: kém
Tốt

Xếp loại của trưởng phòng:……

khá
Trung bình

Trưởng phòng
(ký tên)
kém

3.1.3. Đánh giá xây dựng và triển khai kế hoạch đào
tạo và phát triển nhân lực
3.1.3.1. Xác định mục tiêu đánh giá

A/ Kết quả công tác

Nhằm phát hiện và làm rõ những hạn chế, tồn tại còn mắc phải, tìm ra nguyên
nhân dẫn đến những sai lầm 1.Khối
đó tronglượng
công công
tác đào
tạohoàn
và phát
triển nhân lực thì doanh
việc
thành
nghiệp cần phải xác định được mục tiêu đánh giá4 thông qua các nội dung sau:

3
1. Đánh giá nội dung xây dựng kế hoạch đào tạo2và phát triển nhân viên kinh doanh
1
Quy trình xây dựng kế hoạch đào
tạo
nhân
viên
kinh
doanh
baoviệc
gồm có 5 hoạt động:
2.Chất lượng thực hiện

công
 Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân 4viên kinh doanh
3
Tổng số cán bộ công nhân viên làm việc2 tại công ty Kuehne Nagel Hà Nội năm
1 Số lượng lao động của công ty có sự
2014 là 182 và đến năm 2016 đã tăng lên 260 người.
gian
biến động khá lớn do chủ trương phát3.Thời
triển và
mởlàm
rộngviệc
quy mô kinh doanh của công ty
4
3
2
1


tăng dẫn đến số lượng lao động tuyển chính thức hàng năm cũng tăng tương đối đều cho
tất cả các bộ phận, phòng ban. Bao gồm nhân viên vận chuyển, nhân viên kinh doanh,
nhân viên chăm sóc khách hàng… số lượng lao động này hầu như đều thuộc trình độ đại
học, đang chiếm tỷ trọng cao nhất trong công ty. Trong đó phải kể đến là đội ngũ nhân
viên kinh doanh, chủ yếu là lao động trẻ tuổi ( khoảng 80% số lao động có tuổi đời dưới
40). Đây là độ tuổi mà người lao động vẫn có khả năng học tập, tiếp thu kiến thức nhanh.
Và sau khi kết thúc khóa đào tạo, họ cũng có nhiều thời gian hơn để có thể làm việc và
gắn bó lâu dài, cống hiến hết sức mình cho công ty. Hơn nữa, đây lại là nguồn lực mang
lại nguồn thu nhập chính cho công ty. Mà lĩnh vực vận tải giao nhận luôn phát triển
không ngừng. Họ cần phải được đào tạo một cách bài bản và chuyên nghiệp nhất về cả
trình độ và kỹ năng thì mới có thể mang lại nhiều hợp đồng, nhiều lợi nhuận hơn cho
công ty. Do vậy mà nhu cầu đào tạo hàng năm của công ty là rất cao. Đặc biệt, vào năm

2016 công ty mở rộng thêm 1 địa điểm mới ở Hà Nội nên nhu cầu đào tạo nguồn nhân
lực mới càng tăng cao.
 Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân viên kinh doanh

Xuất phát từ những nhu cầu không ngừng về đào tạo và phát triển đội ngũ nhân
viên kinh doanh. Giám đốc công ty cũng đã ngay lập tức thiết lập kế hoạch đào tạo và
phát triển lâu dài cho toàn bộ nhân viên trong công ty, trong đó có một lực lượng lao
động chính là nhân viên kinh doanh. Công ty sẽ mở các khóa đào tạo về kiến thức ngành
giao thông vận tải, kiến thức về sản phẩm kinh doanh, kỹ năng bán hàng, chăm sóc khách
hàng cho đội ngũ này. Nhằm nâng cao trình độ chuyên môn và kỹ năng cần thiết để họ
hoàn thành tốt hơn công việc của mình, phù hợp với chiến lược phát triển của công ty.
 Xây dựng chính sách đào tạo và phát triển nhân viên kinh doanh

Khi đã xác định và thiết lập được kế hoạch đào tạo và phát triển nhân viên kinh
doanh, ban lãnh đạo công ty cũng đã xây dựng ngay chính sách đào tạo và phát cho nhân
viên, quy định các điều khoản chung dưới dạng văn bản mang tính pháp chế áp dụng
trong phạm vi toàn công ty về công tác đào tạo và phát triển nhân viên kinh doanh, bao
gồm: chính sách về chất lượng, chính sách về kinh doanh, chính sách nhân sự.


Xây dựng ngân sách đào tạo và phát triển nhân viên kinh doanh


Để hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực được diễn ra thuận lợi và có hiệu quả,
đòi hỏi doanh nghiệp phải chuẩn bị một khoản ngân sách cho đào tạo và phát triển. Do đó
mà công ty cũng đã xây dựng cho mình 2 quỹ: quỹ phát triển doanh nghiệp và quỹ
khuyến khích tài năng trẻ chỉ để sử dụng cho công tác đào tạo và phát triển đội ngũ lao
động trong công ty. Từ đó công ty sẽ có kế hoạch sử dụng và phân bổ hợp lý cho các
khóa đào tạo khác nhau, ước tính chi phí đào tạo cho nhân viên kinh doanh từ 8.000.000
đến 10.000.000 đồng/người/khóa (mỗi đợt đào tạo thường có 10 người)… Chi phí này sẽ

được phân bổ vào việc: mời giảng viên đến dạy, thuê địa điểm, cơ sở vật chất, in tài liệu,
hỗ trợ đi lại cho học viên và các chi phí khác.


Xây dựng chương trình đào tạo và phát triển nhân viên kinh doanh
Sau tất cả những công tác chuẩn bị đó, công ty cũng đã ngay lập tức đi vào xây

dựng các chương trình đào tạo cụ thể cho đội ngũ nhân viên kinh doanh. Xây dựng những
chương trình khác nhau đối với mỗi một khóa đào tạo khác nhau, bao gồm các nội dung:
đối tượng học viên, số lượng, hình thức giảng dạy, lịch trình, nội dung và phương pháp
giảng dạy, chi phí, chỉ tiêu chất lượng…Bởi đối với mỗi khóa đào tạo khác nhau thì
những yêu cầu về kiến thức hay kỹ năng cho nhân viên kinh doanh trong công ty cũng là
khác nhau. Và doanh nghiệp cũng đang xây dựng các chương trình đào tạo này khá tốt,
khá khoa học.

2. Đánh giá sản phẩm của việc xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân viên kinh
doanh
 Kế hoạch tổng thể
Kế hoạch tổng thể của việc xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân viên
kinh doanh cũng đã đảm bảo được mục tiêu là xây dựng những khóa đào tạo cụ thể về
chuyên môn và kỹ năng dành cho nhân viên kinh doanh, tạo điều kiện thuận lợi để thực
hiện các chương trình đó. Nhằm nâng cao hiểu biết về sản phẩm, ngành hàng cũng như
kỹ năng bán hàng cho nhân viên. Đồng thời cũng đảm bảo được yêu cầu về yếu tố thời
gian và địa điểm đào tạo phù hợp với giờ giấc làm việc của họ.
Tuy nhiên, trong kế hoạch tổng thể này, mặc dù công ty đã đảm bảo đầy đủ về cả
nội dung và hình thức đào tạo (trực tiếp) cho từng đợt đào tạo. Nhưng xét về phương


pháp đào tạo thì vẫn còn hạn chế, giảng viên mà doanh nghiệp mời đến vẫn là những
người cũ, có lối giảng bài thuyết trình mà chưa có các chuyên đề thực hành: tình huống,

nhập vai… trong quá trình giảng dạy. Khiến cho nhân viên kinh doanh chưa có điều kiện
được thực hành và vận dung các kiến thức mới được học. Từ đó chưa thực sự nắm bắt và
hiểu rõ được bản chất vấn đề, làm giảm hiệu quả đào tạo.


Chính sách
Chính sách đào tạo và phát triển nhân lực cho nhân viên trong công ty đã đươc xây

dựng một cách đầy đủ và hoàn thiện dưới dạng văn bản mang tên: “Quy chế đào tạo và
phát triển kinh doanh cung ứng dịch vụ giao nhận vận tải”. Trong đó quy định tất cả về
việc thiết lập kế hoạch đào tạo, ngân sách đào tạo, điều kiện và tiêu chuẩn đào tạo, cam
kết đào tạo; công tác tổ chức và quản lý đào tạo; quyền lợi và nghĩa vụ của học viên;
khen thưởng và kỷ luật. Từ đó làm cơ sở cho nhân viên trong công ty thực hiện.


Ngân sách
Hiện tại doanh nghiệp cũng đã thiết lập được các quỹ phát triển doanh nghiệp lên

tới 366 triệu đồng, quỹ khuyến khích tài năng trẻ: 102 triệu đồng. Ngân sách này sẽ được
sử dụng cho mục đích đào tạo nhân viên và khen thưởng cho những nhân viên có thành
tích lao động xuất sắc.


Chương trình đào tạo
Công ty đã xây dựng được các chương trình đào tạo cụ thể cho nhân viên kinh

doanh trong từng khóa và từng đợt đào tạo cụ thể dưới dạng văn bản để thông báo tới
toàn bộ nhân viên trong công ty. Thông qua đó, truyền tải đến nhân viên mục tiêu của
chương trình đào tạo, từ đó kích thích nhu cầu đào tạo của đông đảo học viên, giúp tăng
số lượng học viên tham gia nhằm nâng cao kiến thức về khách hàng, sản phẩm, kỹ năng

giao tiếp, bán hàng…cho học viên.

3. Đánh giá quy trình triển khai đào tạo và phát triển nhân viên kinh doanh
Do đối tượng đào tạo là nhân viên kinh doanh do vậy mà công ty lựa chọn hình
thức triển khai đào tạo và phát triển nhân viên ở bên ngoài doanh nghiệp. Quy trình triển
khai bao gồm:
 Lựa chọn đối tác


Công ty lựa chọn các đối tác ở bên ngoài là các chuyên gia kinh tế hàng đầu trong
lĩnh vực giao thông vận tải, đặc biệt là về mảng dịch cung ứng giao nhận; các doanh nhân
thành đạt trong ngành…Họ đều là những người có kiến thức uyên thâm về ngành và uy
tín nhất định trong giới kinh doanh, có khả năng truyền tải kiến thức và kỹ năng cho học
viên.
Ngoài ra doanh nghiệp còn lựa chọn các trung tâm để thuê địa điểm cũng như cơ
sở vật chất vì quy mô doanh nghiệp có hạn, điều kiện phòng học chuyên dụng là chưa có.


Ký hợp đồng với đối tác
Sau khi đã lựa chọn được đối tác phù hợp, thì doanh nghiệp tiến hành ký hợp

đồng theo như những gì đã thỏa thuận. Làm cơ sở để cả 2 bên cùng thực hiện.
 Theo dõi tiến độ thực hiện quá trình đào tạo và phát triển nhân lực

Ngay sau khi hợp đồng được ký kết, cả 2 bên sẽ cùng triển khai các khóa học, các
đợt đào tạo cho nhân viên trong công ty theo đúng như thời gian, địa điểm, nội dung đòa
tạo như đã quy định tại hợp đồng.
Tuy nhiên trong quá trình triển khai đào tạo, 2 bên đều có quyền theo dõi tiến độ
thực hiện của nhau, điều chỉnh kịp thời những sai sót còn mắc phải để khóa học nhận
được kết quả cao nhất. Nhưng bên cạnh đó, 2 bên cũng cần phải có nghĩa vụ thực hiện

đúng phần trách nhiệm của mình để tạo sự tin tưởng lẫn nhau, kết quả hợp tác cũng từ đó
mà cao hơn.
 Kết luận:

Xét về mặt doanh nghiệp, thì công ty đã triển khai công tác đào tạo và phát triển
nhân lực khá tốt, đảm bảo đúng quy trình và luôn thực hiện tốt theo như hợp đồng đã thỏa
thuận.
Tuy nhiên, việc lựa chọn đối tác còn nhiều bất cập do là nhiều năm liền ký hợp
đồng với cùng những giảng viên cũ mà không có sự thay đổi. Mặc dù, các đối tác này đã
nắm được tình hình hoạt động kinh doanh cũng như đặc điểm của nhân viên trong công
ty. Từ đó việc giảng dạy và truyền tải kiến thức cho học viên cũng gặp nhiều thuận lợi
hơn. Tuy nhiên, việc không thay đổi giảng viên cũng gặp nhiều hạn chế, bởi cùng một
giảng viên ấy, phương pháp giảng dạy không có sự đổi mới, hình thức giảng dạy bị dập


khuôn, dẫn đến việc tiếp thu kiến thức và áp dụng vào thực tế của nhân viên cũng bị hạn
chế. Làm giảm đi hiệu quả lao động.
Nhưng bên cạnh đó, trong quá trình triển khai đào tạo Kuehne & Nagel Hà Nội
cũng đảm bảo theo dõi sát sao việc thực hiện của bên đối tác, giúp công ty điều chỉnh kịp
thời khi có những sai sót xảy ra.
3.1.3.2.

Lựa chọn phương pháp đánh giá

Công ty Kuehne Nagel tiến hành đánh giá việc xây dựng và triển khai kế hoạch đào phát
triển nhân lực cho vị trí nhân viên kinh doanh bằng phương pháp bảng hỏi. Bộ phận
phòng nhân lực của công ty sẽ thiết kế phiếu hỏi để phát cho các nhân viên tham gia đào
tạo.
Sau đây là mẫu phiếu hỏi dành cho nhân viên kinh doanh tham gia đào tạo:
Công ty Kuehne Nagel

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập-Tự do-Hạnh phúc
Hà Nội,ngày…tháng…năm…
MẪU PHIẾU HỎI
Về công tác ĐT-PTNL
(Đối với nhân viên kinh doanh)

Phiếu này lập nên nhằm điều tra ý kiến, mức độ hài lòng về kế hoạch đào tạo phát triển
nhân lực với đối tượng là nhân viên kinh doanh của nhân viên đã tham gia vào kế hoạch
đào tạo phát triển nhân lực tại công ty Kuehne Nagel.
STT Tiêu chuẩn đánh giá
1

Nội dung chương trình đào tạo và phát
triển nhân lực có phù hợp không?

2

Bài giảng có kết hợp lý thuyết và thực

Tốt

Khá

Trung
bình

Yếu

hành không?
3

Tài liệu có đầy đủ, thiết thực, đáp ứng
được yêu cầu công việc không?

4

Giảng viên dạy có tốt không?

5

Thời gian đào tạo và phát triển nhân lực đã
hợp lý chưa?

6

Địa điểm học phù hợp chưa?

7

Cơ sở vật chất có đáp ứng được yêu cầu
không?

8

Có nên tiếp tục mở các chương trình Có
ĐTPTNL tương tự như này không?

Ý

kiến

khác:

Không

…………………………………………………………………………..

………………

…………………..

……………………………………………………………………………………...
Người lập
(Ký và ghi rõ họ tên)

3.1.4. Ưu điểm, hạn chế công tác đánh giá kết quả
3.1.4.1. Ưu điểm