Nghiên cứu và đề xuất một số giải pháp cải thiện sự hài lòng của nhân viên tại Viện Nghiên cứu Khoa học và Thiết kế Dầu khí biển Liên doanh Viêt Nga Vietsovpetro

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

DƢƠNG THỊ NGỌC HÀ

NGHIÊN CỨU VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP CẢI
THIỆN SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN TẠI VIỆN NGHIÊN
CỨU KHOA HỌC VÀ THIẾT KẾ DẦU KHÍ BIỂN – LIÊN
DOANH VIỆT NGA VIETSOVPETRO

LUẬN VĂN THẠC SĨ
CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

GIÁO VIÊN HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. PHẠM THỊ KIM NGỌC

HÀ NỘI - 2016
i


LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành luận văn này, trƣớc hết tôi xin trân trọng bày tỏ lòng cảm ơn đối
với các thầy cô Viện Kinh tế và Quản lý- Trƣờng Đại học Bách khoa Hà Nội đã nhiệt
tình truyền đạt những kiến thức trong suốt thời gian mà tôi đƣợc học tại trƣờng.
Tôi xin bày tỏ lòng cảm ơn sâu sắc nhất tới cô giáo hƣớng dẫn Tiến sỹ Phạm
Thị Kim Ngọc, ngƣời đã tận tâm hƣớng dẫn và chỉ bảo tôi trong suốt quá trình thực
hiện, hoàn thành luận văn này.
Tôi xin đƣợc gửi lời cảm ơn tới Ban lãnh đạo Viện NCKH-TK - Vietsovpetro
và các ngƣời lao động trong Viện NCKH-TK đã tạo điều kiện, giúp đỡ trong quá
trình thực hiện luận văn.
Cuối cùng xin chân thành cảm ơn bạn bè, đồng nghiệp và các bạn học viên lớp

QTKD2014B đã có nhiều đóng góp, hỗ trợ tôi trong suốt thời gian học tập cũng nhƣ
thực hiện đề tài.
Trong giới hạn thời gian quy định, luận văn này chắc chắn còn nhiều thiếu sót.
Tôi rất mong nhận đƣợc những đóng góp quý báu của quý thầy cô, đồng nghiệp và
các chuyên gia để nghiên cứu một cách sâu hơn, toàn diện hơn trong thời gian tới.
Xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, tháng 10 năm 2016
Học viên
Dƣơng Thị Ngọc Hà

ii


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết
luận nêu trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng. Những kết luận khoa
học của luận văn chƣa từng đƣợc công bố.
Hà Nội, tháng 10 năm 2016

Dƣơng Thị Ngọc Hà

iii


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
DN

Doanh nghiệp

XNLD

Xí nghiệp liên doanh

Vietsovpetro

Liên doanh Việt- Nga Vietsovpetro

Viện/ Viện NCKH-TK

Viện Nghiên cứu Khoa học và Thiết kế Dầu khí biển

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

iv


MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................... ii
LỜI CAM ĐOAN ........................................................................................................ iii
PHẦN MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
1.1Tính cấp thiết của đề tài ....................................................................................... 1
1.2Mục tiêu nghiên cứu của đề tài ............................................................................ 2
1.3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ....................................................................... 2
1.4 Phƣơng pháp nghiên cứu ..................................................................................... 2
1.5 Nội dung, kết cấu luận văn .................................................................................. 3
CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA
NGƢỜI LAO ĐỘNG TRONG MỘT TỔ CHỨC ........................................................ 4
1.1 Khái niệm sự hài lòng của ngƣời lao động đối với công việc và vai trò của

ngƣời lao động trong tổ chức .................................................................................... 4
1.1.1 Khái niệm sự hài lòng của ngƣời lao động đối với công việc ...........................4
1.1.2 Vai trò của ngƣời lao động đối với tổ chức ............................................................5
1.2 Các học thuyết về sự hài lòng đối với công việc ................................................ 6
1.2.1Thuyết các cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow ...............................................6
1.2.2 Lý thuyết của David Mc. Clelland ............................................................................8
1.2.3 Học thuyết công bằng của John Adam ....................................................................9
1.2.4 Học thuyết hai yếu tố của Frederic Herzberg .......................................................10
1.2.5 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom ....................................................................11
1.2.6 Học thuyết về bản chất con ngƣời của Mc. Gregor ............................................11
1.3 Các nghiên cứu sự hài lòng đối với công việc .................................................. 12
1.4 Đo lƣờng sự hài lòng của ngƣời lao động trong công việc ............................... 13
1.4.1 Bản chất công việc .....................................................................................................13
1.4.2 Cơ hội thăng tiến.........................................................................................................13
1.4.3 Lãnh đạo ........................................................................................................................14
1.4.4 Đồng nghiệp .................................................................................................................14
1.4.5 Tiền lƣơng......................................................................................................................15
1.5 Các yếu tố ảnh hƣởng đến sự hài lòng của ngƣời lao động .............................. 15
1.5.1 Các yếu tố thuộc về bản thân ngƣời lao động ......................................................15
1.5.2 Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp ..........................................................................17
v


Tóm tắt chƣơng 1: ................................................................................................... 22
CHƢƠNG 2: ĐÁNH GIÁ SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI CÔNG
VIỆC TẠI VIỆN NGHIÊN CỨU KHOA HỌC VÀ THIẾT KẾ DẦU KHÍ BIỂN ... 23
2.1Giới thiệu chung về Viện Nghiên cứu Khoa học và Thiết kế Dầu khí biển ...... 23
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển ...........................................................................23
2.1.2 Chức năng nhiệm vụ ...................................................................................................26
2.1.3 Cơ cấu tổ chức ..............................................................................................................27

2.1.4 Đặc điểm cơ cấu nhân sự ...........................................................................................28
2.1.5 Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2014-2016 ...........................................30
2.2 Đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên đối với công việc của Viện NCKH-TK
34
2.2.1 Mô tả phƣơng pháp điều tra khảo sát ý kiến của ngƣời lao động về sự hài
lòng .............................................................................................................................................34
2.2.2 Phân tích mẫu ...............................................................................................................34
2.2.3 Phân tích kết quả điều tra ..........................................................................................40
2.3 Phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến sự hài lòng đối với công việc của ngƣời lao
động ......................................................................................................................... 43
2.3.1 Các yếu tố thuộc về bản thân ngƣời lao động ......................................................43
2.3.2 Các yếu tố thuộc về Viện NCKH-TK Vietsovpetro ...........................................45
i) Chính sách tuyển dụng và bố trí công việc ................................................... 45
ii) Chính sách đào tạo ....................................................................................... 46
iii) Chính sách đãi ngộ ...................................................................................... 48
v) Điều kiện làm việc và môi trƣờng làm việc ................................................. 49
vi) Văn hóa của công ty .................................................................................... 49
2.4 Đánh giá chung về sự hài lòng của nhân viên ................................................... 52
Tóm tắt chƣơng 2: ................................................................................................... 54
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN
TẠI VIỆN NGHIÊN CỨU KHOA HỌC VÀ THIẾT KẾ DẦU KHÍ BIỂN ............. 55
3.1Chiến lƣợc phát triển của Viện đến năm 2025 ................................................... 55
3.2 Quan điểm nâng cao sự hài lòng của nhân viên ................................................ 58
3.3 Những yêu cầu đặt ra với công tác nâng cao sự hài lòng của nhân viên .......... 59
3.4 Các giải pháp nhằm nâng cao sự hài lòng của nhân viên Viện NCKH-TK ...... 59
vi


3.4.1 Cải thiện chính sách tuyển dụng và bố trí công việc ..........................................59
3.4.2 Cải thiện chính sách đào tạo .....................................................................................63

3.4.3 Cải thiện chính sách phát triển nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến ..................64
3.4.4 Cải thiện chính sách về lƣơng, thƣởng, đãi ngộ ..................................................66
3.4.5 Các giải pháp từ chính bản thân ngƣời lao động .................................................67
3.5 Kiến nghị ........................................................................................................... 68
3.5.1 Kiến nghị với nhà nƣớc và Hội dầu khí Việt Nam .............................................68
3.5.2 Kiến nghị với Liên doanh Việt-Nga Vietsovpetro ..............................................69
Tóm tắt chƣơng 3: ................................................................................................... 70
KẾT LUẬN................................................................................................................. 71
TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................................... 72
PHỤ LỤC 1 ................................................................................................................ 73
Phần 1: Thông tin cá nhân ....................................................................................... 75
Phần 2: Nội dung khảo sát mức độ hài lòng của ngƣời lao động............................ 76

vii


DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1 Tháp nhu cầu Mashlow ................................................................................ 6
Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của viện NCKH-TK VSP .......................................... 28
Hình 2.2Mô tả mẫu theo giới tính............................................................................... 35
Hình 2.3Mô tả mẫu theo nhóm tuổi ............................................................................ 36
Hình 2.4Mô tả mẫu theo trình độ học vấn .................................................................. 37
Hình 2.5Mô tả mẫu theo thâm niên công tác .............................................................. 38
Hình 2.6Mô tả mẫu theo chức danh ............................................................................ 39
Hình 2.7Mô tả mẫu theo thu nhập .............................................................................. 40

viii


DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Các yếu tố tạo động lực cho ngƣời lao động theo
Frederic Hergberg ....................................................................................................... 10
Bảng 2.1: Nhân sự Viện NCKH-TK Liên doanh Việt nga Vietsovpetro ................... 28
Bảng 2.2: Mô tả mẫu theo giới tính ............................................................................ 35
Bảng 2.3: Mô tả mẫu theo nhóm tuổi ......................................................................... 35
Bảng 2.4: Mô tả mẫu theo trình độ học vấn ............................................................... 36
Bảng 2.5: Mô tả mẫu theo thâm niên công tác ........................................................... 37
Bảng 2.6: Mô tả mẫu theo chức danh ......................................................................... 38
Bảng 2.7: Mô tả mẫu theo thu nhập ............................................................................ 39
Bảng 2.8: Sự hài lòng đối với nhân tố công việc ........................................................ 40
Bảng 2.9: Sự hài lòng đối với nhân tố tiền lƣơng ....................................................... 41
Bảng 2.10: Sự hài lòng đối với nhân tố lãnh đạo ....................................................... 42
Bảng 2.11: Sự hài lòng đối với nhân tố đồng nghiệp ................................................. 42
Bảng 2.12: Sự hài lòng đối với cơ hội thăng tiến ....................................................... 43
Bảng 2.13: Thống kê lao động về tuổi và giới tính .................................................... 43
Bảng 2.14: Thống kê lao động về trình độ học vấn .................................................... 44
Bảng 2.15: Thống kê lao động về thâm niên công tác ............................................... 44
Bảng 2.16: Số lƣợng CBCNV Thay đổi qa các năm .................................................. 45
Bảng 2.17: Tình hình đào tạo của Viện trong thời gian 2014-2016 ........................... 46
Bảng 2.18: Chi phi hỗ trợ cho CBCNV khi đi công tác ............................................. 48
Bảng 2.19: Bảng giá trị trung bình các yếu tố đo lƣờng sự hải lòng của nhân viên... 52
Bảng 3.1: Đề xuất mức thƣởng tháng đối với sự hoàn thành công
việc........................................................ ...................................................................... 67

ix


PHẦN MỞ ĐẦU
1.1 Tính cấp thiết của đề tài
Theo chiến lƣợc phát triển của Tập đoàn dầu khí Việt Nam đến năm 2020

đó là: xây dựng Tập đoàn dầu khí thành Tập đoàn kinh tế năng động, có năng lực
cạnh tranh trong nƣớc và quốc tế, đạt hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh bằng
cách tối ƣu hóa mọi nguồn lực sẵn có, đẩy mạnh hoạt động và tập trung đầu tƣ vào
5 lĩnh vực chính là thăm dò - khai thác, lọc hóa dầu, công nghiệp khí, công nghiệp
điện và dịch vụ kỹ thuật dầu khí, trong đó lĩnh vực tìm kiếm, thăm dò và khai thác
là cốt lõi. Nhằm đạt đƣợc mục tiêu đó thì Tập đoàn dầu khí quốc gia Việt Nam rất
chú trọng tới công tác phát triển nguồn lực. Về nguồn nhân lực thì ta xác định con
ngƣời vừa là nguồn lực quyết định trong hoạt động sản xuất kinh doanh vừa là
động lực phát triển của bất kỳ xã hội nào, đặc biệt trong ngành Dầu khí còn thể
hiện trong môi trƣờng làm việc, trong điều kiện tổng hợp các khoa học, công nghệ,
môi trƣờng quốc tế và các nền văn hóa khác nhau.
Trong xã hội hiện đại ngày nay các áp lực từ công việc, cuộc sống ngày
càng tăng lên, vì vậy việc nghiên cứu tìm ra giải pháp làm tăng sự hài lòng của con
ngƣời đối với công việc, cuộc sống là cần thiết.
Trong bối cảnh cạnh tranh trực tiếp hiện nay, có nhiều lý do cho một nhân
viên có thể từ bỏ công việc của mình, chẳng hạn nhƣ cảm thấy không hài lòng với
lợi ích vật chất, không đƣợc tôn trọng, không chia sẻ từ ngƣời giám sát, không có
động lực, không có cơ hội phát triển, không có đào tạo, chính sách không rõ ràng,
nghiêm ngặt, giám sát, có sự phối hợp từ các đồng nghiệp, bất công, môi trƣờng
làm việc xấu, không có dân chủ, vv Nếu nguồn nhân lực không đƣợc lên kế hoạch
hiệu quả, các doanh nghiệp sẽ phải đối mặt với rắc rối về vấn đề con ngƣời. Việc
tạo dựng một đội ngũ lao động ổn định, có chất lƣợng sẽ giúp doanh nghiệp tiết
kiệm đƣợc nhiều chi phí (chi phí tuyển dụng, chi phí đào tạo mới, etc), làm giảm
các sai sót trong công việc (đối với nhân viên mới), tạo ra môi trƣờng làm việc tin
cậy và đoàn kết giữa các thành viên công ty. Những điều này lại có tác dụng làm
cho doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn, khách hàng tin tƣởng vào sản phẩm và
dịch vụ của doanh nghiệp hơn.
Để đạt đƣợc những điều này việc làm hài lòng các nhân viên trong cộng
việc là điều kiện bắt buộc đối với doanh nghiệp, đặc biệt trong điều kiện các doanh
nghiệp đang có nhiều chính sách thu hút ngƣời lao động có trình độ vào đơn vị

mình nhƣ hiện nay. Viện nghiên cứu Khoa học và Thiết kế – Liên doanh Việt Nga
Vietsovpetro đƣợc thành lập từ năm 1982. Viện là đơn vị tổ chức nghiên cứu khoa
học và thiết kế các dự án trực tiếp phục vụ cho kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn
hạn và trung hạn của LD Việt Nga Vietsovpetro. Viện thực hiện các nghiên cứu
và đƣa ra cơ sở khoa học về mặt kỹ thuật – công nghệ và kinh tế cho công tác tìm
kiếm, thăm dò, khoan, khai thác, xây dựng, vận hành các công trình dầu khí, soạn
thảo cung cấp cho LD Việt Nga “Vietsovpetro” các giải pháp công nghệ - kỹ
thuật, các hồ sơ thiết kế-dự toán ở tất cả các giai đoạn xây dựng, cải hoán và sửa
chữa các công trình của LD Việt Nga và thực hiện giám sát tác quyền trong quá
trình xây dựng, sửa chữa công trình. Trong những năm qua, Viện đã đạt đƣợc
nhiều thành tựu trong quá trình phát triển ngành dầu khí của Việt Nam. Để đạt
1


đƣợc những thành công đó có sự đóng góp nỗ lực không mệt mỏi của tập thể cán
bộ, nhân viên làm việc trong Viện.
Qua quá trình tìm hiểu, tham khảo các đề tài quản trị nhân lực của Viện
Nghiên cứu Khoa học và Thiết kế cũng nhƣ của Tập đoàn dầu khí, tác giả nhận
thấy rằng vấn đề đánh giá sự hài lòng của nhân viên chƣa có một nghiên cứu nào
đi sâu phân tích vấn đề này để trên cơ sở đó có những giải pháp hữu hiệu. Vì vậy
tác giả đã chọn đề tài: ”Ngiên cứu và đề xuất một số giải pháp cải thiện sự hài lòng
của nhân viên tại Viện Nghiên cứu Khoa học và Thiết kế Dầu khí biển- Liên
doanh Viêt- Nga Vietsovpetro” là nghiên cứu cho luận văn của mình, đáp ứng yêu
cầu cấp thiết, có ý nghĩa thực sự để giúp Viện phát triển và đề xuất các chính sách
nguồn nhân lực một cách hiệu quả hơn, từ đó phát huy sự nỗ lực của nhân viên,
giữ chân đƣợc nhân viên giỏi và thu hút đƣợc nhân lực có trình độ cao.
1.2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Mục tiêu chính của đề tài là đánh giá mức độ hài lòng của ngƣời lao động
và đƣa ra một số giải pháp nâng cao sự hài lòng của ngƣời lao động tại Viện
NCKH-TK- Vietsovpetro.

Các mục tiêu cụ thể của luận văn bao gồm nhƣ sau:
Hệ thống hoá cơ sở lý thuyết về sự hài lòng của ngƣời lao động
Đánh giá mức độ hài lòng của ngƣời lao động tại Viện NCKH-TK Vietsovpetro
Đề xuất các giải pháp để nâng cao sự hài lòng của ngƣời lao động tại
Viện NCKH-TK – Vietsovpetro
1.3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài là sự hài lòng của nhân viên Viện Nghiên
cứu Khoa học và thiết kế – Liên doanh Việt-Nga Vietsovpetro.
- Phạm vi nghiên cứu:
Phạm vi về không gian: Viện nghiên cứu và thiết kế dầu khí biển – Liên
doanh Việt Nga Vietsovpetro.
Phạm vi về thời gian: Dữ liệu thực tế đƣợc sử dụng từ năm 2014 – 2016 và
đề xuất giải pháp đến năm 2025.
1.4 Phƣơng pháp nghiên cứu
Luận văn áp dụng các lý thuyết về tạo động cơ làm việc của Maslow,
Herzberg... để phân tích và chỉ ra các yếu tố tạo động cơ làm việc đối với một đối
tƣợng cụ thể tại Viện nghiên cứu Khoa học và Thiết kế dầu khí biển – Liên doanh
Việt- Nga Vietsovpetro.
Các thông tin đƣợc sử dụng trong luận văn bao gồm:
- Các thông tin từ nguồn dữ liệu sơ cấp đƣợc thu thập qua phƣơng pháp điều
tra bằng phiếu hỏi đối các cán bộ, nhân viên trong Viện, ứng dụng các mô hình lý
thuyết về tạo động cơ làm việc, tác giả đã thiết kế phiếu điều tra để tìm hiểu về
2


những suy nghĩ, thái độ và mong muốn của ngƣời lao động tại công ty.
- Các thông tin từ nguồn dữ liệu thứ cấp đƣợc thu thập thông qua số liệu
thống kê, các nghiên cứu có liên quan, các báo cáo tổng kết của đơn vị... Ngoài ra,
luận văn còn tham khảo các chế độ, chính sách của Nhà nƣớc đối với ngƣời lao
động và những kinh nghiệm thành công lẫn thất bại của một số công ty có tên tuổi

trong nƣớc và quốc tế.
Phƣơng pháp phân tích và xử lý số liệu: Luận văn sử dụng phƣơng pháp
phân tích thống kê và so sánh đơn giản. Những thông tin thu thập đƣợc từ quá
trình khảo sát đƣợc phân tích và tập hợp thông qua phần mềm Excel.
1.5 Nội dung, kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, luận văn gồm
ba phần chính sau đây:
- Chƣơng 1: Cơ sở lý thuyết về sự hài lòng trông công việc của ngƣời lao
động
- Chƣơng 2: Đánh giá sự hài lòng của nhân viên đồi với công việc tại Viện
nghiên cứu Khoa hoc và Thiết kế – Liên doanh Việt -Nga Vietsovpetro.
- Chƣơng 3: Giải pháp nhằm nâng cao sự hài lòng của nhân viên tại Viện
nghiên cứu Khoa hoc và Thiết kế – Liên doanh Việt -Nga Vietsovpetro.

3


CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG
VIỆC CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG TRONG MỘT TỔ CHỨC
1.1 Khái niệm sự hài lòng của ngƣời lao động đối với công việc và vai trò của
ngƣời lao động trong tổ chức
1.1.1 Khái niệm sự hài lòng của ngƣời lao động đối với công việc
Khái niệm về sự hài lòng công việc có nhiều cách định nghĩa khác nhau từ
các nhà nghiên cứu khác nhau. Trong nghiên cứu này sẽ giới thiệu một số khái
niệm phổ biến và đƣa ra khái niệm sự thỏa mãn công việc dùng cho nghiên cứu
này.
Theo Leung & Clegg (2001) cho rằng sự hài lòng về công việc và động cơ
nghề nghiệp có quan hệ gần gũi với nhau. Sự hài lòng về công việc đƣợc tác động
bởi các yếu tố bên trong và bên ngoài. Các yếu tố bên ngoài nhƣ mức lƣơng, sự
tôn trọng xã hội, chính sách công ty, điều kiện làm việc. Các yếu tố bên trong nhƣ

cơ hội phát triển, công việc thử thách và có ý nghĩa, thành tựu và sự công nhận.
Về các yếu tố tác động đến sự hài lòng của nhân viên, Dickson (1973) kết
luận tiền bạc không phải là động cơ duy nhất của nhân viên và hành vi của nhân
viên đƣợc liên kết đến thái độ của họ. Cụ thể hơn, Brislin, và cộng sự (2005) cho
rằng đối với ngƣời lao động, cảm giác đạt thành tựu với sự công nhận nghề
nghiệp, lƣơng và giá trị công bằng là rất quan trọng.
Theo Ellickson và Logsdon (2001) thì sự hài lòng công viêc đƣợc định
nghĩa là mức độ nhân viên yêu thích công việc của họ, đó là thái độ dựa trên sự
nhận thức của nhân viên (tích cực hay tiêu cực) về công việc hay môi trƣờng làm
việc của họ.
Nhƣ vậy có thể thấy sự hài lòng với công việc có khá nhiều định nghĩa khác
nhau.
Trong nghiên cứu này tác giả định nghĩa sự hài lòng là cảm giác của ngƣời
lao động cảm thấy thoải mái, dễ chịu đối với công việc về cả mặt cảm xúc, suy
nghĩ và hành động.
Hài lòng công việc bắt nguồn từ tâm lý tổ chức và lý thuyết động viên. Theo
Green (2000), các lý thuyết kinh điển về thỏa mãn công việc có thể phân theo ba
nhóm chính:
Lý thuyết nội dung với hai lý thuyết nền tảng là tháp nhu cầu của Abraham
Maslow (1954) và lý thuyết hai nhân tố của Herzberg (1966), chỉ ra rằng việc đáp
ứng đầy đủ các nhu cầu sẽ tạo ra sự thỏa mãn công việc.
Lý thuyết quá trình (nhƣ lý thuyết của Vroom) giải thích sự hài lòng đối với
công việc là sự tác động cảu ba mối quan hệ (1) kỳ vọng, (2) giá trị và (3) mong
muốn.
Lý thuyết hoàn cảnh lại cho rằng sự hài lòng với công việc là tác động qua
lại của ba biến là (1) cá nhân, (2) công việc (job) và (3) tổ chức.
4


Các lý thuyết này làm nền tảng cho các nhà quản trị trong việc tạo ra sự hài

lòng của ngƣời lao động trong tổ chức. Các lý thuyết này đƣợc mô tả cụ thể ở phần
dƣới đây.
1.1.2Vai trò của ngƣời lao động đối với tổ chức
Theo tác giả Trần Kim Dung (2009), ngƣời lao động có những vai trò sau
trong quá trình làm việc tại tổ chức:
Là cơ sở hình thành ý tưởng cho sự phát triển: Trong thời đại công nghiệp,
tài sản vật chất quyết định khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp. Trong giai
đoạn hiện nay – giai đoạn phát triển của nền kinh tế tri thức toàn cầu – nguồn tri
thức quyết định lợi thế cạnh tranh, những ngƣời sở hữu nguồn tri thức, những nhân
viên giỏi có nhiều chuyên môn khác nhau, làm việc ở nhiều vị trí khác nhau… đây
là lực lƣợng nòng cốt đảm bảo và nâng cao năng lực cạnh tranh của doanhnghiệp.
Là nhân tố có ảnh hưởng đến kết quả, hiệu quả hoạt động của doanh
nghiệp: Nhân viên giỏi là nhân tố quyết định đến hiệu quả hoạt động của từng bộ
phận cũng nhƣ kết quả hoạt động của toàn doanh nghiệp. Với kỹ năng chuyên môn
cao, kỹ năng giải quyết tình huống và sự năng động sáng tạo của mình. Nếu nhân
viên đƣợc sử dụng và giao việc phù hợp cũng nhƣ tạo điều kiện thuận lợi để thực
hiện công việc hiệu quả, doanh nghiệp sẽ thu hút đƣợc kết quả khả quan.
Là cơ sở nguồn lực cho kế hoạch phát triển bên vững: Nguồn lực con ngƣời
đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế tri thức, họ nắm bắt các kiến thức và kỹ
năng do đó sẽ quyết định đến chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp.
Là yếu tố đảm bảo bí mật kinh doanh: Khi một nhân viên rời đi, doanh
nghiệp không chỉ mất một phần kiến thức và các kỹ năng cần thiết mà họ đã tích
lũy đƣợc trong thời gian lao động mà còn giúp các doanh nghiệp khác có đƣợc
những yếu tố đó mà không cần phải đào tạo, đầu tƣ thời gian và tiền bạc.
Là tài sản có giá trị của doanh nghiệp: Việc tìm kiếm, tuyển dụng nhân
viên mới nắm bắt đƣợc công việc tốn nhiều thời gian, chi phí đào tạo cũng nhƣ chi
phí cơ hội, vì vậy các doanh nghiệp, tổ chức phải làm cho nhân viên hài lòng để
đạt đƣợc mục tiêu đề ra.

5

1.2 Các học thuyết về sự hài lòng đối với công việc
1.2.1 Thuyết các cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow
Maslow (1908-1970) là một học giả về quản lý và tâm lý ngƣời Mỹ, học
thuyết của ông đƣợc viện dẫn tƣơng đối nhiều trong các nghiên cứu thuộc lĩnh vực
quản trị nhân lực. Ông cho rằng hành vi của con ngƣời tại thời điểm nào đó đƣợc
quyết định bởi nhu cầu mạnh nhất của họ. Theo ông nhu cầu của con ngƣời đƣợc
sắp xếp theo thứ tự gồm 5 cấp bậc khác nhau. Khi những nhu cầu cấp thấp đã đƣợc
thỏa mãn thì sẽ nảy sinh ra các nhu cầu mới cao hơn. Khi một nhóm các nhu cầu
đƣợc thỏa mãn thì loại nhu cầu này không còn là động lực thúc đẩy nữa.

Hình 1.1 Tháp nhu cầu Maslow
Nguồn: Phạm Thị Kim Ngọc, 2010
Nhu cầu sinh lý: Đây là nhu cầu cơ bản để duy trì cuộc sống của con ngƣời
nhƣ nhu cầu ăn uống, ngủ, sƣởi ấm, đi lại… là nhu cầu cơ bản nhất, nguyên thủy
nhất, lâu dài nhất, rộng rãi nhất của con ngƣời. Nếu thiếu những nhu cầu cơ bản
này con ngƣời sẽ không tồn tại đƣợc. Ông quan niệm rằng những nhu cầu này
chƣa đƣợc thỏa mãn tới mức độ cần thiết để duy trì cuộc sống, thì những nhu cầu
khác của con ngƣời sẽ không thể tiến thêm nữa. Nhu cầu này thƣờng đƣợc gắn
chặt với đồng tiền, tiền làm cho con ngƣời thỏa mãn nhiều nhu cầu khác nhau, vì
vậy các nhà quản lý phải nhận biết đƣợc rằng đại đa số những ngƣời cần việc làm
đều nhận thấy tiền là thứ quyết định, họ luôn quan tâm tới sẽ nhận đƣợc cái gì khi
họ làm việc đó.
Nhu cầu an toàn: Có nghĩa là môi trƣờng không nguy hiểm, có lợi cho sự
phát triển liên tục và lành mạnh của con ngƣời. An toàn sinh mạng là nhu cầu cơ
bản, là tiền đề cho nội dung khác nhƣ an toàn lao động, an toàn môi trƣờng, an
toàn nghề nghiệp, an toàn kinh tế, an toàn ở và đi lại, an toàn tâm lý… Đây là
những nhu cầu khá cơ bản và phổ biến của con ngƣời. Để sinh tồn con ngƣời tất
yếu phải xây dựng trên cơ sở nhu cầu về sự an toàn, nhu cầu an toàn nếu không

đƣợc đảm bảo thì công việc của mọi ngƣời sẽ không tiến hành bình thƣờng đƣợc
và nhu cầu khác sẽ không thực hiện đƣợc, do đó chúng ta có thể hiểu đƣợc vì sao
những ngƣời phạm pháp, vi phạm các quy tắc thì bị mọi ngƣời căm ghét phẫn nộ
6


vì đã xâm phạm vào nhu cầu an toàn của ngƣời khác.
Nhu cầu giao tiếp: Khi những nhu cầu về sinh lý và an toàn đƣợc thỏa mãn
ở một mức độ nào đó thì con ngƣời nảy sinh ra những nhu cầu cao hơn, lúc này
nhu cầu xã hội sẽ chiếm ƣu thế. Ngƣời lao động khi sống trong một tập thể họ
muốn hòa nhập với cộng đồng, chung sống hòa bình, hữu nghị với các thành viên
khác trong tập thể, họ luôn có mong muốn coi tập thể nơi mình công tác là mái ấm
gia đình thứ hai. Do con ngƣời là thành viên của xã hội nên họ cần nằm trong xã
hội và đƣợc ngƣời khác thừa nhận. Nhu cầu này bắt nguồn từ những tình cảm của
con ngƣời đối với sự lo sợ bị cô độc, bị coi thƣờng, mong muốn đƣợc hòa nhập,
lòng tin, lòng trung thành giữa con ngƣời với nhau. Nội dung của nhu cầu này là
phong phú, tế nhị, mở rộng những mối qua hệ phức tạp hơn. Bao gồm các vấn đề
tâm lý nhƣ: Đƣợc dƣ luận xã hội thừa nhận, sự gần gũi, thân cận, tán thƣởng, ủng
hộ, mong muốn đƣợc hòa nhập, lòng thƣơng, tình yêu, tình bạn, tình thân ái là nội
dung lý tƣởng mà nhu cầu về quan hệ và đƣợc thừa nhận luôn theo đuổi. Nó thể
hiện tầm quan trọng của tình cảm con ngƣời trong quá trình phát triển của nhân
loại.
Nhu cầu tôn trọng: Nhu cầu này xuất hiện khi con ngƣời đã đạt đƣợc những
mục tiêu nhất định, nó thƣờng gắn với các động cơ liên quan đến uy tín, quyền lực
và sự tự tin. Nhu cầu tôn trọng bao gồm nhu cầu tự tôn và nhu cầu đƣợc ngƣời
khác tôn trọng, Nhu cầu đƣợc ngƣời khác tôn trọng có nghĩa là khi có cống hiến
đƣợc ngƣời khác công nhận, đƣợc cấp trên và đồng nghiệp đánh giá cao và tán
dƣơng. Tự tôn trọng và đƣợc ngƣời khác tôn trọng có quan hệ mật thiết với nhau.
Nếu bạn muốn đƣợc ngƣời khác tôn trọng thì trƣớc hết bạn phải có những điều
kiện để ngƣời khác tôn trọng, bạn phải có ý thức tự trọng, tự tin vào năng lực của

mình, quyết tâm nắm vững tri thức… Ý thức tự tôn là động lực thức đẩy con ngƣời
tiến lên phía trƣớc. Do đó ngƣời lãnh đạo phải chú ý nghiên cứu nhu cầu đặc điểm
của nhân viên, tìm cách thỏa mãn nhu cầu của họ và càng không thể làm tổn
thƣơng ý thức tự trọng của họ, chỉ có nhƣ vậy mới khơi dậy tính chủ động, tích
cực, tìm mọi cách để làm tốt công việc đƣợc giao, do đó nhu cầu đƣợc tôn trọng là
điều không thể thiếu đối với mỗi con ngƣời.
Nhu cầu tự hoàn thiện: Maslow xem đây là nhu cầu cao nhất trong cách
phân cấp về nhu cầu của ông. Đó là sự mong muốn để đạt tới, làm cho tiềm năng
của một cá nhân đạt tới mức độ tối đa và hoàn thành đƣợc mục tiêu nào đó. Nhu
cầu tự hoàn thiện thể hiện trên hai mặt; Ý thức về khả năng đảm đƣơng công việc:
Những ngƣời có nhu cầu này là những ngƣời muốn điều khiển sự vật và môi
trƣờng khách quan, không muốn những sự việc liên quan tới mình phát sinh và
phát triển một cách bị động mà mong chúng diễn ra dƣới sự điều khiển của mình.
Ví dụ: trong thiết kế những kỹ sƣ trẻ bắt đầu làm việc dƣới sự hƣớng dẫn của cấp
trên mình, sau khi nắm vững đƣợc định hƣớng và ý tƣởng của công trình họ bắt
đầu có ý nghĩ độc lập thao tác, trên cơ sở đó họ sẽ không còn muốn làm việc theo
kiểu lặp đi lặp lại mà muốn sử dụng tri thức đã nắm đƣợc, chủ động nghiên cứu,
phân tích, cải tiến hoàn thành công việc. Niềm vui thành tích: Trong công việc
ngƣời ta thƣờng đặt cho mình những mục tiêu có mức độ khó khăn nhất định
nhƣng cố gắng thì sẽ đạt đƣợc. Họ làm việc khi cho rằng mình có thể tác động đến
kết quả của sự việc, đối với những ngƣời đó hứng thú làm việc là thành quả hoặc
7


thành công của công việc. Niềm vui thành công thƣờng quan trọng hơn nhiều so
với bất kỳ khoản thù lao nào. Theo Maslow thì đây là nhu cầu rất khó có thể nhận
biết và xác minh, con ngƣời thỏa mãn nhu cầu này theo nhiều cách khác nhau.
Trong doanh nghiệp, nhu cầu này đƣợc thể hiện chính là việc ngƣời lao động
muốn làm việc theo chuyên môn, nghiệp vụ, sở trƣờng của mình và ở mức độ cao
hơn đấy chính là mong muốn đƣợc làm việc theo ý thích của bản thân. Lúc này

nhu cầu làm việc của con ngƣời chỉ với mục đích là thể hiện mình, áp dụng những
gì họ đã biết, đã trải qua vào công việc hay nói đúng hơn họ muốn cho những
ngƣời khác biết đẳng cấp của mình trong công việc.
Trong hệ thống nhu cầu này, Maslow đã sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao
về tầm quan trọng, nhƣng ở điều kiện xã hội cụ thể thì thứ tự có thể bị đảo lộn đi
và những nhu cầu nào đƣợc thỏa mãn thì nó sẽ không còn tạo động lực phấn đấu
nữa. Thuyết cấp bậc nhu cầu cầu của Maslow đƣợc đánh giá rất cao vì nó có một
ẩn ý quan trọng đối với nhà quản lý là muốn động viên nhân viên thì cần phải biết
nhân viên của mình đang ở cấp độ nhu cầu nào để từ đó có các giải pháp cho việc
thỏa mãn nhu cầu của ngƣời lao động đồng thời bảo đảm đạt đến mục tiêu của tổ
chức.
1.2.2 Lý thuyết của David Mc. Clelland
David Mc. Clelland (dẫn theo Robbins, 2002) cho rằng con ngƣời có ba nhu
cầu cơ bản là: nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực.
(1) Nhu cầu thành tựu:Ngƣời có nhu cầu thành tựu cao là ngƣời luôn theo
đuổi việc giải quyết công việc tốt hơn. Họ muốn vƣợt qua các khó khăn, trở ngại.
Họ muốn cảm thấy rằng thành công hay thất bại của họ là do kết quả của những
hành động của họ.Điều này có nghĩa là họ thích các công việc mang tính thách
thức. Những ngƣời có nhu cầu thành tựu cao đƣợc động viên làm việc tốt hơn. Đặc
tính chung của những ngƣời có nhu cầu thành tựu cao:
- Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân.
- Xu hƣớng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ.
- Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức.
- Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ
(2) Nhu cầu liên minh:
Cũng giống nhƣ nhu cầu xã hội của A. Maslow, đó là đƣợc chấp nhận tình
yêu, bạn bè, etc. Ngƣời lao động có nhu cầu này mạnh sẽ làm việc tốt những công
việc tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội.
(3) Nhu cầu quyền lực:
Là nhu cầu kiểm soát và ảnh hƣởng đến ngƣời khác và môi trƣờng làm việc

của họ. Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng ngƣời có nhu cầu quyền lực mạnh và nhu
cầu thành tựu có xu hƣớng trở thành các nhà quản trị. Một số ngƣời còn cho rằng
nhà quản trị thành công là ngƣời có nhu cầu quyền lực mạnh nhất, kế đến là nhu
cầu thành tựu và sau cùng là nhu cầu cần liên minh.
8


1.2.3 Học thuyết công bằng của John Adam
Học thuyết công bằng của John Adam đề cập tới vấn đề nhận thức của
ngƣời lao động về mức độ đƣợc đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức.
Thuyết công bằng thừa nhận rằng ngƣời lao động thừa nhận rằng ngƣời lao động
tìm cách duy trì sự công bằng giữa cống hiến mà họ mang lại trong công việc đối
với tổ chức (ví dụ nhƣ giáo dục, thời gian, kinh nghiệm, cam kết, nỗi lực) và sự
báo đáp của tổ chức đối với họ (ví dụ nhƣ sự thăng tiến, sự công nhận, tiền lƣơng)
so với các nhân viên khác.
Học thuyết công bằng đề xuất rằng “Cá nhân mà cảm nhận mình đƣợc khen
thƣởng hoặc không sẽ dẫn đến phiền muộn và điều này dẫn đến nỗ lực để khôi
phục lại công bằng” hoặc “ Họ có thể hành xử theo cách gây hại cho tổ chức”. Ví
dụ, họ có thể bỏ việc, khi ngƣời có hiệu quả làm việc cao rời đi, tổ chức mất đi
ngƣời tài, lợi thế cạnh tranh sẽ bị giảm.Trong khi đó nhân viên làm kém hiệu quả,
trì trệ trong suy nghĩ và việc làm dẫn đến năng suất của tổ chức giảm đi nhiều.
Yếu tố động viên là tác nhân của sự thỏa mãn và hài lòng trong công việc
của ngƣời lao động đây là cơ sở để ngƣời lao động quyết định ở lại hay rời bỏ. Các
yếu tố này bao gồm đạt đƣợc kết quả nhƣ mong muốn, sự thừa nhận của tổ chức,
lãnh đạo và đồng nghiệp, trách nhiệm, sự tiến bộ, thăng tiến.
Ngƣợc lại yếu tố duy trì là tác nhân của sự bất mãn của nhân viên nhƣ: chế
độ, chính sách, sự giám sát trong công việc, điều kiện làm việc không đáp ứng
mong đợi của nhân viên, lƣơng bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc
chứa đựng nhiều yếu tố không công bằng. Đối với nhân tố động viên nếu đƣợc giải
quyết tốt sẽ tạo đƣợc sự thỏa mãn từ đó động viên ngƣời lao động làm việc tích

cực, chăm chỉ hơn, nhƣng nếu không đƣợc giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng
không thỏa mãn chứ chƣa chắc gây bất mãn.
Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết đƣợc các yếu tố gây sự bất
mãn cho nhân viên từ đó tìm các loại bỏ những yếu tố này. Ví dụ, nhân viên có thể
bất mãn với công việc vì mức lƣơng của họ quá thấp, cấp trên giám sát quá
nghiêm khắc, quan hệ với đồng nghiệp không tốt. Nhƣ vậy nhà quản lý tìm các
cải thiện mức lƣơng, giảm bớt giám sát, xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn, tuy
nhiên khi các nhân tố gây bất mãn đƣợc loại bỏ thì cũng không có nghĩa là nhân
viên đã hoàn toàn hàilòng. Nếu muốn động viên làm cho họ hài lòng trong công
việc thì nhà quản trị cần chú trọng đến những yếu tố nhƣ sự thành đạt, sự thừa
nhận và giao việc, nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng khi họ đƣợc giao việc đúng với
khả năng và tính cách của mình, có cơ hội đƣợc học tập, nâng cao kỹ năng nghề
nghiệp và đƣợc thăng tiến.
Thuyết công bằng dựa trên ba giả thuyết chính: a) lý thuyết này cho rằng
con ngƣời phát triển niềm tin về những gì thiết lập nên sự công bằng và công bằng
đóng góp cho công việc của họ. b) Lý thuyết giả định rằng con ngƣời có xu hƣớng
so sánh những gì họ nhận đƣợc với thành quả lao động của họ. c) Giả thuyết khác
là khi ngƣời ta tin rằng ngƣời quản lý của họ đối xử không công bằng khi so sánh
với những ngƣời khác, họ sẽ có động cơ để có những hành động mà họ cho là
thích hợp. Khái niệm về công bằng thƣờng xuyên đƣợc xử dụng nhất trong các tổ
9


chức.
Học thuyết này cho rằng động lực thúc đẩy ngƣời lao động bị ảnh hƣởng
bởi nhận thức của ngƣời lao động với sự tồn tại của đối xử công bằng tại nơi làm
việc. Điều này thƣờng bao gồm các yếu tố nhƣ sự công bằng trong việc lựa chọn
nhân viên, đánh giá hiệu quả, phân phối các phần thƣởng và bồi thƣờng thiệt
hại.Việc ứng dụng thuyết công bằng tại nơi làm việc cho phép nhà quản trị học
kiểm tra mối quan hệ với nhân viên một cách công bằng và bình đẳng.Lý thuyết

công bằng của Adams dựa trên các yếu tố của hệ thống phân cấp nhu cầu Maslow
và lý thuyết hai yếu tố của Herzberg. Thuyết công bằng của Adams đã kích thích
số lƣợng lớn nhất các nghiên cứu và cho phép tuyên bố chắc chắn nhất về dự đoán
cụ thể của nó.
Ý nghĩa: Nhận thức của nhân viên mà các thành viên quản trị có thể đƣợc
tin cậy để hành động một cách công bằng, có đạo đức và có tác động đáng kể.
Nhận thức về đối xử công bằng hay không công bằng trong nơi làm việc và bồi
thƣờng thiệt hại cũng ảnh hƣởng đến hài lòng công việc, sự tham gia và duy trì
nhân viên trong tổ chức.
Ứng dụng: Lãnh đạo và quản lý có thể áp dụng học thuyết công bằng cho
ngƣời lao động ở tất cả các cấp dự đoán và ảnh hƣởng đến hành vi của nhân viên.
Các tổ chức áp dụng lý thuyết này tại nơi làm việc để phân tích nhận thức của
nhân viên về sự công bằng và cải thiện cách thức làm việc để thúc đẩy động lực và
năng xuất của nhân viên.Nhà quản trị học có thể làm đƣợc điều này thông qua
việc xử dụng nhiều phƣơng pháp bao gồm cả tiến hành các cuộc điều tra đểthu
thập giữ liệu liên quan đến nhận thức của ngƣời lao động. Sau đó lãnh đạo tổ
chức có thể sử dụng giữ liệu này để phát triển các chính sách và thủ tục đƣợc
thiết kế để nâng cao nhận thức của sự công bằng và đối xử công bằng ở nơi
làmviệc.
1.2.4 Học thuyết hai yếu tố của Frederic Herzberg
Lý thuyết gia quản trị ngƣời Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg chia các yếu
tố tạo động lực ngƣời lao động thành hai loại: yếu tố duy trì - thuộc về sự thỏa
mãn bên ngoài và yếu tố thúc đẩy - thỏa mãn bản chất bên trong:
Bảng 1. 1 Các yếu tố tạo động lực cho ngƣời lao động theo Frederic
Herzberg
Các yếu tố duy trì

Các yếu tố thúc đẩy

Lƣơng và các khoản Công việc có ý nghĩa

phúc lợi phụ
Sự giám sát

Cảm nhận về sự hoàn thành

Điều kiện làm việc

Có cơ hội thăng tiến

Các chính sách quản trị Sự công nhận khi hoàn thành công việc
Nguồn:Phạm Thị Kim Ngọc (2010)
10


Nhóm các yếu tố thứ nhất chỉ có tác dụng duy trì trạng thái làm việc bình
thƣờng. Khi các yếu tố này đƣợc thỏa mãn, đôi khi họ coi đó là điều tất nhiên.
Nhƣng nếu không có chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và hiệu suất làm việc giảm sút.
Tập hợp các yếu tố thứ hai là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự, liên
quan đến bản chất công việc. Khi thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy, ngƣời công nhân
sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lƣời biếng và thiếu sự thích thú làm việc.
Vì vậy, theo Herzberg, thay vì cố gắng cải thiện các yếu tố duy trì, các nhà
quản trị nên gia tăng các yếu tố thúc đẩy nếu muốn có sự hƣởng ứng tích cực của
nhân viên.
1.2.5 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom
V.ROOM đƣa ra công thức:
Sức mạnh = Mức ham mê x Niềm hy vọng
Trong đó, sức mạnh (động cơ thúc đẩy) là cƣờng độ thúc đẩy con ngƣời;
mức ham mê là cƣờng độ ƣu ái của một ngƣời dành cho kết quả và niềm hy vọng
là xác suất mà một hoạt động riêng lẻ sẽ dẫn tới kết quả mong muốn. khi một
ngƣời thờ ơ với việc đạt tới một mục tiêu nhất định thì mức ham mê coi nhƣ bằng

0. và sẽ có một mức ham mê âm khi con ngƣời phản đối việc đạt tới mục tiêu
đó.nhƣ thế cả hai trƣờng hợp đều không có động cơ thúc đẩy.
Nhƣ vậy, các nhà quản lý không những phải biết tạo nên sự kỳ vọng của
ngƣời lao động đối với các kết quả và các phần thƣởng mà còn phải chỉ rõ cho họ
phƣơng tiện, phƣơng pháp hành động cũng nhƣ tạo cho họ có một niềm tin (hy
vọng) vào chính phƣơng pháp đó chắc chắn sẽ dẫn đến thành công. Tóm lại, để tạo
động cơ lớn nhất, nhà quản lý phải tác động lên cả hai yếu tố thúc đẩy trên sự ham
mê và niềm hy vọng
Đánh giá sự hài lòng của ngƣời lao động đối với công việc
Nghiên cứu sự hài lòng chung giúp các nhà quản trị có cái nhìn khái quát
hơn về mức độ hài lòng chung của nhân viên đối với tổ chức, tuy nhiên ở nghiên
cứu này, tác giả muốn nhấn mạnh sự hài lòng đối với các yếu tố thành phần của
công việc, để từ đó nhà quản trị biết đƣợc sự đánh giá cụ thể của nhân viên đối với
từng yếu tố và có biện pháp tác động thích hợp.
1.2.6 Học thuyết về bản chất con ngƣời của Mc. Gregor
Mc.Gregor đƣợc xem là ngƣời tiên phong khi đƣa ra học thuyết quản lý
nhân sự X-Y kinh điển, mở đầu cho lý thuyết quản trị nhân lực hiện đại. Học
thuyết X khẳng định: Bản chất của ngƣời lao động là lƣời biếng, thụ động, thiếu
sáng tạo, không muốn chịu trách nhiệm … nên lấy tiêu chí nghiêm khắc để quản
trị, giao phó công việc cụ thể, thƣờng xuyên đôn đốc kiểm tra. Học thuyết Y đƣa
ra quan điểm trái ngƣợc với học thuyết X cho rằng bản chất con ngƣời là ham
muốn làm việc, biết tự kiểm soát để hoàn thành mục tiêu, sẵn sàng chấp nhận trách
nhiệm, có khả năng sáng tạo trong công việc, mỗi ngƣời đều có tài năng tiềm ẩn và
có tinh thần tập thể. Bởi vậy học thuyết Y nêu cao tinh thần quản trị ôn hòa,
khuyến khích tạo động lực cho ngƣời lao động, cho họ quyền chủ động, quyền
quyết định nhiều hơn, tôn trọng sáng kiến của họ, để họ chứng tỏ năng lực thay vì
11


kiểm tra đôn đốc. Ngoài ra còn có học thuyết Z đƣợc tiến sỹ W.Ouchi đƣa ra vào

những năm 70 của thế kỷ trƣớc, học thuyết này đƣợc xây dựng dựa trên thực tiễn
và lý luận. Học thuyết Z còn có một tên khác là “Quản lý kiểu Nhật” vì học thuyết
này là kết quả của nghiên cứu phƣơng thức quản lý trong các doanh nghiệp Nhật
Bản. Học thuyết Z chú trọng vào việc gia tăng sự trung thành của ngƣời lao động
với công ty, tổ chức, doanh nghiệp bằng cách tạo sự an tâm khi làm việc, thoải mái
mãn nguyện, tôn trong ngƣời lao động cả trong và ngoài công việc. Cốt lõi của học
thuyết này là làm thỏa mãn và làm gia tăng tinh thần của ngƣời lao động để từ đó
họ đặt đƣợc năng suất chất lƣợng trong công việc.
Nhƣ vậy ngƣời lao động hài lòng khi nhu cầu của họ đƣợc thỏa mãn trong
sự công bằng với ngƣời lao động khác. Sự hài lòng ảnh hƣởng rất lớn đến động cơ,
mục tiêu, định hƣớng của ngƣời lao động. Trong đó ngƣời lao động hài lòng
không chỉ vì các phần thƣởng vật chất mà bao gồm rất nhiều yếu tố, có những yếu
tố động viên tinh thần tích cực, có những yếu tố chỉ có tác dụng duy trì, vì vậy nhà
quản trị cần phải thấu hiểu những nhu cầu cần đƣợc thỏa mãn của ngƣời lao động
và tính chất của từng yếu tố động viên để có thể mang lại sự hài lòng cao nhất cho
nhân viên.
1.3 Các nghiên cứu sự hài lòng đối với công việc
Các nghiên cứu liên quan đến sự hài lòng đối với công việc của ngƣời lao
động đã đƣợc thực hiện từ khá sớm (nghiên cứu của Hoppock, 1935) và đƣợc thực
hiện bởi nhiều nhà nghiên cứu khác nhau. Trong nội dung nghiên cứu này tác giả
giới thiệu một số nghiên cứu tiêu biểu trên thế giới và tại Việt Nam về cùng một
lĩnh vực.
Đầu tiên phải kể đến nghiên cứu của Smith, Kendall và Hulin (1969) của
trƣờng Đại học Cornell. Nghiên cứu đã xây dựng các chỉ số mô tả công việc (JDI)
để đánh giá mức độ thỏa mãn công việc của một ngƣời thông qua các nhân tố là
(1) bản chất công việc, (2) tiền lƣơng, (3) thăng tiến, (4) đồng nghiệp, và (5) sự
giám sát của cấp trên.
Nghiên cứu của Spector (1985) trong lĩnh vực dịch vụ đánh giá mức độ hài
lòng và thái độ có 9 yếu tố là (1) lƣơng, (2) cơ hội thăng tiến, (3) điều kiện làm
việc, (4) sự giám sát, (5) đồng nghiệp, (6) yêu thích công việc, (7) giao tiếp thông

tin, (8) phần thƣởng bất ngờ, (9) phúc lợi.
Nghiên cứu của Luddy (2005) trong lĩnh vực dịch vụ y tế tại Nam Phi cho
thấy sự hài lòng của ngƣời lao động với công việc chịu ảnh hƣởng của cả 5 yếu tố
trong mô hình JDI.
Trong đó ba nhân tố “đồng nghiệp”, “lãnh đạo” và “ bản chất công việc”
đƣợc ngƣời lao động đánh giá tích cực, hai nhân tố “đào tạo và thăng tiến” và “tiền
lƣơng” bị đánh giá tiêu cực (bất mãn).
Tại Việt Nam nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) thực hiện tại TP. Hồ
Chí Minh cho thấy có 7 yếu tố ảnh hƣởng đến sự hài lòng của nhân viên đối với
công việc đó là (1) bản chất công việc, (2) đào tạo và thăng tiến, (3) tiền lƣơng, (4)
lãnh đạo, (5) đồng nghiệp, (6) phúc lợi công ty và (7) điều kiện làm việc.
12


Nghiên cứu của Nguyễn Liên Sơn (2008) tại Long An lại cho có 06 nhân tố
ảnh hƣởng đến sự hài lòng đối với công việc của ngƣời lao động là (1) bản chất
công việc, (2) tiền lƣơng, (3) đồng nghiệp, (4) lãnh đạo, (5) cơ hội đào tạo và
thăng tiến, và (6) môi trƣờng làm việc.
Nghiên cứu của Nguyễn Thị Thu Thủy (2011) khảo sát sự hài lòng của
giảng viên đại học tại TP. Hồ Chí Minh cho thấy có bốn yếu tố ảnh hƣởng đến sự
hài lòng của giảng viên giảng dạy tại các trƣờng đại học là (1) đồng nghiệp, (2) thu
nhập, (3) đặc điểm công việc và (4) lãnh đạo.
Nghiên cứu của Phạm Văn Mạnh (2012) trong lĩnh vực viễn thông cho thấy
có bốn nhân tố ảnh hƣởng đến sự hài lòng của nhân viên là (1) đồng nghiệp và
phúc lợi, (2) đào tạo và thăng tiến, (3) tính chủ động và (4) môi trƣờng làm việc.
Trong đó nhân tố môi trƣờng làm việc bị đánh giá tiêu cực.
1.4 Đo lƣờng sự hài lòng của ngƣời lao động trong công việc
Chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith (1969) sử dụng 72 mục đo lƣờng
mức độ hài lòng của nhân viên trong công việc ở 5 khía cạnh: bản chất công việc,
tiền lƣơng, thăng tiến, đồng nghiệp và sự giám sát của cấp trên (lãnh đạo). Giá trị

và độ tin cậy của JDJ đƣợc đánh giá rất cao về cả thực tiễn lẫn lý thuyết (Mayer,
P., Davis, J., và Schoorman, F., 1995) và theo số liệu thống kê có trên 50% các bài
nghiên cứu về sự hài lòng trong công việc đƣợc xuất bản là sử dụng JDJ. Tuy
nhiên, Boeve (2007) đã tiến hành một nghiên cứu sự thỏa mãn công việc của các
giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sỹ ở các trƣờng y tại Mỹ trên cơ sở sử dụng lý
thuyết hai nhân tố của Herzberg và chỉ số mô tả công việc của Smith, Kendall &
Hulin đã chỉ ra rằng ngoài những nhân tố trên còn có những nhân tố khác tác động
đến sự hài lòng trong công việc nhƣ” thời gian công tác tại khoa”. Bên cạnh đó,
JDJ cũng có một nhƣợc điểm là không có thang đo tổng thể sự hài lòng (Spector,
1997).
Các chỉ tiêu đo lƣờngsự hài lòng công việc của nhân viên đƣợc mô tả theo
chỉ số JDI. Các nhân tố này bao gồm: bản chất công việc, cơ hội thăng tiến, lãnh
đạo, đồng nghiệp và tiền lƣơng.
1.4.1 Bản chất công việc
Việc làm hài lòng công việc của nhân viên phụ thuộc vào sự hài lòng với
các thành phần công việc, chẳng hạn nhƣ bản chất công việc đó (Loke, 1995 dẫn
theo Luddy, 2005). Sự phù hợp của công việc với ngƣời lao động đƣợc thể hiện
qua nhiều khía cạnh thuộc về bản chất công việc nhƣ: công việc có phù hợp với
năng lực và chuyên môn của ngƣời lao động hay không, ngƣời lao động có hiểu rõ
ràng về công việc mình thực hiện hay không, công việc có đem lại những động lực
cống hiến, sáng tạo của ngƣời lao động hay không, công việc có đem lại những thử
thách và phát huy đƣợc các năng lực của cá nhân ngƣời lao động hay không.
Nhiều nghiên cứu bằng thực nghiệm cho thấy nhân tố công việc có ảnh hƣởng đến
sự hài lòng công việc của ngƣời lao động (Luddy, 2005; Hà Nam Khánh Giao,
2011; Châu Văn Toàn, 2009).
1.4.2 Cơ hội thăng tiến
Một số nhà nghiên cứu cho rằng cơ hội thăng tiến có liên hệ chặt chẽ với sự
13

hài lòng công việc của ngƣời lao động (Pergamit & Veum năm 1999; Peterson và
cộng sự, 2003;. Sclafane, 1999 dẫn theo Luddy, 2005). Quan điểm này đƣợc hỗ trợ
bởi nghiên cứu của Ellickson and Logsdon (2002) khi nghiên cứu nhân viên cơ
quan chính quyền thành phố cho thấy cơ hội thăng tiến đƣợc cho là có ảnh hƣởng
tích cực đến sự hài lòng công việc. Tuy nhiên Kreitner và Kinicki (2001), cho rằng
các mối quan hệ tích cực giữa cơ hội phát triển và sự hài lòng công việc phụ thuộc
vào sự công bằng nhận thức của nhân viên. Tại Việt Nam các nghiên cứu của Trần
Kim Dung (2005), Châu Văn Toàn (2009) trong những ngƣời lao động làm việc
văn phòng tại TP. Hồ Chí Minh cũng cho thấy cơ hội thăng tiến có ảnh hƣởng tích
cực đến sự hài lòng công việc. Nghiên cứu của Hà Nam Khánh Giao (2011) đối
với ngƣời lao động làm việc trong lĩnh vực sản xuất đồ uống (tập đoàn Tân Hiệp
Phát) cũng cho thấy yếu tố cơ hội thăng tiến có ảnh hƣởng đến sự hài lòng của
ngƣời lao động. Trong các nghiên cứu tại Việt Nam (ví dụ: Trần Kim Dung, 2005;
Hà Nam Khánh Giao, 2011) yếu tố cơ hội thăng tiến đƣợc xem xét dƣới các khía
cạnh nhƣ: đƣợc đào tạo về chuyên môn, có cơ hội phát triển cá nhân, có cơ hội cho
những ngƣời có khả năng, tính công bằng của chính sách phát triển nhân sự, tạo cơ
hội nâng cao các kỹ năng chuyên môn của ngƣời lao động.
1.4.3 Lãnh đạo
Lãnh đạo đƣợc hiểu là ngƣời cấp trên trực tiếp của nhân viên. Lãnh đạo đem
đến sự hài lòng cho ngƣời lao động thông qua việc tạo ra sự đối xử công bằng, thể
hiện sự quan tâm đến cấp dƣới, có năng lực, tầm nhìn và khả năng điều hành cũng
nhƣ việc hỗ trợ nhân viên trong công việc (Robins, 2002). Lãnh đạo đóng vai trò
quan trọng giữa việc làm hài lòng công việc của nhân viên xuất phát từ những hỗ
trợ và hƣớng dẫn của ngƣời chỉ huy với các nhiệm vụ liên quan của nhân viên.
Theo Ramsey (1997, dẫn theo Luddy, 2005), lãnh đạo ảnh hƣởng đến tinh thần
làm việc cao hay thấp. Thái độ và hành vi của lãnh đạo đối với nhân viên cũng có
thể là yếu tố ảnh hƣởng đến các hành vi hợp tác hoặc bất hợp tác của ngƣời lao
động. Những nhà lãnh đạo có phong cách dân chủ, tạo nhiều thiện cảm từ ngƣời
lao động có thể thúc đẩy học làm việc và giảm các bất mãn trong công việc khi
đƣợc động viên đúng lúc. Nhiều nghiên cứu bẳng thực nghiệm cho thấy có mối

quan hệ tích cực giữa nhân tố lãnh đạo và sự hài lòng công việc (Koustelios, 2001;
Peterson, Puia & Suess, 2003 dẫn theo Luddy, 2005; Trần Kim Dung, 2005; Hà
Nam Khánh Giao, 2011).
1.4.4 Đồng nghiệp
Đồng nghiệp là ngƣời làm việc cùng trong tổ chức hoặc gần hơn là những
ngƣời làm việc cùng bộ phận với nhau. Quan hệ đồng nghiệp thân thiện và hỗ trợ
sẽ góp phần làm tăng sự hài lòng công việc của ngƣời lao động (Johns, 1996;
Kreitner & Kinicki năm 2001 dẫn theo Luddy, 2005). Nhân tố đồng nghiệp đƣợc
xem là tốt khi trong tổ chức ngƣời lao động sẵn sàng giúp đỡ lẫn nhau, phối hợp
làm việc một cách hiệu quả, các mối quan hệ không căng thẳng, môi trƣờng làm
việc thân thiện và quan hệ giữa các cá nhân là đáng tin cậy. Mối quan hệ giữa nhân
tố đồng nghiệp và sự hài lòng công việc đƣợc kiểm chứng qua nhiều nghiên cứu
khác nhau. Nghiên cứu của Madison (2000 dẫn theo Luddy, 2005) trên 21.000 phụ
nữ cho thấy các công việc đòi hỏi tính khắt khe mà thiếu sự hỗ trợ của đồng
14


nghiệp thì khả năng không hài lòng công việc cao hơn. Nhiều nghiên cứu bằng
thực nghiệm khác nhau cũng cho thấy mối quan hệ tích cực của việc đƣợc hỗ trợ
bởi đồng nghiệp sẽ tạo ra sự hài lòng khách hàng (Luddy, 2005; Châu Văn Toàn,
2009; Hà Nam Khánh Giao, 2011; Phạm Văn Mạnh, 2012).
1.4.5 Tiền lƣơng
Tiền lƣơng là khoản tiền ngƣời lao động thu đƣợc khi hoàn thành công việc.
Một số nhà nghiên cứu cho rằng có rất ít bằng chứng thực nghiệm cho thấy tiền
lƣơng có ảnh hƣởng đến sự hài lòng công việc. Ngƣời lao động có thể có mức thu
nhập nhập cao nhƣng họ vẫn không cảm thấy hài lòng khi có một công việc không
phù hợp hoặc không thể hòa nhập với công việc (Bassett, 1994 dẫn theo Luddy,
2005). Tuy nhiên nghiên cứu khác của Oshagbemi (2000) lại cho thấy mối quan hệ
giữa tiền lƣơng và sự hài lòng công việc với nhau bằng phân tích thống kê. Nhân
tố tiền lƣơng trong nghiên cứu này đƣợc xem xét dƣới những khía cạnh nhƣ sự

phù hợp giữa tiền lƣơng với mức đóng góp của ngƣời lao động, ngƣời lao động có
thể sống bằng mức thu nhập hiện tại, các khoản thu nhập khác ngoài lƣơng nhƣ
thƣờng, phụ cấp đƣợc phân chia công bằng. Ngoài ra còn xem xét đến khía cạnh
quan hệ so sánh với thu nhập của đơn vị khác. Tuy có một số nhà nghiên cứu cho
rằng ít có bằng chứng cho thấy tiền lƣơng hay thu nhập có ảnh hƣởng đến sự hài
lòng công việc. Tuy nhiên trong điều kiện tại các quốc gia đang phát triển nhƣ
Việt Nam tiền lƣơng hay thu nhập vẫn là một yếu tố quan trọng ảnh hƣởng đến sự
hài lòng công việc (Trần Kim Dung, 2005; Phạm Văn Mạnh, 2012).
JDI đã trở nên rất phổ biến để đánh giá mức độ hài lòng công việc, trong
nghiên cứu này cũng vậy. Tác giả sẽ xem xét ảnh hƣởng của các nhân tố trong mô
hình JDI với sự hài lòng công việc tổng thể. Cụ thể ở đây là sẽ xem xét ảnh hƣởng
của 5 nhân tố (1) công việc, (2) cơ hội thăng tiến, (3) lãnh đạo, (4) đồng nghiệp và
(5) tiền lƣơng ảnh hƣởng nhƣ thế nào đến mức độ hài lòng công việc của nhân
viên đang làm việc tại Viện NCKH-TK.
1.5Các yếu tố ảnh hƣởng đến sự hài lòng của ngƣời lao động
1.5.1 Các yếu tố thuộc về bản thân ngƣời lao động
Đã có nhiều nghiên cứu chứng minh rằng đặc điểm cá nhân có ảnh hƣởng
đến nhu cầu, từ đó ảnh hƣởng đến sự hài lòng, nỗ lực của nhân viên. Các đặc điểm
cá nhân thể hiện qua: giới tính, tuổi, trình độ học vấn, thâm niên, tình trạng hôn
nhân, chức vụ, mục tiêu cá nhân ....
-Về giới tính, do ảnh hƣởng của văn hóa Á Đông, ngƣời phụ nữ gánh vác
nhiều trách nhiệm trong việc chăm sóc gia đình. Theo Struges (1999), phụ nữ và
đàn ông có nhận thức khác nhau về viễn cảnh nghề nghiệp. Việc lựa chọn công
việc làm của họ cũng dựa trên sự cân nhắc “có đảm bảo cân bằng giữa công việc
và cuộc sống hay không”, từ đó ảnh hƣởng đến sự gắn bó của họ đối với doanh
nghiệp. Mặt khác, do đặc điểm tâm lý và những trách nhiệm gia đình, sự nỗ lực,
phấn đấu của phụ nữ cũng có thể khác so với nam giới.
- Về tuổi, những ngƣời trẻ có thể có xu hƣớng nhiệt tình hơn, nhƣng đến
một giai đoạn nào đó, khi thực tế không nhƣ họ mong muốn thì nhiệt huyết và
lòng trung thành có thể suy giảm. Tuổi tác cũng có thể ảnh hƣởng đến mức độ hài

15


lòng của nhân viên. Cynthia D. Fisher &Anne Xue Ya Yuan (1998) nghiên cứu
ngƣời lao động Trung Quốc, thấy rằng ngƣời lao động dƣới 30 tuổi thấy sự thăng
tiến và phát triển kỹ năng là quan trọng thứ hai, trong khi từ 30 tuổi trở lên thì xếp
sự thăng tiến đứng thứ bảy. ngƣời lao động lớn tuổi xếp sự an toàn nghề nghiệp và
sự đồng cảm các vấn đề cá nhân ở mức quan trọng cao hơn so với ngƣời trẻ tuổi,
trong khi ngƣời lao động trẻ thì xếp công việc thú vị là quan trọng hơn.
- Vị trí công tác, thâm niên và trình độ học vấn cũng có thể ảnh hƣởng đến
sự hài lòng, nỗ lực của nhân viên. Khi nhân viên có thâm niên ít, họ sẽ chấp nhận
ở lại một doanh nghiệp để học hỏi kinh nghiệm, tuy nhiên khi họ đã tích lũy đủ
kinh nghiệm thì yêu cầu họ đặt ra đối với doanh nghiệp sẽ càng cao hơn.
Các nghiên cứu trong văn hóa phƣơng Tây cho rằng những ngƣời có vị trí
cao hơn, có tuồi đời sẽ cao, có thâm niên cao hơn thƣờng trung thành hơn. Lok &
Crawford (2004) cho rằng những ngƣời có học vấn cao thƣờng có mức độ thỏa
mãn đối với công việc thấp hơn so với ngƣời có học vấn thấp. Tại Việt Nam, Trần
Kim Dung (2005) đã kết luận không có sự khác biệt giữa các nhóm nhân viên theo
trình độ học vấn nhƣng có sự khác biệt theo giới tính, tuổi tác, chức năng công
việc và thu nhập.
- Mục tiêu cá nhân: là cái đích muốn đạt tới, nó định hƣớng cho mỗi ngƣời
cần làm gì và nhƣ thế nào để đạt đƣợc các mong đợi đặt ra. Tuy nhiên, không phải
lúc nào mục tiêu của ngƣời lao động cũng cùng hƣớng với mục tiêu của tổ chức,
nhiều khi những cái ngƣời lao động cho rằng có giá trị đối với họ thì có thể xâm
hại đến lợi ích của tổ chức. Hai bên luôn mong muốn đạt đƣợc mục tiêu của chính
mình. Nếu không có sự dung hòa thì cả hai bên đều không đạt đƣợc mong đợi của
chính mình. Bởi tổ chức cần các hành động hợp sức của cá nhân, còn chính bản
thân cá nhân cần sự thành công của tổ chức để đảm bảo lợi ích của bản thân. Bởi
vậy, công việc của nhà quản lý là phải biết hƣớng cấp dƣới đặt các mục tiêu theo
kỳ vọng của tổ chức nhƣng cần lƣu ý đến tính hợp lý của mục tiêu bởi nếu mục

tiêu quá dễ sẽ làm động lực ngƣời lao động bị triệt tiêu, còn quá khó dẫn đến sự
thất vọng. Mục tiêu đƣợc xem là hợp lý khi cụ thể, rõ ràng, lƣợng hóa đƣợc, có
tính thách thức để tạo điều kiện hoàn thành và phù hợp với mục tiêu của tổ chức.
- Hệ thống nhu cầu cá nhân: Mỗi ngƣời khi tham gia vào tổ chức đều có
những mong muốn thỏa mãn những nhu cầu riêng của mình để có thể tồn tại và
phát triển. Về cơ bản hệ thống nhu cầu của con ngƣời có thể chia làm hai loại: nhu
cầu vật chất và nhu cầu tinh thần. Nhu cầu vật chất là đòi hỏi vê điều kiện vật chất
cần thiết để con ngƣời có thể tồn tại và phát triển và thể lực. Nhu cầu tinh thần là
đòi hỏi về điều kiện để cá nhân tồn tạo và phát triển về mặt trí lực. Hai loại nhu
cầu này gắn bó mật thiết và có quan hệ biện chứng. Thỏa mãn nhu cầu vật chất
cũng làm cho con ngƣời thoải mái tinh thần và thúc đầy họ hăng say làm việc.
Mức độ thỏa mãn nhu cầu thể hiện lợi ích của họ đƣợc đảm bảo. Lợi ích mà cá
nhân nhìn nhận đầu tiên đó là lợi ích kinh tế giữa các cá nhân trong tập thể và giữa
ngƣời lao động với ngƣời sử dụng lao động. Nếu lợi ích kinh tế không đƣợc đảm
bảo sẽ triệt tiêu động lực làm việc và khi lợi ích kinh tế đƣợc đảm bảo thì lợi ích
tinh thần cũng đƣợc đáp ứng. Bởi vậy để tạo động lực điều quan trọng là phải biết
đƣợc ngƣời lao động muốn gì từ công việc mà họ đảm nhận.
16