Xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng cho ngành chế biến thủy sản tỉnh khánh hòa

1

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

PHAN THỊ XUÂN HƢƠNG

XÂY DỰNG HỆ THỐNG
THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG CHO NGÀNH
CHẾ BIẾN THỦY SẢN TỈNH KHÁNH HÒA

LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ

Đà Nẵng - Năm 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

PHAN THỊ XUÂN HƢƠNG

XÂY DỰNG HỆ THỐNG
THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG CHO NGÀNH
CHẾ BIẾN THỦY SẢN TỈNH KHÁNH HÒA
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số:

62.34.01.02

LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học:
1. PGS.TS. TRẦN ĐÌNH KHÔI NGUYÊN
2. TS. NGUYỄN VĂN NGỌC

Đà Nẵng - Năm 2016


i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu khoa học của riêng cá nhân
tôi. Các số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận án này là trung thực và chưa được ai
khác công bố trong bất cứ công trình nào khác.

Tác giả

Phan Thị Xuân Hƣơng


ii

LỜI CẢM ƠN
Trƣớc tiên, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới thầy hƣớng dẫn PGS.TS
Trần Đình Khôi Nguyên, ngƣời đã tốn rất nhiều công sức để giúp tôi tháo gỡ đƣợc
những vƣớng mắc lớn trong quá trình nghiên cứu. Thầy luôn động viên, nhắc nhở
kịp thời và tận tâm giúp đỡ tôi để có đƣợc kết quả nhƣ ngày hôm nay.
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới thầy hƣớng dẫn TS. Nguyễn Văn
Ngọc. Tôi luôn nhận đƣợc sự khuyến khích động viên từ thầy cùng với sự hƣớng
dẫn tận tình, tận tâm trải dài trong suốt quá trình thực hiện luận án.

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới Ban lãnh đạo và quý Thầy, Cô giáo ở
Khoa Quản trị Kinh doanh, Khoa Kế toán, Khoa Sau đại học trƣờng Đại học Kinh
tế Đà Nẵng nơi tôi học tập và nghiên cứu, đã giảng dạy, giúp đỡ và tạo điều kiện
thuận lợi cho tôi trong suốt khóa học.
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới Ban lãnh đạo trƣờng Đại học Nha
trang và Ban lãnh đạo cùng các quý Thầy, Cô giáo đồng nghiệp Khoa Kinh tế Trƣờng Đại học Nha Trang, nơi tôi làm việc, đã giúp đỡ và tạo điều kiện thuận lợi
cho tôi trong suốt khóa học.
Tôi xin chân thành cảm ơn ban lãnh đạo của công ty KHASPEXCO, đặc biệt
là chú Nguyễn Trọng Thắng – Giám đốc công ty đã tạo điều kiện thuận lợi cho quá
trình tìm hiểu và nghiên cứu thực tế tại công ty.
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới anh Lê Hoàng Lâm, phó giám đốc
Trung tâm Chất lƣợng Nông lâm thủy sản vùng 3 đã tạo điều kiện để tôi tiếp cận
đƣợc với các DN nhằm thu thập các dữ liệu trong quá trình nghiên cứu.
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới ban lãnh đạo của 25 doanh nghiệp đã
tham gia trả lời câu hỏi và 15 chuyên gia đã nhiệt tình hợp tác trong các buổi phỏng
vấn chuyên sâu.
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới đại gia đình của tôi và những ngƣời
thân trong gia đình đã luôn ủng hộ, động viên kịp thời, tạo điều kiện thuận lợi cho
tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu.
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới bạn bè, đồng nghiệp và những ngƣời
bạn thân đã luôn khích lệ, động viên tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu.


iii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ....................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................ii
MỤC LỤC ................................................................................................................ iii
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT ......................................... viii

DANH MỤC CÁC BẢNG ....................................................................................... ix
DANH MỤC CÁC HÌNH ........................................................................................ xi
MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ................................................................................. 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ....................................................................................... 3
3. Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu và hƣớng tiếp cận về nội dung .................... 4
4. Điểm mới, ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận án ................................... 5
5. Bố cục của luận án.......................................................................................... 6
CHƢƠNG 1. TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY
DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ............................................................................ 7
1.1. TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) ........................................... 7
1.1.1. Khái niệm về BSC .................................................................................... 7
1.1.2. Vai trò của BSC trong quản trị tổ chức/doanh nghiệp ........................... 11
1.1.3. Lịch sử phát triển của BSC ..................................................................... 13
1.2. TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ BSC Ở TRONG VÀ NGOÀI NƢỚC ........ 14
1.2.1. Tình hình nghiên cứu về BSC ở ngoài nƣớc .......................................... 14
1.2.2. Tình hình nghiên cứu về BSC ở trong nƣớc .......................................... 20
1.2.3. Khoảng trống nghiên cứu ....................................................................... 23
1.3. CÁC LÝ THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN QUẢN TRỊ CÓ ẢNH HƢỞNG ĐẾN
XÂY DỰNG BSC ..................................................................................................... 25
1.3.1. Lý thuyết ngữ cảnh (Contingency theory) ............................................. 26
1.3.2. Lý thuyết động lực thúc đẩy (Theory of motivation) ............................. 26
1.3.3. Lý thuyết hành vi của tổ chức (Organizational behavior) ...................... 27


iv
1.3.4. Lý thuyết về các bên liên quan (Stakeholder theory) ............................. 28
1.4. QUY TRÌNH THIẾT KẾ, XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC ....... 29
1.4.1. Xây dựng chiến lƣợc .............................................................................. 31
1.4.2. Xây dựng bản đồ chiến lƣợc................................................................... 33

1.4.3. Xây dựng các chỉ số then chốt đánh giá thực hiện công việc (KPI) ...... 37
TÓM TẮT CHƢƠNG 1 ............................................................................................ 43
CHƢƠNG 2. THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ............................................................. 45
2.1. CÁCH TIẾP CẬN VỀ MẶT PHƢƠNG PHÁP LUẬN .................................... 45
2.2. KHUNG NGHIÊN CỨU CỦA LUẬN ÁN ....................................................... 46
2.3. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU...................................................................... 48
2.3.1. Phƣơng pháp nghiên cứu ........................................................................ 48
2.3.2. Chọn mẫu khảo sát ................................................................................. 50
2.3.3. Phƣơng pháp và kỹ thuật thu thập dữ liệu .............................................. 52
2.3.4. Phƣơng pháp phân tích dữ liệu .............................................................. 55
2.4. QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU ............................................................................ 61
TÓM TẮT CHƢƠNG 2 ............................................................................................ 66
CHƢƠNG 3. XÁC ĐỊNH CÁC NHÓM CHIẾN LƢỢC VÀ XÂY DỰNG
KHUNG BẢN ĐỒ CHIẾN LƢỢC CHO CÁC DOANH NGHIỆP CHẾ BIẾN
THỦY SẢN TỈNH KHÁNH HÒA ......................................................................... 67
3.1. ĐẶC ĐIỂM HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÁC DNCB
THỦY SẢN KHÁNH HÒA...................................................................................... 67
3.1.1. Đặc trƣng về nguồn nguyên liệu cho DN CBTS tỉnh Khánh Hòa ........ 67
3.1.2. Đặc điểm về sản phẩm của các DNCB thủy sản Khánh Hòa ................. 70
3.1.3. Đặc điểm về thị trƣờng của các DNCB thủy sản Khánh Hòa ............... 71
3.1.4. Đặc trƣng về lao động ............................................................................ 71
3.1.5. Năng lực sản xuất và trình độ công nghệ của các DNCB tiêu biểu của
Khánh Hòa ........................................................................................................ 72
3.1.6. Đặc điểm tổ chức quản lý ...................................................................... 75


v
3.1.7. Nhận xét chung về đặc điểm hoạt động SXKD của các DN CBTS
Khánh Hòa ........................................................................................................ 77
3.2. THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VÀ TRIỂN KHAI CHIẾN LƢỢC KINH

DOANH TẠI CÁC DN CBTS KHÁNH HÒA ........................................................ 78
3.3. PHÂN TÍCH CHIẾN LƢỢC PHÙ HỢP CỦA CÁC DNCB THỦY SẢN
KHÁNH HÒA ........................................................................................................... 82
3.3.1. Chiến lƣợc phát triển các sản phẩm có giá trị gia tăng cao .................... 83
3.3.2. Chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí gia công quốc tế .................................... 85
3.3.3. Chiến lƣợc hƣớng theo tiêu chuẩn khách hàng mục tiêu ....................... 86
3.3.4. Kết luận về chiến lƣợc cho các DN CBTS tỉnh Khánh Hòa .................. 87
3.4. ĐỀ XUẤT KHUNG BẢN ĐỒ CHIẾN LƢỢC CHO TỪNG NHÓM DNCB
THỦY SẢN TỈNH KHÁNH HÒA ........................................................................... 88
3.4.1. Đề xuất quy trình xây dựng bản đồ chiến lƣợc ...................................... 88
3.4.2. Đề xuất khung bản đồ chiến lƣợc cho các DN CBTS hƣớng theo chiến
lƣợc phát triển các sản phẩm có GTGT cao ..................................................... 90
3.4.3. Đề xuất khung bản đồ chiến lƣợc cho các DN CBTS hƣớng theo chiến
lƣợc dẫn đầu về chi phí gia công quốc tế ......................................................... 95
3.4.4. Đề xuất khung bản đồ chiến lƣợc cho các DN CBTS có chiến lƣợc
hƣớng theo tiêu chuẩn khách hàng mục tiêu .................................................. 100
TÓM TẮT CHƢƠNG 3 ........................................................................................ 106
CHƢƠNG 4. XÂY DỰNG CÁC CHỈ SỐ THEN CHỐT (KPI) ĐÁNH GIÁ
HOẠT ĐỘNG VÀ MÔ HÌNH KHUNG HỆ THỐNG BSC: TRƢỜNG HỢP
CÔNG TY TNHH MTV XUẤT KHẨU THỦY SẢN KHÁNH HÒA ............. 108
4.1. ĐẶC ĐIỂM HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH MTV
XUẤT KHẨU THỦY SẢN KHÁNH HÒA (KHASPEXCO) ............................... 108
4.1.1. Khái quát chung về Công ty KHASPEXCO ........................................ 108
4.1.2. Đặc điểm sản phẩm và thị trƣờng xuất khẩu chính của Công ty........ 110
4.1.3. Thực trạng công nghệ và năng lực sản xuất ........................................ 110


vi
4.1.4. Cơ cấu tổ chức quản lý và mô hình quản lý truyền thống của
KHASPEXCO ................................................................................................ 111

4.1.5. Ma trận SWOT của công ty KHASPEXCO........................................ 113
4.2. ĐANH GIA DIỀU KIỆN TIEN QUYẾT VA NHU CẦU AP DỤNG AP
DỤNG BSC

......................................................................................................... 115

4.3. XÂY DỰNG BẢN ĐỒ CHIẾN LƢỢC CHO KHASPEXCO ........................ 117
4.4. XÂY DỰNG CÁC CHỈ SỐ KPI CHO CÔNG TY KHASPEXCO ................ 121
4.4.1. Xây dựng các chỉ số KPI của khía cạnh Tài chính ............................... 122
4.4.2. Xây dựng các chỉ tiêu KPI của khía cạnh Khách hàng ........................ 127
4.4.3. Xây dựng các chỉ tiêu KPI của khía cạnh Quy trình kinh doanh nội bộ128
4.4.4. Xây dựng các chỉ tiêu KPI của khía cạnh Học hỏi và phát triển.......... 129
4.4.5. Xác định trọng số cho các khía cạnh của BSC .................................... 131
4.4.6. Thiết lập giá trị đích cho KPI ............................................................... 132
4.5. XÂY DỰNG CÁC CHƢƠNG TRÌNH HÀNH ĐỘNG .................................. 133
4.6. XÂY DỰNG PHẦN MỀM BSC HỖ TRỢ QUẢN LÝ KPI ........................... 135
4.7. TÍCH HỢP KPI VÀ BSC VÀO HỆ THỐNG QUẢN LÝ ............................... 140
4.8. NHỮNG KINH NGHIỆM VÀ VẤN ĐỀ RÖT RA KHI XÂY DỰNG BSC TỪ
TÌNH HUỐNG CÔNG TY KHASPEXCO ............................................................ 142
4.8.1. Những thuận lợi và khó khăn khi xây dựng BSC ................................ 142
4.8.2. Một số tổng kết rút ra trong quá trình xây dựng BSC từ tình huống của
công ty KHASPEXCO ................................................................................... 143
4.9. MÔ HÌNH KHUNG BSC CHO CÁC DN CHẾ BIẾN THỦY SẢN
KHÁNH HÒA ......................................................................................................... 147
4.9.1. Lựa chọn thế hệ BSC cho các DN CBTS Khánh Hòa ......................... 149
4.9.2. Lựa chọn các khía cạnh phù hợp trong thẻ điểm cân bằng ở các DN
CBTS Khánh Hòa ........................................................................................... 151
4.9.3. Phân tầng BSC và mức độ triển khai ................................................... 153
4.9.4. Quy trình và phƣơng pháp thiết kế BSC cho các DN CBTS Khánh Hòa 157
TÓM TẮT CHƢƠNG 4 .......................................................................................... 158

vii
CHƢƠNG 5. KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ................................................ 159
5.1. KẾT LUẬN ...................................................................................................... 159
5.2. NHỮNG ĐÓNG GÓP VỀ MẶT LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN ...................... 162
5.3. MỘT SỐ KHUYẾN NGHỊ ĐỐI VỚI CÁC NHÀ QUẢN TRỊ DN CBTS
KHÁNH HÒA ......................................................................................................... 165
5.4. HẠN CHẾ CỦA LUẬN ÁN ............................................................................ 167
5.5. CÁC HƢỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO ................................................... 168
DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU CỦA TÁC GIẢ............... 170
TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................................... 171
PHỤ LỤC.


viii

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT
Từ viết tắt

Từ gốc

AHP

Phƣơng pháp phân tích thứ bậc

ATTP

An toàn thực phẩm

BSC

Thẻ điểm cân bằng

CBTS

Chế biến thủy sản

CSF

Các nhân tố quyết định thành công

CTCP

Công ty cổ phần

DN

Doanh nghiệp

DNCB

Doanh nghiệp chế biến

DNNVV

Doanh nghiệp nhỏ và vừa

GTGT

Giá trị gia tăng

KNXK

Kim ngạch xuất khẩu

KPI

Chỉ số then chốt đánh giá thực hiện công việc

HACCP

Phân tích mối nguy và điểm kiểm soát tới hạn

SP

Sản phẩm

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

TNHH MTV

Trách nhiệm hữu hạn một thành viên

XK

Xuất khẩu

ix

DANH MỤC CÁC BẢNG

Số

Tên bảng

hiệu

Trang

1.1

Mức độ sử dụng BSC ở các nƣớc và khu vực

15

2.1

Loại hình các DNCB thủy sản tham gia phỏng vấn

51

2.2

Ví dụ về việc áp dụng AHP để xác định trọng số cho các KPI

60

3.1

Các nhóm chiến lƣợc của các DNCB thủy sản Khánh Hòa

83

4.1.

Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh.

109

4.2

Ma trận SWOT của KHASPEXCO

114

4.3

Các mục tiêu chiến lƣợc của KHASPEXCO

120

4.4

Mục tiêu Tăng doanh thu xuất khẩu

121

4.5

Các KPI sơ bộ trong khía cạnh tài chính

123

4.6

4.7

4.8

4.9

So sánh cặp giữa các KPI của mục tiêu Tăng doanh thu xuất khẩu
đối với tiêu chí “Mối quan hệ với mục tiêu chiến lƣợc”
So sánh cặp giữa các KPI của mục tiêu Tăng doanh thu xuất khẩu
đối với tiêu chí “Định nghĩa rõ ràng, dễ hiểu”
So sánh cặp giữa các KPI của mục tiêu Tăng doanh thu xuất khẩu
đối với tiêu chí “Khả năng định lƣợng”
So sánh cặp giữa các KPI của mục tiêu Tăng doanh thu xuất khẩu
đối với tiêu chí “Khả năng thu thập dữ liệu”

123

124

124

125

4.10

So sánh cặp giữa các tiêu chí đối với mục tiêu

125

4.11

Tổng hợp trọng số của các KPI trong khía cạnh Tài chính

126

4.12

Tổng hợp trọng số của các KPI trong khía cạnh Khách hàng

127

4.13
4.14

Tổng hợp trọng số (mức độ ƣu tiên) của các KPI trong khía cạnh
Quy trình kinh doanh nội bộ
Tổng hợp trọng số các KPI trong khía cạnh Học hỏi & phát triển

128
129

x
Số
hiệu

Tên bảng

Trang

4.15

Kết quả bảng KPI cho công ty KHASPEXCO

130

4.16

Trọng số các khía cạnh của BSC đối với Công ty KHASPEXCO

132

4.17

Chƣơng trình hành động kiểm soát tốt nguyên liệu đầu vào

134


xi

DANH MỤC CÁC HÌNH
Số

Tên hình

hiệu

Trang

1.1

Thẻ điểm cân bằng kết nối chiến lƣợc và hành động [14]

8

1.2

Cấu trúc của thẻ điểm cân bằng

9

1.3

Mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh trong mô hình BSC

10

1.4

Tóm tắt các chức năng cơ bản của BSC

12

1.5

Quy trình xây dựng và vận hành BSC

30

1.6

Minh họa về bản đồ chiến lƣợc trong BSC

34

1.7

Chỉ số then chốt đánh giá thực hiện công việc trong BSC

39

1.8

Minh họa về sự gắn kết giữa KPI với các mục tiêu CL trong BSC

40

2.1

Khung nghiên cứu của luận án

47

2.2

Sơ đồ cấu trúc thứ bậc áp dụng để xây dựng KPI trong BSC

58

2.3

Ví dụ về ma trận so sánh cặp có 4 tiêu chí.

59

2.4

Giao diện chính của chƣơng trình phân tích thứ bậc AHP dựa trên
Excel

61

2.5

Quy trình nghiên cứu xây dựng bản đồ chiến lƣợc

62

2.6

Quy trình nghiên cứu xác định các chỉ số KPI

65

3.1
3.2
3.3

3.4

3.5

Tổng hợp kết quả khảo sát sứ mạng, tầm nhìn và chiến lƣợc kinh
doanh trong các DNCB thủy sản Khánh Hòa
Quy trình xây dựng bản đồ chiến lƣợc
Bản đồ chiến lƣợc cho các DNCB thủy sản hƣớng theo chiến lƣợc
khác biệt hóa sản phẩm
Bản đồ chiến lƣợc cho các DNCB thủy sản hƣớng theo chiến lƣợc
dẫn đầu về chi phí gia công quốc tế
Bản đồ chiến lƣợc cho các DN CBTS hƣớng theo Chiến lƣợc tập
trung

79
89
91

96

101

xii
Số

Tên hình

hiệu
4.1
4.2

Cơ cấu tổ chức quản lý KHASPEXCO
Các bƣớc công việc cụ thể của BSC cần thực hiện và thông tin cần
thiết trình bày dƣới dạng bảng

Trang
111
116

4.3

Triển khai chiến lƣợc từ cấp công ty xuống cấp phòng ban

119

4.4

Trang chính (phần đầu) của phần mềm BSC trên nền Excel

137

4.5

Minh họa trang chính (phần sau) của phần mềm BSC trên nền
Excel

138

4.6

Minh họa trang kết quả của phần mềm BSC trên nền Excel

139

4.7

Quy trình quy nạp xây dựng mô hình BSC

148

4.8

Số lƣợng các khía cạnh có thể có của mô hình BSC

152

4.9

Sự phân tầng BSC từ trên xuống theo cấu trúc tổ chức ở các DN
lớn

154

4.10 Mô hình xây dựng BSC kết hợp giữa top-down và bottom-up.

155

4.11 Mô hình triển khai BSC đến cấp phòng ban, xƣởng và bộ phận.

156


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong khoảng mƣời năm trở lại đây, Việt Nam luôn nằm trong top 10 quốc gia
sản xuất và xuất khẩu (XK) thủy sản hàng đầu thế giới. Năm 2014, sản xuất của
ngành thủy sản đạt giá trị gần 8 tỷ USD, lần đầu tiên vƣơn lên top 5 thế giới. Sản
phẩm (SP) thủy sản Việt Nam đã có mặt trên 160 quốc gia và vùng lãnh thổ [2]. Có
đƣợc thành tựu ấn tƣợng này, chính là nhờ sự đóng góp quan trọng của các tỉnh giàu
tiềm năng thủy sản của Việt Nam. Trong đó, Khánh Hòa là một trong bốn tỉnh dẫn
đầu cả nƣớc về sản xuất và XK thủy sản, chỉ sau Cà Mau, Sóc Trăng và Cần Thơ
[89]. Kim ngạch xuất khẩu (KNXK) của thủy sản Khánh Hòa giữ vị trí quan trọng
trong cơ cấu XK của tỉnh. Năm 2011, giá trị XK của mặt hàng thủy sản đạt 310
triệu USD, chiếm tỷ lệ 54% so với KNXK của toàn tỉnh [15]. Vì thế, công nghiệp
chế biến thủy sản đƣợc xác định là động lực phát triển của ngành thủy sản tỉnh
Khánh Hòa [16]. Tuy nhiên, ngành chế biến thủy sản (CBTS) Khánh Hòa vẫn còn
tiềm ẩn khá nhiều bất ổn do phải đối mặt với nguy cơ thiếu hoặc không ổn định của
nguyên liệu do sự biến đổi thất thƣờng của sản lƣợng đánh bắt và tình trạng ô nhiễm
môi trƣờng nuôi. Bên cạnh đó, chất lƣợng SP không đồng nhất, SP thiếu sự đa dạng

và sự thiếu hụt nguồn lao động có tay nghề và chuyên môn cũng là một vấn đề cần
quan tâm giải quyết. Các mặt hàng XK hiện nay cần phải đáp ứng đòi hỏi ngày càng
cao về chất lƣợng, về vệ sinh ATTP và các rào cản kỹ thuật cũng nhƣ thƣơng mại
của các thị trƣờng tiêu thụ ngoài nƣớc, đặc biệt là các thị trƣờng khó tính nhƣ Mỹ,
EU, Nhật Bản. Ảnh hƣởng của suy thoái kinh tế thế giới vẫn còn đang tiếp diễn làm
giảm sức mua và đòi hỏi yêu cầu cắt giảm chi phí sản xuất. Thêm vào đó, sự cạnh
tranh mạnh mẽ giữa các DNCB trong nƣớc cũng nhƣ của các quốc gia có tiềm năng
XK thủy sản trong khu vực đã gây ảnh hƣởng xấu đến sự tăng tƣởng và phát triển
ổn định của các DNCB thủy sản Khánh Hòa.
Mặc dù doanh thu hàng năm đều tăng nhƣng ngành chế biến thủy sản Khánh
Hòa vẫn còn gặp nhiều khó khăn trong các khâu nhƣ thâm nhập thị trƣờng, gia tăng


2
lợi nhuận từ XK, chiến lƣợc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực [6, 9]. Đặc biệt là
vấn đề quản trị chiến lƣợc và phƣơng thức đánh giá, đo lƣờng thành quả hoạt động
theo định hƣớng chiến lƣợc của DN chƣa đƣợc quan tâm đúng mức. Hầu hết các
DN đều tự đánh giá kết quả kinh doanh của mình theo phƣơng pháp truyền thống cổ
điển, đơn thuần dựa vào kết quả tài chính nội bộ, thiếu tính bao quát và toàn diện.
Các thƣớc đo tài chính đã trở nên lỗi thời bởi chúng chỉ biểu hiện kết quả của những
quyết định trong quá khứ chứ không có mối liên hệ đến chiến lƣợc của công ty,
không đánh giá đƣợc toàn diện và thực sự khó hiểu đối với đại đa số bộ phận lao
động trực tiếp của tổ chức/DN, không thỏa mãn đƣợc nhu cầu khách hàng, và quan
tâm quá mức đến nỗ lực cắt giảm chi phí [38].
Trong số những công cụ và phƣơng pháp quản trị đã đƣợc vận dụng trong
những năm gần đây (quản trị chất lƣợng toàn diện, tái cấu trúc quá trình kinh doanh,
quản trị quy trình kinh doanh, hoạch định nguồn lực DN, quản trị quan hệ khách
hàng và quản trị dựa trên giá trị), thì thẻ điểm cân bằng (BSC) vẫn đƣợc xem là một
trong những công cụ thành công nhất [31]. Theo kết quả khảo sát toàn cầu về các
công cụ quản lý do hãng tƣ vấn Bain & Company công bố, BSC đã đƣợc xếp vị trí

thứ 6 trong tốp 10 công cụ quản lý đƣợc sử dụng rộng rãi nhất trên thế giới vào năm
2011 và nhảy lên vị trí thứ 5 trong năm 2013, đứng sau Hoạch định chiến lƣợc
(Strategic Planning), Quản trị Quan hệ Khách hàng, Khảo sát mức độ gắn kết của
ngƣời lao động (Employee Engagement Surveys), và chuẩn đối sánh
(Benchmarking) [75]. BSC khắc phục đƣợc nhƣợc điểm của phƣơng pháp đánh giá
truyền thống ở chỗ thể hiện sự cân bằng giữa bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng,
quy trình kinh doanh nội bộ và học hỏi & phát triển. Nó đƣợc xem nhƣ một công cụ
thực thi chiến lƣợc, giúp định hƣớng các hoạt động tƣơng lai, căn chỉnh các hoạt
động kinh doanh, thƣơng mại hay các nhiệm vụ sao cho cân xứng với tầm nhìn và
chiến lƣợc của tổ chức, cải thiện các mối quan hệ giao tiếp, giám sát hoạt động của tổ
chức nhằm đạt đƣợc mục tiêu chiến lƣợc [84]. Nhờ vậy, BSC sẽ là một công cụ khá
tốt giúp DN giải quyết những vấn đề vƣớng mắc, rủi ro cũng nhƣ xây dựng kế hoạch
khả thi trong kinh doanh của họ.


3
Hiện nay, việc nghiên cứu và áp dụng sâu rộng của phƣơng pháp BSC trong
các DN ở Việt Nam còn chƣa phổ biến, nhất là với các DNCB thủy sản. Vấn đề trên
một phần là do nguồn gốc của phƣơng pháp BSC xuất phát từ các nƣớc phát triển
và đƣợc áp dụng cho các công ty lớn. Theo các chuyên gia quản trị DN, áp dụng
BSC trong chiến lƣợc lãnh đạo của các DN là rất cần thiết, đặc biệt là những công
ty có định hƣớng quản lý theo mục tiêu và định hƣớng quản lý theo hiệu quả công
việc. Tuy nhiên ứng dụng BSC là không đơn giản, đòi hỏi nhiều công sức và thời
gian để nghiên cứu, lựa chọn mô hình và cách thức phù hợp; tìm cách khắc phục
các rào cản và những nhƣợc điểm thƣờng gặp khi xây dựng và triển khai BSC đối
với một ngành đặc thù cụ thể là công việc cần thiết. Khi áp dụng vào DN nhỏ và
vừa (DNNVV) thì BSC cần phải đƣợc điều chỉnh cho phù hợp với quy mô, tình
hình, đặc điểm riêng và văn hóa quản lý của DN.
Trong xu thế hội nhập quốc tế và sự cạnh tranh kinh tế khốc liệt hiện nay, các
DN Khánh Hòa rất cần một công cụ quản trị có tính đến đầy đủ các yếu tố để phát

triển bền vững hơn, đồng thời tìm kiếm các giải pháp góp phần nâng cao hiệu quả
hoạt động SXKD, tạo công ăn việc làm, tăng nguồn nộp ngân sách, xóa đói giảm
nghèo là việc làm cần thiết.
Xuất phát từ những vấn đề đƣợc phân tích nêu trên là cơ sở khẳng định việc
lựa chọn đề tài nghiên cứu: “XÂY DỰNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
CHO NGÀNH CHẾ BIẾN THỦY SẢN TỈNH KHÁNH HÕA” vừa có tính cấp
bách và cần thiết. Đó cũng chính là lý do để tác giả chọn đề tài này cho luận án tiến
sĩ chuyên ngành quản trị kinh doanh của mình.

2. Mục tiêu nghiên cứu
Luận án tập trung vào việc xây dựng thẻ điểm cân bằng (với vai trò là một hệ
thống đo lƣờng hoạt động, công cụ giao tiếp và thực thi chiến lƣợc) cho ngành chế
biến thủy sản Khánh Hòa với các mục tiêu chung là xây dựng một mô hình khung
và một phƣơng pháp phù hợp để thiết kế hệ thống đo lƣờng hoạt động một cách
hiệu quả cho DNCB thủy sản Khánh Hòa theo hƣớng tiếp cận của phƣơng pháp thẻ
điểm cân bằng trong đó xét đến các yếu tố chuyên sâu về đặc trƣng ngành nghề, quy
mô DN và tƣ duy quản lý.


4
Mục tiêu nghiên cứu cụ thể của luận án đƣợc phát biểu dƣới dạng câu hỏi
nghiên cứu, đó là:
(1) Thực trạng xây dựng và triển khai chiến lƣợc kinh doanh tại các DNCB
thủy sản Khánh Hòa thời gian qua nhƣ thế nào?
(2) Đâu là các nhóm chiến lƣợc (CL) phù hợp cho các DN CBTS Khánh Hòa?
(3) Làm thế nào để xây dựng các khung bản đồ CL đúng đắn cho các DN
CBTS Khánh Hòa nhằm mô tả và chuyển tải CL hiệu quả, giúp DN đi
đúng hƣớng, làm cơ sở để thực hiện các bƣớc quan trong khác khi xây
dựng BSC?
(4) Phƣơng pháp nào có thể thiết kế đƣợc các chỉ số then chốt KPI một cách

khoa học để đo lƣờng hoạt động của các DN – một nhiệm vụ quan trong ảnh
hƣởng đến chất lƣợng và sự thành công của mô hình quản lý dựa theo BSC?
(5) Mô hình khung BSC nào là phù hợp để đo lƣờng hoạt động, truyền tải và
thực thi chiến lƣợc của các DN trong ngành CBTS Khánh Hòa một cách
hiệu quả và dẫn dắt các DN đạt đƣợc mục tiêu chiến lƣợc?

3. Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu và hƣớng tiếp cận về nội dung
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu của luận án là mô hình và hệ thống Thẻ điểm cân bằng
nhìn ở khía cạnh cấu trúc, chức năng, bản chất và phƣơng pháp xây dựng sao cho
phù hợp với đặc trƣng của các DN trong một ngành, đồng thời ứng dụng Thẻ điểm
cân bằng cho ngành chế biến thủy sản tỉnh Khánh Hòa trong đó đối tƣợng khảo sát
là các DN CBTS xuất khẩu tỉnh Khánh Hòa.

3.2. Phạm vi nghiên cứu và hướng tiếp cận về nội dung
- Phạm vi nội dung nghiên cứu: Nghiên cứu này chủ yếu tập trung vào mô
hình, nội dung và phƣơng pháp xây dựng thẻ điểm cân bằng nhằm quản trị chiến
lƣợc và đo lƣờng kết quả hoạt động trong đó bao gồm khảo sát và đề xuất các nhóm
chiến lƣợc cấp kinh doanh, xây dựng bản đồ chiến lƣợc, đề xuất phƣơng pháp xây
dựng KPI dựa trên lý thuyết nền, nghiên cứu tình huống và điều tra khảo sát. Thuật
ngữ xây dựng hệ thống BSC cho ngành CBTS mang hàm ý thiết kế một mô hình


5
khung BSC phù hợp mà không đi sâu vào quá trình thực thi (triển khai) BSC. Đối
tƣợng áp dụng là ngành CBTS trong luận án đƣợc hiểu là các doanh nghiệp chế
biến thủy sản trong đó các DN đƣợc phân loại và ghép thành các nhóm khác nhau
dựa trên chiến lƣợc cấp kinh doanh của họ. BSC được xây dựng trên cơ sở các
nhóm chiến lược và bản đồ chiến lược cho các các nhóm doanh nghiệp theo một mô
hình khung BSC được đề xuất. Ngoài ra, nghiên cứu này không đi vào đánh giá hiệu

quả áp dụng BSC cho các DN chế biến thủy sản Khánh Hòa bởi vì mô hình này mới
trong giai đoạn nghiên cứu thăm dò và thử nghiệm. Một hệ thống mới muốn có tính
khả thi và hiệu quả khi triển khai và vận hành thì công đoạn thiết kế là khâu quan
trọng quyết định đến sự thành bại.
- Phạm vi quy mô của mẫu khảo sát: Nghiên cứu này tiến hành điều tra khảo
sát bằng bảng câu hỏi cho 25 DNCB thủy sản xuất khẩu Khánh Hòa (trong đó, có
18 DNCB nằm trong danh sách 33 DNCB thủy sản đạt tiêu chuẩn xuất khẩu năm
2012 [90]). Khảo sát chiến lƣợc của 11 DN đại diện cho ngành chế biến thủy sản
tỉnh Khánh Hòa và thực hiện phỏng vấn sâu với 15 lãnh đạo và quản lý DN (Phụ lục 4).
Trong điều kiện chi phí nghiên cứu có hạn, số lƣợng DN đƣợc khảo sát khó có thể tăng
lên nhiều nhƣng tỷ lệ các doanh nghiệp đƣợc khảo sát trong nghiên cứu này chiếm tỷ lệ
cao và mang tính đại diện đƣợc cho tổng thể.
- Phạm vi thời gian: Sử dụng dữ liệu thứ cấp trong 5 năm từ 2010 - 2014. Dữ
liệu sơ cấp thu đƣợc thông qua phỏng vấn trực tiếp bằng Bảng câu hỏi và phỏng vấn
sâu, đƣợc tiến hành trong khoảng thời gian từ tháng 7-8 năm 2013 và tháng 7 năm 2014.

4. Điểm mới, ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận án
Về mặt lý luận:
- Đã phát triển và vận dụng cơ sở lý thuyết về xây dựng BSC và KPI cho
ngành chế biến thủy sản thông qua việc xây dựng khung lý thuyết thiết kế
BSC theo cách tiếp cận hỗn hợp Top-down và Bottom-up phù hợp với đặc
thù của các DN chế biến thủy sản và các yếu tố văn hóa trong quản trị DN.
- Xây dựng phƣơng pháp và kỹ thuật để xác định hệ thống KPI đo lƣờng hiệu
quả hoạt động của DN phù hợp với các đặc trƣng của các DN chế biến thủy
sản một cách khoa học.


6
Về mặt thực tiễn, luận án có những điểm mới và ý nghĩa sau:
- Làm sáng tỏ về thực tiễn hoạt động và phát triển của ngành chế biến thủy

sản (một lĩnh vực mà ít nhà nghiên cứu do tính đặc thù về vị trí địa lý, khí
hậu và môi trƣờng của từng địa phƣơng), vận dụng BSC cho ngành công
nghiệp chế biến thủy sản tại địa phƣơng tỉnh Khánh Hòa.
- Đánh giá đƣợc thực trạng xây dựng và triển khai chiến lƣợc của các DN
trong ngành chế biến thủy sản tỉnh Khánh Hòa.
- Đã tổng hợp đƣợc một số kiểu chiến lƣợc phù hợp với các đặc trƣng ngành,
nhóm khách hàng, nguồn lực của doanh nghiệp trong bối cảnh hội nhập;
góp phần thay đổi tƣ duy chiến lƣợc của các DNCB thủy sản Khánh Hòa,
giúp lãnh đạo DN định hƣớng và mô tả chiến lƣợc một cách rõ ràng nhằm
phát triển bền vững trong xu thế cạnh tranh toàn cầu.
- Đã xác định đƣợc cấu trúc BSC, hệ thống KPI cho các DN trong ngành chế
biến thủy sản tỉnh Khánh Hòa thông qua các nghiên cứu điển hình.
- Xây dựng một khung hệ thống BSC sẽ tạo điều kiện tiết kiệm về chi phí
xây dựng trong đó bao gồm cả chi phí tƣ vấn cho DN trong điều kiện nguồn
lực con ngƣời của các DNCB thủy sản còn hạn chế.
- Giúp cho các DN tiếp cận với hệ thống quản trị chiến lƣợc và đo lƣờng hoạt
động mới, hƣớng đến sự quản trị chuyên nghiệp và chuẩn hóa, phát huy
toàn bộ nội lực và nguồn lực để phát triển trong xu thế hội nhập quốc tế.

5. Bố cục của luận án
Ngoài phần Mở đầu; Kết luận và kiến nghị; Phụ lục; nội dung chính của luận
án đƣợc bố cục thành 5 chƣơng nhƣ sau:
- Chương 1: Tổng quan nghiên cứu và cơ sở lý luận về xây dựng thẻ điểm cân bằng;
- Chương 2: Thiết kế nghiên cứu;
- Chương 3: Xác định các nhóm chiến lƣợc và xây dựng khung bản đồ chiến lƣợc
cho các doanh nghiệp chế biến thủy sản tỉnh Khánh Hòa;
- Chương 4: Xây dựng các chỉ số then chốt (KPI) đánh giá hoạt động và mô hình
khung hệ thống BSC: trƣờng hợp công ty TNHH MTV Xuất khẩu
Thủy sản Khánh Hòa;
- Chương 5: Kết luận và khuyến nghị.

7

CHƢƠNG 1

TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN
VỀ XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
1.1. TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC)
1.1.1. Khái niệm về BSC
Trong những thập niên vừa qua, các hệ thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động và
các hệ thống quản trị chiến lƣợc đã đƣợc phát triển và đƣợc làm sáng rõ nhờ khoa
học quản trị. Hơn hai thập niên gần đây, đã có nhiều công cụ và phƣơng pháp quản
trị đã đƣợc lý thuyết hóa và đƣợc nghiên cứu [35, 81], chẳng hạn nhƣ: Quản trị chất
lƣợng toàn diện; Tái cấu trúc quy trình kinh doanh; Quản trị quy trình kinh doanh;
Hoạch định nguồn lực DN; Quản trị quan hệ khách hàng; Quản trị dựa trên giá trị.
Tuy nhiên, BSC vẫn đƣợc xem là một trong những công cụ thành công nhất [31].
Giáo sƣ Robert Kaplan và David Norton đã giới thiệu BSC lần đầu tiên vào
năm 1990 thông qua công trình nghiên cứu về 12 công ty trong một năm. Sau đó,
khái niệm BSC đƣợc chính thức giới thiệu qua bốn bài báo [49, 50, 53, 54] và đƣợc
giải thích thêm một cách cụ thể ở cuốn sách BSC: “The Balanced Scorecard:
Translating Strategy into Action” (tạm dịch: Biến chiến lƣợc thành hành động) [55].
Khái niệm mới này đƣợc phát triển từ một công cụ đo lƣờng hiệu quả hoạt động cơ
bản [49, 56], trở thành công cụ quản trị chiến lƣợc toàn diện (đôi khi còn gọi là hệ
thống quản lý và thực thi chiến lƣợc) [56, 57, 60]. Khái niệm BSC đƣợc xem nhƣ là
sự đổi mới của hệ thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động kinh doanh bởi việc đo lƣờng
hiệu quả chủ yếu dựa vào các thƣớc đo tài chính truyền thống đã trở nên lỗi thời [55].
Tính “mới” của cách tiếp cận bởi BSC là sự chú trọng tới giá trị các tài sản vô
hình và các nhân tố “mềm” (chẳng hạn nhƣ sự thỏa mãn của khách hàng, sự trung
thành của khách hàng, chất lƣợng sản phẩm, hình ảnh của công ty…), trong khi

trƣớc đây chúng đƣợc xem là không thể đo đƣợc và chƣa đƣợc nhìn nhận đúng
mức. Gumbus và Lussier [39] cho rằng, tất cả các DN đều có thể làm tốt công việc
xây dựng bản tuyên bố sứ mệnh và các chiến lƣợc, nhƣng đều gặp khó khăn trong
việc thực thi chiến lƣợc cũng nhƣ việc chọn các thƣớc đo nhằm hoàn thành sứ mệnh
và các chiến lƣợc đã đặt ra. Để giải quyết những khó khăn này, BSC sẽ kết nối sứ


8
mệnh của công ty với chiến lƣợc và sau đó sẽ chuyển tải chiến lƣợc thành các mục
tiêu hoạt động và các phép đo tƣơng ứng. BSC coi chiến lƣợc là trung tâm của quá
trình đo lƣờng hiệu suất hoạt động.
Trong thực tế quản trị chiến lƣợc, thƣờng tồn tại một khoảng trống khó lấp
đầy giữa chiến lƣợc của tổ chức và chƣơng trình hành động, mục tiêu cá nhân cũng
nhƣ hoạt động hàng ngày của nhân viên và ngƣời lao động (minh họa bằng nét đứt,
hình 1.1). Thẻ điểm cân bằng là một công cụ có thể tạo nên cầu nối đó, cho biết tổ
chức phải làm gì để quản trị chất lƣợng toàn diện, giúp cho tổ chức thực thi tốt
chiến lƣợc của mình, tạo ra giá trị từ các yếu tố phi tài chính và các tài sản vô hình.

Sứ mệnh
Các giá trị
Tầm nhìn
Chiến lược
Bản đồ chiến lược
Thẻ điểm cân bằng
Mục tiêu và hành động của tổ chức
Mục tiêu cá nhân của từng nhân viên

Kết quả chiến lược
Cổ đông thỏa
mãn

Khách hàng
hài lòng

Những quy
trình hiệu quả

Lực lượng
lao động có trình
độ

Hình 1.1. Thẻ điểm cân bằng kết nối chiến lƣợc và hành động [14]
(Nguồn: Roberts S. Kaplan và David P. Norton (2003), Bản đồ chiến lược-Biến tài sản vô hình
thành kết quả hữu hình, NXB Trẻ-DT Books, Tr 56.)


9
BSC đã mở ra một sự phát triển phong phú về lý thuyết, về nghiên cứu và cả
tƣ vấn ứng dụng, đồng thời đƣợc ứng dụng rộng rãi hơn so với quản trị chất lƣợng
toàn diện [61]. Khái niệm BSC đƣợc xếp vào một trong số 75 ý tƣởng có ảnh hƣởng
lớn nhất của thế kỷ 20 do Havard Business Review bình chọn năm 1997 [69].
BSC bao gồm các bảng chia thành 4 nhóm hay nói cách khác là bốn khía cạnh:
Tài chính; khách hàng; quy trình nội bộ (internal process) – về sau đổi thành quy
trình kinh doanh nội bộ (internal business process); và đổi mới & học hỏi
(innovation and learning) – về sau cũng đƣợc đổi thành học hỏi & phát triển
(learning and growth) (hình 1.2). Kaplan và Norton thay đổi tên gọi của 2 khía cạnh
này trong các tài liệu từ năm 1996 tới nay.
Khía cạnh tài chính

Làm thế nào nhà đầu tư thỏa mãn với

doanh nghiệp về mặt lợi nhuận?
Mục
tiêu

Các thƣớc
đo

Chỉ tiêu Các chƣơng
phấn đáu trình hành
động

Khía cạnh khách hàng

Làm thế nào để khẳng định hình
ảnh của doanh nghiệp trước con
mắt của khách hàng
Mục
Các
Chỉ tiêu Các chƣơng
tiêu thƣớc đo phấn đáu trình hành
động

Chiến lƣợc

& tầm nhìn

Khía cạnh quy trình nội bộ
Năng lực nổi trội của
doanh nghiệp để thỏa mãn
chủ đầu tư và khách hàng

Mục
Các Chỉ tiêu Các chƣơng
tiêu thƣớc đo phấn
trình hành
đáu
động

Khía cạnh học hỏi và phát triển
Doanh nghiệp có thể tiếp tục
cải tiến và tạo ra giá trị mới?
Mục
tiêu

Các
thƣớc đo

Chỉ tiêu
phấn đáu

Các
chƣơng
trình hành
động

Hình 1.2. Cấu trúc của thẻ điểm cân bằng
(Nguồn:Kaplan, R. S. & D. P. Norton (1996c), "Linking the Balanced Scorecard to strategy",
California Management Review. 39 (No. 1): p. 53-79. [56]


10

Kết
quả

Tài chính

Để thỏa mãn nhà đầu tƣ, DN
phải đạt đƣợc các chỉ tiêu tài
chính gì

Yêu
cầu

Khách hàng

Để đạt đƣợc tầm nhìn, công ty
phải cải tiến, đào tạo và học hỏi
nhƣ thế nào
Quy trình kinh doanh nội bộ

Để đạt đƣợc mục tiêu tài chính,
yêu cầu nào của khách hàng mà
DN cần phải thỏa mãn

Nguyên
nhân

Học hỏi và phát triển

Để đạt đƣợc tầm nhìn, công ty
phải cải tiến, đào tạo và học hỏi

nhƣ thế nào

Hành
động

Hình 1.3. Mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh trong mô hình BSC
(Nguồn: Kaplan, R.S. & D.P.Norton (1992), "The balanced scorecard – measures that
drive performance", Harvard Business Review, January-February.70(No 1): p. 71-79 [49])

Giữa bốn khía cạnh của BSC có mối quan hệ với nhau, bổ sung cho nhau theo
nguyên lý nhân quả (hình 1.3). Để đạt các mong đợi của cổ đông thì trƣớc hết cần
phải đạt đƣợc các mục tiêu tài chính. Mục tiêu tài chính chỉ có thể đạt đƣợc khi
công ty có những hành động cụ thể làm hài lòng khách hàng mục tiêu của mình.
Tiếp đó, để có thể đạt đƣợc các mục tiêu về khách hàng thì các quy trình kinh doanh
nội bộ nào cần phải xuất sắc. Cuối cùng khía cạnh đổi mới, đào tạo và phát triển sẽ
là gốc rễ, nền tảng để giúp DN có hệ thống quản trị nội bộ tốt, từ đó có những hành
động để đáp ứng nhu cầu khách hàng, đạt đƣợc các mục tiêu tài chính và cuối cùng
là thỏa mãn sự mong đợi của cổ đông hoặc chủ DN và đạt đƣợc tầm nhìn chiến lƣợc.
Mặc dù đặt nền móng cho sự phát triển của BSC, nhƣng Kaplan và Norton
chƣa đƣa ra định nghĩa rõ ràng về BSC, mà chỉ tập trung vào cách thức sử dụng


11
BSC hay mối liên hệ của BSC với các tổ chức [62]. Bởi vậy, BSC đƣợc hiểu theo
nhiều cách khác nhau.
BSC từng đƣợc hiểu theo ba tên gọi khác nhau: công cụ, hệ thống và mô hình.
Một số tác giả chỉ đơn thuần xem BSC là một công cụ quản trị chiến lƣợc [26, 44,
72]. Một số tác giả khác cho rằng BSC có ý nghĩa lớn hơn kỹ thuật đo lƣờng hiệu
quả hoạt động, họ cho rằng nó là một hệ thống quản trị [34]. Một số tác giả đồng
thời dùng cả hai tên gọi: công cụ quản trị và hệ thống quản trị [41]. Có tác giả còn

cho rằng BSC là một triết lý quản trị cũng nhƣ một hệ thống quản trị hoạt động [40].

1.1.2. Vai trò của BSC trong quản trị tổ chức/doanh nghiệp
Nhƣ đã đề cập ở mục 1.1.1, BSC có vai trò nhƣ một công cụ, hệ thống và mô
hình quản trị chiến lƣợc và đo lƣờng hiệu quả hoạt động. Khi áp dụng BSC cho một
tổ chức hoặc DN, nó có các chức năng sau:

a. Chức năng đo lường
BSC là một hệ thống đo lường vì những thƣớc đo hiệu suất và hiệu năng hoạt
động bên trong BSC giám sát cả tiến trình, cho phép tổ chức/DN biết chắc chắn rằng
họ đang đi đúng hƣớng chiến lƣợc. BSC vẫn giữ lại các thƣớc đo về mặt tài chính.
Tuy nhiên, các thƣớc đo tài chính chỉ cho biết các sự kiện trong quá khứ, chỉ phù hợp
trong thời kỳ công nghiệp hóa của thế giới trƣớc đây, khi mà các đầu tƣ dài hạn cũng
nhƣ các mối quan hệ với khách hàng chƣa phải là yếu tố thành công then chốt. Mặc
dù các thƣớc đo tài chính là chƣa đủ, nhƣng nó có tác dụng định hƣớng và đánh giá
hành trình mà các công ty trong thời đại thông tin phải tạo ra các giá trị trong tƣơng
lai bằng cách đầu tƣ vào khách hàng, nhà cung cấp, ngƣời lao động, quy trình, kỹ
thuật và sự đổi mới [49]. Ngoài thƣớc đo về tài chính, BSC còn tập trung đo lƣờng
các khía cạnh về khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ và học hỏi & phát triển.

b. Chức năng của công cụ giao tiếp
BSC là một công cụ giao tiếp vì chiến lƣợc của công ty/tổ chức đƣợc mô tả
bằng sơ đồ trên một trang giấy (còn gọi là bản đồ chiến lƣợc) về những gì công ty