Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH MTV xây lắp điện 1 Từ Liêm giai đoạn 2017 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------

MẠC VĂN BAN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO
CÔNG TY TNHH MTV XÂY LẮP ĐIỆN 1 - TỪ LIÊM
GIAI ĐOẠN 2017 - 2020

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: CB140558

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. PHẠM THỊ KIM NGỌC

HÀ NỘI - 2016


LỜI CAM ĐOAN
Luận văn là công trình nghiên cứu độc lập của tác giả, mọi trích dẫn, tài liệu sử
dụng đều minh bạch. Các kết quả phân tích chƣa đƣợc công bố trong bất cứ công trình
khoa học nào.
Hà Nội, ngày 22 tháng 9 năm 2016
Tác giả luận văn

Mạc Văn Ban

i

LỜI CẢM ƠN
Em xin gửi lời cảm ơn đến giáo viên hƣớng dẫn cùng các các thầy cô của Viện
Kinh tế và Quản lý đã tạo điều kiện mọi mặt cho em hoàn thành luận văn này, xin cảm
ơn các anh chị Lãnh đạo Công ty cổ phần xây lắp điện 1. Đặc biệt, một lần nữa em xin
gửi lời cảm ơn đến cô TS.Phạm Thị Kim Ngọc đã tận tình hƣớng dẫn em nghiên cứu
đề tài này.
Trong quá trình thực hiện đề tài nghiên cứu, tuy bản thân em đã có nhiều cố
gắng nhƣng do giới hạn về trình độ hiểu biết, kinh nghiệm thực tế, kinh nghiệm nghiên
cứu khoa học nên luận văn không tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận đƣợc
sự đóng góp ý kiến của các nhà nghiên cứu, của các thầy, cô giáo và các bạn đọc để
luận văn đƣợc hoàn thiện hơn cả về lý luận khoa học lẫn thực tiễn.
Xin trân trọng cảm ơn!
Hà Nội, ngày 22 tháng 9 năm 2016
Tác giả luận văn

Mạc Văn Ban

ii


DANH MỤC VIẾT TẮT

BXD: Bộ xây dựng
CBCNV: Cán bộ công nhân viên
EVN: Tập đoàn Điện lực Việt Nam
GDP: Tổng sản phẩm quốc nội
KHCN: Khoa học công nghệ
PCC1 Từ Liêm: Công ty TNHH MTV xây lắp điện 1 - Từ Liêm

PCC1: Công ty cổ phần xây lắp điện 1
PCC4: Công ty TNHH MTV xây lắp điện 4
SXKD: Sản xuất kinh doanh
TPP: Hiệp định đối tác xuyên Thái Bình Dƣơng
WTO: Tổ chức thƣơng mại thế giới

iii


MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN ...........................................................................................................i
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................... ii
DANH MỤC VIẾT TẮT ............................................................................................. iii
MỤC LỤC .....................................................................................................................iv
DANH MỤC SƠ ĐỒ .................................................................................................. vii
DANH MỤC BẢNG BIỂU ....................................................................................... viii
MỞ ĐẦU ......................................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CHO DOANH NGHIỆP ............................................................................................... 4
1.1. CHIẾN LƢỢC KINH DOANH ............................................................................ 4
1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh ................................................................... 4
1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh .................................................................. 5
1.1.3. Các cấp chiến lược ......................................................................................... 5
1.2. CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH ...................... 12
1.3. QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH ......................... 14
1.3.1. Nghiên cứu thị trường và xác định nhu cầu thị trường ............................... 14
1.3.2. Nghiên cứu nội bộ và xác định khả năng gây khác biệt ............................... 16
1.3.3. Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh tối ưu .................................... 18
1.3.4 Triển khai các chính sách và biện pháp để thực hiện chiến lược.................. 19

1.4. CÁC CÔNG CỤ VÀ PHƢƠNG PHÁP XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH ..................................................................................................................... 20
1.4.1. Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM)............................................................ 20
1.4.2. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong doanh nghiệp (IFE)..... 21
1.4.3. Chuỗi giá trị .................................................................................................. 23
1.4.4. Ma trận tiềm lực thành công ........................................................................ 25
1.4.5. Các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh của công ty .......................... 27
1.5. MỘT SỐ KINH NGHIỆM XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA
CÁC CÔNG TY TRONG NGÀNH ĐIỆN ................................................................ 30
TÓM TẮT CHƢƠNG 1 .............................................................................................. 31
iv


CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH TẠI CÔNG TY TNHH MTV XÂY LẮP ĐIỆN 1 - TỪ LIÊM ................ 32
2.1. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH MTV XÂY LẮP ĐIỆN 1 - TỪ LIÊM .... 32
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH MTV xây lắp điện 1 Từ Liêm ................................................................................................................... 32
2.1.2. Chức năng, lĩnh vực hoạt động của công ty TNHH MTV xây lắp điện 1 - Từ
Liêm ........................................................................................................................ 33
2.1.3. Hệ thống bộ máy quản lý chung của công ty TNHH MTV xây lắp điện 1 Từ Liêm ................................................................................................................... 34
2.1.4. Định hướng phát triển .................................................................................. 38
2.1.5. Kết quả kinh doanh chủ yếu.......................................................................... 39
2.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG BÊN NGOÀI ...................................................... 41
2.2.1. Các yếu tố vĩ mô ........................................................................................... 41
2.2.2. Các yếu tố vi mô ........................................................................................... 47
2.3. PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG NỘI BỘ CỦA CÔNG TY TNHH MTV XÂY
LẮP ĐIỆN 1 - TỪ LIÊM ........................................................................................... 55
2.3.1. Nguồn nhân lực ............................................................................................. 55
2.3.2. Nguồn lực tài chính....................................................................................... 56
2.3.3. Năng lực về thiết bị thi công ......................................................................... 58

2.3.4. Năng lực quản trị .......................................................................................... 60
2.3.5. Năng lực marketing ...................................................................................... 60
2.3.6. Ma trận đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu của Công Ty TNHH MTV Xây
Lắp Điện 1 - Từ Liêm (IFE) .................................................................................... 64
TÓM TẮT CHƢƠNG 2 .............................................................................................. 69
CHƢƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY
TNHH MTV XÂY LẮP ĐIỆN 1 - TỪ LIÊM GIAI ĐOẠN 2017 ĐẾN 2020 ......... 70
3.1. ĐỊNH HƢỚNG CHIẾN LƢỢC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY LẮP ĐIỆN
1 ĐẾN NĂM 2020 ..................................................................................................... 70
3.2. XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TNHH MTV XÂY
LẮP ĐIỆN 1 - TỪ LIÊM ........................................................................................... 71

v


3.3. XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH MTV
XÂY LẮP ĐIỆN 1 - TỪ LIÊM GIAI ĐOẠN 2017 ĐẾN 2020 ................................ 76
3.3.1. Chiến lược kinh doanh nên thực hiện ........................................................... 76
3.3.2. Các giải pháp triển khai chiến lược ............................................................. 79
3.3. KẾ HOẠCH TRIỂN KHAI VÀ KIỂM TRA CHIẾN LƢỢC ............................ 90
3.4. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ ........................................................................................ 92
TÓM TẮT CHƢƠNG 3 .............................................................................................. 93
KẾT LUẬN .................................................................................................................. 93
TÀI LIỆU THAM KHẢO........................................................................................... 95

vi


DANH MỤC SƠ ĐỒ

Hình 1.1: Mô hình chuỗi giá trị của M. Porter .............................................................. 24
Hình1.2: Kết cấu tiềm lực thành công của doanh nghiệp............................................. 25
Hình 1.3: Mạng lƣới tiềm lực thành công của một hoạt động kinh doanh.................... 26
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của công ty TNHH MTV xây lắp điện 1 - Từ Liêm .............. 35

vii


DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Phân loại các nguồn lực ................................................................................ 16
Bảng 1.2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) ............................................................. 20
Bảng 1.3: Ma trận IFE ................................................................................................... 22
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH MTV xây lắp điện 1 - Từ
Liêm ............................................................................................................................... 39
Bảng 2.2: Phân tích cơ cấu và biến động thu nhập ....................................................... 40
Bảng 2.3: Ma trận CPM của PCC1 Từ Liêm và một số đối thủ cạnh tranh chính ........ 52
Bảng 2.4: Cơ cấu doanh thu của công ty theo nhóm khách hàng ................................. 54
Bảng 2.5: Các chỉ số tài chính năm 2013 - 2015 ........................................................... 56
Bảng 2.6: Bảng máy móc thiết bị thi công của PCC1 Từ Liêm .................................... 58
Bảng 2.7: Danh sách đội ngũ cán bộ chủ chốt của PCC1 Từ Liêm theo trình độ và
thâm niên lao động ........................................................................................................ 60
Bảng 2.8: Ma trận đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu (IFE) của PCC1 Từ Liêm ... 67
Bảng 3.1. Ma trận SWOT của Công ty TNHH MTV xây lắp điện 1 - Từ Liêm .......... 73
Bảng 3.2: Dự kiến doanh thu, lợi nhuận của PCC1 Từ Liêm giai đoạn 2016 - 2020 ... 78
Bảng 3.3: Kế hoạch thực hiện chiến lƣợc...................................................................... 91

viii

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Thực tế kinh doanh đã cho chúng ta thấy rằng: Sức khỏe hiện tại của một công ty
đƣợc đo lƣờng qua hoạt động kinh doanh, hệ thống và nguồn lực, còn triển vọng phát
triển lớn mạnh của doanh nghiệp về dài hạn lại phụ thuộc chủ yếu vào chiến lƣợc.
Chiến lƣợc là một xâu chuỗi, một loạt những hoạt động đƣợc thiết kế nhằm để tạo ra
lợi thế cạnh tranh lâu dài cho công ty so với các đối thủ trên thị trƣờng. Trong môi
trƣờng hoạt động của một công ty, bao gồm cả thị trƣờng và đối thủ, chiến lƣợc giúp
cho công ty có một cách ứng xử nhất quán. Chiến lƣợc thể hiện sự một chọn lựa, một
sự đánh đổi của công ty mà giới chuyên môn thƣờng gọi là định vị chiến lƣợc. Một
công ty hoạt động mà không có chiến lƣợc ví nhƣ một ngƣời đi trên đƣờng mà không
xác định mình đi đâu, về đâu, cứ mặc cho đám đông (thị trƣờng và đối thủ) xô đẩy bất
định thì doanh nghiệp mãi mãi sẽ chỉ là một cá thể tầm thƣờng lẫn mình trong đám
đông thị trƣờng. (Nguồn: quantri.vn)
Nhƣ vậy, chiến lƣợc rõ ràng là một yêu cầu bắt buộc đối với những công ty có
tham vọng đứng đầu, cũng đồng thời là điều kiện quan trọng để các công ty khác
(không có tham vọng dẫn đầu) không bị chèn ép và bị loại khỏi cuộc chơi. Tuy nhiên,
để xây dựng đƣợc chiến lƣợc kinh doanh không phải là điều dễ dàng. Nó đòi hỏi doanh
nghiệp phải có sự đầu tƣ nghiêm túc cũng nhƣ quy trình xây dựng mang tính chuẩn tắc
và hợp lý cao.
Cùng với sự phát triển của nền kinh tế đất nƣớc, nhu cầu điện cho sinh hoạt và
sản xuất ngày càng gia tăng nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển. Trong bối cảnh đó,
doanh nghiệp nào nhanh chóng xây dựng đƣợc chiến lƣợc kinh doanh hợp lý sẽ có thể
từng bƣớc mở rộng thị trƣờng và trở thành ngƣời dẫn đầu trong lĩnh vực xây dựng hạ
tầng lƣới điện.
Là một trong những công ty thành viên của Công ty cổ phần xây lắp điện 1, Công
ty TNHH MTV xây lắp điện 1- Từ Liêm (PCC1 Từ Liêm), chuyên kinh doanh mảng
xây lắp công trình truyền tải điện đến 500kV tập trung chủ yếu ở khu vực miền Bắc.
Trong những năm qua, công ty cũng đã không ngừng tìm kiếm cơ hội nhằm mở rộng

thị trƣờng không chỉ ở thị trƣờng miền Bắc mà còn các khu vực thị trƣờng lân cận. Do
1


đó, việc xây dựng một chiến lƣợc kinh doanh hoàn thiện, hợp lý là điều vô cùng quan
trọng cho công ty trong thời gian tới nhằm thực hiện đƣợc các mục tiêu dài hạn của
mình. Từ những lý do đó, tôi quyết định chọn đề tài “Xây dựng Chiến lƣợc kinh doanh
cho công ty TNHH MTV xây lắp điện 1 - Từ Liêm giai đoạn 2017 đến 2020” làm đề
tài tốt nghiệp của mình. Những giải pháp trong đề tài sẽ đóng góp vai trò thực tế vào
sự phát triển của công ty trong giai đoạn tới.
2. Mục tiêu của đề tài
Mục tiêu chính của đề tài “Xây dựng Chiến lƣợc kinh doanh cho công ty TNHH
MTV xây lắp điện 1 - Từ Liêm giai đoạn 2017 đến 2020”. Để đạt đƣợc mục tiêu trên,
đề tài cần thực hiện các mục tiêu cụ thể sau:
+ Hệ thống hóa những vấn đề lý thuyết về xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho
một doanh nghiệp.
+ Phân tích các căn cứ hình thành chiến lƣợc kinh doanh của công ty TNHH
MTV xây lắp điện 1 - Từ Liêm.
+ Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho công ty TNHH MTV xây lắp điện 1 - Từ
Liêm nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty giai đoạn 2017 đến 2020.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
- Đối tƣợng nghiên cứu:
Chiến lƣợc kinh doanh cho công ty TNHH MTV xây lắp điện 1 - Từ Liêm
- Phạm vi nghiên cứu:
Về thời gian: Tài liệu đƣợc thu thập từ năm 2013 - 2015 và các thông tin dự báo
về môi trƣờng kinh tế vĩ mô và ngành đến năm 2020.
Về không gian: Công ty TNHH MTV xây lắp điện 1 - Từ Liêm với hoạt động
kinh doanh chiến lƣợc chính là xây dựng cơ sở hạ tầng các công trình truyền tải điện.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu của đề tài :
- Phƣơng pháp thu thập số liệu

Các số liệu trong đề tài đƣợc thu thập từ các loại sách, báo cáo về kết quả hoạt
động kinh doanh của công ty trong thời gian 2013 - 2015 và một số kết quả dự báo về

2


môi trƣờng kinh tế vĩ mô và ngành tại các tạp chí, báo cáo từ Tổng cục thống kê Việt
Nam, Tập đoàn điện lực Việt Nam, Bộ công thƣơng...
- Phƣơng pháp thống kê, đánh giá và phân tích thực tiễn
Phương pháp so sánh: Dùng phƣơng pháp này để so sánh quá trình hoạt động
của năm, sự biến động qua số liệu thu thập
Phương pháp phân tích: Qua các nghiệp vụ phát sinh liên quan đến tình hình sản
xuất kinh doanh sẽ phân tích, đánh giá kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Từ đó
làm cơ sở để đề ra các biện pháp quản lý trong thời gian tới.
- Phƣơng pháp chuyên gia
Là phƣơng pháp nghiên cứu trên cở sở thu thập ý kiến của các chuyên gia về lĩnh
vực nào đó. Phƣơng pháp này thực hiện bằng cách nhƣ phỏng vấn, hội thảo lấy ý kiến
các nhà chuyên môn. Trong thời gian làm đề tài có sử dụng phƣơng pháp này thông
qua các ý kiến chuyên gia nhƣ giám đốc, các phòng ban và của thầy cô.
5. Cấu trúc của luận văn:
Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài bao gồm 3 chƣơng nội dung chính sau:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho doanh nghiệp
Chƣơng 2: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lƣợc kinh doanh tại Công ty
TNHH MTV xây lắp điện 1 - Từ Liêm
Chƣơng 3: Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho công ty TNHH MTV xây lắp
điện 1 - Từ Liêm giai đoạn 2017 đến 2020.

3

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CHO DOANH NGHIỆP

1.1. CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
1.1.1. Khái niệm chiến lƣợc kinh doanh
Chiến lƣợc kinh doanh liên quan đến các mục tiêu của một doanh nghiệp, các
chiến lƣợc đƣợc xây dựng phải giúp doanh nghiệp đạt đƣợc các mục tiêu đề ra. Tuy
nhiên chiến lƣợc kinh doanh lại liên quan nhiều hơn tới việc làm thế nào một doanh
nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trƣờng cụ thể. Nó liên quan đến các
quyến định chiến lƣợc về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành
lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo ra đƣợc các cơ hội mới v.v…
Theo Fred R.David (1985) “Chiến lược kinh doanh là những phương tiện để đạt tới
những mục tiêu dài hạn .”
Có thể nói chiến lƣợc kinh doanh chính là những phƣơng tiện giúp các doanh
nghiệp đạt đến những mục tiêu dài hạn. Chiến lƣợc kinh doanh không nhằm vạch ra
những cách làm cụ thể, mà đó là chƣơng trình tổng quát, những giải pháp huy động có
hiệu quả nhất các nguồn lực nhằm thực thi các mục tiêu xác định.
Theo Michael Porter (1980): “Chiến lƣợc kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi
thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”.
Chiến lƣợc kinh doanh là một loạt các cam kết và hành động mà một công ty sử
dụng để dành đƣợc một lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác những năng lực cốt lõi
trên một thị trƣờng nhất định (P.Rindova & C.J.Fombrun, 1999)
Từ các quan niệm khác nhau về chiến lƣợc, chúng ta có thể rút ra đƣợc một khái
niệm chung nhất về chiến lƣợc nhƣ sau: Chiến lƣợc là hệ thống các quan điểm, các
mục đích và các mục tiêu cơ bản cùng các giải pháp, các chính sách nhằm sử dụng một
cách tốt nhất các nguồn lực, lợi thế, cơ hội của doanh nghiệp để đạt đƣợc các mục tiêu
đề ra trong một thời hạn nhất định. Chiến lƣợc kinh doanh trong luận văn này đƣợc
hiểu là chiến lƣợc cạnh tranh theo M. Porter, đó là chƣơng trình tổng thể nhằm giúp
doanh nghiệp có đƣợc lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ.

4


1.1.2. Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh
Chiến lƣợc kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp về dài hạn. Vai trò đó đƣợc thể hiện ở những điểm sau:
-

Chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp nhận rõ mục đích, hƣớng đi của mình
làm cơ sở, kim chỉ nam cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp.

-

Chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh
doanh, đồng thời có biện pháp chủ động vƣợt qua những nguy cơ và mối đe dọa
trên thƣơng trƣờng cạnh tranh.

-

Chiến lƣợc kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng
cƣờng vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp đảm bảo cho sự phát triển bền vững
của doanh nghiệp.

-

Chiến lƣợc kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho việc đề ra các chính
sách và quyết định về sản xuất kinh doanh phù hợp với những biến động của thị
trƣờng.

1.1.3. Các cấp chiến lƣợc
Dựa trên các cấp quản trị trong doanh nghiệp, có thể phân chia cấp chiến lƣợc
thành 3 cấp cơ bản sau:
1.1.3.1. Chiến lược cấp công ty
Chiến lƣợc cấp công ty xác định những định hƣớng của tổ chức trong dài hạn
nhằm hoàn thiện nhiệm vụ, đạt đƣợc các mục tiêu tăng trƣởng. Chiến lƣợc cấp công ty
liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng kỳ vọng của
các cổ đông (nguồn: quantri.vn).
Ví dụ: Chiến lƣợc liên minh liên kết, chiến lƣợc đa dạng hóa, chiến lƣợc tích
hợp.
1.1.3.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh chiến lược (chiến lược kinh doanh)
Nhằm định hƣớng phát triển từng ngành hay từng chủng loại sản phẩm góp phần
hoàn thành chiến lƣợc cấp công ty. Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh chiến lƣợc phải
xác định rõ lợi thế của từng ngành so với đối thủ cạnh tranh để đƣa ra chiến lƣợc phù
hợp với chiến lƣợc cấp công ty. Nó liên quan đến việc làm thế nào một doanh nghiệp
có thể cạnh tranh thành công trên một thi trƣờng (đoạn thị trƣờng) cụ thể. Chiến lƣợc
5


kinh doanh phải chỉ ra đƣợc cách thức doanh nghiệp cạnh tranh trong các ngành kinh
doanh khác nhau, xác định vị trí cạnh tranh cho các đơn vị kinh doanh chiến lƣợc SBU
và làm thế nào để phân bổ nguồn lực hiệu quả (nguồn: quantri.vn).
Chiến lƣợc kinh doanh còn đƣợc gọi là chiến lƣợc cạnh tranh, và theo M. Porter
thì chiến lƣợc cạnh tranh chung của một doanh nghiệp gồm có chiến lƣợc khác biệt
hóa, chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí, chiến lƣợc tập trung.
- Chiến lƣợc dẫn đầu chi phí thấp
Chiến lƣợc dẫn đầu chi phí thấp là tổng thể các hành động nhằm cung cấp các
sản phẩm hay dịch vụ có các đặc tính đƣợc khách hàng chấp nhận với chi phí thấp nhất
trong mối quan hệ với tất cả các đối thủ cạnh tranh. Nói cách khác, chiến lƣợc dẫn đầu
chi phí dựa trên khả năng của doanh nghiệp cung cấp sản phẩm hay dịch vụ với mức

chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh.
Mục đích của ngƣời đang theo đuổi chiến lƣợc dẫn đầu chi phí là làm tốt hơn các
đối thủ cạnh tranh, sao cho chi phí để sản xuất và cung cấp mọi sản phẩm hay dịch vụ
mà nó có thể làm đều với thấp hơn đối thủ. Hàm ý của ngƣời theo đuổi chiến lƣợc dẫn
đầu chi phí là giành đƣợc một lợi thế chi phí đáng kể so với các đối thủ khác, để cuối
cùng chuyển thành các công cụ hấp dẫn khách hàng giành thị phần lớn hơn.
Với sự thành công của chiến lƣợc này, ngƣời dẫn đạo chi phí sẽ có đƣợc hai lợi
thế cạnh tranh:
Thứ nhất, ngƣời dẫn đầu chi phí có thể đòi hỏi mức giá thấp hơn so với đối thủ
cạnh tranh mà vẫn có đƣợc cùng mức lợi nhuận, bởi vì chi phí của nó thấp hơn. Nếu
các công ty trong ngành cùng đòi hỏi một mức giá tƣơng tự cho sản phẩm của họ,
ngƣời dẫn đầu chi phí vẫn có lợi nhuận cao hơn các đối thủ cạnh tranh.
Thứ hai, ngƣời dẫn đầu sẽ có thể trụ vững hơn so với các đối thủ cạnh tranh, khi
số các đối thủ trong ngành tăng và buộc các công ty cạnh tranh giá, bởi nó có chi phí
thấp hơn
Một chiến lƣợc chi phí thấp thƣờng hàm ý về sự kiểm soát sản xuất chặt chẽ và
sử dụng nghiêm ngặt các ngân sách để kiểm soát quá trình sản xuất.
Các lợi thế của chiến lƣợc dẫn đầu chi phí.

6


Lợi thế của mỗi chiến lƣợc chung tốt nhất nên đƣợc bàn luận theo mô hình năm
lực lƣợng cạnh tranh của Porter. Bởi chiến lƣợc kinh doanh của công ty cần phải xoay
chuyển các lực lƣợng tạo ra lợi thế cho mình.
Với các đối thủ cạnh tranh trong ngành: Ngƣời dẫn đầu chi phí có một vị thế chi
phí đáng giá để phòng thủ trƣớc các đối thủ cạnh tranh. Các đối thủ cạnh tranh rất sợ
phải cạnh tranh với ngƣời dẫn đầu chi phí bằng giá, bởi họ có lợi thế hơn hẳn về chi
phí, nên thay vì phải cạnh tranh giá, các đối thủ thƣờng né tránh bằng một số công cụ
tạo sự khác biệt. Tuy nhiên, ngay cả khi các đối thủ cạnh tranh thách thức doanh

nghiệp phải cạnh tranh trên cơ sở giá, doanh nghiệp theo đang theo đuổi chiến lƣợc
dẫn đầu chi phí vẫn có thể thu đƣợc mức lợi nhuận tối thiểu sau khi các đối thủ cạnh
tranh của nó đã bị thiệt hại đáng kể qua cạnh tranh.
Với năng lực thƣơng lƣợng của nhà cung cấp: Ngƣời dẫn đầu chi phí với lợi thế
chí phí thấp cũng có nghĩa là họ sẽ ít bị tác động bởi sự tăng giá các đầu vào so với
các đối thủ cạnh tranh trong trƣờng hợp có các nhà cung cấp nhiều quyền lực. Với biên
lợi nhuận cao tƣơng đối so với đối thủ cạnh tranh, ngƣời dẫn đầu chi phí có khả năng
dễ dàng hấp thụ đƣợc sự tăng giá từ phía nhà cung cấp. Khi ngành phải đối mặt với sự
tăng chi phí từ các nhà cung cấp, chỉ có ngƣời dẫn đầu chi phí mới có khả năng trả giá
cao hơn mà vẫn duy trì đƣợc mức sinh lợi trung bình và trên trung bình. Cuối cùng,
ngƣời dẫn đầu chi phí có sức mạnh có thể thúc ép các nhà cung cấp giảm giá và liên
tục giảm biên lợi nhuận của họ. Hơn nữa, bởi ngƣời dẫn đầu chi phí thƣờng có một thị
phần lớn, họ sẽ thực hiện mua sắm khối lƣợng tƣơng đối lớn qua đó làm tăng năng lực
thƣơng lƣợng với các nhà cung cấp.
Với năng lực thƣơng lƣợng của khách hàng: Những khách hàng có quyền lực
mạnh có thể thúc ép ngƣời dẫn đầu chi phí giảm giá, nhƣng dù sao giá cũng không thể
giảm xuống đến mức mà ngƣời cạnh tranh có hiệu quả kế tiếp có thể thu đƣợc lợi
nhuận trung bình. Mặc dù, những ngƣời mua đầy quyền lực có thể ép ngƣời dẫn đầu
chi phí giảm giá xuống dƣới mức này, nhƣng họ sẽ không làm nhƣ thế. Bởi vì, nếu giá
vẫn hạ đến mức để cho đối thủ cạnh tranh có hiệu quả kế tiếp không đạt đƣợc lợi
nhuận bình quân, họ rời khỏi thị trƣờng, để lại ngƣời dẫn đầu chi phí ở vị thế mạnh
hơn. Bấy giờ, khách hàng mất đi quyền năng của họ, giá lại tăng vì trong ngành chỉ
còn lại ngƣời dẫn đầu chi phí, không có đối thủ cạnh tranh.
7


Với sự thay thế sản phẩm: Trong sự so sánh với các đối thủ, ngƣời dẫn đầu chi
phí có vị thế hấp dẫn hơn trên phƣơng diện sự thay thế sản phẩm. Khi phải đối mặt với
khả năng thay thế sản phẩm, ngƣời dẫn đầu chi phí có tính linh hoạt cao hơn đối thủ.
Nếu có sản phẩm thay thế bắt đầu đi vào thị trƣờng ngƣời dẫn đầu chi phí sẽ giảm giá

của mình để cạnh tranh với những sản phẩm này và duy trì thị phần.
Với đối thủ tiềm ẩn gia nhập ngành: Lợi thế chi phí của ngƣời dẫn đầu thiết lập
một rào cản nhập ngành, vì các công ty khác không thể thâm nhập ngành và thích ứng
với chi phí và giá của ngƣời dẫn đầu. Do đó ngƣời dẫn đầu chi phí tƣơng đối an toàn
chừng nào mà duy trì lợi thế chi phí và giá vẫn là điều then chốt đối với một số lớn
ngƣời mua.
Bất lợi của chiến lƣợc dẫn đầu chi phí
Các bất lợi chủ yếu của ngƣời dẫn đầu chi phí nằm trong khả năng của các đối
thủ cạnh tranh đang tìm cách sản xuất với mức chi phí thấp hơn và tấn công ngƣời dẫn
đầu chi phí ở chính chi phí thấp.
Khả năng những đối thủ cạnh tranh bắt chƣớc một cách dễ dàng các phƣơng
pháp của ngƣời dẫn đầu chi phí là một đe doạ với chiến lƣợc dẫn đầu chi phí.
Cuối cùng, chiến lƣợc dẫn đầu chi phí tiềm ẩn một rủi ro, là khi ngƣời dẫn đầu
chi phí chuyên tâm vào giảm chi phí sản xuất, họ có thể mất đi sự nhìn nhận về những
thay đổi sở thích của khách hàng. Họ có thể làm những quyết định giảm chi phí nhƣng
lại tác động trầm trọng đến nhu cầu về sản phẩm. (nguồn: quantri.vn).
- Chiến lƣợc khác biệt
Mục tiêu của chiến lƣợc tạo sự khác biệt là để đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh của
đơn vị bằng cách tạo ra các sản phẩm hay dịch vụ đƣợc khách hàng nhận thấy là độc
đáo về một vài đặc tính quan trọng mà các đối thủ cạnh tranh không thể làm, kèm theo
đó là một đòi hỏi mức giá tăng thêm (một mức giá đáng kể trên mức trung bình
ngành). Khả năng tạo ra thu nhập bằng cách yêu cầu một mức giá tăng thêm (hơn là
việc giảm chi phí nhƣ trong trƣờng hợp ngƣời dẫn đầu chi phí) cho phép những ngƣời
tạo sự khác biệt làm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh của nó và giành đƣợc lợi nhuận trên
mức trung bình ngành. Mức giá tăng thêm của ngƣời tạo sự khác biệt về thực chất
thƣờng cao hơn mức giá mà ngƣời dẫn đạo chi phí đòi hỏi, và khách hàng sẵn lòng trả
cho điều đó bởi họ tin vào chất lƣợng đƣợc khác biệt hóa của sản phẩm là có giá trị
8

phân biệt. Do đó sản phẩm đƣợc định giá trên cơ sở những gì mà thị trƣờng sẽ chịu
đựng.
Sự khác biệt hóa về sản phẩm có thể đạt đƣợc bằng ba cách: chất lƣợng, sự cải
tiến và đáp ứng khách hàng. Trong việc lựa chọn khả năng khác biệt hóa để công ty
theo đuổi, công ty tạo khác biệt cần tập trung vào những chức năng tổ chức mà có thể
là nguồn cho lợi thế khác biệt của nó. Sự khác biệt dựa trên khả năng cải tiến và công
nghệ phụ thuộc vào chức năng R&D. Các cố gắng cải thiện việc phục vụ khách hàng
phụ thuộc vào chất lƣợng của chức năng bán hàng. Tuy nhiên, sự tập trung vào chức
năng nhất định không có nghĩa là việc kiểm soát chi phí là không quan trọng với ngƣời
khác biệt hóa. Ngƣời khác biệt hóa không muốn tăng chi phí không cần thiết và phải
cố gắng giữ chi phí ở mức gần với chi phí của ngƣời dẫn đầu chi phí. Bởi vì việc phát
triển khả năng khác biệt hóa có thể tạo ra lợi thế khác biệt rất tốn kém, ngƣời khác biệt
hóa thƣờng có chi phí cao hơn chi phí của ngƣời dẫn đầu.
Công ty tạo khác biệt phải kiểm soát tất cả các chi phí để phát hiện yếu tố nào đó
không thực sự tác động tới lợi thế khác biệt hóa của nó, chỉ có nhƣ vậy mới có thể làm
cho giá của sản phẩm không vƣợt quá những gì mà các khách hàng sẵn lòng trả. Lợi
nhuận sẽ lớn hơn nhờ việc kiểm soát chi phí và cực đại hoá thu nhập, do đó nó phải
chú ý đến kiểm soát chi phí mặc dù không phải là cực tiểu hoá đến mức làm mất đi
nguồn gây ra sự khác biệt.
Lợi thế của chiến lƣợc khác biệt hóa
Sự khác biệt bảo đảm cho công ty chống lại các đối thủ cạnh tranh tuỳ theo mức
độ trung thành của khách hàng với nhãn hiệu sản phẩm của công ty. Sự trung thành
nhãn hiệu là một tài sản rất đáng giá để bảo vệ công ty về mọi mặt.
Những ngƣời tạo khác biệt ít cảm thấy áp lực từ ngƣời mua, bởi họ cung cấp cho
ngƣời mua một sản phẩm độc đáo. Chỉ có nó mới có thể cung cấp sản phẩm vì vậy nó
cần có lòng trung thành nhãn hiệu. Những ngƣời tạo khác biệt có thể chuyển sự tăng
giá về phía khách hàng, bởi vì khách hàng sẵn lòng trả mức giá tăng thêm.
Sự khác biệt và trung thành nhãn hiệu cũng tạo nên một rào cản với các công ty
khác cố thâm nhập ngành. Các công ty mới bị buộc phải phát triển khả năng khác biệt
hóa để có thể cạnh tranh và làm việc đó thì rất tốt kém.

Bất lợi của chiến lƣợc khác biệt hóa
9


Bất lợi của chiến lƣợc tạo khác biệt là nếu các đối thủ có thể bắt chƣớc dễ dàng
sản phẩm hay những gì mà ngƣời tạo khác biệt làm thì họ khó có thể duy trì mức giá
tăng thêm. Khi sự khác biệt xuất phát từ thiết kế hay những đặc tính vật lý hữu hình
của sản phẩm, những ngƣời tạo khác biệt có rủi ro lớn hơn vì sản phẩm dễ bị bắt
chƣớc. Khi sự khác biệt bắt nguồn từ chất lƣợng của sự phục vụ hay sự tin cậy hoặc từ
một nguồn vô hình nào đó, công ty sẽ đƣợc bảo đảm nhiều hơn do đối thủ khó có thể
bắt chƣớc các yếu tố vô hình và ngƣời tạo khác biệt có thể thu hái lợi ích của chiến
lƣợc này một cách lâu dài. Lƣu ý là tất cả những ngƣời tạo khác biệt đều phải theo dõi
ngƣời bắt chƣớc và thận trọng để nhận thấy rằng họ đã không đòi hỏi mức giá tăng
thêm vƣợt quá sự chịu đựng của thị trƣờng. (nguồn: quantri.vn).
- Chiến lƣợc tập trung
Chiến lƣợc tập trung là chiến lƣợc cạnh tranh thứ ba trong nhóm chiến lƣợc cấp
đơn vị kinh doanh. Sự khác biệt chủ yếu với hai chiến lƣợc trên là nó hƣớng trực tiếp
vào phục vụ nhu cầu của nhóm hay phân đoạn khách hàng hạn chế (ngách thị trƣờng).
Chiến lƣợc tập trung nhằm đáp ứng nhu cầu cho một phân khúc thị trƣờng nào đó,
đƣợc xác định thông qua yếu tố độc đáo, nổi trội về tính chất, đặc điểm của sản phẩm
hay yêu cầu, sở thích các nhóm khách hàng nhất định.
Về cơ bản, một công ty tập trung là một ngƣời tạo khác biệt đƣợc chuyên môn
hoá hoặc là một nhà dẫn đầu chi phí trong khúc thị trƣờng nhỏ hẹp của mình. Tiền đề
cơ sở của chiến lƣợc này là, với cách làm này, công ty có khả năng phục vụ mục tiêu
chiến lƣợc của mình có hiệu quả hơn những đối thủ vốn đang bận tâm cạnh tranh ở
một phạm vi rộng lớn hơn, bao quát hơn. Kết quả là, hoặc là công ty đạt đƣợc sự khác
biệt hóa do phục vụ tốt hơn nhu cầu của một mục tiêu cụ thể, hoặc thực hiện đƣợc việc
giảm phí tổn do phục vụ mục tiêu này, hoặc cả hai.
Công ty thực hiện thành công chiến lƣợc kiểu tập trung cũng có khả năng kiếm
đƣợc những khoản lợi nhuận trên mức trung bình. Sự tập trung của công ty có nghĩa là

công ty đã đạt đƣợc chi phí thấp với mục tiêu chiến lƣợc của nó, hoặc đã đạt đƣợc sự
khác biệt hóa hoặc cả hai. Chiến lƣợc tập trung này cũng có thể sử dụng để chọn
những mục tiêu ít bị ảnh hƣởng bởi những sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế nhất định
hoặc những lĩnh vực các đối thủ còn yếu.
Lợi thế của chiến lƣợc tập trung
10


Lợi thế của một công ty tập trung xuất phát từ các nguồn gây ra sự khác biệt của
nó - hiệu quả, chất lƣợng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng. Công ty phải tự bảo vệ
trƣớc các đối thủ sao cho có thể liên tục cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ còn đối
thủ của nó thì không thể làm nhƣ vậy. Khả năng này cũng giúp cho ngƣời theo chiến
lƣợc tập trung có quyền lực với ngƣời mua, bởi vì họ không thể nhận những sản phẩm
nhƣ vậy từ bất kỳ ai khác.
Những ngƣời nhập cuộc tiềm tàng phải vƣợt qua lòng trung thành của khách
hàng đã đƣợc ngƣời theo chiến lƣợc tập trung tạo dựng. Phát triển lòng trung thành của
khách hàng cũng là cách mà ngƣời theo chiến lƣợc tập trung làm giảm nhẹ đe doạ từ
sản phẩm thay thế. Sự bảo vệ này trƣớc năm lực lƣợng cạnh tranh cho phép ngƣời theo
chiến lƣợc tập trung nhận đƣợc thu nhập trên vốn đầu tƣ của họ vƣợt trên trung bình.
Lợi thế khác của chiến lƣợc tập trung là do công ty ở ngay sát với khách hàng
của nó và đáp ứng những thay đổi nhu cầu của họ. So với một ngƣời phân biệt rộng rãi
ngƣời theo chiến lƣợc tập trung không phải quản lý nhiều phân đoạn thị trƣờng.
Bất lợi của chiến lƣợc tập trung
Với các nhà cung cấp có sức mạnh, công ty tập trung ở vào thế bất lợi, bởi vì
khối lƣợng mua của nó rất nhỏ, lúc đó sức mạnh thuộc về nhà cung cấp. Mặc dù vậy,
trong chừng mực nhất định những ngƣời mua trung thành của công ty sẽ sẵn lòng chấp
nhận sự dịch chuyển chi phí tăng thêm ở đầu vào sang giá, bất lợi này vì thế không
đáng kể.
Ngƣời tập trung sản xuất khối lƣợng nhỏ nên chi phí sản xuất của nó thƣờng cao
hơn chi phí sản xuất của các công ty có chi phí thấp. Chi phí cao hơn có thể làm giảm

hẳn khả năng sinh lợi khi một ngƣời tập trung bị buộc phải đầu tƣ mạnh vào việc phát
triển một khả năng khác biệt hóa.
Các ngách thị trƣờng của ngƣời theo chiến lƣợc tập trung có thể đột ngột biến
mất do sự thay đổi công nghệ hay sự thay đổi sở thích của khách hàng. Không giống
nhƣ ngƣời phân biệt rộng rãi, ngƣời tập trung không thể dịch chuyển một cách dễ dàng
tới các ngách thị trƣờng mới chính bởi sự tập trung các nguồn lực và năng lực cạnh
tranh của nó vào một hay một vài ngách thị trƣờng. (nguồn: quantri.vn).
1.1.3.3. Chiến lược cấp chức năng

11


Chiến lƣợc cấp chức năng liên quan tới việc từng bộ phận chức năng trong tổ
chức đƣợc tổ chức nhƣ thế nào để thực hiện đƣợc phƣơng hƣớng chiến lƣợc ở cấp độ
doanh nghiệp và từng SBU trong doanh nghiệp. Nó là một lời công bố chi tiết về các
mục tiêu và phƣơng thức hành động ngắn hạn đƣợc các lĩnh vực chức năng sử dụng
nhằm đạt đƣợc các mục tiêu ngắn hạn của các SBU và mục tiêu dài hạn của tổ chức.
Chiến lƣợc chức năng giải quyết hai vấn đề có liên quan đến lĩnh vực chức năng. Thứ
nhất là đáp ứng của lĩnh vực chức năng đối với môi trƣờng tác nghiệp. Thứ hai là việc
phối hợp các chính sách chức năng khác nhau (nguồn: quantri.vn).
Nhƣ vậy, các cấp chiến lƣợc không độc lập mà có mối quan hệ chặt chẽ với nhau,
chiến lƣợc cấp trên là tiền đề cho chiến lƣợc cấp dƣới, đồng thời chiến lƣợc cấp dƣới
phải thích nghi với chiến lƣợc cấp trên thì tiến trình thực hiện chiến lƣợc mới có khả
năng thành công và đạt hiệu quả.
Trong luận văn này chiến lƣợc kinh doanh đƣợc hiểu là chiến lƣợc đơn vị kinh
doanh chiến lƣợc hay còn gọi là chiến lƣợc cạnh tranh.
1.2. CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
Nhƣ chúng ta biết một trong những mục tiêu của doanh nghiệp là tối ƣu hoá lợi
nhuận thông qua việc cung cấp những sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng. Để có
đƣợc các sản phẩm, dịch vụ cung cấp cho khách hàng doanh nghiệp cần phải sử dụng

các yếu tố đầu vào, quy trình công nghệ để sản xuất ra chúng hay nói cách khác doanh
nghiệp phải sử dụng tốt các yếu tố bên trong của mình. Tuy nhiên, không phải chỉ
riêng có doanh nghiệp sản xuất những hàng hoá và dịch vụ đó, mà cũng có những
doanh nghiệp khác cũng sản xuất (đối thủ cạnh tranh). Vì vậy, để thu hút khách hàng
nhiều hơn thì những sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp phải có mẫu mã, chất lƣợng
đặc biệt hơn sản phẩm của đối thủ cạnh tranh hay nói cách khác họ giành đƣợc thắng
lợi trong cạnh tranh.
Từ lập luận đó ta đi đến xác định các căn cứ chính cho việc xây dựng chiến lƣợc
kinh doanh gồm:
+ Các nghiên cứu về khách hàng.
+ Các nghiên cứu về đối thủ cạnh tranh.
+ Các nghiên cứu về năng lực của doanh nghiệp.
+ Các nghiên cứu về môi trƣờng vĩ mô.
12


+ Chiến lƣợc tổng thể của doanh nghiệp
Ngoài ra còn có các yếu tố khác nhƣ: Nhà cung cấp, đối thủ tiềm năng, môi
trƣờng kinh tế quốc dân và quốc tế: kinh tế, chính trị, văn hóa-xã hội, công nghệ…
Khách hàng: Đại diện cho nhân tố "cầu" của thị trƣờng, khái niệm khách hàng
chứa đựng trong đó vô số nhu cầu, động cơ, mục đích khác nhau của những nhóm
ngƣời khác nhau. Từ đó hình thành nên các khúc thị trƣờng cá biệt mà các doanh
nghiệp không thể bao quát toàn bộ. Chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp phải căn
cứ vào khách hàng có nghĩa là nó phải tìm ra trong tập hợp khách hàng một hoặc một
số nhóm khách hàng hình thành nên một khúc vào thị trƣờng có lƣợng đủ lớn cho việc
tập trung nỗ lực doanh nghiệp vào việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng trên thị
trƣờng đó.
Để làm đƣợc điều đó, doanh nghiệp phải phân chia tập hợp khách hàng thành
từng nhóm, những khúc khác nhau theo các tiêu thức nhƣ: trình độ văn hoá, thu nhập,
tuổi tác, lối sống… Bằng cách phân chia này doanh nghiệp xác định đƣợc cho mình

khúc thị trƣờng mục tiêu, từ đó tập trung nguồn lực để thoả mãn nhu cầu của thị
trƣờng.
Doanh nghiệp: Chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp cần phải căn cứ vào
thực lực của doanh nghiệp nhằm khai thác tối đa các nguồn lực và sử dụng nó vào các
lĩnh vực, chức năng có tầm quan trọng quyết định đối với sự thành công của doanh
nghiệp trong việc kinh doanh các sản phẩm, dịch vụ đã xác định. Các lĩnh vực chức
năng cần phải xác định có thể lựa chọn theo các căn cứ cụ thể nhƣ sau:
+ Đầu tƣ vào sản phẩm, dịch vụ nào?
+ Đầu tƣ vào giai đoạn công nghệ nào?
+ Tập trung mở rộng quy mô hay phấn đấu giảm thấp chi phí?
+ Tổ chức sản xuất đồng bộ hay mua bán thành phẩm về lắp ráp?
Việc xác định đúng lĩnh vực, chức năng của doanh nghiệp sẽ tạo điều kiện để
doanh nghiệp hƣớng mọi nỗ lực của mình vào các khâu then chốt nhằm tạo ra ƣu thế
của doanh nghiệp trên thị trƣờng đã chọn.
Đối thủ cạnh tranh: Điều dễ hiểu là các đổi thủ cạnh tranh cũng có những tham
vọng, những phƣơng sách, những thủ đoạn nhƣ doanh nghiệp đã trù liệu. Do vậy,
chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp cần hƣớng vào việc tạo sự khác biệt so với
13


các đối thủ của mình trên những lĩnh then chốt bằng cách so sánh các yếu tố nói trên
của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh. Sự khác biệt chủ yếu cần xác định đƣợc
là những ƣu thế mà doanh nghiệp đã có hoặc có thể tạo ra bao gồm cả những giá trị
hữu hình và vô hình.
Các giá trị hữu hình gồm:
+ Năng lực sản xuất sản phẩm.
+ Hệ thống cơ sở vật chất phục vụ sản xuất kinh doanh.
+ Hệ thống kênh phân phối, tiếp thị.
Các giá trị vô hình gồm:
+ Danh tiếng và sự tín nhiệm của khách hàng.

+ Chất lƣợng, kiểu dáng sản phẩm.
+ Bí quyết công nghệ.
+ Lợi thế về địa điểm kinh doanh, vị trí sản xuất gắn nguồn nguyên vật liệu.
+ Các bạn hàng truyền thống, các mối quan hệ với chính quyền các cấp.
+ Trình độ lành nghề của công nhân, kinh nghiệm của cán bộ quản lý.
1.3. QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
1.3.1. Nghiên cứu thị trƣờng và xác định nhu cầu thị trƣờng
a. Nghiên cứu thị trƣờng
Nghiên cứu thị trƣờng là quá trình thu thập và phân tích có hệ thống các dữ liệu
về các vấn đề có liên quan đến các hoạt động Marketing về hàng hóa và dịch vụ.
Để hiểu đƣợc nhu cầu thị trƣờng đòi hỏi các nhà quản trị phải nghiên cứu thị
trƣờng, nghiên cứu nhu cầu ngƣời tiêu dùng.
Mục đích của nghiên cứu thị trƣờng là để nắm bắt đƣợc sự thay đổi nhu cầu thị
trƣờng, nắm bắt các yếu tố tác động đến nhu cầu thị trƣờng ở hiện tại và tƣơng lai, và
phát hiện các nhu cầu mới xuất hiện.
b. Xác định nhu cầu thị trƣờng
Thông qua kết quả nghiên cứu thị trƣờng, nhà quản trị có đƣợc những thông tin
về sở thích của ngƣời tiêu dùng, cách ứng xử hay hành vi của họ, phân tích và đánh giá
tác động tâm lý của ngƣời tiêu dùng vào hành vi chi tiêu của họ, để từ đó xây dựng các
chiến lƣợc nhằm lôi kéo khách hàng về phía mình.
c. Xác định thị trƣờng mục tiêu và định vị trên thị trƣờng mục tiêu
14


Phân đoạn thị trƣờng
Khái niệm phân đoạn thị trƣờng: Phân đoạn thị trƣờng chính là việc phân chia thị
trƣờng thành những phần khác biệt bằng những tiêu thức thích hợp, nhờ đó các đơn vị
kinh doanh sẽ có điều kiện thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng.
Các tiêu thức và phƣơng pháp phân đoạn thị trƣờng:
- Phân khúc theo địa lý

- Phân khúc theo các đặc điểm về dân số học
- Phân khúc theo đặc tính của sản phẩm
- Phân khúc thị trƣờng theo tâm lý
- Phân khúc thị trƣờng theo hành vi, thái độ
Những yêu cầu đối với việc phân đoạn thị trƣờng: mỗi phân đoạn thị trƣờng cần
có những đặc điểm cơ bản sau: Tính đo lƣờng đƣợc; Tính tiếp cận đƣợc; Tính quan
trọng; Tính khả thi.
Đánh giá và lựa chọn thị trƣờng mục tiêu
Thị trƣờng mục tiêu chính là thị trƣờng bao gồm các khách hàng có cùng nhu cầu
hay mong muốn mà công ty có khả năng đáp ứng, hoặc đồng thời có thể tạo ra ƣu thế
hơn so với các đối thủ cạnh tranh và đạt đƣợc các mục tiêu marketing.
Việc áp dụng phân đoạn thị trƣờng, giúp doanh nghiệp có một cái nhìn rõ ràng
hơn về thị trƣờng, hiểu rõ hơn về nhu cầu và mong muốn của khách hàng, đồng thời có
thể nhìn ra cơ hội kinh doanh. Tuy nhiên, từ những phân khúc mà doanh nghiệp đã tìm
ra qua nghiệp vụ phân khúc thị trƣờng, để chọn cho mình một (hay vài) phân đoạn (thị
trƣờng) mục tiêu, doanh nghiệp cần phải nghiên cứu và đánh giá hai yếu tố dƣới đây:
- Tính hấp dẫn của phân đoạn (thị trƣờng): Sức hấp dẫn của một đoạn thị trƣờng
đƣợc đo bằng những cơ hội và rủi ro trong kinh doanh; năng lực cạnh tranh và khả
năng thực hiện mục tiêu chiến lƣợc của doanh nghiệp trên đoạn thị trƣờng đó. Khi
đánh giá các đoạn thị trƣờng ngƣời ta dựa vào 3 tiêu chuẩn cơ bản: quy mô và sự tăng
trƣởng; sức hấp dẫn của cơ cấu thị trƣờng; mục tiêu và khả năng của doanh nghiệp.
- Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
Định vị sản phẩm trên thị trƣờng mục tiêu

15


Việc thiết kế sản phẩm và hình ảnh của đơn vị để chiếm đƣợc một chỗ đặc biệt
và có giá trị trong tâm trí khách hàng mục tiêu chính là quá trình định vị sản phẩm trên
thị trƣờng mục tiêu.

- Tạo đặc điểm khác biệt
- Xây dựng chiến lƣợc định vị
- Tuyên truyền vị trí của sản phẩm
1.3.2. Nghiên cứu nội bộ và xác định khả năng gây khác biệt
a. Phân tích chiến lƣợc hiện tại của đơn vị kinh doanh
Phân tích chiến lƣợc hiện tại của đơn vị kinh doanh để đánh giá đơn vị kinh
doanh đang thực hiện chiến lƣợc hiện tại nhƣ thế nào: đơn vị kinh doanh muốn trở
thành ngƣời dẫn đầu chi phí thấp, ngƣời tạo sự khác biệt, hay chỉ tập trung vào phục
vụ tốt một phân đoạn thị trƣờng. Ngoài ra, khi xem xét chiến lƣợc của đơn vị kinh
doanh, phải tính đến phạm vi hoạt động, lĩnh vực cạnh tranh, quy mô cấu trúc khách
hàng của đơn vị kinh doanh và tìm hiểu các chiến lƣợc chức năng để đánh giá đúng
hơn về chiến lƣợc hiện tại.
b. Phân tích nguồn lực
Nguồn lực là tài sản riêng của công ty, có thể phản ánh nguồn lực thành 2 loại là
nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình.
Nguồn lực hữu hình bao gồm các nguồn lực vật chất và nguồn lực tài chính.
Nguồn lực vô hình bao gồm nhân lƣc, công nghệ, danh tiếng và các mối quan hệ.
Bảng 1.1: Phân loại các nguồn lực
Khả năng nợ, các mức tín dụng, tài sản ròng hiện có,
Các nguồn lực tài chính

dự trữ tiền mặt và bất cứ một tài sản tài chính nào
khác.

Các nguồn lực vật chất

Nhà xƣởng, máy móc, đồ đạc, nguyên liệu, thiết bị
văn phòng, phƣơng tiện sản xuất,…
Kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng của nhà quản lý và

Các nguồn lực nhân lực

nhân viên. Khả năng thích ứng và lòng trung thành
của nhân viên.

16