Nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn paloma hà nội

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

--------

NGUYỄN THANH PHONG

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA KHÁCH
SẠN PALOMA HÀ NỘI
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. PHẠM THỊ KIM NGỌC

Hà Nội – Năm 2016


CHƯƠNG 1

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan nội dung luận văn này là công trình nghiên cứu khoa học
của cá nhân tôi dưới sự hướng dẫn của TS. Phạm Thị Kim Ngọc. Các thông tin dữ
liệu sử dụng trong luận văn là trung thực. Nội dung đề tài chưa được ai công bố
trước đây.
TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Nguyễn Thanh Phong

CHƯƠNG 2

MỤC LỤC

Chương 1: LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH
NGHIỆP.................................................................................................................. 1
1.1. Cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp........................................1
1.1.1. Khái niệm cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh........................1
1.1.2. Ý nghĩa việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp........................6
1.2.. .Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp kinh doanh
khách sạn du lịch .............................................................................................. 7
1.2.1. Thị phần............................................................................................................. 7
1.2.2. ROA, ROE, ROS...............................................................................................7
1.3.....Các nhân tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp kinh
doanh khách sạn du lịch ................................................................................... 9
1.3.1. Môi trường vĩ mô.............................................................................................. 9
1.3.2. Môi trường ngành............................................................................................14
1.3.3. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp.................................................................18
1.4........Kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp
trong ngành kinh doanh khách sạn du lịch trên địa bàn Hà Nội ................... 24
1.4.1. Khách sạn Hòa Bình Hà Nội......................................................................................24
1.4.2. Khách sạn Sunny............................................................................................. 26
1.4.3. Khách sạn Công Đoàn.....................................................................................26
1.4.4. Bài học kinh nghiệm cho khách sạn Paloma Hà Nội trong việc nâng cao năng lực
cạnh tranh trong kinh doanh. .................................................................................... 27
Chương 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA KHÁCH SẠN
PALOMA HÀ NỘI ............................................................................................... 30
2.1. Khái quát về hoạt động kinh doanh của khách sạn Paloma Hà Nội.................30
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của khách sạn Paloma Hà Nội....................30

2.1.2. Lĩnh vực hoạt động..........................................................................................31
2.1.3.........Cơ cấu tổ chức và chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban trong khách sạn
32
2.1.4. Tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn Paloma Hà Nội...................36


2.2....................Thực trạng năng lực cạnh tranh của khách sạn Paloma Hà Nội
..........................................................................................................................40
2.2.1. Thị phần và thị phần tương đối của khách sạn Paloma Hà Nội.....................40
2.2.2. Các chỉ số ROE, ROS......................................................................................41
2.3.Phân tích các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của khách sạn Paloma
Hà Nội..............................................................................................................42
2.3.1. Các yếu tố bên trong cấu thành năng lực cạnh tranh của khách sạn Paloma Hà Nội ..
42
2.3.2. Phân tích các yếu tố bên ngoài, các yếu tố từ môi trường ngành ảnh hưởng đến năng
lực cạnh tranh của khách sạn Paloma Hà Nội .......................................................... 47
2.3.3. Đánh giá chung................................................................................................55
Chương 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
KHÁCH SẠN PALOMA HÀ NỘI TRONG THỜI GIAN TỚI ........................ 58
3.1. Phương hướng phát triển của khách sạn Paloma Hà Nội.................................58
3.1.1. Phương hướng phát triển của ngành kinh doanh khách sạn du lịch...............58
3.1.2. Phương hướng phát triển của khách sạn Paloma Hà Nội...............................60
3.2. Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn Paloma Hà Nội..
.....................................................................................................................62
3.2.1. Nâng cao năng lực marketing thông qua đẩy mạnh công tác nghiên cứu
dự báo thị trường ............................................................................................ 62
3.2.2. Nâng cao chất lượng dịch vụ...........................................................................64
3.2.3. Nâng cao trình độ phục vụ của đội ngũ nhân viên......................................... 67
3.2.4. Chính sách về giá.............................................................................................69
3.2.5. Tăng cường xúc tiến thương mại.................................................................... 70

3.2.6. Phát triển kênh phân phối................................................................................72
3.3. Một số kiến nghị với nhà nước và các cơ quan hữu quan................................74
3.3.1. Tạo môi trường cạnh tranh bình đẳng trên thị trường kinh doanh khách
sạn du lịch ...................................................................................................... 74
3.3.2.Tăng cường quản lý, hướng dẫn và giám sát việc thi hành các luật trong
kinh doanh khách sạn. .................................................................................... 76
3.3.3.....Hỗ trợ đào tạo cán bộ, đầu tư khoa học – công nghệ và thông tin cho
các doanh nghiệp khách sạn du lịch .............................................................. 77


KẾT LUẬN............................................................................................................ 79
TÀI LIỆU THAM KHẢO


DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ
Hình 1.1 Các yếu tố cơ bản tạo lợi thế cạnh tranh.......................................................2
Hình 1.2: Chuổi giá trị của M.Porter...........................................................................3
Hình 1.3 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter..................................15
Bảng 1.1: Phân tích hiệu quả kinh doanh của khách sạn Sunny..............................26
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của khách sạn Paloma Hà Nội................................33
Bảng 2.1: Cơ cấu khách theo phạm vi lãnh thổ.........................................................36
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn Paloma..............................37
Bảng 2.3: Bảng kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn Paloma.....................39
Bảng 2.4: Bảng so sánh công suất phòng của ba khách sạn năm 2015.....................40
Bảng 2.5: ROE của khách sạn Paloma Hà Nội qua các năm....................................41
Bảng 2.6: ROS của khách sạn Paloma Hà Nội qua các năm.....................................42
Bảng 2.7: Trình độ cơ cấu lao động của khách sạn Paloma Hà Nội.........................43
Bảng 2.8: So sánh giá phòng giữa các khách sạn......................................................49
Bảng 2.9: So sánh dịch vụ buồng của Paloma Hà Nội với các khách sạn cùng hạng ..
.....................................................................................................................49

Bảng 3.1: Dự báo một số chỉ tiêu cơ bản của du lịch Việt Nam đến năm 2020......59
Bảng 3.2: Chỉ tiêu hoạt động của khách sạn Paloma Hà Nội 2017...........................61


CHƯƠNG 3

PHẦN MỞ ĐẦU

1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Trong những năm đổi mới vừa qua ngành du lịch Việt Nam đã có nhiều tiến
bộ vượt bậc, đóng góp một phần rất quan trọng trong việc phát triển kinh tế xã hội
của đất nước. Số lượng khách quốc tế vào Việt Nam ngày càng tăng, theo số liệu
của Tổng cục du lịch được công bố trên website: thì:
Năm 2011 ngành du lịch Việt Nam đón 6 triệu lượt khách quốc tế, và 30 triệu lượt
khách nội địa đem lại hơn 130 nghìn tỷ đồng.
Năm 2012, tổng lượng khách quốc tế đạt hơn 6,8 triệu lượt tăng 13,8% so với
năm 2011. Đón 32,5 triệu lượt khách nội địa. Đạt tổng doanh thu 160 nghìn tỷ đồng.
Năm 2013, số khách quốc tế đến Việt Nam đạt 7,57 triệu lượt khách, khách
nội địa 35 triệu lượt khách. Doanh thu ngành du lịch Việt Nam trong năm đạt
khoảng 200 nghìn tỷ đồng.
Năm 2014, lượng khách quốc tế đến Việt Nam đạt 7,87 triệu lượt khách, tăng
4% so với cùng kỳ năm 2013. Đồng thời phục vụ 37,5 triệu lượt khách nội địa.
Tổng thu đạt 230.000 tỷ đồng.
Năm 2015, ngành du lịch Việt Nam phấn đấu đạt 8.5 triệu lượt khách quốc tế
và 41 triệu lượt khách nội địa, tổng thu từ khách du lịch đạt 270.000 tỷ đồng. Chỉ
tính 9 tháng đầu năm 2016, nước ta đã đón 7,26 triệu lượt khách quốc tế. Theo dự
kiến cho đến năm 2020 lượng khách quốc tế ước đạt 11 triệu đến 12 triệu lượt
khách; 45 triệu đến 48 triệu lượt khách nội địa và doanh thu từ du lịch dự kiến sẽ
đạt 18 -19 tỷ USD.
Tuy nhiên, sự phát triển này chưa tương xứng với tiềm năng, khả năng cũng

như mong muốn của ngành.
Trong tương lai, ngành kinh doanh du lịch Việt Nam sẽ còn phát triển hơn
nữa. Vấn đề đặt ra là làm sao để nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành trên thị
trường kinh doanh du lịch trong nước và quốc tế?
Trước sự hội nhập của nền kinh tế sẽ có rất nhiều cơ hội trong kinh doanh
nhưng với một khách sạn nhỏ như khách sạn Paloma Hà Nội thì cũng gặp rất nhiều


những khó khăn và thách thức cần có những chiến lược kinh doanh hợp lý để vượt
qua. Là một khách sạn nhỏ tuy có vị trí thuận lợi nhưng bị hạn chế về cơ sở hạ tầng
nên gặp nhiều khó khăn trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn mình.
Cần có những chiến lược hợp lý, lâu dài tập trung phát triển những ưu thế của khách
sạn, chú trọng đến phát triển nguồn nhân lực, có những chế độ đãi ngộ hợp lý.
Đứng trước những cơ hội và thách thức mới, để giành thắng lợi trong cạnh
tranh đòi hỏi doanh nghiệp kinh doanh ngành dịch vụ du lịch nói chung, khách sạn
Paloma Hà Nội nói riêng phải thực thi một số giải pháp để nâng cao thị phần, tăng
chất lượng dịch vụ và thu hút thêm nhiều nguồn khách mới. Với mong muốn giải
quyết những vấn đề trên, tôi xin chọn đề tài:” Nâng cao năng lực cạnh tranh của
khách sạn Paloma Hà Nội “, để làm luận văn nghiên cứu của mình.
2. TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU
Du lịch là ngành công nghiệp không khói và đóng góp rất lớn vào sự phát
triển kinh tế của đất nước. Nếu năm 2014 đóng góp trực tiếp của ngành vào GDP
khoảng 182 nghìn tỷ đồng tương đương với 4,6% tổng GDP cả nước. Mức đóng
góp này lên tới 7,9% năm 2015 và đạt 370 nghìn tỷ đồng (4,8% tổng GDP) vào năm
2025. Tổng mức đóng góp mang nghĩa rộng hơn đóng góp trực tiếp, nó bao gồm cả
chi đầu tư của chính phủ hỗ trợ ngành bằng nhiều cách khác như hàng không, vận
tải, dịch vụ bảo vệ…Bên cạnh đó ngành tạo ra 2,2 triệu việc làm trong đó có
620.000 lao động trực tiếp trong năm 2015 (nguồn: Hội đồng du lịch và lữ hành thế
giới). Trong Nghị quyết Đại hội lần thứ 9 của Đảng đã xác định: Phát triển du lịch
thực sự trở thành một ngành kinh tế mũi ngọn của đất nước. Đóng góp vào sự phát

triển du lịch không thể không kể tới ngành Kinh doanh khách sạn, một trong những
ngành đang có môi trường cạnh tranh cực kỳ khốc liệt hiện nay. Vì thế có khá nhiều
đề tài nghiên cứu quy mô về vấn đề này. Đó là các chuyên đề, luận văn thạc sĩ, luận
văn tiến sĩ và các bài viết trên các báo, tạp chí như:
- TS. Nguyễn Hữu Thắng (2009), Năng lực cạnh tranh của các doanh
nghiệp Việt Nam trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay, NXB Chính trị
Quốc gia.


- Hội nghị nâng cao năng lực cạnh tranh của cơ sở lưu trú du lịch, do Hiệp
hội Khách sạn Việt Nam đã tổ chức ngày 21/04/2015 tại Thành phố Hồ Chí Minh.
- Báo cáo chuyên đề: Du lịch Việt Nam thực trạng và giải pháp phát

triển,

Bộ Văn hóa Thể thao và Du lịch, Hà Nội 6/2014.
- Thụy Anh (2008): Nâng cao năng lực cạnh tranh trong nền kinh tế thị
trường, NXB Lao Động.
Trong đó, công tác nghiên cứu năng lực cạnh tranh của khách sạn một cách
đầy đủ và chuyên sâu vẫn còn hạn chế và chưa được thực hiện một cách toàn diện.
Có những đề tài chỉ đề cập tới một vài khía cạnh như: lao động, chất lượng cơ sở
vật chất, tài chính…Do đó tôi đã chọn vấn đề nghiên cứu cho đề tài của mình là:
Nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn Paloma Hà Nội không bị trùng lặp với
những nghiên cứu trước đây và mong muốn đóng góp thêm một cách nhìn nhận
khác về vấn đề này dựa trên các kết quả nghiên cứu có sẵn.
3. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Mục tiêu của luận văn nhằm giúp khách sạn Paloma Hà Nội nâng cao năng
lực cạnh tranh để có thể phát triển bền vững trong tương lai. Cụ thể luận văn đề ra
những mục tiêu sau:
Trước tiên, nghiên cứu và hệ thống lại một số vấn đề lý luận về cạnh tranh,

cạnh tranh trong các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn du lịch trong nền kinh tế
thị trường.
Sau đó, tổng hợp số liệu, tư liệu của Khách sạn Paloma rồi tính toán và phân
tích các số liệu có liên quan tới nội dung của đề tài: Nâng cao năng lực cạnh tranh
của khach sạn Paloma Hà Nội; Xem xét đánh giá chi tiết những điểm mạnh, những
thành tựu đã đạt được trong những năm qua của Khách sạn Paloma, bên cạnh đó chỉ
ra một cách rõ ràng những tồn tại cũng như hạn chế của Khách sạn trong công tác
kinh doanh và chủ yếu trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn.
Cuối cùng, đưa ra các đề xuất về giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh
của Khách sạn Paloma Hà Nội. Ngoài ra đề tài còn mong muốn có thể áp dụng được


cho những khách sạn vừa và nhỏ khác trong việc kinh doanh của mình, đặc biệt
trong nền kinh tế hội nhập với nhiều cơ hội cũng như thách thức như hiện nay.
4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là năng lực cạnh tranh của khách sạn
Paloma Hà nội.
Phạm vi nghiên cứu của luận văn tập trung vào đối tượng chính đó là Khách
sạn Paloma Hà Nội, trong đó kết hợp nghiên cứu và so sánh với các khách sạn cùng
hạng trên địa bàn Hà Nội. Quá trình nghiên cứu tập trung vào hoạt động kinh doanh
khách sạn lưu trú và các dịch vụ bổ sung của khách sạn Paloma Hà Nội trong thời
gian 5 năm qua và không đi theo hướng kinh doanh du lịch lữ hành.
5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
- Tham khảo các tài liệu, sách, tạp chí liên quan tới nâng cao năng lực cạnh
tranh, kinh doanh khách sạn du lịch:
- Giáo trình Quản trị kinh doanh khách sạn, đồng chủ biên: PGS.TS. Nguyễn
Văn Mạnh và TS. Hoàng Thị Lan Hương, NXB Đại học Kinh Tế Quốc Dân, năm
2013.
- Các bài báo, các tài liệu chuyên ngành và các thống kê trên trang web của
tổng cục du lịch />Sử dụng các dữ liệu thông tin thứ cấp là các báo cáo tổng hợp kết quả kinh

doanh hàng quý, hàng năm đã được nghiên cứu và công bố để phân tích, so sánh,
đánh giá: các dữ liệu thứ cấp là sơ đồ phòng khách sạn, thực đơn ăn uống…
- Điều tra, khảo sát và sử dụng nguồn số liệu nội bộ của doanh nghiệp
- Quan sát môi trường kinh doanh thông qua các diễn biến trên thị trường và
kinh nghiệm cũng như hiểu biết của bản thân trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn
du lịch. Thu thập một số dữ liệu về công tác kinh doanh của các khách sạn khác.
- Phương pháp thực hiện dựa trên kết quả phân tích thực trạng, các mục tiêu,
chiến lược và sự nhận định của bản thân đã có 6 năm làm việc tại Khách sạn
Paloma Hà Nội.


6. KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và các danh mục tài liệu tham khảo
luận văn được kết cấu thành 3 chương:
Chương 1: LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH
NGHIỆP
Chương 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA KHÁCH
SẠN PALOMA HÀ NỘI
Chương 3: GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA KHÁCH SẠN PALOMA HÀ NỘI TRONG THỜI GIAN TỚI


CHƯƠNG 4

Chương 1:

LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1.Cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh
Khái niệm cạnh tranh

Cho đến bây giờ ta có thể bắt gặp thuật ngữ cạnh tranh ở rất nhiều lĩnh vực
trong đời sống như kinh tế, thương mại, luật, chính trị, quân sự, thể thao…do vậy có
rất nhiều khái niệm khác nhau về cạnh tranh.
Theo tác giả Đoàn Hùng Nam (2010): “Cạnh tranh là một quan hệ kinh tế, tất
yếu phát sinh trong cơ chế thị trường với việc các chủ thể kinh tế ganh đua gay gắt
để giành giật những điều kiện có lợi về sản xuất và tiêu dùng hàng hóa nhằm chiếm
lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng để thu được lợi nhuận cao nhất. Mục đích cuối
cùng trong cuộc cạnh tranh là tối đa hóa lợi ích đối với doanh nghiệp và đối với
người tiêu dùng là lợi ích tiêu dùng tiện lợi."
Trên thực tế còn tồn tại nhiều quan niệm khác nhau về cạnh tranh của doanh
nghiệp, theo tác giả thì “Cạnh tranh không phải là sự hủy diệt đối thủ của mình thông
qua các thủ đoạn, mà chính cạnh tranh là động lực làm cho các doanh nghiệp phát
triển tốt hơn, cạnh tranh còn diễn ra ngay chính nội bộ doanh nghiệp. Nói cách khác,
cạnh tranh giữa các doanh nghiệp để phục vụ khách hàng mỗi ngày một tốt hơn,
doanh nghiệp nào hài lòng với vị thế đang có trên thương trường sẽ rơi vào tình trạng
tụt hậu và sẽ sớm bị đào thải trong thị trường thế giới đang còn nhiều biến động.”
(Nguồn: Nâng cao năng lực cạnh tranh trong thời kỳ hội nhập-Đoàn Hùng Nam)
Ngoài ra, khái niệm cạnh tranh có thể được hiểu là sự ganh đua giữa các
doanh nghiệp trong việc giành một nhân tố sản xuất hoặc khách hàng nhằm nâng
cao vị thế của mình trên thị trường. Cạnh tranh có thể đem lại hoặc lấy đi lợi ích của
người này khoặc người khác, tuy nhiên khi xét dưới góc độ lợi ích toàn xã hội, cạnh
tranh luôn có tác động tích cực. Ví dụ như chất lượng sản phẩm, dịch vụ được cải
thiện, giá rẻ hơn...Cũng giống như quy luật sinh tồn và đào thải trong tự nhiên đã
được Darwin phát hiện, quy luật của cạnh tranh là thải loại những thành viên yếu


kém trên thị trường, duy trì nuôi dưỡng và phát triển những thành viên, nhân tố tốt
để qua đó hỗ trợ đắc lực cho quá trình phát triển của toàn xã hội.
CHƯƠNG 5

Khái niệm lợi thế cạnh tranh

Nếu không có lợi thế thì đừng cạnh tranh, bởi lẽ lợi thế là nền tảng cho sự
cạnh tranh. Chính vì vậy, lợi thế cạnh tranh là những gì làm cho doanh nghiệp nổi
bật, những cái mà đối thủ cạnh tranh không có. Một doanh nghiệp được xem là có
lợi thế cạnh tranh khi tỷ lệ lợi nhuận của nó cao hơn tỷ lệ bình quân trong ngành.
Và doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh bền vững khi nó có thể duy trì lợi nhuận cao
đó trong một thời gian dài.

LỢI THẾ CẠNH TRANH
Chi phí thấp
Đổi mới
Có bốn yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh đó là: hiệu quả, chất lượng, sự cải
tiến và sự đáp ứng khách hàng. Một doanh nghiệp muốn tạo dựng lợi thế cạnh tranh
cho riêng mình, bất kể doanh nghiệp đó trong ngành nào, cung cấp sản phẩm dịch
Nâng cao
vụ gì thì cũng cần hướng tới bốn yếu tố trên. Bốn yếu tố có mối quan hệ tương tác
chất lượng
khá mạnh, muốn tạo dựng lợi thế cạnh tranh cần thực hiện một cách đồng bộ các
yếu tố chứ không nên tách rời chúng.

Nâng cao hiệu

Nâng cao sự thỏa

mãn khách hàng
quả các hoạt
động
CHƯƠNG 6 Hình
1.1 Các yếu tố cơ bản tạo lợi thế cạnh

tranh.
(Nguồn: Toprankblog.com)


Theo Porter (1980) thì lợi thế cạnh tranh đến với doanh nghiệp nào có thể tạo
ra giá trị vượt trội. Và cách thức để tạo ra giá trị vượt trội là hướng đến việc giảm
thấp chi phí kinh doanh và tạo khác biệt sản phẩm vì thế khách hàng đánh giá nó


cao hơn và sẵn lòng trả một mức giá tăng thêm. Trong đó lượng giá trị mà khách
hàng cảm nhận về hàng hóa dịch vụ của doanh nghiệp và chi phí sản xuất của nó là
hai yếu tố cơ bản hình thành tỷ lệ lợi nhuận cũng như lợi thế cạnh tranh của một
doanh nghiệp.
Giá trị cảm nhận của khách hàng là sự lưu trữ trong tâm trí họ về những gì
mà họ cảm thấy thỏa mãn từ sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp. Giá trị mà
khách hàng cảm nhận thường cao hơn giá trị mà doanh nghiệp đòi hỏi về sản phẩm
dịch vụ của mình, chính phần cao hơn đó là thặng dư người tiêu dùng mà khách
hàng có thể giành được. Các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau bằng việc nâng cao
giá trị đó, khi mà cạnh tranh càng khốc liệt thì phần thặng dư của người tiêu dùng
càng cao và tất nhiên khách hàng sẽ ưu ái đối với sản phẩm nào mang lại cho họ
giá trị cảm nhận cao hơn.
Một doanh nghiệp không thể phân đoạn thị trường chi tiết đến mức mà nó có
thể đòi hỏi mỗi khách hàng một mức giá mà tại đó phản ánh đúng đắn những cảm
nhận riêng của họ về giá trị sản phẩm. Do vậy doanh nghiệp chỉ có thể đòi hỏi mức
giá thấp hơn với giá trị mà khách hàng cảm nhận và đánh giá về sản phẩm
Vấn đề tiếp theo tôi muốn nhắc tới đó là chuỗi giá trị. Đó là một công cụ hữu
ích để phân tách doanh nghiệp trong một chuỗi các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng,
hỗ trợ doanh nghiệp phát triển lợi thế cạnh tranh của mình.

CHƯƠNG 7

Hình 1.2: Chuổi giá trị của M.Porter
(Nguồn:Lợi thế cạnh tranh-Michael E.Porter)


Chuỗi giá trị được hiểu là chuỗi / tập hợp các hoạt động của doanh nghiệp
mà mọi hoạt động góp phần gia tăng giá trị để chuyển các nguồn lực thành sản
phẩm / dịch vụ đến khách hàng. Chuỗi giá trị cho thấy khả năng tạo ra giá trị cho
khách hàng của doanh nghiệp qua 5 hoạt động cơ bản là: hậu cần đầu vào, vận
hành, hậu cần đầu ra, tiếp thị và bán hàng, dịch vụ. Bốn hoạt động hỗ trợ gồm: cơ
sở hạ tầng của doanh nghiệp, quản trị nguồn nhân lực, phát triển kỹ thuật và cung
ứng nguyên vật liệu.
Chuỗi giá trị là một công cụ hữu ích trong việc xác định các hoạt động chính
và năng lực cốt lõi của doanh nghiệp. Khi mà chuỗi giá trị được tích hợp cao sẽ tạo
ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp do đối thủ khó có thể bắt trước.
- Chi phí thấp: giảm và tiết kiệm chi phí
- Khác biệt hóa: tạo ra sự khác biệt với đối thủ cạnh tranh
CHƯƠNG 8

Khái niệm về năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp

Theo báo cáo về đánh giá năng lực cạnh tranh toàn cầu, năng lực cạnh tranh
đối với một quốc gia là: “Khả năng của nước đó đạt được những thành quả nhanh và
bền vững về mức sống, nghĩa là đạt được các tỉ lệ tăng trưởng kinh kế cao được xác
định bằng thay đổi của tổng sản phẩm quốc nội (GDP) trên đầu người theo thời
gian”. (Nguồn: Báo cáo về cạnh tranh toàn cầu của tổ chức thương mại thế giới WTO)
Năng lực cạnh tranh thực ra là một khái niệm tương đối rộng, nó không chỉ
có thể sử dụng để đánh giá cho tất cả các doanh nghiệp mà còn cho các ngành, các
quốc gia, các khu vực. Theo Michael Porter (1979) thì “Những doanh nghiệp có

khả năng cạnh tranh là những doanh nghiệp đạt được mức tiến bộ cao hơn mức
trung bình về chất lượng hàng hóa và dịch vụ hoặc có khả năng cắt giảm các chi
phí tương đối cho phép họ tăng được lợi nhuận (doanh thu – chi phí) và thị phần..”.
Khái niệm trên đã phản ánh tương đối toàn diện về năng lực cạnh tranh của
một doanh nghiệp, thể hiện rõ được mục tiêu của cạnh tranh và nền tảng của cạnh
tranh thành công đó là: chi phí sản xuất thấp hơn đối thủ, khác biệt hóa về sản phẩm
để có mức giá cao. Khi đã có lợi thế cạnh tranh thì việc duy trì lợi thế đó các doanh
nghiệp cũng cần phải luôn tìm tòi nghiên cứu để có thể cung cấp những sản phẩm,


dịch vụ với chất lượng cao hơn hoặc quy trình sản xuất hiệu quả hơn với chi phí
thấp hơn và năng suất cao hơn.
Đối với các doanh nghiệp trong nền kinh tế Việt Nam, khi mà các yếu tố như
công nghệ, đào tạo huấn luyện và sử dụng nguốn nhân lực, liên kết kinh tế phụ
thuộc vào các chính sách của nhà nước và nỗ lực của bản thân doanh nghiệp thì
năng lực cạnh tranh còn trực tiếp gắn với khả năng duy trì và phát triển của doanh
nghiệp. Ngoài việc tập trung vào chi phí sản xuất thấp, giá thành hạ còn phải lưu ý
tới các yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh về chất như: việc đánh giá đối thủ
cạnh tranh, sự xâm nhập ngành của các doanh nghiệp mới, các sản phẩm dịch vụ
thay thế, vị thế đàm phán của doanh nghiệp với các nhà cung cấp, kỹ năng tổ chức
quản lý, trình độ người mua.
Tuy vậy cho đến nay quan niệm về năng lực cạnh tranh vẫn chưa được hiểu
một cách nhất quán, khi đưa ra khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp,
cần lưu ý thêm một số vấn đề sau đây:
Một là, quan niệm năng lực cạnh tranh cần phù hợp với điều kiện, bối cảnh
và trình độ phát triển trong từng thời kỳ. Chẳng hạn, trong nền kinh tế thị trường tự
do trước đây, cạnh tranh chủ yếu trong lĩnh vực bán hàng và năng lực cạnh tranh
đồng nghĩa với việc bán được nhiều hàng hóa hơn đối thủ cạnh trạnh.
Trong điều kiện thị trường cạnh tranh hoàn hảo, cạnh tranh trên cơ sở tối đa
hóa số lượng hàng hóa nên năng lực cạnh tranh thể hiện ở thị phần. Còn trong điều

kiện kinh tế tri thức hiện nay, cạnh tranh đồng nghĩa với mở rộng “không gian sinh
tồn”, doanh nghiệp phải cạnh tranh không gian, cạnh tranh thị trường, cạnh tranh tư
bản và do vậy quan niệm về cạnh tranh cũng phải phù hợp với điều kiện mới.
Đối với Việt Nam hiện nay, với trình độ phát triển kinh tế còn thấp, nhưng
lại đặt trong bối cảnh kinh tế quốc tế và cạnh tranh gay gắt, việc đưa ra khái niệm
năng lực cạnh tranh cho phù hợp với bối cảnh hiện nay là không đơn giản.
Hai là, năng lực cạnh tranh cần thể hiện khả năng đua tranh, tranh giành giữa các
doanh nghiệp không chỉ về năng lực thu hút và sử dụng các yếu tố sản xuất, khả năng
tiêu


thụ hàng hóa, mà cả khả năng mở rộng không gian sinh tồn của sản phẩm, khả năng
sáng tạo sản phẩm mới.
Ba là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần thể hiện được phương thức
cạnh tranh phù hợp, bao gồm được cả những phương thức truyền thống và phương
thức hiện đại – không chỉ dựa trên lợi thế so sánh mà dựa vào lợi thế cạnh tranh,
dựa vào quy chế.
Trong luận văn này khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được
hiểu như sau: Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và nâng
cao lợi thế cạnh tranh trong việc tiêu thụ sản phẩm, mở rộng mạng lưới tiêu thụ,
thu hút và sử dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm đạt lợi ích kinh tế cao và
bền vững.
Như vậy, năng lực cạnh tranh không phải là chỉ tiêu đơn nhất mà mang tính
tổng hợp. Bao gồm nhiều chỉ tiêu cấu thành và có thể xác định được cho nhóm
doanh nghiệp và từng doanh nghiệp.
1.1.2. Ý nghĩa việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Mục đích cuối cùng của bất kỳ doanh nghiệp kinh doanh nào đều là lợi
nhuận. Nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp là để chiếm lĩnh thị phần
cho doanh nghiệp. Nhất là trong thời kỳ hội nhập kinh tế, toàn cầu hóa kinh tế thế
giới thì việc nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp lại càng quan trọng.

Bởi lẽ việc nâng cao năng lực cạnh tranh đối với doanh nghiệp nhất là doanh
nghiệp kinh doanh khách sạn du lịch chính là cơ sở cho sự tồn tại của doanh nghiệp
đó. Việc cạnh tranh trong kinh doanh là tất yếu khách quan, trong đó kẻ thất bại thì
bị đào thải khỏi thị trường, kẻ chiến thắng thì tiếp tục tồn tại và phát triển và luôn
phải sẵn sàng cho những cuộc chiến tiếp theo mà cạnh tranh thì luôn tiếp diễn,
không có chiến thắng nào vĩnh viễn.
Nâng cao năng lực cạnh tranh không chỉ mang lại lợi ích cho bản thân doanh
nghiệp mà còn góp phần tăng trưởng chung cho ngành, cho nền kinh tế, phục vụ
được ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.


1.2.

Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp kinh doanh
khách sạn du lịch

1.2.1. Thị phần
Thị phần là khái niệm quan trọng số một trong marketing và quản trị chiến
lược hiện đại. Công ty nào chiếm được thị phần lớn sẽ có lợi thế thống lĩnh thị
trường, do vậy nhiều công ty sẵn sàng bỏ ra chi phí lớn thậm chí hi sinh cả những
lợi ích khác để chiếm được thị phần với mong muốn mang lại cho mình những lợi
ích to lớn hơn.
Có thể hiểu thị phần là phần thị trường tiêu thụ sản phẩm mà doanh nghiệp
chiếm lĩnh. Thị phần chính là tỷ lệ giữa doanh số bán hàng của doanh nghiệp và
tổng doanh số của thị trường, hay đó là số sản phẩm bán ra của doanh nghiệp so với
tổng sản phẩm bán ra trên thị trường. Để giành dật mục tiêu thị phần với đối thủ,
doanh nghiệp phải có những chính sách phù hợp như chính sách về giá, chính sách
về chất lượng sản phẩm...
Bên cạnh đó thị phần tương đối cũng là một chỉ tiêu không thể thiếu khi đánh
giá năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp. Thị phần tương đối chính là tỷ lệ giữa

doanh số của doanh nghiệp và doanh số của đối thủ cạnh tranh, hay nó là số sản phẩm
bán ra của doanh nghiệp so với số sản phẩm bán ra của đối thủ cạnh tranh. Khi thị
phần tương đối lớn hơn 1 thì lợi thế cạnh tranh nghiêng về phía doanh nghiệp và
ngược lại khi nó nhỏ hơn 1 lợi thế cạnh tranh lại nghiêng về đối thủ cạnh tranh.
CHƯƠNG 9

1.2.2. ROA, ROE, ROS

ROA – Return on total assets
ROA là tỷ số lợi nhuận ròng trên tài sản của công ty, nó đo lường khả năng
sinh lợi trên mỗi đồng tài sản của công ty, do vậy đây là chỉ tiêu mà các nhà đầu tư hết
sức quan tâm vì nó cung cấp cho họ các khoản lãi được tạo ra từ lượng vốn đầu tư.
Chỉ tiêu này có sự khác biệt rất lớn giữa các công ty cũng như giữa các
ngành kinh doanh với nhau. Do vậy chỉ dùng chỉ tiêu này để so sánh các doanh
nghiệp trong cùng ngành, hoặc so sánh ROA của mỗi công ty qua các năm để thấy
được hiệu quả sử dụng vốn, mức sinh lời trên mỗi đồng tài sản.


Như ta đã biết thì tài sản của một công ty được hình thành từ vốn vay và vốn
của chủ sở hữu. Hiệu quả của việc sử dụng vốn thể hiện qua ROA, chỉ số này càng
cao thì hiệu quả sử dụng vốn của doanh nghiệp càng cao, nghĩa là doanh nghiệp có
được nhiều lợi nhuận hơn từ lượng đầu tư ít hơn. Tuy nhiên có một điều cần chú ý
với các nhà đầu tư đó là tỷ lệ lãi suất đối với các khoản vay nợ. Nếu doanh nghiệp
không kiếm được nhiều hơn số tiền chi cho các hoạt động đầu tư là thì đây không
phải là một dấu hiệu tốt trong kinh doanh.
CHƯƠNG 10

ROE – Return on common equyty

ROE là tỷ số lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu, nó là thước đo chính xác để

đánh giá một đồng vốn bỏ ra tạo ra được bao nhiêu đồng lợi nhuận. Khi tỷ số này
càng cao thì càng chứng tỏ doanh nghiệp sử dụng vốn hiệu quả.
Tuy nhiên khi đánh giá tỷ lệ này cần lưu ý tới các khoản vay ngân hàng và
vốn cổ đông. Nếu ROE nhỏ hơn hoặc bằng lãi vay ngân hàng, mà vay ngân hàng
tương đương hoặc cao hơn vốn cổ đông, thì có thể lợi nhuận thu được của doanh
nghiệp cũng chỉ để trả lãi vay từ ngân hàng. Nếu ROE cao hơn lãi vay ngân hàng thì
lại cần đánh giá xem doanh nghiệp đã vay ngân hàng và khai thác hết lợi thế cạnh
tranh trên thị trường hay chưa từ đó có những nhận định về khả năng tăng ROE
trong tương lai.
CHƯƠNG 11

ROS – Return on sales

ROS là tỷ số lợi nhuận trên doanh thu, hay có thể gọi là suất sinh lời của
doanh thu hay hệ số lãi ròng. Nó là tỷ số tài chính dùng để theo dõi tình hình sinh
lợi của công ty cổ phần, phản ánh quan hệ giữa lợi nhuận ròng dành cho cổ đông và
doanh thu của doanh nghiệp. ROS chính là tỷ số % giữa lợi nhuận ròng trong kỳ với
doanh thu trong kỳ đó, cả lợi nhuận ròng và doanh thu đều lấy từ báo cáo kết quả
kinh doanh của doanh nghiệp.
Tỷ số này cho biết lợi nhuận chiếm bao nhiêu phần trăm trong doanh thu. Tỷ
số này mang giá trị dương nghĩa là doanh nghiệp làm ăn có lãi và tỷ số càng lớn thì
lãi càng lớn.


Đây cũng là tỷ số phụ thuộc vào đặc điểm kinh doanh của từng ngành. Vì
vậy theo dõi tình hình hoạt động của một doanh nghiệp, người ta thường so sánh
ROS của doanh nghiệp với tỷ số bình quân của toàn ngành mà công ty đó tham gia.
1.3.

Các nhân tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp kinh

doanh khách sạn du lịch
Mỗi một doanh nghiệp hoạt động trong bất cứ lĩnh vực nào cũng đều phải

chịu sự tác động của môi trường xung quanh và chiụ sự tác động từ chính bản thân
doanh nghiệp. Do đó khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp không chỉ phụ thuộc
vào bản thân doanh nghiệp mà còn phụ thuộc vào các yếu tố khách quan khác của
môi trường xung quanh doanh nghiệp. Nhìn chung có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng
đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, tóm gọn lại đều có ba nhóm yếu tố cơ
bản sau.
- Môi trường vĩ mô
- Môi trường ngành: mô hình 5 sức mạnh của Michael Porter
- Doanh nghiệp
1.3.1. Môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô chính là môi trường mà doanh nghiệp đang hoạt động.
Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm nhiều nhân tố phức tạp ảnh
hưởng đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Môi trường đó chính là tổng
thể các nhân tố cơ bản: Nhân tố kinh tế, nhân tố chính trị và pháp luật, nhân tố xã
hội, nhân tố tự nhiên, nhân tố công nghệ kỹ thuật. Mỗi nhân tố này tác động và chi
phối mạnh mẽ đến các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp kinh doanh khách
sạn du lịch. Chúng có thể là cơ hội hoặc thách thức đối với doanh nghiệp. Các
doanh nghiệp cần phải có sự am hiểu về các nhân tố trên và đưa ra cách ứng xử cho
phù hợp đối với những đòi hỏi của môi trường.
CHƯƠNG 12

Các yếu tố về chính trị và pháp luật

Các yếu tố chính trị và pháp luật có tác động rất lớn đến sự phát triển của bất
cứ doanh nghiệp nào. Nó là nền tảng cho sự phát triển kinh tế cũng như là cơ sở
pháp lý cho các doanh nghiệp hoạt động. Không có sự ổn định về chính trị thì sẽ

không có môi trường tốt cho các doanh nghiệp phát triển hay nói rộng ra là không
thể có một nền kinh tế ổn định, phát triển lâu dài và lành mạnh. Luật pháp tác động
điều chỉnh trực tiếp đến hoạt động của mỗi doanh nghiệp trong nền kinh tế.
CHƯƠNG 13

Các yếu tố về kinh tế

Đây là yếu tố ảnh hưởng rất lớn tới doanh nghiệp kinh doanh khách sạn và là
yếu tố quan trọng nhất trong môi trường kinh doanh của doanh nghiệp. Một nền
kinh tế tăng trưởng sẽ tạo đà cho doanh nghiệp phát triển, nhu cầu dân cư sẽ tăng
lên đồng nghĩa với một tương lai sáng sủa, điều này cũng có nghĩa là tốc dộ tích luỹ
vốn đầu tư trong nền kinh tế cũng tăng lên, mức độ hấp dẫn đầu tư trong và ngoài
nước cũng sẽ tăng lên cao, sự cạnh tranh cũng trở nên ngày càng gay gắt. Thị
trường được mở rộng đây chính là cơ hội tốt cho những doanh nghiệp biết tận dụng
thời cơ, biết tự hoàn thiện mình, không ngừng vươn lên chiếm lĩnh thị trường.
Nhưng nó cũng chính là thách thức đối với những doanh nghiệp không có mục tiêu
rõ ràng, không có chiến lược hợp lý. Và ngược lại khi nền kinh tế bị suy thoái, bất
ổn định, tâm lý người dân hoang mang, nhu cầu sử dụng dịch vụ của người dân
giảm sút, các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn nói riêng phải thu hẹp quy mô
hay tìm mọi cách để giữ khách hàng, lợi nhuận doanh số cũng sẽ giảm theo. Trong
lúc đó sự cạnh tranh trên thị trường lại càng trở nên khốc liệt hơn. Ngoài ra các yếu
tố như tỷ lệ lãi suất, tỷ lệ lạm phát tỷ giá hối đoái... cũng tác động đến khả năng tài
chính của doanh nghiệp.
Tóm lại: Các yếu tố kinh tế có tác động lớn đến kinh doanh khách sạn du
lịch, nắm bắt được các thuận lợi của yếu tố kinh tế tạo điều kiện tập trung phát triển
ngành khách sạn du lịch, nâng cao sức cạnh tranh của du lịch Việt Nam với các
nước trong khu vực.
CHƯƠNG 14

Các yếu tố về công nghệ kỹ thuật

Khoa học công nghệ tác động mạnh mẽ đến khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp thông qua chất lượng sản phẩm và giá bán, bất kỳ một sản phẩm nào được
sản xuất ra cũng đều phải gắn với một công nghệ nhất định. Công nghệ sản xuất đó


sẽ quyết định chất lượng sản phẩm cũng như tác động tới chi phí cá biệt của từng
doanh nghiệp từ đó tạo ra khả năng cạnh tranh của từng doanh nghiệp.
Khoa học công nghệ tiên tiến sẽ giúp các doanh nghiệp xử lý thông tin một
cách chính xác và có hiệu quả nhất trong thời đại hiện nay, đối với doanh nghiệp
kinh doanh khách sạn du lịch, muốn thành công cũng cần có một hệ thống thu thập,
xử lý, lưu trữ, truyền phát thông tin một cách chính xác, đầy đủ nhanh chóng hiệu
quả. Công nghệ kỹ thuật phát triển tạo ra nhiều sản phẩm mới thông minh hơn:
smart phone, máy tính bảng, công nghệ thực tế ảo...Đòi hỏi sự thay thế hay nâng
cấp chung của cơ sở hạ tầng: đường truyền tốc độ cao, mạng không dây tốc độ cao
3G, 4G...Vòng đời của một sản phẩm bị thu ngắn lại rất nhiều, và xu thế của thị
trường cũng chịu sự tác động rất lớn từ sự phát triển của công nghệ kỹ thuật. Do
vậy nắm bắt được xu thế của tiến bộ khoa học kỹ thuật và ảnh hưởng của nó tới
tương lai của doanh nghiệp là một yêu cầu bức thiết. Sự tiến bộ của công nghệ kỹ
thuật đã tác động sâu sắc đến việc nâng cấp và tạo ra các sản phẩm du lịch độc đáo
hấp dẫn và có sức hút đối với du khách đồng thời nó cũng tác động đến vị thế cạnh
tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
Trong kinh doanh khách sạn du lịch thời kỳ hội nhập như hiện nay, thì việc
đầu tư trang thiết bị công nghệ kỹ thuật là một trong những yếu tố quan trọng để
nâng cao chất lượng dịch vụ. Việc nâng cấp hoặc thay thế một công nghệ mới trong
khách sạn sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh rất lớn với các đối thủ, tuy nhiên để có được
điều đó doanh nghiệp phải bỏ ra chi phí khá lớn không chỉ dành cho chính công
nghệ đầu tư mà cần thêm các chi phí liên quan khác: chi phí bảo trì bảo dưỡng cao,
chi phí nâng cấp hệ thống cũ để tương thích với công nghệ mới hay chi phí đào tạo

nhân viên học hỏi sử dụng công nghệ mới.
Ví dụ như hiện nay các khách sạn 3 sao tại Hà Nội phải đầu tư nâng cấp hệ
thống Internet tốc độ cao, Internet không dây,... đáp ứng nhu cầu của du khách. Mặt
khác yếu tố công nghệ và kỹ thuật cũng là một nhân tố nâng cao năng suất lao động,
việc áp dụng các công nghệ hiện đại trong việc đặt phòng qua mạng Internet toàn
cầu, quản lý thông tin khách hàng, quản lý nhận phòng (check–in), trả phòng


(check–out) của khách thông qua hệ thống máy tính,... tạo cho việc quản lý đơn
giản và thuận tiện hơn.
Tóm lại, sự phát triển của công nghệ kỹ thuật như vũ bão hiện nay tạo ra nhiều
thách thức nhưng cũng tạo ra nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp nâng cao năng lực
cạnh tranh của mình. Vấn đề đặt ra là các doanh nghiệp thường xuyên phải tìm hiểu
cập nhật các công nghệ mới, để từ đó có phương án thay thế hay đầu tư công nghệ sao
cho phù hợp với năng lực, nguồn lực cũng như qui mô của doanh nghiệp.
CHƯƠNG 15

Các yếu tố về điều kiện tự nhiên

Trước tiên phải nói tới vị trí địa lý của Việt Nam có rất nhiều thuận lợi trong
giao thương quốc tế và khu vực với đường bờ biển dài 3.260 km. Là quốc gia có khí
hậu nhiệt đới gió mùa ẩm, một năm có bốn mùa rõ rệt, điều kiện khí hậu thuận lợi
cho phát triển phong phú hệ động thực vật...Bên cạnh đó Việt Nam có tài nguyên du
lịch phong phú và đa dạng, giàu bản sắc cả về thiên nhiên (bãi biển, hang động,
nước nóng, nước khoáng, đảo, vịnh, động và thực vật phong phú và quý hiếm...) tạo
điều kiện cho chúng ta phát triển nhiều loại hình du lịch phong phú, hấp dẫn như:
nghỉ dưỡng, thể thao, nghiên cứu khoa học, hội chợ, hội nghị, Festival...
Du lịch nước ta phân bố thành từng cụm, hình thành các môi trường du lịch
có những điển hình riêng trên toàn quốc. Mỗi vùng, mỗi khu vực du lịch có một sắc
thái riêng, tạo nên các tuyến du lịch xuyên quốc gia, không lặp lại giữa các vùng

làm nhàm chán cho du khách. Những tài nguyên du lịch này nằm gần các đô thị lớn,
các cửa khẩu quốc tế quan trọng, thuận lợi cho việc đi lại, tham quan và ăn nghỉ của
du khách. Nhiều vùng như Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh và các vùng lân cận
Ninh Bình, Hòa Bình..., vùng biển Hạ Long, Cát Bà, Đồ Sơn (Quảng Ninh, Hải
Phòng), Vùng Đại Lãnh, Văn Phong, Nha Trang (Khánh Hòa), Huế, Đà Nẵng,
thành phố Hồ Chí Minh, Lâm Đồng – Đà Lạt và vùng đồng bằng châu thổ Sông
Cửu Long..., nếu được đầu tư và qui hoạch tốt sẽ trở thành những trung tâm du lịch
có khả năng cạnh tranh với các nước khác trong khu vực và thế giới.
Trong tương lai không xa, việc nối tour Du lịch đường bộ Malaysia Singapore và Myanma với tuyến du lịch Đông Dương (Lào – Việt Namn –


Campuchia) thực sự sẽ khép kín lộ trình của du khách quốc tế ở Đông Nam Á và sẽ
tạo ra tuyến du lịch hấp dẫn trong khu vực, mở ra cho nước ta nhiều cơ hội khai
thác và phát triển Du lịch với các hình thức hấp dẫn theo phong cách và truyền
thống văn hóa Việt Nam.
CHƯƠNG 16

Các yếu tố về văn hóa xã hội

Nhân tố xã hội thường biến đổi hoặc thay đổi dần dần theo thời gian nên đôi
khi khó nhận biết, nhưng lại qui định các đặc tính của thị trường mà bất cứ doanh
nghiệp nào cũng phải tính đến khi tham gia vào thị trường đó. Các nhân tố xã hội có
thể bao gồm: Lối sống, Phong tục tập quán; Thái độ tiêu dùng; Trình độ dân trí;
Ngôn ngữ; Tôn giáo; Thẩm mỹ…Chúng quyết định hành vi của người tiêu dùng,
quan điểm của họ về sản phẩm, dịch vụ, chúng là những điều mà không ai có thể đi
ngược lại được nếu muốn tồn tại trong thị trường đó.
Mỗi dân tộc trên thế giới đều có những truyền thống văn hóa riêng, chính
những nét riêng độc đáo đó là một trong những động cơ để con người du lịch khám
phá. Ngay cả đến mỗi miền trong một quốc gia đều có những tập tục văn hóa riêng,
việc được trải nghiệm những nét văn hóa đó tạo cho nhiều người sự phấn khích và

thích thú. Đã có nhiều nơi coi du lịch văn hóa như vậy trở thành mục tiêu hoạt động
chính bên cạnh việc kết hợp với du lịch nghỉ dưỡng: Hà Nội, Huế, Hội An...
Việc phát triển du lịch văn hóa mang nhiều ý nghĩa nhân văn sâu sắc, vừa gìn
giữ bảo tồn được những nét đẹp của văn hóa quê hương, không chỉ mang được hình
ảnh dân tộc tới với bạn bè thế giới mà còn giúp chính người Việt chúng ta hiểu rõ
hơn về chúng ta. Ví dụ, chào mừng 1000 năm Thăng Long - Hà Nội, thành phố Hà
Nội đã tu bổ tôn tạo và xây dựng mới hàng loạt các công trình văn hóa, di tích lịch
sử có ý nghĩa quan trọng. Xây dựng Đại lộ Thăng Long, con đường gốm sứ ven
Sông Hồng, tượng đài Thành Gióng... Tất cả các việc làm này đều nhằm mục đích
giới thiệu về vẻ đẹp của Hà Nội với du khách thập phương.
Bên cạnh đó dân số, cơ cấu dân số và sự phân bổ dân cư cũng ảnh hưởng lớn
đến lượng khách nội địa cũng như nhân lực cho ngành kinh doanh khách sạn du
lịch. Hiện tại dân số nước ta đang ở thời kỳ dân số vàng, số người trong độ tuổi lao