Hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất cho Công ty TNHH MTV Cơ điện và Vật liệu nổ 31

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------

LÝ TUẤN LINH

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT
CHO CÔNG TY TNHH MTV CƠ ĐIỆN VÀ VẬT LIỆU NỔ 31

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC :
1. TS. Phạm Cảnh Huy

Hà Nội – Năm 2016


Luận văn thạc sĩ

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam kết rằng nội dung của bài luận văn này là nỗ lực của cá nhân tôi.
Các kết quả phân tích, kết luận trong khóa luận này (ngoài các phần tham khảo,
trích dẫn) đều là kết quả làm việc của bản thân tôi.
Tôi cũng xin cam kết rằng bài luận văn này chƣa đƣợc nộp cho bất kỳ một
chƣơng trình cấp bằng cao học nào cũng nhƣ bất kỳ một chƣơng trình đào tạo cấp
bằng nào khác.
Học viên

Lý Tuấn Linh

Lý Tuấn Linh

i

Lớp QTKDTN 2014B


Luận văn thạc sĩ

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
TT
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17

18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28

Từ viết tắt
TNHH
MTV
BQP
CNQP
CNVCQP
LLVTND
QP
QNCN
CNVQP
LĐHĐ
PGĐ
XDCB
TCLĐ
SX
VP
BHXH
BHYT

KPCĐ
TSCĐ
TNDN
SXKD
BQ
KHSX
LSX
NVL
SP
KT
BTP

Lý Tuấn Linh

Diễn giải
Trách nhiệm hữu hạn
Một thành viên
Bộ Quốc phòng
Công nghiệp Quốc phòng
Công nhân viên chức quốc phòng
Lực lƣợng vũ trang nhân dân
Quốc phòng
Quân nhân chuyên nghiệp
Công nhân viên quốc phòng
Lao động hợp đồng
Phó Giám đốc
Xây dựng cơ bản
Tổ chức lao động
Sản xuất
Văn phòng

Bảo hiểm xã hội
Bảo hiểm y tế
Kinh phí công đoàn
Tài sản cố định
Thu nhập doanh nghiệp
Sản xuất kinh doanh
Bình quân
Kế hoạch sản xuất
Lệnh sản xuất
Nguyên vật liệu
Sản phẩm
Kinh tế
Bán thành phẩm

ii

Lớp QTKDTN 2014B


Luận văn thạc sĩ

MỤC LỤC
MỤC LỤC ................................................................................................................. iii
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ.................................................................................... vi
DANH MỤC CÁC BẢNG........................................................................................vii
MỞ ĐẦU ..................................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ KẾ HOẠCH SẢN XUẤT TRONG DOANH
NGHIỆP ...................................................................................................................... 4
1.1.Tổng quan về kế hoạch. ...................................................................................... 4
1.1.1. Khái niệm về kế hoạch sản xuất. ................................................................ 4

1.1.2. Vai trò của công tác lập kế hoạch ............................................................... 5
1.1.3. Hệ thống kế hoạch trong các doanh nghiệp................................................ 8
1.2. Quá trình lập kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp ....................................... 11
1.2.1. Các căn cứ lập kế hoạch ........................................................................... 12
1.2.2. Nghiên cứu và dự báo ............................................................................... 13
1.2.3. Thiết lập các mục tiêu ............................................................................... 17
1.2.4. Soạn thảo và lập kế hoạch sản xuất tổng hợp ........................................... 18
1.2.5. Xây dựng các phƣơng án kế hoạch tổng hợp ........................................... 20
1.2.6. Soạn lập hệ thống các kế hoạch chức năng và ngân sách......................... 24
1.2.7. Đánh giá các phƣơng án ........................................................................... 25
1.2.8. Lựa chọn phƣơng án và ra quyết định ...................................................... 26
1.3. Các yếu tố ảnh hƣởng đến lập kế hoạch .......................................................... 26
1.3.1. Các yếu tố bên trong ................................................................................. 26
1.3.2. Các yếu tố bên ngoài ................................................................................ 28
1.4. Các lƣu ý trong quá trình lập kế hoạch ............................................................ 29
1.4.1. Phạm vi hoạch định .................................................................................. 29
1.4.2. Sử dụng năng lực sản xuất thiếu ............................................................... 30
1.5. Điều độ sản xuất và điều chỉnh kế hoạch......................................................... 30
1.5.1. Thực chất điều độ sản xuất ....................................................................... 31
1.5.2. Nhiệm vụ chủ yếu và cơ bản của điều độ sản xuất................................... 31
Lý Tuấn Linh

iii

Lớp QTKDTN 2014B


Luận văn thạc sĩ

1.5.3. Nội dung của điều độ sản xuất.................................................................. 32

1.5.4. Các kỹ thuật điều độ sản xuất ................................................................... 33
1.5.5. Giám sát đánh giá kế hoạch ...................................................................... 35
1.5.6. Thực hiện các điều chỉnh cần thiết ........................................................... 35
1.6. Kết luận Chƣơng I ............................................................................................ 36
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT TẠI .. 37
CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN CƠ ĐIỆN VÀ VẬT LIỆU NỔ 31. ......... 37
2.1. Khái quát chung về công ty ............................................................................. 37
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty ........................................ 37
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của Công ty ...................................................................... 42
2.1.4. Các sản phẩm chính của công ty .............................................................. 47
2.1.5. Đặc điểm về các nguồn lực....................................................................... 48
2.1.6. Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty trong những năm qua ............. 56
2.2. Phân tích thực trạng việc lập kế hoạch sản xuất tại Công ty ........................... 59
2.2.1. Quy trình lập kế hoạch sản xuất sản phẩm của Công ty ........................... 59
2.2.2. Hệ thống kế hoạch của Công ty ................................................................ 60
2.2.3. Phân tích các căn cứ lập kế hoạch ............................................................ 63
2.2.4. Phân tích quy trình lập kế hoạch .............................................................. 71
2.2.5. Phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến công tác lập kế hoạch ..................... 82
2.3. Đánh giá chung về công tác lập kế hoạch của Công ty ................................... 87
2.3.1. Ƣu điểm .................................................................................................... 87
2.3.2. Nhƣợc điểm .............................................................................................. 87
CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC LẬP KẾ
HOẠCH SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY TNHH MTV CƠ ĐIỆN VÀ VẬT LIỆU NỔ
31 ............................................................................................................................... 90
3.1. Chiến lƣợc phát triển của Công ty trong thời gian tới ..................................... 90
3.1.1. Về sản xuất sản phẩm. .............................................................................. 91
3.1.2. Về thị trƣờng tiêu thụ................................................................................ 91
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất ........................... 92
Lý Tuấn Linh

iv

Lớp QTKDTN 2014B


Luận văn thạc sĩ

3.2.1. Tăng cƣờng công tác dự báo..................................................................... 92
3.2.2. Tăng cƣờng sự phối hợp giữa các đơn vị cũng nhƣ các nguồn lực tham
gia vào kế hoạch ................................................................................................. 95
3.2.3. Thành lập hệ thông cung cấp thông tin nội bộ trong toàn đơn vị ........... 100
3.2.4. Hoàn thiện quá trình nhận thức và kỹ năng lập kế hoạch cho ngƣời lao
động ......................................................................................................................... 102
KẾT LUẬN ............................................................................................................. 104
TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................................... 106

Lý Tuấn Linh

v

Lớp QTKDTN 2014B


Luận văn thạc sĩ

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Sơ đồ các cấp độ kế hoạch ......................................................................... 9
Hình 1.2: Quy trình lập kế hoạch sản xuất ................................................................ 11
Hình 1.3: Đáp ứng nhu cầu biến đổi ......................................................................... 19
Hình 1.4: Sơ đồ mối quan hệ giữa các kế hoạch chức năng ..................................... 24

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH một thành viên Cơ điện và Vật liệu nổ
31 ............................................................................................................................. 42
Hình 2.2: Tổ chức ghi sổ kế toán của Công ty TNHH MTV Cơ điện và Vật liệu nổ
31 ............................................................................................................................... 51
Hình 2.3: Quy trình lập KHSX tại Công ty TNHH MTV Cơ điện và Vật liệu nổ 31
................................................................................................................................... 61
Hình 2.4: Quy trình công nghệ sản xuất thuốc nổ AD-1 .......................................... 64

Lý Tuấn Linh

vi

Lớp QTKDTN 2014B


Luận văn thạc sĩ

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1 : Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn ....................................................49
Bảng 2.2. Cơ cấu lao động theo giới tính, diện bố trí ...............................................49
Bảng 2.3. Cơ cấu lao động theo độ tuổi ....................................................................49
Bảng 2.4 : Chi phí sản xuất kinh doanh theo yếu tố .................................................52
Bảng 2.5 : Thu nộp ngân sách nhà nƣớc ...................................................................53
Bảng 2.6: Bảo toàn vốn và tỷ suất lợi nhuận trên vốn nhà nƣớc .............................54
Bảng 2.7: Kết quả thực hiện chỉ tiêu kế hoạch các năm ..........................................57
Bảng 2.8: Tình hình thực hiện kế hoạch của Công ty trong các năm qua (đối với một
số sản phẩm kinh tế chính) ........................................................................................58
Bảng 2.9: Tác động của tiêu thụ kỳ trƣớc đến sản lƣợng KH SP AD-1 ...................65
Bảng 2.10: Công suất các SP KT và QP trọng điểm.................................................68
Bảng 2.11: So sánh lập KH dựa trên tồn kho của SP AD-1- năm 2015 ...................70

Bảng 2.12: Mức sai lệch tồn kho trong quá trình lập kế hoạch ................................71
Bảng 2.13: Kiểm tra độ chính xác của số liệu dự báo thuốc nổ AD-1 .....................73
Bảng 2.14: Kế hoạch đảm bảo vật tƣ chính cho SX AD-1 năm 2015 ......................77
Bảng 2.15: Nhu cầu lao động cho SX thuốc nổ AD-1 trong tháng 1/2015 ..............78
Bảng 2.16: Thiệt hại do mua sai quy cách vật tƣ đầu vào năm 2015 .......................81
Bảng 2.17: Mẫu điều chỉnh kế hoạch tháng của Công ty .........................................82
Bảng 2.18: Những tồn tại trong công tác lập kế hoạch .............................................88

Lý Tuấn Linh

vii

Lớp QTKDTN 2014B


Luận văn thạc sĩ

MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài
Ngày nay môi trƣờng kinh doanh có sự ảnh hƣởng rất lớn tới hoạt động kinh
doanh của các doanh nghiệp, nó luôn thay đổi, phá vỡ sự cứng nhắc của các kế
hoạch sản xuất của doanh nghiệp. Vấn đề đặt ra với mỗi công ty là phải có biện
pháp hữu hiệu, đủ linh hoạt ứng phó với những thay đổi của môi trƣờng kinh doanh.
Đặc biệt trong xu hƣớng hội nhập kinh tế khu vực và thế giới thì muốn tồn tại và
phát triển, các doanh nghiệp không những phải đủ sức cạnh tranh trên thị trƣờng nội
địa mà phải có khả năng vƣơn ra thị trƣờng quốc tế. Không chỉ với các doanh
nghiệp Việt Nam mà cả đối với các Công ty lớn trên thế giới, trong suốt quá trình
đặt tình huống và tìm giải pháp, có một câu hỏi luôn đặt ra là: Làm sao doanh
nghiệp có thể giải quyết đƣợc mâu thuẫn giữa một bên là khả năng có hạn của mình
và đòi hỏi vô hạn của thị trƣờng, không chỉ bây giờ mà cả cho tƣơng lai.

Hoạt động lập kế hoạch trong doanh nghiệp tuy chỉ là một mắt xích trong hệ
thống kế hoạch hoá doanh nghiệp, nhƣng hoạt động này chi phối những hoạt động
khác, quyết định đến chất lƣợng của hoạt động sản xuất. Lập kế hoạch chính là một
công cụ chủ yếu, hữu hiệu để doanh nghiệp xây dựng chiến lƣợc phát triển cho mình
với hy vọng sẽ đem lại cho việc sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao hơn. Bên cạnh
đó còn quyết định đến chi phí sản xuất, đến chất lƣợng sản phẩm, và đến khả năng
đáp ứng nhu cầu thị trƣờng của một doanh nghiệp.
Trong những năm gần đây, công tác lập kế hoạch đã có nhiều sự đổi mới
nhƣng vẫn còn nhiều vấn đề bất cập đòi hỏi cần phải đƣợc tiếp tục xem xét và tìm
cách hoàn thiện trên nhiều phƣơng diện khác nhau cả về nhận thức của ngƣời lập
đến nội dung, phƣơng pháp lập kế hoạch.
Là một doanh nghiệp nhà nƣớc đƣợc thành lập từ năm 1966 trải qua 50 năm
hoạt động, Công ty TNHH Một thành viên Cơ điện và Vật liệu nổ 31 đã có nhiều
đóng góp cho nền kinh tế Việt Nam nói chung cũng nhƣ Quân đội nói riêng. Nhƣng
quy luật cạnh tranh lại rất khốc liệt, trong quy luật cạnh tranh đó Công ty vừa phải
đáp ứng đƣợc nhu cầu rất cao đối với sản phẩm kinh tế, vừa phải hoàn thành tốt
nhiệm vụ quân sự của nhà nƣớc giao cho, đồng thời không ngừng nâng cao chất
lƣợng sản phẩm, chuyên môn và nghiệp vụ để có thể tự khẳng định mình trên thị
trƣờng, phát triển Công ty theo hƣớng chính quy và bền vững.
Lý Tuấn Linh

1

Lớp QTKDTN 2014B


Luận văn thạc sĩ

Chính vì sự quan trọng và phức tạp của công tác lập kế hoạch trong quá trình
hoạt động của Công ty, nên tôi chọn đề tài “Hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản

xuất cho Công ty TNHH MTV Cơ điện và Vật liệu nổ 31” làm chuyên đề tốt
nghiệp của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Đƣa ra đƣợc những kiến thức cơ bản về kế hoạch và công tác lập kế hoạch sản
xuất. Qua đó. đánh giá thực trạng và tìm ra những vấn đề đang gặp phải trong công
tác lập kế hoạch sản xuất của Công ty TNHH MTV Cơ điện và Vật liệu nổ 31,
những thành công cũng nhƣ những hạn chế, từ đó đƣa ra giải pháp và kiến nghị
nhằm giải quyết các vấn đề khó khăn trong công tác lập kế hoạch sản xuất tại Công
ty.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Công tác lập kế hoạch sản xuất gồm dự báo nhu cầu,
phƣơng pháp, các căn cứ và các yếu tố ảnh hƣởng đến công tác lập kế hoạch.
- Phạm vi nghiên cứu: đề tài tiến hành nghiên cứu, khảo sát, phân tích, đánh
giá thực trạng công tác lập kế hoạch sản xuất ở công ty TNHH MTV Cơ điện và
Vật liệu nổ 31 trong thời gian 2 năm (từ 2014 đến 2015), lấy năm 2015 làm năm
phân tích.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Bước 1: Thu thập số liệu
Các số liệu sơ cấp đƣợc thu thập bằng cách quan sát thực tế, trao đổi với ban
lãnh đạo, công nhân viên của công ty…
Các số liệu thứ cấp đƣợc tổng hợp thông qua các bản kế hoạch, báo cáo tình
hình thực hiện, báo cáo tài chính, tham khảo các tài liệu liên quan trên Internet,
sách, báo, tạp chí, …
Bước 2: Phương pháp xử lý số liệu
Phƣơng pháp so sánh, phân tích, tổng hợp: các số liệu từ các bảng báo cáo tình
hình thực hiện kế hoạch, báo cáo tài chính kế toán đƣợc so sánh qua các năm, phân
tích tại sao và tổng hợp để đƣa ra nhận xét.
Phƣơng pháp thống kê: thống kê các bảng biểu, số liệu từ đó rút ra các kết
luận, các xu hƣớng để đánh giá tình hình.
Phƣơng pháp chuyên gia: tham khảo ý kiến chuyên gia để tìm hƣớng giải

Lý Tuấn Linh

2

Lớp QTKDTN 2014B


Luận văn thạc sĩ

quyết.
5. Kết cấu của luận văn
Kết cấu gồm 3 chƣơng:
- Chƣơng 1: Lý luận chung về kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp.
- Chƣơng 2: Thực trạng công tác lập kế hoạch sản xuất tại Công ty TNHH
MTV Cơ điện và Vật liệu nổ 31.
- Chƣơng 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất
tại Công ty TNHH MTV Cơ điện và Vật liệu nổ 31.

Lý Tuấn Linh

3

Lớp QTKDTN 2014B


Luận văn thạc sĩ

CHƢƠNG 1
LÝ LUẬN CHUNG VỀ KẾ HOẠCH SẢN XUẤT
TRONG DOANH NGHIỆP

1.1.Tổng quan về kế hoạch.
1.1.1. Khái niệm về kế hoạch sản xuất.
Kế hoạch hóa từ lâu đã đƣợc coi nhƣ một công cụ để thiết lập cũng nhƣ thực hiện
các quyết định chiến lƣợc. Tuy nhiên vai trò này không phải lúc nào cũng đƣợc thừa
nhận một cách nhất quán, nó có thể là công cụ quản lý không thể thiếu đƣợc đối với đối
tƣợng này, nhƣng lại là thủ phạm của sự cứng nhắc đối với đối tƣợng khác. Kế hoạch
hóa có nhiều ý kiến khác nhau và từng là chủ đề của nhiều ý kiến trái ngƣợc, cho dù là
nó liên quan đến doanh nghiệp hay là đến nền kinh tế quốc dân.
Lập kế hoạch là xuất phát điểm của quá trình quản trị, bởi nó gắn liền với việc lựa
chọn mục tiêu và chƣơng trình hành động trong tƣơng lai. Trong quản lý chúng ta biết
rằng có bốn chức năng cơ bản đó là lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra. Trong
đó lập kế hoạch là chức năng khởi đầu và trọng yếu đối với tất cả các nhà quản trị ở mọi
cấp trong doanh nghiệp, vì dựa vào nó mà các nhà quản trị mới xác định đƣợc các chức
năng còn lại khác nhằm bảo đảm tính đạt đƣợc các mục tiêu đề ra.
- Với cách tiếp cận theo quá trình cho rằng: Kế hoạch sản xuất kinh doanh là
quá trình liên tục với chất lƣợng ngày càng tăng kể từ khi chuẩn bị xây dựng cho tới
lúc chuẩn bị tổ chức thực hiện kế hoạch, nhằm đƣa hoạt động của doanh nghiệp
theo đúng mục tiêu đã định.
Theo Steyner (Strategic planning, 1979) thì: “Công tác lập kế hoạch là một
quá trình bắt đầu từ việc thiết lập các mục tiêu, quyết định các chiến lƣợc, các chính
sách, kế hoạch chi tiết để đạt đƣợc mục tiêu. Nó cho phép thiết lập các quyết định
khả thi và nó bao gồm chu kỳ mới của việc thiết lập mục tiêu và quyết định chiến
lƣợc nhằm hoàn thiện hơn nữa”
Công tác lập kế hoạch chiến lƣợc là một trạng thái lý tƣởng đó là sự suy nghĩ
về sự tiến triển của doanh nghiệp, về những gì mong muốn và cách thức thực hiện
chúng. Nó đóng góp vào quá trình thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
- Với cách tiếp cận theo nội dung và vai trò
Lý Tuấn Linh

4

Lớp QTKDTN 2014B


Luận văn thạc sĩ

Theo Ronner: Hoạt động của công tác lập kế hoạch là một trong những hoạt
động nhằm tìm ra con đƣờng để huy động và sử dụng các nguồn lực một cách có
hiệu quả để phục vụ các mục tiêu kinh doanh.
Theo Henrypayh: Kế hoạch là một trong những hoạt động cơ bản của chu trình
quản lý cấp công ty, xét về mặt bản chất hoạt động này nhằm xem xét các mục tiêu
các phƣơng án kinh doanh, bƣớc đi trình tự và cách tiến hành các hoạt động sản
xuất kinh doanh.
Nhƣ vậy, lập kế hoạch chính là quá trình xác định các mục tiêu của tổ chức và
phƣơng thức tốt nhất để đạt đƣợc các mục tiêu đó.
Lập kế hoạch có liên quan tới mục tiêu cần phải đạt đƣợc là cái gì? Cũng nhƣ
phƣơng tiện đạt đƣợc cái đó nhƣ thế nào? Nó bao gồm việc xác định rõ các mục
tiêu, xây dựng một chiến lƣợc tổng thể, nhất quán với mục tiêu đó và triển khai một
hệ thống các kế hoạch để thống nhất các hoạt động.
Mặc dù chúng ta ít khi dự đoán đƣợc một tƣơng lai chính xác và những yếu tố
nằm ngoài sự kiểm soát của chúng ta có thể phá vỡ cả những kế hoạch tốt nhất đã
có. Nhƣng nếu không có một kế hoạch thì chúng ta có thể để cho các sự kiện xảy ra
một cách ngẫu nhiên và ta sẽ mất đi khả năng tự chủ. Điều này có thể sẽ gây ra
những hậu quả to lớn mà đôi khi chúng ta không thể lƣờng trƣớc đƣợc.
1.1.2. Vai trò của công tác lập kế hoạch.
Nhƣ chúng ta đã biết, hầu hết các nƣớc trên thế giới hiện nay đều để nền kinh
tế vận động theo cơ chế thị trƣờng chỉ khác là có sự can thiệp của nhà nƣớc hay
không và mức độ can thiệp nhƣ thế nào?
Cơ chế thị trƣờng đem lại nhiều ƣu điểm cho bất kỳ nền kinh tế nào vì nó tạo

ra sự năng động, thích nghi cao và sự tạo trƣớc các biến động của đời sống kinh tế,
chính trị và xã hội. Nó mở ra vô vàn các cơ hội cho nền kinh tế mà thông qua đó
làm cho nền kinh tế phát triển nhanh, vững mạnh. Song cái gì cũng có tính hai mặt
của nó, cơ chế thị trƣờng mở ra nhiều cơ hội nhƣng cũng đem lại không ít những
khó khăn, hạn chế, các mối đe dọa cho nền kinh tế. Đó chính là những cuộc khủng
hoảng thừa thiếu, tình trạng độc quyền, sự tự phát… Gây ra sự mất ổn định cho nền
kinh tế, làm lãng phí nguồn lực, phân hoá giàu nghèo và quan trọng nữa, chính là sự
ô nhiễm môi trƣờng trầm trọng đe dọa đến cuộc sống của toàn thế giới. Khi hoà
mình vào cơ chế thị trƣờng chúng ta phải tuân theo những quy luật của nó. Các ông
Lý Tuấn Linh

5

Lớp QTKDTN 2014B


Luận văn thạc sĩ

chủ doanh nghiệp khi muốn kinh doanh phải chấp nhận độ mạo hiểm nào đó để kỳ
vọng vào lợi nhuận thu đƣợc trong tƣơng lai. Vậy phải làm gì để kinh doanh có hiệu
quả? Việc đầu tiên cho bất kỳ một tổ chức nào đó là phải lập kế hoạch. Bởi lập kế
hoạch cho biết phƣơng hƣớng hoạt động, làm giảm sự tác động của những thay đổi,
tránh đƣợc sự lãng phí dƣ thừa và thiết lập nên những tiêu chuẩn thuận tiện cho
công tác kiểm tra. Chính vì vậy, đối với doanh nghiệp công tác lập kế hoạch có vai
trò cụ thể sau:
- Kế hoạch là công cụ đắc lực trong việc phối hợp nỗ lực của các thành viên
trong một doanh nghiệp:
Lập kế hoạch cho biết hƣớng đi của doanh nghiệp. Khi tất cả những ngƣời có
liên quan biết đƣợc doanh nghiệp sẽ đi đâu và họ sẽ phải đóng góp những gì để đạt
đƣợc mục tiêu đó thì đƣơng nhiên họ sẽ phối hợp, hợp tác với nhau và làm việc một

cách có tổ chức. Thiếu kế hoạch, quỹ đạo đi tới mục tiêu của doanh nghiệp sẽ là
đƣờng ziczăc phi hiệu suất.
- Lập kế hoạch có tác dụng làm giảm tính bất ổn của doanh nghiệp:
Sự bất định và thay đổi làm cho việc lập kế hoạch trở thành tất yếu. Giống nhƣ
một nhà hàng hải không chỉ lập trình cho mình một lần rồi quên nó đi, một ngƣời
kinh doanh không thể lập một kế hoạch sản xuất kinh doanh và dừng lại ở đó.
Tƣơng lai rất ít khi chắc chắn, tƣơng lai càng xa thì kết quả của quyết định mà ta
cần phải xem xét sẽ càng kém chắc chắn. Một nhà quản trị kinh doanh có thể thấy
chắc chắn rằng: Trong tháng tới các đơn đặt hàng, các chi phí sản xuất, năng suất
lao động và các yếu tố khác của môi trƣờng kinh doanh sẽ ở một mức độ xác định.
Song một tai nạn lao động, một cuộc bãi công không biết trƣớc hoặc việc huỷ bỏ
một đơn đặt hàng của một khách hàng chắc chắn sẽ làm đảo lộn tất cả. Hơn nữa,
nếu lập kế hoạch cho một thời gian càng dài thì ngƣời quản lý càng ít nắm chắc về
môi trƣờng kinh doanh bên trong và môi trƣờng bên ngoài và về tính đúng đắn của
mọi quyết định. Thậm chí ngay khi tƣơng lai có độ chắc chắn cao thì trong kế hoạch
vẫn phải đảm bảo:
Thứ nhất là: Các nhà quản lý cần phải tìm cách tốt nhất để đạt mục tiêu. Với
điều kiện chắc chắn, trƣớc hết đây là vấn đề thuộc toán học tính toán, dựa trên các
sự kiện đã biết xem tiến trình nào sẽ đem lại kết quả mong muốn với chi phí thấp
nhất.
Lý Tuấn Linh

6

Lớp QTKDTN 2014B


Luận văn thạc sĩ

Thứ hai là: Sau khi tiến trình đã đƣợc xác định, cần phải đƣa ra các kế hoạch

để sao cho mỗi bộ phận của tổ chức cần phải đóng góp nhƣ thế nào vào công việc
phải làm.
Ngay cả khi có thể dễ dàng dự đoán đƣợc sự thay đổi thì vẫn nảy sinh những
khó khăn khi lập kế hoạch. Việc sản xuất loại ô tô nhỏ sử dụng ít nhiên liệu là một
ví dụ. Không thể ngay lập tức chuyển từ sản xuất ô tô cỡ lớn và cỡ trung bình sang
cỡ nhỏ, nhà sản xuất phải quyết định tỷ lệ sản xuất giữa các loại ô tô và làm thế nào
để trang bị máy móc cho cả dây truyền này sản xuất có hiệu quả. Tuy nhiên, nhà sản
xuất có thể lựa chọn các phƣơng hƣớng rất khác nhau khi đã nắm bắt chắc chắn về
sự thay đổi của Công ty có thể phải cân nhắc kỹ lƣỡng để bán lỗ kinh doanh xe cỡ
lớn và cỡ trung bình để tập trung vào việc thiết kế và sản xuất loại xe cỡ nhỏ. Thực
tế đó là cách mà các công ty Nhật Bản đã làm.
Khi các nhà quản lý không thể thấy đƣợc các xu thế một cách dễ dàng thì việc
có đƣợc một kế hoạch tốt có thể gặp nhiều khó khăn hơn nữa. Nhiều nhà quản trị đã
đánh giá thấp hoặc không đánh giá đủ sớm về tầm quan trọng của giá cả lạm phát,
về sự tăng lãi suất nhanh chóng và khủng hoảng năng lƣợng. Kết quả là họ đã
không đối phó kịp thời với những biến động về thị trƣờng và vật liệu dẫn tới sự tăng
chi phí sản xuất. Thậm chí cho đến nay sự cố ô nhiễm nƣớc và không khí cũng chƣa
đƣợc quan tâm đúng mức.
Khi lập kế hoạch hoặc những ngƣời quản lý phải nhìn về phía trƣớc, dự toán
những thay đổi trong nội bộ doanh nghiệp cũng nhƣ ngoài môi trƣờng, cân nhắc ảnh
hƣởng của chúng và đƣa ra những phản ứng đối phó thích hợp.
- Lập kế hoạch làm giảm đƣợc sự chồng chéo những hoạt động lãng phí :
Hiển nhiên là khi mục tiêu và những phƣơng tiện đã rõ ràng, thì những yếu tố
phi hiệu suất cũng đƣợc bộc lộ. Việc lập kế hoạch sẽ đƣợc cực tiểu hoá chi phí vì nó
chủ động vào các hoạt động hiệu quả và phù hợp.
Kế hoạch thay thế cho sự hoạt động manh mún, kế hoạch không đƣợc phối
hợp bằng sự nỗ lực có định hƣớng chung, thay thế những phƣơng án xét vội vàng
bằng những quyết định có cân nhắc kỹ lƣỡng. Đặc biệt ở phạm vi cơ sở sản xuất tác
dụng của việc lập kế hoạch càng rõ nét.
- Lập kế hoạch thiết lập nên những tiêu chuẩn tạo điều kiện cho công tác kiểm tra:

Lý Tuấn Linh

7

Lớp QTKDTN 2014B


Luận văn thạc sĩ

Một tổ chức không có kế hoạch giống nhƣ một khúc gỗ trôi nổi trên dòng sông
thời gian. Nếu một tổ chức không rõ là phải đạt tới cái gì và đạt tới bằng cách nào
thì đƣơng nhiên là không thể xác định đƣợc liệu nó có thực hiện đƣợc mục tiêu hay
chƣa và cũng không thể thực hiện đƣợc những biện pháp điều chỉnh kịp thời khi có
nhiều lệch lạc xảy ra. Vì vậy, không có kế hoạch thì cũng không có cả kiểm tra.
Nhƣ vậy, vai trò của lập kế hoạch là rất quan trọng. Bất kỳ một tổ chức hay cá nhân
nào nếu không lập kế hoạch cho cá nhân hay tổ chức mình thì khó có thể đi tới mục
tiêu một cách có hiệu quả cao.
Tóm lại, chức năng lập kế hoạch là chức năng đầu tiên, là xuất phát điểm của
mọi quá trình quản trị. Bất kể cấp quản trị là cao hay thấp, việc lập ra đƣợc những
kế hoạch hiệu quả là chiếc chìa khoá cho việc thực hiện một cách hiệu suất những
mục tiêu đã đề ra của doanh nghiệp.
1.1.3. Hệ thống kế hoạch trong các doanh nghiệp
1.1.3.1. Theo mức độ tổng quát (Được thể hiện trong hình 1.1)
a) Sứ mệnh
Là bức thông điệp thể hiện lý do tồn tại của doanh nghiệp, nó trả lời cho câu
hỏi: Doanh nghiệp tồn tại vì mục đích gì? Sứ mệnh bao gồm:
- Sứ mệnh đƣợc công bố: thông báo cho mọi ngƣời một cách công khai, thông
qua thị trƣờng để doanh nghiệp đạt đƣợc mục tiêu, nó đƣợc thể hiện thông qua các
khẩu hiệu, các triết lý kinh doanh ngắn gọn: (VD: Đối với Công ty TNHH MTV Cơ
điện và Vật liệu nổ 31 là giữ vững vị trị trong top các Doanh nghiệp đạt doanh thu

trên 1.000 tỷ; phát triển công ty theo hƣớng chính quy, bền vững)
- Sứ mệnh không đƣợc công bố: thể hiện lợi ích tối cao của doanh nghiệp.
Xu hƣớng chung ngày nay là cố gắng làm cho hai loại sứ mệnh này xích lại
gần nhau. Sứ mệnh là cơ sở đầu tiên để xác định mục tiêu chiến lƣợc của hệ thống
và nó cũng là cơ sở để xác định phƣơng thức hành động cơ bản của tổ chức.

Lý Tuấn Linh

8

Lớp QTKDTN 2014B


Luận văn thạc sĩ

Đƣờng lối – Sứ mệnh
Các kế hoạch chiến lƣợc
Các kế hoạch tác nghiệp

Xây dựng một lần, sử
dụng nhiều lần
- Chính sách
- Thủ tục
- Quy tắc

Xây dựng một lần, sử
dụng một lần
- Chƣơng trình
- Dự án
- Ngân sách

Hình 1.1: Sơ đồ các cấp độ kế hoạch
(Nguồn: Khoa học quản lý, Đoàn Thị Thu Hà, 2004)
b) Kế hoạch chiến lƣợc
Là kế hoạch ở cấp độ toàn bộ doanh nghiệp, thiết lập nên những mục tiêu
chung của doanh nghiệp và vị trí của nó đối với môi trƣờng. Nó do các nhà quản lý
cấp cao của tổ chức thiết kế nhằm xác định những mục tiêu tổng thể cho doanh
nghiệp.
c) Kế hoạch tác nghiệp
Là kế hoạch trình bày rõ chi tiết cần phải làm nhƣ thế nào để đạt những mục
tiêu đã đề ra trong kế hoạch chiến lƣợc. Kế hoạch tác nghiệp đƣa ra những chiến
thuật hay những bƣớc cụ thể mà doanh nghiệp sẽ tiến hành để thực hiện kế hoạch
chiến lƣợc.
Những kế hoạch tác nghiệp đôi khi còn đƣợc gọi là kế hoạch hành động
(action plans) vì chúng đề ra những hành động cụ thể cho những con ngƣời cụ thể
thực hiện. Nhƣ sơ đồ trên, chúng ta thấy có hai loại kế hoạch tác nghiệp là kế hoạch
sử dụng một lần và kế hoạch sử dụng nhiều lần (kế hoạch hiện hành). Mọi kế hoạch
sử dụng một lần là những kế hoạch cho những hoạt động không lặp lại.
Kế hoạch sử dụng nhiều lần (kế hoạch hàng ngày), kế hoạch hiện hành tiết
kiệm thời gian và năng lƣợng cho phép các nhà quản trị tập trung vào giải quyết
những vấn để phức tạp không lặp lại.
Lý Tuấn Linh

9

Lớp QTKDTN 2014B


Luận văn thạc sĩ

1.1.3.2. Theo thời gian
a) Kế hoạch dài hạn
Giúp nhà quản trị đƣa ra những dự định, kế hoạch dài hạn thuộc về chiến lƣợc,
huy động công suất của doanh nghiệp và thƣờng là trách nhiệm của các nhà quản lý
cao cấp. Kế hoạch này sẽ chỉ ra con đƣờng và chính sách phát triển của doanh
nghiệp; Phƣơng hƣớng nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới; Nhu cầu và giải
pháp đầu tƣ trong một giai đoạn kéo dài nhiều năm.
b) Kế hoạch trung hạn
Thƣờng từ 2 đến 3 năm nhằm phác thảo các chính sách, chƣơng trình trung
hạn để thực hiện các mục tiêu chính sách, giải pháp đƣợc hoạch định trong chiến
lƣợc lựa chọn. Chỉ đƣợc bắt đầu xây dựng sau khi đã có quyết định về huy động
công suất dài hạn. Loại kế hoạch này đƣợc lập bởi các chuyên gia quản lý cấp cao
và chuyên gia quản lý điều hành. Loại này ít tập trung và ít uyển chuyển hơn kế
hoạch dài hạn.
c) Kế hoạch ngắn hạn
Kế hoạch cho khoảng thời gian dƣới 1 năm nhƣ kế hoạch quý, tháng, tuần. Là
sự cụ thể hoá nhiệm vụ sản xuất kinh doanh dựa vào mục tiêu chiến lƣợc, kế hoạch,
kết quả điều tra, các căn cứ xây dựng kế hoạch phù hợp với điều kiện năm kế hoạch
là kết quả hoạch định của các chuyên gia quản lý điều hành và chuyên gia quản lý
thực hiện. Nó không mang tính chất tập trung và thƣờng rất cứng nhắc. Các công
việc phải làm để thực hiện kế hoạch ngắn hạn là phân công công việc, lập tiến độ
sản xuất, đặt hàng.
Ba loại kế hoạch này có quan hệ hữu cơ với nhau. Kế hoạch dài hạn giữ vai trò
trung tâm, chỉ đạo trong hệ thống kế hoạch sản xuất kinh doanh, là cơ sở để xây
dựng kế hoạch trung hạn và hằng năm. Nên những nhiệm vụ và nội dung của kế
hoạch đƣợc thực hiện trong nội dung và chiến lƣợc hàng năm.
1.1.3.3. Theo mức độ cụ thể
Gồm có kế hoạch cụ thể và kế hoạch định hƣớng
- Kế hoạch cụ thể là những kế hoạch với những mục tiêu đã đƣợc xác định rất
rõ ràng, không có sự mập mờ và hiểu lầm trong kế hoạch này.

Lý Tuấn Linh

10

Lớp QTKDTN 2014B


Luận văn thạc sĩ

Ví dụ: Doanh nghiệp quyết định tăng 10% thu nhập bình quân trong năm nay.
Vậy ngân sách, tiến độ, phân công cụ thể.. ra sao để đạt đƣợc mục tiêu đó.
- Kế hoạch định hƣớng là kế hoạch có tính linh hoạt đƣa ra những hƣớng chỉ
đạo chung
Ví dụ: kế hoạch cải thiện lợi nhuận của doanh nghiệp khoảng 5- 10% trong năm tới
Kế hoạch định hƣớng hay đƣợc sử dụng hơn kế hoạch cụ thể khi môi trƣờng
có độ bất ổn định cao, khi doanh nghiệp đang trong giai đoạn hình thành và suy
thoái trong chu kỳ xây dựng của nó
Tuy nhiên, việc phân loại các kế hoạch theo các tiêu thức trên đây chỉ mang
tính chất tƣơng đối, các kế hoạch thƣờng có quan hệ qua lại với nhau. Chẳng hạn
nhƣ kế hoạch chiến lƣợc có thể bao gồm cả kế hoạch dài hạn và ngắn hạn, tuy vậy,
kế hoạch chiến lƣợc nhấn mạnh bức tranh tổng thể và dài hạn hơn trong khi kế
hoạch tác nghiệp phần lớn là những kế hoạch ngắn hạn.
1.2. Quá trình lập kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp
Là quá trình gồm tất cả các bƣớc, các công việc cần thiết để xây dựng đƣợc
một bản kế hoạch. Có nhiều sơ đồ biểu thị khác nhau nhƣng vẫn đảm bảo đầy đủ
những bƣớc bắt buộc từ nghiên cứu dự báo đến đánh giá, ra quyết định.

Phân
tích

m/trƣờng
Nhiệm
vụ và
m/tiêu

Phân
tích môi
trƣờng

Chƣơng
trình, dự
án

Kế
hoạch
tác
nghiệp
và ngân
sách

Đánh giá
và hiệu
chỉnh các
pha của
kế hoạch

Hình 1.2: Quy trình lập kế hoạch sản xuất
(Nguồn: Giáo trình kế hoạch kinh doanh, Bùi Đức Tuân, 2005)

Lý Tuấn Linh

11

Lớp QTKDTN 2014B


Luận văn thạc sĩ

1.2.1. Các căn cứ lập kế hoạch
Để có thể lập đƣợc một bản kế hoạch khả thi, ngƣời lập kế hoạch phải dựa vào
một số căn cứ nhất định
-

Phân tích tình hình tiêu thụ kỳ trƣớc
Các đơn đặt hàng, hợp đồng đã ký hoặc dự kiến
Dự đoán xu hƣớng thay đổi của thị hiếu
Cân đối quan hệ cung cầu
Tồn kho và năng lực sản xuất của doanh nghiệp

Trong các căn cứ chủ yếu trên thì việc phân tích tình hình tiêu thụ kỳ trƣớc,
tồn kho, các đơn đặt hàng, hợp đồng đã ký có thể lấy số liệu chính xác, không mất
nhiều thời gian. Đó là những căn cứ quan trọng đối với ngƣời lập kế hoạch tổng thể.
Ngoài ra, năng lực sản xuất của doanh nghiệp cũng là những thông tin kiểm soát
đƣợc. Còn xu hƣớng thay đổi của thị hiếu và quan hệ cung cầu là những yếu tố bên
ngoài không dễ dự đoán, không dễ kiểm soát. Chính vì vậy, việc lập kế hoạch có
chính xác hay không phụ thuộc rất nhiều vào trình độ, kinh nghiệm và sự nhạy bén
của ngƣời lập kế hoạch, vào khả năng tổng hợp thông tin và điều chỉnh các căn cứ
nói trên.
Một trong những căn cứ quan trọng phải xem xét khi lập kế hoạch là năng lực
sản xuất của doanh nghiệp. Năng lực sản xuất thay đổi theo sự thay đổi của điều

kiện sản xuất, chẳng hạn máy móc thiết bị mua sắm thêm hoặc hiện đại hóa thì năng
lực sản xuất tăng lên và ngƣợc lại, khi máy móc thiết bị già cỗi thì năng lực giảm đi.
Ngƣời công nhân đƣợc bồi dƣỡng nâng cao tay nghề thì năng lực sản xuất của bộ
phận tăng lên. Năng lực sản xuất đƣợc hiểu nhƣ là khả năng sản xuất tối đa của hệ
thống máy móc thiết bị và nhà xƣởng, trong những điều kiện kinh tế kỹ thuật và tổ
chức sản xuất nhất định.
Các phƣơng pháp xác định năng lực sản xuất
a) Năng lực sản xuất của 1 đơn vị máy móc, thiết bị
NTB = Nh x Tk
Trong đó:

(1.13)

Nh: năng suất giờ định mức của 1 đơn vị máy móc
Tk: thời gian làm việc của máy móc, thiết bị trong năm

b) Năng lực sản xuất của 1 bộ phận
Lý Tuấn Linh

12

Lớp QTKDTN 2014B


Luận văn thạc sĩ

Nbq = S x Nh x Tk
Trong đó:

(1.14)

S: số máy chính trong công đoạn sản xuất
Nh: năng suất giờ định mức của máy chính
Tk: thời gian làm việc của máy chính trong năm

Trƣờng hợp trong công đoạn có nhiều máy, kích cỡ và thời gian làm việc khác
nhau thì áp dụng công thức:
n

N bq   S i xN hi xTki

(1.15)

i 1

Trong đó: n là số chủng loại máy móc thiết bị khác nhau trong bộ phận
c) Năng lực sản xuất của phân xƣởng
- Nếu phân xƣởng tổ chức sản xuất theo hình thức chuyên môn hóa công nghệ:
tức là mỗi phân xƣởng chỉ thực hiện một giai đoạn công nghệ của quá trình sản
xuất:
Npx = S x Nh x Tk
Trong đó:

(1.16)

S: số máy chính trong công đoạn sản xuất

- Nếu phân xƣởng tổ chức sản xuất theo hình thức chuyên môn hóa đối tƣợng:
hay còn gọi là chuyên môn hóa sản phẩm, là mỗi phân xƣởng bao gồm nhiều bộ
phận kế tiếp nhau và sản xuất trọn vẹn một loại sản phẩm trên dây chuyền khép kín,

thì năng lực sản xuất của phân xƣởng đƣợc tính theo năng lực sản xuất của bộ phận
chủ đạo tính đổi ra sản phẩm cuối cùng.
1.2.2. Nghiên cứu và dự báo
Nghiên cứu và dự báo là điểm bắt đầu của công tác lập kế hoạch. Để nhận
thức đƣợc cơ hội của mình thì doanh nghiệp cần phải có những hiểu biết về môi
trƣờng, thị trƣờng, xu hƣớng phát triển và đầu tƣ ngành, về sự cạnh tranh, về điểm
mạnh và điểm yếu của mình so với các đối thủ cạnh tranh khác. Phải dự đoán trƣớc
các yếu tố không chắc chắn có thể xảy ra từ đó đƣa ra phƣơng án đối phó thích hợp.
Dự báo phải đƣợc tiến hành trên cả môi trƣờng vĩ mô, môi trƣờng vi mô và môi
trƣờng bên trong của tổ chức.
Việc tìm hiểu môi trƣờng vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: Hiện nay
doanh nghiệp đang đối phó với vấn đề gì? Việc phân tích các yếu tố vĩ mô giúp cho
nhà quản lý tiến hành các dự báo về những xu thế chính của sự biến đổi môi trƣờng
Lý Tuấn Linh

13

Lớp QTKDTN 2014B


Luận văn thạc sĩ

tƣơng lai nhằm có sự điều chỉnh thích hợp và kịp thời cho các chiến lƣợc kinh
doanh của mình.
Môi trƣờng vi mô có tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp. Nghiên cứu môi trƣờng vi mô cho ta cái nhìn tổng quan về đối thủ
tiềm năng, sản phẩm thay thế, sự cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành, sự
thay đổi trong nhu cầu của khách hàng cũng nhƣ quyền lực của họ…Khi phân tích
môi trƣờng vi mô cần xác định đƣợc vị thế của doanh nghiệp trên thị trƣờng. Qua
đó doanh nghiệp tiến hành xây dựng, điều chỉnh kế hoạch sản xuất kinh doanh phù

hợp với vị thế và sự thay đổi của môi trƣờng ngành.
Khi tiến hành lập kế hoạch cần thu thập đầy đủ thông tin về kết quả hoạt động
của kỳ trƣớc và khả năng nguồn lực hiện tại của doanh nghiệp.
Khi tiến hành nghiên cứu và dự báo cần chú trọng đến tính chính xác của
thông tin, tránh những thông tin sai do đối thủ cố ý bày sẵn. Bên cạnh đó cần sàng
lọc, lựa chọn thông tin, tránh tình trạng nhiễu thông tin.
Dự báo nhu cầu sản xuất sản phẩm là nội dung quan trọng đầu tiên, xuất phát
điểm của lập kế hoạch sản xuất. Tìm hiểu nghiên cứu tình hình thị trƣờng để trả lời
câu hỏi: Cần sản xuất sản phẩm gì? Bao nhiêu? Vào thời gian nào? Những đặc điểm
kinh tế kỹ thuật cần có của sản phẩm là gì? Kết quả dự báo cho thấy số lƣợng sản
phẩm cần sản xuất trong từng thời kỳ, trên cơ sở đó hoạch định kế hoạch sản xuất
và năng lực sản xuất cần có. Đây là căn cứ để xác định có nên sản xuất hay không
sản xuất. Nếu tiến hành sản xuất thì hệ thống sản xuất nhƣ thế nào để đảm bảo nhu
cầu dự báo một cách tốt nhất. Tất cả các hoạt động thiết kế, hoạch định và tổ chức
điều hành hệ thống sản xuất nhằm đáp ứng nhu cầu sản phẩm trên thị trƣờng đều
phải căn cứ vào dữ liệu dự báo . Do đó, có thể nói rằng kết quả dự báo có ý nghĩa
quyết định đến sự thành bại của kế hoạch. Dự báo đƣợc phân chia theo nhiều cách
khác nhau, tuy nhiên cách phân loại theo thời gian là thích dụng nhất.
Kết quả dự báo đều có những đặc điểm chung nhƣ sau:
- Đều giả định về tính nhân quả của đối tƣợng cần dự báo, tức là những gì xảy
ra trong quá khứ sẽ ảnh hƣởng đến tƣơng lai.
- Đều không hoàn thiện, tức là có sai số so với thực tế.
- Dự báo ngắn hạn thƣờng chính xác hơn dự báo dài hạn.
Lý Tuấn Linh

14

Lớp QTKDTN 2014B

Luận văn thạc sĩ

- Dự báo cho một nhóm yếu tố thƣờng chính xác hơn cho một yếu tố đơn lẻ.
Thực tế, hiếm có công ty nào chỉ phục vụ cho nhu cầu không thay đổi, nói cách
khác là công ty có nhu cầu đều đặn. Việc lập một kế hoạch trong một thời gian dài
để có khả năng sản xuất đáp ứng nhu cầu không thực tế. Hầu hết các doanh nghiệp
phải đối mặt với nhu cầu thay đổi. Điều này trở thành một tất yếu, vì sự cạnh tranh,
vì chu kỳ sống của sản phẩm, vì việc sử dụng có tính nhu cầu, vì các điều kiện kinh
tế xã hội thay đổi, ...
Nhu cầu thay đổi tạo ra một thách thức với ngƣời lập kế hoạch, buộc họ phải
tìm cách tạo ra mức sản xuất thay đổi theo thời gian cho phù hợp với nhu cầu một
cách hiệu quả. Vì thế, khi một doanh nghiệp có nhu cầu thay đổi, chúng ta lại cố
thực hiện một sự cân đối tổng nhu cầu với tổng mức sản xuất trong một thời kỳ dài
là điều khó có thể chấp nhận. Thậm chí sự dƣ thừa khả năng sản xuất của thời kỳ
này nếu có thể lƣu giữ lại để đáp ứng nhu cầu quá cao ở thời kỳ khác thì bản thân
điều đó đã gây ra phí tổn. Nhu cầu lên cao ở một thời kỳ nào đó mà hệ thống sản
xuất không thể đáp ứng đƣợc sẽ dẫn đến hiện tƣợng mất khách hàng, bỏ lỡ cơ hội
kinh doanh, rất khó có thể lấy khả năng sản xuất cao ở thời kỳ sau đáp ứng nhu cầu
đã mất.
1.2.2.1. Các phương pháp dự báo:
* Phương pháp dự báo định tính
a) Lấy ý kiến ban điều hành: Ở phƣơng pháp này, các nhà quản lý cao cấp sử
dụng số liệu thống kê tổng hợp, phối hợp với kết quả đánh giá của cán bộ
Marketing, sản xuất, kỹ thuật, tài chính để đƣa ra những số liệu dự báo trong tƣơng
lai.
- Ƣu điểm: Sử dụng đƣợc trí tuệ, kinh nghiệm của những cán bộ trực tiếp liên
quan đến hoạt động thực tiễn.
- Nhƣợc điểm: Dự báo dựa trên ý kiến cá nhân và dựa trên quan điểm của
ngƣời có quyền lực.
b) Lấy ý kiến hỗn hợp của lực lƣợng bán hàng: Mỗi nhân viên bán hàng sẽ ƣớc

đoán số lƣợng sản phẩm bán đƣợc trong tƣơng lai ở khu vực mình phụ trách, sau đó
thẩm định lại và phối hợp với nhau để tạo thành dự báo tổng thể.

Lý Tuấn Linh

15

Lớp QTKDTN 2014B


Luận văn thạc sĩ

- Nhƣợc điểm của phƣơng pháp này cũng là chủ quan cá nhân, ngƣời bán hàng
có xu hƣớng đánh giá thấp số lƣợng bán hàng, hoặc ngƣợc lại là đánh giá quá cao so
với khả năng thực tế.
c) Phƣơng pháp nghiên cứu thị trƣờng: Đƣợc tiến hành dƣới nhiều hình thức
nhƣ tổ chức các cuộc điều tra lấy ý kiến khách hàng, phỏng vấn trực tiếp, qua điện
thoại hoặc gửi phiếu điều tra tới khách hàng…
- Ƣu điểm: Phƣơng pháp này không những giúp ta chuẩn bị dự báo mà qua đó
còn có thể hiểu đƣợc những đánh giá của khách hàng về sản phẩm của doanh
nghiệp để cải tiến, hoàn thiện.
- Nhƣợc điểm: Tốn kém về tài chính và thời gian, cần có sự chuẩn bị công phu
trong quá trình xây dựng câu hỏi. Đôi khi kết quả không thực sự tin cậy do ý kiến
khách hàng không thực sự xác thực hoặc quá lý tƣởng.
* Phương pháp dự báo định lượng
a) Phƣơng pháp bình quân di động: Phƣơng pháp này giả thiết rằng giá trị
trung bình là một đại lƣợng ƣớc đoán tốt cho những hành vi tƣơng lai. Công thức áp
dụng:
t n

Ft 

 Ai

(1.1)

i t 1

n

Trong đó: - Ai: nhu cầu thực của giai đoạn i
- n: Số giai đoạn quan sát
b) Phƣơng pháp bình quân có trọng số: Đây là phƣơng pháp bình quân nhƣng
có tính đến ảnh hƣởng khác nhau của từng giai đoạn đến nhu cầu dự báo qua các
trọng số tƣơng ứng với từng giai đoạn khác nhau. Công thức áp dụng:
t n

Ft 

 A xHi
 Hi

i  t 1

i

(1.2)

i

Trong đó: - Ai: nhu cầu thực của giai đoạn i
- Hi: Trọng số của giai đoạn i, tổng các trọng số= 1
Lý Tuấn Linh

16

Lớp QTKDTN 2014B


Luận văn thạc sĩ

Giả thiết ở đây là những quan sát gần nhất sẽ tác động nhiều nhất tới giá trị dự
báo, do vậy những giá trị gần nhất cần có trọng số lớn nhất.
c) Phƣơng pháp san bằng hàm số mũ giản đơn
Công thức tính nhƣ sau: Ft = Ft-1 + α(At-1 - Ft-1) Với 0< αTrong đó:

(1.3)

- Ft: Nhu cầu dự báo giai đoạn t
- Ft-1: Nhu cầu của giai đoạn t-1
- At-1: nhu cầu thực của giai đoạn t-1
- α: Hệ số san bằng số mũ

d) San bằng mũ có điều chỉnh xu hƣớng: Vì phƣơng pháp san bằng mũ giản
đơn không phản ảnh đƣợc xu hƣớng, nên ta sử dụng mô hình san bằng mũ ở trên và
điều chỉnh tăng hoặc giảm đi theo xu hƣớng thay đổi của chuỗi số liệu. Công thức:
FITt = Ft + Tt ; Tt = Tt-1 + β(Ft – Ft-1)

Trong đó 0< β

Trong đó: - FIFt: Nhu cầu dự báo giai đoạn t
- Ft và Ft-1: Dự báo theo san bằng mũ giản đơn của giai đoạn t và t-1
- Tt-1: Hiệu chỉnh xu hướng cho giai đoạn t-1
- β: Hệ số hiệu chỉnh xu hướng
1.2.2.2. Giám sát và kiểm soát dự báo
Độ chính xác của dự báo cho biết sự ăn nhập của số liệu dự báo so với số liệu
thực tế. Đo lƣờng mức độ chính xác của dự báo để lựa chọn phƣơng pháp dự báo
phù hợp.
Độ chính xác của dự báo thƣờng thể hiện qua hai giá trị:
n

- Độ lệch tuyệt đối trung bình: (MAD) MAD 
n

- Độ lệch chuẩn (MSE): MSE 

 A
t 1

t


t 1

At  Ft
n

(1.5)

 Ft 

n 1

2

(1.6)

Phƣơng pháp nào cho giá trị MAD và MSE càng nhỏ thì càng chính xác.
1.2.3. Thiết lập các mục tiêu
Khi lập kế hoạch các tổ chức cần phải thiết lập đƣợc hệ thống các mục tiêu mà
mình cần đạt tới. Các mục tiêu đƣa ra phải xác định rõ thời hạn để thực hiện và
đƣợc lƣợng hoá đến mức cao nhất có thể. Trong tổ chức có hai loại mục tiêu là mục
Lý Tuấn Linh

17

Lớp QTKDTN 2014B