Quản trị kênh phân phối sản phẩm dịch vụ vinaphone trên địa bàn bắc ninh

MỤC LỤC
Lời cam đoan

ii

Lời cảm ơn

iii

Mục lục

iv

Danh mục các chữ viết tắt

vii

Danh mục bảng

viii

Danh mục hình

ix

Danh mục biểu đồ

ix

I

MỞ ĐẦU

1

1.1

Tính cấp thiết của đề tài

1

1.2

Mục tiêu nghiên cứu

2

1.3

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

2

II

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN
PHỐI

3

2.1

Cơ sở lý luận về kênh phân phối và quản trị kênh phân phối

3

2.1.1

Khái niệm về kênh phân phối

3

2.1.2

Khái niệm về quản trị kênh phân phối và kênh phân phối

3

2.1.3

Chức năng của kênh phân phối

4

2.1.4

Vai trò của kênh phân phối đối với doanh nghiệp trong nền kinh tế
thị trường

5

2.1.5

Các loại kênh phân phối

6

2.1.6

Kênh phân phối trực tiếp

7

2.1.7

Kênh phân phối gián tiếp

7

2.1.8

Nội dung cơ bản của quản trị kênh phân phối

9

2.1.9

Các yếu tố ảnh hưởng đến kênh phân phối

31

2.2

Kinh nghiệm quản trị kênh phân phối của một số doanh nghiệp

35

2.2.1

Kinh nghiệm của MobiFone

35

2.2.2

Kinh nghiệm của Viettel

37

2.2.3

Kênh phân phối của các công ty Bảo hiểm

43

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page iv


2.2.4

Kênh phân phối vé máy bay của Vietnam Airlines

45

2.2.5

Bài học rút ra từ việc nghiên cứu kinh nghiệm của các doanh nghiệp

48

2.3

Các nghiên cứu trước có liên quan

48

III

ĐẶC ĐIỂM ĐỊA BÀN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

51

3.1

Đặc điểm địa bàn tỉnh Bắc Ninh

51

3.1.2

Đặc điểm cơ bản của Viễn thông Bắc Ninh

60

3.2

Phương pháp nghiên cứu

70

3.2.1

Phương pháp thu thập và xử lý số liệu

70

3.2.2

Phương pháp phân tích

73

3.3

Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu quản trị kênh phân phối

73

3.3.1

Nhóm chỉ tiêu thể hiện quản trị kênh phân phối

73

3.3.2

Nhóm chỉ tiêu phản ánh hoạt động quản trị kênh phân phối

74

IV

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN

75

4.1

Thực trạng quản trị kênh phân phối sản phẩm dịch vụ vinaphone tại
Viễn thông Bắc Ninh

75

4.1.1

Thực trạng thiết lập kênh phân phối sản phẩm dịch vụ Vinaphone

75

4.1.2

Tuyển chọn các thành viên kênh

86

4.1.3

Công tác quản trị và thúc đẩy các thành viên kênh

90

4.1.4

Các xung đột và giải quyết xung đột trong kênh phân phối

95

4.1.5

Công tác đánh giá các kênh bán hàng

96

4.1.5

Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị kênh phân phối dịch vụ Vinaphone

98

4.2

Đánh giá chung công tác quản trị kênh phân phối sản phẩm dịch vụ
Vinaphone

103

4.2.1

Kết quả đạt được

103

4.2.2

Hạn chế tồn tại

105

4.2.3

Nguyên nhân của hạn chế tồn tại

107

4.3

Định hướng và giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối sản phẩm
dịch vụ Vinaphone của Viễn thông Bắc Ninh

4.3.1

109

Định hướng phát triển Viễn thông, CNTT của Nhà nước, VNPT và
Viễn thông Bắc Ninh

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

109
Page v


4.3.2

Nguyên tắc để xác định các giải pháp hoàn thiện mô hình tổ chức và
cơ chế vận hành hệ thống kênh phân phối

4.3.3

114

Một số giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm dịch vụ
Vinaphone

114

V

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

125

5.1

Kết luận

125

5.2

Kiến nghị

126

5.2.1

Đối với Chính phủ, VNPT

126

5.2.2

Viễn thông Bắc Ninh

126

TÀI LIỆU THAM KHẢO

127

PHỤ LỤC

128

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page vi


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Chữ viết tắt

Ý nghĩa

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

CNTT

Công nghệ thông tin

CSKH

Chăm sóc khách hàng

CTV

Cộng tác viên

DN

Doanh nghiệp

ĐTCĐ

Điện thoại cố định

ĐTDĐ

Điện thoại di động

KH

Khách hàng

KHKT

Khoa học kỹ thuật

KM

Khuyến mại

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

TTVT

Trung tâm Viễn thông

Viettel

Tổng công ty Viễn thông Quân đội

VMS

Công ty thông tin di động MobiFone

VNP

Công ty Dịch vụ Viễn thông Vinaphone

VNPost

Tổng công ty Bưu chính Việt Nam

VNPT

Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam

VNPT tỉnh/TP

Viễn thông tỉnh

VT

Viễn thông

VTT

Viễn thông tỉnh

WTO

Tổ chức Thương mại Thế giới

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page vii


DANH MỤC BẢNG

TT bảng

Tên bảng

Trang

2.1

So sánh tiêu chí lựa chọn cửa hàng uỷ quyền cấp 1 & uỷ quyền cấp 2

42

3.1

Tình hình sử dụng đất đai của tỉnh Bắc Ninh qua 3 năm 2012-2014

53

3.2

Lao động đang làm việc giai đoạn 2012 - 2014

54

3.3

Tăng trưởng kinh tế của tỉnh giai đoạn 2012-2014

55

3.4

Tình hình lao động của VTT phân theo trình độ chuyên môn

63

3.5

Tỷ lệ thiết lập các cuộc gọi thành công so với kế hoạch

65

3.6

Tình hình phát triển thuê bao các dịch vụ

67

3.7

Kết quả sản xuất kinh doanh theo năm

69

3.8

Thông tin chung về đối tượng điều tra

72

4.1

Số lượng kênh phân phối phân chia theo khu vực huyện/thị của Viễn
thông Bắc ninh

75

4.2

Số lượng các thành viên trong kênh phân phối của VNPT Bắc Ninh

78

4.3

Đóng góp doanh thu từ các thành viên kênh

78

4.4

Chiết khấu mua hàng đối với các tổng đại lý, đại lý lớn trên địa bàn có
ký hợp đồng, bán hàng có cam kết doanh số với VTT:

4.5

93

Chiết khấu mua hàng đối với đại lý có ký hợp đồng đại lý bán hàng
trực tiếp với VTT, đại lý khác và điểm bán lẻ trên địa bàn

4.6

93

Chiết khấu mua hàng đối với khách hàng mua hàng trực tiếp tại các
điểm giao dịch

94

4.7

Bảng đa tiêu chuẩn

98

4.8

Tiêu chí đánh giá các thành viên kênh phânphối

105

4.9

Bảng quy hoạch kênh phân phối tại Viễn thông Bắc Ninh

115

4.10

Tiêu chí đánh giá các thành viên kênh phân phối

123

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page viii


DANH MỤC HÌNH
TT hình

Tên hình

Trang

1.1

Chức năng của kênh phân phối

4

1.2

Các loại kênh phân phối

6

1.3

Các bước kiểm tra đánh giá các thành viên kênh

27

1.4

Sơ đồ kênh phân phối dịch vụ ĐTDĐ của MobiFone – VMS

36

1.5

Sơ đồ hệ thống kênh phân phối dịch vụ ĐTCĐ của Viettel

37

1.6

Sơ đồ cấu trúc kênh phân phối dịch vụ ĐTDĐ của Viettel

40

1.7

Tổ chức hệ thống kênh phân phối của các công ty Bảo hiểm

43

1.8

Tổ chức hệ thống kênh phân phối của Vietnam Airlines

46

2.1

Sơ đồ tổ chức Viễn thông Bắc Ninh

62

4.1

Hệ thống kênh phân phối Vinaphone tại Viễn thông Bắc Ninh

76

4.2

Sơ đồ kênh phân phối trực tiếp (kênh cấp 0) của VTT

77

4.3

Sơ đồ kênh phân phối gián tiếp (kênh cấp 1, cấp 2) của VTT

77

4.4

Mô hình hoạt động thu cước thuê bao trả sau

85

DANH MỤC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ
Số biểu đồ

Tên biểu đồ

Trang

2.1

Doanh thu Viễn thông Bắc Ninh giai đoạn 2011-2014

68

2.2

Thị phần của Vinaphone so với mạng khác

70

Số biểu đồ
4.1

Tên biểu đồ

Qui trình tuyển chọn các thành viên trong kênh phân phối

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Trang
88

Page ix


I. MỞ ĐẦU
1.1. Tính cấp thiết của đề tài
Một câu hỏi được đặt ra cho các nhà sản xuất và cung ứng dịch vụ trong bối
cảnh kinh tế cạnh tranh khốc liệt như hiện nay là làm thế nào để thiết lập kênh phân
phối hiệu quả? Kênh phân phối là một nguồn lực then chốt ở bên ngoài, phải mất

nhiều năm để xây dựng được và không dễ gì có thể thay đổi được nó. Kênh phân
phối chính là chiếc “cầu nối” giữa người tiêu dùng và nhà sản xuất hoặc cung ứng
dịch vụ, đưa sản phẩm hoặc dịch vụ đến người tiêu dùng cuối cùng. Cũng chính vì
thế, kênh phân phối tạo nên lợi thế cạnh tranh phân biệt giữa các doanh nghiệp.
Trong nền kinh tế thị trường ngoài việc cạnh tranh về giá, xúc tiến bán hàng thì
cạnh tranh thông qua hệ thống kênh phân phối là một trong những công cụ vô cùng
quan trọng.
Viễn thông Bắc Ninh là đơn vị trực thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông
Việt Nam. Có nhiệm vụ tổ chức, xây dựng, quản lý, vận hành, lắp đặt, khai thác, bảo
dưỡng, sửa chữa mạng viễn thông, kinh doanh và cung cấp các sản phẩm dịch vụ
Viễn thông và công nghệ thông tin trên địa bàn. Trong thực tế Trung tâm đang phải
đối mặt với với áp lực cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ cạnh tranh, đặc biệt là hai nhà
mạng lớn là Vietel và Mobifone, nên vấn đề phát triển thị trường và giữ chân khách
hang đối với Trung tâm là không đơn giản. Nhận thức được vai trò của kênh phân
phối trong kinh doanh hiện đại nên trong thời gian vừa qua Trung tâm đã rất chú
trọng đến vấn đề này. Để đảm bảo nhiệm chính trị và kinh doanh hệ thống kênh phân
phối các dịch vụ Vinaphone được bao phủ rộng khắp, đáp ứng được nhu cầu sử dụng
dịch vụ của xã hội.
Tuy nhiên, việc vận dụng những lý thuyết về kênh phân phối vào thực tế
chưa đầy đủ theo quan điểm marketing, hệ thống kênh phân phối còn nhiều bất cập,
tổ chức kênh phân phối còn chồng chéo, việc tận dụng kênh phân phối cũ của
VNPOST còn nhiều bất cập, chưa theo kịp với tình hình hiện tại sau khi chia tách
giữa Bưu chính và Viễn thông. Hơn nữa, đối thủ cạnh tranh trực tiếp là Công ty
viễn thông Viettel thuộc Tập đoàn viễn thông Quân đội tham gia thị trường từ cuối
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page 1


năm 2007 và đến nay đã chiếm hơn 50% thị phần dịch vụ di động tại Việt Nam.

Điều đó cho thấy rằng, đơn vị nào tổ chức tốt kênh phân phối sẽ đạt được kết quả
kinh doanh cao. Chính vì vậy, việc nghiên cứu hoàn thiện quản lý kênh phân phối
dịch vụ Vinaphone là một đòi hỏi bức thiết hiện nay.
Với lý do này, tôi chọn đề tài “Quản trị kênh phân phối sản phẩm dịch vụ
Vinaphone trên địa bàn Bắc Ninh” làm đề tài nghiên cứu.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu
1.2.1. Mục tiêu chung
- Trên cơ sở phân tích, đánh giá được thực trạng quản trị kênh phân phối sản
phẩm dịch vụ Vinaphone trong thời gian qua, đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn
thiện công tác quản trị kênh phân phối sản phẩm dịch vụ Vinaphone trong thời gian tới.
1.2.2. Mục tiêu cụ thể
- Góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn cơ bản về kênh phân phối
và quản trị kênh phân phối.
- Phân tích thực trạng quản trị kênh phân phối tại Viễn thông Bắc Ninh trong
thời gian qua và các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị kênh phân phối của VNPT Bắc
ninh.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị kênh phân phối sản
phẩm dịch vụ Vinaphone tại Viễn thông Bắc Ninh trong thời gian tới.
1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.3.1. Đối tượng nghiên cứu
Công tác quản trị kênh phân phối sản phẩm dịch vụ Vinaphone của Viễn
thông Bắc Ninh.
1.3.2. Phạm vi nghiên cứu
Về thời gian: Thời gian thực hiện đề tài từ 8/2014 – 8/2015.
Về không gian: Phạm vi trên địa bàn tỉnh Bắc Ninh.
Về nội dung: Tập trung chủ yếu vào nghiên cứu việc tổ chức và quản trị hệ
thống kênh phân phối sản phẩm dịch vụ Vinaphone tại địa bàn Bắc Ninh.

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page 2


II. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ
QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
2.1. Cơ sở lý luận về kênh phân phối và quản trị kênh phân phối
2.1.1. Khái niệm về kênh phân phối
Theo quan điểm marketing, kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp,
cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa hàng hóa từ
người sản xuất đến người tiêu dùng. Nói cách khác, đây là một nhóm các tổ chức và
cá nhân thực hiện các hoạt động làm cho sản phẩm hoặc dịch vụ sẵn sàng cho người
tiêu dùng hoặc người sử dụng công nghiệp để họ có thể mua và sử dụng. Các kênh
phân phối tạo nên dòng chảy hàng hóa từ người sản xuất qua hoặc thông qua các
kênh trung gian thương mại để tới người tiêu dùng cuối cùng. Tất cả những người
tham gia vào kênh phân phối được gọi là các thành viên của kênh. Các trung gian
thương mại nằm giữa người sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng là thành viên
quan trọng trong nhiều kênh phân phối (Trương Đình Chiến, 2004).
Kênh phân phối tồn tại bên ngoài doanh nghiệp, nó không phải là một cấu
trúc tổ chức nội bộ của doanh nghiệp. Kênh phân phối bao gồm các doanh nghiệp
và cá nhân, những người có tham gia vào quá trình đàm phán về việc đưa hàng hóa
hoặc dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng họ có chức năng đàm
phán, mua bán, chuyển quyền sở hữu hàng hóa và dịch vụ. Các công ty khác như
công ty vận tải, ngân hàng, kho hàng, bảo hiểm, đại lý quảng cáo… thực hiện chức
năng bổ trợ không phải là thành viên của kênh.
2.1.2. Khái niệm về quản trị kênh phân phối và kênh phân phối
Tổ chức và quản lý hoạt động tiêu thụ sản phẩm là một chức năng quản trị
quan trọng của các doanh nghiệp. Nội dung cốt lõi của hoạt động tiêu thụ sản phẩm
là tổ chức và quản lý mạng lưới kênh phân phối của doanh nghiệp trên thị trường.
Kênh phân phối là con đường đi của hàng hoá từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng
cuối cùng. Kênh phân phối là một hệ thống các mối quan hệ giữa các tổ chức liên

quan với nhau trong quá trình mua và bán hàng hoá. Kênh phân phối cũng là đường
dẫn các nỗ lực marketing của doanh nghiệp tới thị trường mục tiêu. “Quản trị kênh
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page 3


thực chất là tổ chức và quản lý các quan hệ giữa các đơn vị kinh doanh trong quá
trình lưu thông, tiêu thụ sản phẩm trên thị trường”.
Theo Philip Kotler, kênh phân phối là một tập hợp các công ty hay cá nhân
tự gánh vác hay giúp đỡ chuyển giao cho một ai đó quyền sở hữu đối với một hàng
hoá cụ thể hay dịch vụ trên con đường từ nhà sản xuất đến người tiêu dung (Philip
Kptler, 2008).
2.1.3. Chức năng của kênh phân phối
San sẻ rủi ro
Nghiên cứu, thu
thập thông tin

Thiết lập mối
quan hệ

Định giá
Các chức năng
của 1 kênh
phân phối

Xúc tiến

Hoàn thiện
hàng hóa,

dịch vụ

Tài trợ

Phân phối vật chất
Hình 1.1 Chức năng của kênh phân phối
Kênh phân phối là con đường mà sản phẩm, dịch vụ được lưu thông theo
dòng chảy từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng. Nhờ đó mà khắc phục được những
ngăn cách dài về thời gian, địa điểm và quyền sở hữu giữa sản phẩm, dịch vụ với
những mong muốn sử dụng chúng. Chức năng của kênh phân phối được thể hiện ở
chức năng của các thành viên trong kênh như sau:
- Nghiên cứu – thu thập thông tin: Cung cấp thông tin cho khách hàng và cho
nhà cung cấp, bao gồm thông tin về tình hình cạnh tranh, các khuynh hướng tiêu
dùng của khách hàng, xu hướng phát triển thị trường,…
- Xúc tiến khuếch trương: Soạn thảo và truyền bá những thông tin về hàng
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page 4


hoá hoặc dịch vụ.
- Định giá: Thoả thuận phân chia trách nhiệm và lợi ích trong kênh. Thoả
thuận với nhau về giá cả và các quyền lợi phân phối khác.
- Phân phối vật chật: Vận chuyển, bảo quản, dự trữ hàng hoá.
- Thiết lập các mối quan hệ: Tạo dựng và duy trì mối quan hệ với người mua.
- Hoàn thiện hàng hoá: Làm cho hàng hoá đáp ứng được những yêu cầu của
người mua nghĩa là thực hiện một phần công việc của nhà sản xuất.
- Tài trợ: Cơ chế tài chính trợ giúp các thành viên trong kênh trong thanh toán
- San sẻ rủi ro: Chia sẻ những rủi ro liên quan đến quá trình thanh toán.
2.1.4. Vai trò của kênh phân phối đối với doanh nghiệp trong nền kinh tế

thị trường
- Kênh phân phối là một phần rất quan trọng trong những nỗ lực tiếp cận thị
trường của mỗi doanh nghiệp, kênh phân phối là “cầu nối” giữa nhà sản xuất với
người tiêu dùng. Đây là hệ thống lưu thông, tiêu thụ hàng hoá của doanh nghiệp
trên thị trường. Vì vậy, mục tiêu của tổ chức và quản lý kênh phân phối (quản trị
kênh) là hướng tới sự thoả mãn tối đa nhu cầu của khách hàng mục tiêu, đồng thời
đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp (Trương Đình Chiến, 2004).
Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, kênh phân phối có
vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển cũng như tồn tại của các doanh nghiệp:
- Hỗ trợ việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng.
- Làm tăng hiệu quả của quá trình cung cấp sản phẩm, dịch vụ.
- Làm tăng sự phong phú của sản phẩm, dịch vụ đến người tiêu dùng.
- Làm cân đối nhu cầu giữa sản xuất lớn và tiêu dùng nhỏ.
- Làm thoả mãn những nhu cầu khác nhau của các nhóm khách hàng khác nhau.
- Cung cấp cho khách hàng những giải pháp mới hơn và tốt hơn.
Nâng cao sức cạnh tranh cho sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. Trong
nền kinh tế thị trường, cạnh tranh không chỉ diễn ra trên các phương diện như chất
lượng, giá cả, các hoạt động quảng cáo và khuyến mại,… mà nó còn diễn ra trong
cả lĩnh vực phân phối. Sự tiện lợi và nhanh chóng trong cung ứng hàng hoá, dịch vụ
hiện nay đang là một công cụ cạnh tranh quan trọng của doanh nghiệp. Việc doanh
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page 5


nghiệp xây dựng được cho mình hệ thống kênh phân phối tối ưu sẽ đảm bảo cho
doanh nghiệp tận dụng được các nguồn lực, đảm bảo sẵn sàng đáp ứng mọi nhu cầu
của khách hàng về chất lượng và thời gian giao hàng…
2.1.5. Các loại kênh phân phối

Kênh phân phối là một hệ thống quan hệ của một nhóm các tổ chức và cá
nhân tham gia vào quá trình đưa hàng hoá, dịch vụ từ người sản xuất, cung cấp đến
người tiêu dùng cuối cùng. Những cá nhân và tổ chức tham gia vào quá trình đàm
phán để đạt tới những cam kết hay giao kèo trong việc phân chia trách nhiệm cũng
như đảm nhận các công việc thoả thuận trong kênh và nhận được những lợi ích nhất
định (thù lao, hoa hồng…) được coi là các thành viên chính thức của kênh phân
phối. Khi một trong số các thành viên này có những lợi thế nhất định, họ có quyền
áp đặt các thành viên khác như áp đặt giá bán, số lượng, vị trị bày sản phẩm bán tại
của hàng, số lượng các trung gian tham gia vào kênh… Các thành viên chính thức
tham gia vào kênh phân phối gồm (Nguyễn Viết Lâm, 2008):
- Người sản xuất, cung cấp hàng hoá dịch vụ
- Người trung gian
- Người tiêu dùng cuối cùng
Kênh 1

Kênh trực tiếp

C

M
Kênh 2

Kênh gián tiếp

R

C

W

R

C

W

R

C

M
Kênh 33
Kênh

M
Kênh 4

M

A

Hình 1.2. Các loại kênh phân phối
Trong đó:

M: Là nhà sản xuất/cung cấp hàng hoá
A: Là đại lý

W: Là người bán buôn

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page 6


R: Là người bán lẻ

C: Là người tiêu dùng

2.1.6. Kênh phân phối trực tiếp
Là kênh mà các thành viên trong kênh phân phối chỉ gồm có nhà sản xuất và
người tiêu dùng cuối cùng (Hình 1.2 – kênh 1). Trong kênh phân phối này, nhà sản
xuất trực tiếp thực hiện chức năng phân phối đến người tiêu dùng cuối cùng.
Trong kênh phân phối trực tiếp, nhà sản xuất cung ứng dịch vụ qua các điểm
bán hàng trực tiếp của mình hoặc thông qua lực lượng bán hàng trực tiếp. Với sự
phát triển mạnh mẽ của CNTT hiện đại đã hình thành các phương thức thanh toán
không dùng tiền mặt, đã phát triển nhiều hình thức kênh trực tiếp như máy bán hàng
tự động, bán hàng qua điện thoại, đặt hàng qua thư, bán hàng qua mạng máy
tính,…. Hình thức bán hàng này đã cho phép nhà sản xuất, nhà cung ứng giảm tối
đa những tiếp xúc với khách hàng mà vẫn bán được hàng có hiệu quả.
2.1.7. Kênh phân phối gián tiếp
Kênh phân phối gián tiếp là dạng kênh phân phối mà trong đó nhà sản xuất
hoặc nhà cung ứng dịch vụ bán hàng cho người mua cuối cùng thông qua những
nhà trung gian phân phối ( Hình 1.2 – kênh 2, 3, 4)
*Các loại trung gian trong kênh phân phối gián tiếp: Trong kênh phân phối
gián tiếp gồm các loại trung gian sau:
- Đại lý, người môi giới
- Người bán buôn
- Người bán lẻ
- Người tiêu dùng cuối cùng
Việc lựa chọn đúng các loại trung gian trong kênh phân phối sẽ đem lại hiệu

quả cao trong kinh doanh, giảm thiểu những rủi ro mà doanh nghiệp gặp phải.
Ngược lại, những sai lầm trong việc lựa chọn các trung gian phân phối thường đem
lại hậu quả nặng nề trong hoạt động kinh doanh và cần thời gian dài để khắc phục.
Thực tế cho thấy rất nhiều sản phẩm “chết” do sai lầm trong chiến lược phân phối,
do chọn sai trung gian phân phối. Tuỳ từng lĩnh vực kinh doanh và loại trung gian
phân phối có thể lựa chọn một số tiêu chí đánh giá, lựa chọn sau:
- Đang kinh doanh cùng một thị trường với thị trường mà doanh nghiệp đang
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page 7


nhắm đến
- Có đủ khả năng và điều kiện để khai thác với thị trường mà doanh nghiệp
đang nhắm tới.
- Có đầy đủ lực lượng nhân viên bán hàng với trình độ, kỹ năng bán hàng đã
qua đào tạo.
- Có mạng lưới kênh phân phối độc lập
- Có chính sách xúc tiến thương mại phù hợp với chính sách của doanh nghiệp
- Có khả năng tài chính đủ mạnh
- Có khả năng cung cấp dịch vụ sau bán hàng
- Chính sách phát triển sản phẩm phù hợp với chính sách của doanh nghiệp
(thích hợp trong kinh doanh nhượng quyền)
- Không kinh doanh các sản phẩm cạnh tranh
- Có đủ điều kiện kho tàng, bến bãi đủ lưu trữ lượng hàng hoá cần thiết.
- Có kho tàng phù hợp với chủng loại hàng hoá.
- Điều kiện bao phủ thị trường cần thiết.
- Có uy tín về tài chính
- Cung cách quản lý phù hợp với doanh nghiệp
- Có uy tín, vị thế trên thị trường.

*Cấu trúc của kênh phân phối: Là một nhóm các thành viên của kênh mà tập
hợp các công việc phân phối được phân chia cho họ. Các cấu trúc kênh khác nhau
có cách phân chia các công việc phân phối cho các thành viên kênh khác nhau. Cấu
trúc của kênh được phản ánh thông qua:
- Chiều dài của kênh phân phối: Chiều dài của kênh phân phối được thể hiện
qua số cấp của kênh. Các bộ phận của kênh bao gồm nhà sản xuất, người tiêu thụ và
trung gian. Người trung gian là đại lý (bán buôn, bán lẻ….), là những người gần với
nhà sản xuất hơn người tiêu dùng và gần người tiêu dùng hơn nhà sản xuất. Căn cứ
vào cấu tạo của các bộ phận trong kênh, người ta phân cấp số kênh như sau:
+ Kênh không cấp (hay còn gọi là kênh trực tiếp): Là kênh mà người sản xuất
bán sản phẩm của mình tạo ra trực tiếp đến người tiêu dùng. Phương thức bán hàng này
cũng có nhiều loại: bán hàng qua các cửa hàng trực tiếp của doanh nghiệp, qua các văn
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page 8


phòng đại diện, qua email, qua điện thoại và tại ngay nơi sản xuất – kênh 1, hình 1.2.
+ Kênh một cấp: Là kênh có một trung gian giữa người sản xuất và người
tiêu dùng (người bán lẻ) - kênh 2, hình 1.2
+ Kênh hai cấp: Là kênh có 2 trung gian giữa người sản xuất và người tiêu
dùng (người bán buôn và người bán lẻ) – kênh 3, hình 1.2
+ Kênh ba cấp: Là kênh có 3 trung gian giữa người sản xuất và người tiêu
dùng (thường là có một đại lý lớn bán buôn cho đại lý nhỏ và sau đó mới đến người
bán lẻ) – kênh 4, hình 1.2
- Bề rộng của kênh: được thể hiện ở số lượng trung gian ở mỗi cấp độ của
kênh. Có 3 phương thức phân phối:
Phân phối tập trung: Là chính sách mà một doanh nghiệp sử dụng cho một
loại sản phẩm có sẵn và thâm nhập sâu vào thị trường bão hoà. Doanh nghiệp sử
dụng một số lượng lực lượng bán hàng lớn tại một khu vực. Mục tiêu của phân phối

tập trung là đạt được được mức độ bao phủ rộng, sản lượng và lợi nhuận cao, chi
phí/mỗi đơn vị lợi nhuận là thấp.
Phân phối tuyển chọn: Là chính sách mà một công ty lựa chọn với một số
lượng giới hạn các trung gian bán lại để phân phối sản phẩm của công ty. Doanh
nghiệp có thể sử dụng một số lượng vừa phải những người bán lại trong một khu
vực. Kiểu phân phối này nhằm kết hợp việc quản lý kênh với việc tạo nên một hình
ảnh vững chắc với sản lượng bán hàng và lợi nhuận cao
Phân phối riêng biệt: Là chính sách mà một công ty chỉ định một nhà bán
buôn hoặc nhà bán lẻ duy nhất bán sản phẩm của công ty trong một khu vực địa lý
nhất định.
2.1.8. Nội dung cơ bản của quản trị kênh phân phối
2.1.8.1. Thiết lập kênh phân phối
Để thiết lập được cấu trúc kênh phân phối cần phải xác định ba biến số chủ
yếu là chiều dài, chiều rộng và loại trung gian của kênh (Trương Đình Chiến,
2008).
- Xác định chiều dài của kênh: Doanh nghiệp phải lựa chọn số lượng các cấp
độ trung gian có mặt trong kênh. Tùy theo kết quả phân tích các yếu tố ảnh hưởng
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page 9


đến kênh phân phối, doanh nghiệp quyết định dùng kênh trực tiếp hoặc có thể sử
dụng một số trung gian thương mại.
- Xác định chiều rộng của kênh: Để đạt được sự bao phủ thị trường và khai
thác thị trường tốt nhất, doanh nghiệp phải quyết định số lượng các trung gian ở
mỗi cấp độ phân phối trong kênh. Có ba phương thức phân phối khác nhau là phân
phối rộng rãi, phân phối chọn lọc và phân phối đặc quyền.
+ Phân phối rộng rãi: doanh nghiệp cố gắng đưa sản phẩm dịch vụ tới nhiều
người bán buôn và bán lẻ càng tốt, thường áp dụng đối với các sản phẩm dịch vụ

thông dụng, lượng khách hàng đông đảo, phạm vi thị trường rộng lớn.
+ Phân phối độc quyền: chỉ có một trung gian thương mại (đại lý) được
quyền bán sản phẩm của doanh nghiệp ở một khu vực địa lý cụ thể, người sản xuất
cũng thường yêu cầu đại lý của mình không bán các mặt hàng cạnh tranh.
+ Phân phối chọn lọc: doanh nghiệp tìm kiếm một số đại lý thích hợp, được
lựa chọn theo một số tiêu chuẩn nhất định để bán sản phẩm của họ ở một khu vực
thị trường cụ thể.
- Xác định các loại trung gian tham gia vào kênh: Mỗi loại trung gian có sức
mạnh, điểm yếu, quy mô và phương thức kinh doanh khác nhau, họ thường thích
hợp với việc kinh doanh một số sản phẩm và thực hiện một số công việc phân phối
nhất định. Ngược lại, mỗi sản phẩm cũng chỉ thích hợp với một số loại trung gian
thương mại nhất định. Người quản lý kênh phải phân tích các trung gian hiện có
trên thị trường để có thể sử dụng những loại trung gian thương mại thích hợp trong
hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp.
- Lựa chọn hình thức tổ chức kênh tối ưu: Một hệ thống kênh hiệu quả là
một hệ thống kênh đáp ứng được các yêu cầu về bao phủ thị trường, mức độ điều
khiển kênh mong muốn, tổng chi phí được tối thiểu hoá khi những yếu tố khác
không đổi và kênh phân phối dễ thay đổi cấu trúc để đối phó với một thị trường
biến động. Có 2 phương pháp chính để lựa chọn một kênh phân phối hiệu quả là:
+ Phương pháp "các đặc điểm của hàng hoá và hệ thống kênh phù hợp":
Phương pháp này chủ yếu dựa vào biến số sản phẩm để chọn cấu trúc kênh.
+ Phương pháp tài chính: Theo phương pháp này, lựa chọn một cấu trúc
kênh phù hợp tương đương một quyết định đầu tư vốn có hiệu quả. Điều này liên
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page 10


quan đến so sánh các thu nhập ước tính về tài chính nhận được từ các cấu trúc kênh
thay thế với số vốn đầu tư bỏ ra để xây dựng cấu trúc kênh có lợi nhuận nhất.

2.1.8.2. Lựa chọn các thành viên trong kênh
Việc tuyển chọn các thành viên trong kênh phân phối rất quan trọng, nó ảnh
hưởng đến sự tồn tại và hoạt động của kênh. Do đó, việc tuyển chọn các thành viên
trong kênh là một việc làm rất cần thiết, phải được cân nhắc cẩn thận và kĩ càng.
Quá trình tuyển chọn các thành viên trong kênh phân phối gồm 3 bước cơ bản:
- Bước 1: Tìm kiếm các thành viên có khả năng.
Bước này được tiến hành trên cơ sở các thông tin điều tra được trực tiếp từ
khách hàng, TTVT, các nguồn thông tin khác…
- Bước 2: Xác định các tiêu chuẩn lựa chọn.
Sau khi đã phát triển được một danh sách các thành viên tương lai của kênh,
bước tiếp theo là đánh giá khả năng của các thành viên dựa và tiêu chuẩn lựa chọn.
- Bước 3: Củng cố các thành viên của kênh
Nhà quản trị cần cho các thành viên thấy rõ trách nhiệm và quyền lợi của
mình, đồng thời tạo điều kiện hỗ trợ các thành viên về đào tạo và một số hoạt động
nghiệp vụ khác.
Trên thực tế, hầu hết các doanh nghiệp đều đưa ra một danh sách các tiêu
chuẩn dùng cho việc lựa chọn các thành viên của kênh. Tuy nhiên, số lượng các tiêu
chuẩn phụ thuộc vào từng doanh nghiệp cụ thể. Khi các điều kiện thay đổi, đòi hỏi
các doanh nghiệp phải thay đổi số lượng và tầm quan trọng của các tiêu chuẩn để
đối phó với các điều kiện thay đổi.
Một số tiêu chuẩn cần xem xét trong tuyển chọn thành viên kênh phân phối
Điều kiện về tài chính:
Các nhà sản xuất đều xác định điều tra về tình hình tài chính và tín dụng của
các trung gian triển vọng là quan trọng. Đây là tiêu chuẩn được sử dụng nhiều nhất
để lựa chọn các thành viên trong kênh phân phối tương lai.
Năng lực bán hàng:
Hầu hết các Công ty đã chú ý đến khả năng bán của các trung gian tiềm năng
như là tiêu chuẩn quan trọng đặc biệt. Thước đo đánh giá sức mạnh bán hàng, đặc biệt
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page 11


với các trung gian bán buôn là chất lượng của lực lượng bán, số lượng người bán thực
sự đang làm việc và khả năng trợ giúp kĩ thuật của lực lượng bán của họ.
Dòng sản phẩm:
Các nhà sản xuất phải xem xét bốn khía cạnh của dòng sản phẩm: các sản
phẩm cạnh tranh, các sản phẩm có thể so sánh, các sản phẩm được ưa chuộng, chất
lượng dòng sản phẩm.
Danh tiếng
Hầu hết các nhà sản xuất đều loại bỏ ra những trung gian không có hình ảnh
tốt trong cộng đồng của họ. Bởi vì danh tiếng của nhà phân phối sẽ ảnh hưởng đến
hình ảnh và danh tiếng của nhà sản xuất.
Chiếm lĩnh thị trường
Mỗi nhà phân phối thường có khách hàng trên một vùng địa lý nhất định. Vì
vậy các doanh nghiệp đều muốn lựa chọn các thành viên trong kênh phân phối
chiếm lĩnh các vùng thị trường mà họ mong muốn. Hơn nữa, nếu một người trung
gian chiếm lĩnh quá nhiều vùng lãnh thổ có thể gây ra hiện tượng các trung gian
hiện có hoạt động lấn vùng của nhau.
Hoạt động bán hàng
Các doanh nghiệp sản xuất đều mong muốn chọn các thành viên trong kênh
phân phối thực sự bán sản phẩm của mình có hiệu quả. Nhưng vấn đề là các thành
viên trong kênh phân phối tiềm năng có chiếm lĩnh được phần thị trường lớn như
nhà sản xuất mong đợi không? Thông thường các nhà sản xuất tìm dữ liệu thực hiện
lượng bán chi tiết từ các trung gian tiềm năng, để đánh giá hiệu quả hoạt động của
họ. Nếu các dữ liệu trực tiếp này không thu thập được, có thể lấy từ những nguồn
thông tin khác: có thể từ số liệu dùng cuối cùng, các công ty cung cấp khác hoặc
của những thương nhân địa phương. Thông tin từ các nguồn này có thể cho người
quản lý kênh biết số liệu về lượng bán của các trung gian thương mại.
Thành công về quản trị và khả năng quản lý

Một số nhà trung gian được quản lý bởi những người chủ - người sáng lập,
và phần lớn họ là các doanh nghiệp độc lập nhỏ, tất nhiên thành công trong quá khứ
là dấu hiệu của sự tiếp tục phát triển trong tương lai.
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page 12


Nhiều nhà quản lý cho rằng không nên chọn một thành viên kênh có năng
lực quản lý tồi. Do đó, đây là nhân tố quan trọng để chọn thành viên kênh. Tuy
nhiên, xác định chất lượng quản lý thực sự rất khó. Một trong những yếu tố chính
để đánh giá là khả năng tổ chức, đào tạo và duy trì lực lượng bán. Bởi vì, lực lượng
bán tốt thường là kết quả của sự quản lý tốt.
Quan điểm, thái độ
Thái độ liên quan tới sự nhiệt tình, khát vọng vươn lên, tinh thần hợp tác và
sự khởi đầu tốt đẹp trong kinh doanh. Yếu tố này có quan hệ mật thiết với khả năng
tạo lập và duy trì quan hệ làm ăn lâu dài giữa các nhà sản xuất với các thành viên
kênh. Tuy nhiên đánh giá thành viên kênh có thái độ “riêng tư” hay không, nói
chúng là một vấn đề khó khăn với các nhà quản lý kênh vì thái độ thường không rõ
ràng trong các báo cáo tài chính.
Qui mô
Đôi khi thành viên kênh tiềm năng được đánh giá qua qui mô hoạt động.
Người ta tin rằng tổ chức và qui mô càng lớn thì doanh số bán sản phẩm của nhà
sản xuất càng cao. Cũng có nhiều lý do để coi qui mô là một chỉ tiêu quan trọng.
Nhìn chung, các trung gian có qui mô lớn thì dễ thành công, đạt nhiều lợi nhuận,
được tổ chức tinh vi và có dòng sản phẩm tốt hơn. Các trung gian lớn thường tuyển
nhân viên bán hàng giỏi (những người sẽ khai thác thị trường nhiều hơn để bán các
sản phẩm của nhà sản xuất) và thường được trang bị tốt hơn về trụ sở, nhân lực so
với các trung gian nhỏ khác.
Quá trình tuyển chọn thành viên kênh phân phối là một quá trình hai chiều có

tác động qua lại giữa người tuyển chọn và người được chọn. Vì vậy doanh nghiệp
phải có chiến lược thuyết phục họ bằng cách đưa ra những lợi ích tiềm năng của hệ
thống kênh.
* Chính sách lựa chọn và tuyển dụng lực lượng bán trong kênh phân phối
trực tiếp:
- Lựa chọn lực lượng bán: Việc tuyển chọn lực lượng bán hàng làm việc có
hiệu quả là yếu tố quyết định hoạt động thành công của lực lượng bán hàng. Chênh
lệch giữa người bán hàng tốt và người bán hàng kém là rất lớn. Ngoài sự chênh lệch
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page 13


về năng suất bán hàng, việc tuyển dụng nhầm người còn gây lãng phí rất lớn. Khi
một nhân viên bán hàng nghỉ việc, chi phí để tìm kiếm và huấn luyện một nhân viên
bán hàng mới, cộng với chi phí do giảm mưc tiêu thụ là rất lớn.
Để lựa chọn được nhân viên bán hàng phù hợp, người ta xây dựng các yêu
cầu về kĩ năng và năng lực cần có đối với người bán hàng.
• Kỹ năng: Những kỹ năng truyền thống cần co trong nghề bán hàng đều
thuộc về khả năng giao tiếp. Trong Marketing dựa trên quan hệ, một kiểu bán hàng
mới ngày càng được áp dụng nhiều trong phương thức bán hàng trực tiếp là người
bán hàng tự coi mình là một đối tác của khách hàng để cùng tìm kiếm cách giải
quyết những vấn đề của họ. Khi đó, tinh thần tiến công được thay thế bằng sự năng
động, một nét cá tính cần thiết cho công việc này.
• Năng lực: Tuỳ vào yêu cầu của công việc mà những đòi hỏi về năng lực
của nhân viên bán hàng sẽ khác nhau như trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc,
trình độ chuyên môn…
- Tuyển dụng lực lượng bán hàng
• Chiêu mộ: Khi có nhu cầu tuyển người, công ty có thể chiêu mộ từ lực
lượng bên trong tổ chức cũng như bên ngoài.

Để đạt được thắng lợi, quá trình chiêu mộ cần được tiến hành có kế hoạch và
mang tính chiến lược rõ ràng. Quá trình chiêu mộ gồm các bước sau:
+ Xây dựng chiến lược chiêu mộ, gồm lập kế hoạch chiêu mộ, xác định
nguồn và phương pháp chiêu mộ, xác định nơi chiêu mộ và thời gian chiêu mộ.
+ Tìm kiếm người xin việc.
+ Đánh giá quá trình chiêu mộ.
• Tuyển chọn: Quá trình tuyển chọn lực lượng bán hàng là quá trình đánh giá
các ứng viên theo nhiều khí cạnh khác nhau dựa vào yêu cầu của công việc, để tìm
được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút
được trong quá trình chiêu mộ. Cơ sở của việc tuyển chọn là các yêu cầu của công
việc đã được đề ra trong bàng mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực
hiện bán hàng.
2.1.8.3. Quản Trị kênh phân phối
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page 14


Quản lý kênh là toàn bộ các công việc quản lý điều hành hoạt động của hệ
thống kênh phân phối nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên kênh đã được
lựa chọn, qua đó thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp. Quản lý kênh
phân phối có một số đặc điểm như sau:
- Phạm vi quản lý kênh phân phối bao trùm toàn bộ hoạt động của kênh, liên
quan đến tất cả mọi thành viên tham gia vào kênh phân phối từ sản xuất đến người
tiêu dùng cuối cùng.
- Quản lý kênh phân phối bao gồm quản lý tất cả các dòng chảy trong kênh.
Một hệ thống kênh phân phối hoạt động hiệu quả hay không phụ thuộc vào các
dòng chảy của nó có được điều hành thông suốt hay không.
- Quản lý kênh là quản lý các hoạt động, các quan hệ bên ngoài doanh nghiệp
nên đòi hỏi người quản lý kênh phải sử dụng những biện pháp hoàn toàn khác với

những biện pháp quản lý các biến số marketing khác: phải thông qua đàm phán,
thương lượng và biết sử dụng sức mạnh hợp lý.
- Mọi vị trí thành viên trong kênh đều có trách nhiệm và khả năng quản lý
kênh ở những mức độ khác nhau.
- Các vị trí thành viên kênh khác nhau có mục tiêu, định hướng quản lý kênh
khác nhau.
- Mức độ và khả năng quản lý hệ thống kênh phân phối của các doanh
nghiệp phụ thuộc và kiểu tổ chức kênh đã xác lập của doanh nghiệp trước đó.
2.1.8.4. Quản lý các dòng chảy trong kênh
Trọng tâm của công tác quản lý kênh là hoàn thiện quản lý các dòng chảy
của nó. Các hoạt động quản lý các dòng chảy trong kênh phân phối gồm:
- Xây dựng hệ thống thông tin hoàn chỉnh trong kênh, đảm bảo thông tin
thông suốt từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng. Những thông tin này không chỉ tập
trung vào những vấn đề hoạt động phân phối hàng ngày mà giúp điều hành hoạt
động dài hạn như thông tin về thị trường mục tiêu, về đối thủ cạnh tranh…
- Quản lý dòng phân phối vật chất dựa trên dòng thông tin tiên tiến và các
phương tiện vận tải và lưu kho hiện đại. Người quản lý kênh phải biết sử dụng các
phương thức để giảm rủi ro do hàng hóa đến thị trường nhưng không bán được gây
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page 15


tổn thất chi phí lớn bằng cách chỉ thực hiện hoạt động phân phối khi xác định được
nhu cầu của thị trường và đơn đặt hàng chắc chắn. Điều này có thể thực hiện được
nhờ kỹ thuật thông tin và phương tiện phân phối vật chất tiên tiến.
- Tăng cường dòng xúc tiến. Đây được xem là công cụ quan trọng trên thị
trường và là trách nhiệm chung của mọi thành viên trong kênh. Dựa trên sự phối
hợp dữ liệu về dân số và sức mua, các doanh nghiệp sản xuất nên phối hợp với các
thành viên kênh để xây dựng chương trình hợp tác xúc tiến phù hợp.

- Đổi mới dòng đàm phán: Các doanh nghiệp cần sử dụng công nghệ thông
tin hiện đại để giảm chi phí cho các công việc giấy tờ, đồng thời nhờ có đầy đủ
thong tin, cả hai bên mua và bán có thể xác lập những hợp đồng đầy đủ và chính
xác. Để thiết lập quan hệ hợp tác hiệu quả, các thành viên kênh phải nâng cao năng
lực đàm phán để phân chia công việc phân phối hợp lý, phạm vi hợp đồng phải bao
gồm các hoạt động dài hạn và toàn diện của kênh chứ không chỉ quan tâm đến quan
hệ trao đổi trực tiếp.
- Hoàn thiện dòng thanh toán: thiết lập các phương thức thanh toán hợp lý,
giảm thời gian thanh toán và số lượng nợ nần dây dưa giữa các thành viên kênh.
Các doanh nghiệp khi tham gia vào kênh phải thiết lập một cơ chế thanh toán với
phương thức và thời gian hợp lý và cơ chế kiểm soát quá trình thực hiện dòng thanh
toán để có biện pháp điều chỉnh kịp thời.
- Tối ưu hóa dòng đặt hàng: Xây dựng quy trình thu thập, tập hợp, giải quyết
đơn hàng tối ưu.
- Điều khiển được quá trình mua và bán mặt hàng của doanh nghiệp trên thị
trường, loại bỏ các trung gian chỉ sở hữu hàng hóa trên danh nghĩa.
- Cải thiện dòng tài chính: các doanh nghiệp cần phát triển các cơ chế tạo
vốn trong kênh, mỗi thành viên trong kênh đều tham gia vào quá trình tập trung và
phân bổ vốn hoạt động.
2.1.8.5. Khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động
Để các thành viên kênh hợp tác chặt chẽ lâu dài trong hoạt động tiêu thụ
sản phẩm, người quản lý kênh phải giải quyết ba vấn đề cơ bản có liên quan đến
quản lý hoạt động của kênh sau:
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page 16


a.Tìm ra những nhu cầu và những khó khăn của các thành viên kênh
Người điều khiển kênh cần phải có cách tiếp cận chắc chắn và hợp lý để

tìm ra những nhu cầu và khó khăn mà các thành viên kênh phải đương đầu khi họ
cố gắng bán các sản phẩm của doanh nghiệp qua kênh. Có 4 cách để tìm hiểu nhu
cầu và khó khăn của các thành viên kênh như sau:
- Nhà sản xuất tự thực hiện nghiên cứu về các thành viên kênh dựa trên hệ
thống thông tin nội bộ trong kênh. Tuy vậy hệ thống thông tin trong kênh
thường không có kế hoạch một cách liên tục thậm chí không hoàn hảo, nên các
thông tin thiếu tính chính xác và không kịp thời về nhu cầu và khó khăn của các
thành viên trong kênh. Vì vậy hoạt động nghiên cứu này cần có nhiều nỗ lực và
phải được tiến hành thường xuyên để kịp thời giải quyết những khó khăn vướng
mắc của các thành viên kênh.
- Nhà sản xuất thuê người ngoài thực hiện nghiên cứu về các thành viên
kênh. Sử dụng kết quả nghiên cứu do thuê người ngoài thực hiện đảm bảo được sự
khách quan trong nghiên cứu. Đồng thời, các tổ chức chuyên nghiên cứu sẽ có
nghiệp vụ chuyên môn cao hơn và được tổ chức chặt chẽ hơn. Tuy vậy, nhà quản
trị cần so sánh kết quả của cả hai phương pháp nghiên cứu để có sự đánh giá đúng
và những kết luận thỏa đáng.
- Đánh giá kênh phân phối: Nhà sản xuất kiểm tra, đánh giá kênh phân phối
một cách định kỳ nhằm thu thập các dữ liệu để xem xét các thành viên kênh đã tiếp
nhận các chương trình marketing của doanh nghiệp như thế nào, các bộ phận của
hệ thống kênh hoạt động ra sao, mối quan hệ ở đâu bền vững, ở đâu yếu….
- Lập hội đồng tư vấn cho nhà phân phối gồm những đại diện quản lý
cao cấp từ phía nhà sản xuất và các đại diện của các thành viên kênh. Hội đồng
tư vấn với các thành viên trên sẽ tạo được một sự hợp tác giữa nhà sản xuất với
thành viên trong kênh và tăng cường được tính chính xác của hệ thống thông tin
trong kênh.
b. Giúp đỡ các thành viên kênh
Trên cơ sở những nhu cầu và vướng mắc đó, nhà sản xuất cần có những
nỗ lực giúp các thành viên kênh đáp ứng các nhu cầu và giải quyết các khó khăn
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page 17


của họ. Các chương trình hỗ trợ cho các thành viên kênh có thể chia thành 3
nhóm sau:
- Kế hoạch hỗ trợ trực tiếp: đây là phương pháp truyền thống để kích thích
các thành viên trong các kênh thông thường, quan hệ lỏng lẻo. Các hình thức hỗ
trợ rất đa dạng và tùy thuộc vào từng ngành sản xuất khác nhau, tùy thuộc nhà sản
xuất, thông thường là: trợ cấp quảng cáo hợp tác, chi phí cho các sản phẩm trưng
bày, thi tuyển chọn người bán hàng, trợ cấp cho các bộ phận chức năng, kho bãi,
đào tạo nhân viên bán hàng…
- Phương thức hợp tác: đây là một bước tiến về bản chất trong quan hệ hợp
tác giữa nhà sản xuất với các thành viên kênh dựa trên sự liên kết dọc lâu dài và
chặt chẽ. Một kế hoạch hợp tác giữa nhà sản xuất với người phân phối không chỉ
có ý nghĩa về mặt hợp pháp mà còn đưa ra mối quan hệ hỗ trợ giữa các thành viên
kênh dựa trên sự mô tả tỉ mỉ về vai trò chung của họ trong kênh, làm tăng mức độ
kích thích các thành viên trong kênh hoạt động. Bản chất của phương thức hợp tác
là những thành viên kênh dù là bán buôn hay bán lẻ đều cảm nhận được sự hiểu
biết lẫn nhau về vai trò mong muốn và những cam kết giữa tất cả các bên trong
việc hoàn thành vai trò của mình trong hoạt động dài hạn.
- Lập chương trình phân phối: đây là một phương thức toàn diện nhất nhằm
đạt tới một đội ngũ thành viên có tính năng động cao. Chương trình này được phát
triển dưới dạng nỗ lực chung giữa nhà sản xuất và các thành viên kênh nhằm kết
hợp nhu cầu của cả hai bên. Để phát triển một chương trình phân phối tổng hợp,
nhà sản xuất phải phân tích đầy đủ các mục tiêu marketing, về các loại hình và
mức hỗ trợ mà các thành viên kênh cần có để đạt được mục tiêu này, nắm chắc
những yêu cầu và khó khăn của các thành viên kênh, từ đó xây dựng chính sách hỗ
trợ kênh nhất định và phù hợp. Nếu tiến triển tốt, chương trình này sẽ đưa ra những
lợi thế của một kênh liên kết theo chiều dọc đối với tất cả các thành viên trong
kênh, đồng thời cho phép họ duy trì vị trí của mình là một doanh nghiệp độc lập.

c. Thực hiện khuyến khích các thành viên kênh
Để có được đội ngũ các thành viên kênh năng động, người quản lý kênh
phải thực hiện kiểm soát hiệu quả hoạt động của các thành viên kênh. Việc kiểm
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page 18


soát toàn bộ hoạt động của kênh chỉ có thể thực hiện được khi người điều khiển
kênh có khả năng dự tính trước một cách chính xác và hoàn hảo nhất tất cả các dữ
kiện có liên quan đến hoạt động của các thành viên kênh. Tuy nhiên, điều này là
rất khó đạt được trên thực tế đối với một hệ thống có liên kết về tổ chức phức tạp
như kênh phân phối và người điều khiển kênh sẽ gặp rất nhiều khó khăn để thực
hiện được điều này. Vì vậy, người quản lý kênh cần biết cách sử dụng quyền lực
một cách hiệu quả để khuyến khích các thành viên trong kênh.
Cơ sở sức mạnh điều khiển kênh dựa trên 05 nguồn gồm: phần thưởng,
trừng phạt, hợp pháp, thừa nhận và chuyên môn. Sự lãnh đạo hoạt động của hệ
thống kênh thực chất là việc phát triển và sử dụng một hoặc một số cơ sở quyền
lực này để điều khiển hoạt động của các thành viên khác. Nhà quản lý kênh phải sử
dụng quyền lực một cách khéo léo để tối đa hóa sự ảnh hưởng mang tính thúc đẩy
của mình với các thành viên kênh.
Cơ sở sức mạnh phụ thuộc vào quy mô của công ty so với các thành viên
trong kênh, vào cấu trúc của kênh, và các điều kiện đặc biệt hoặc duy nhất mà một
số trong đó chỉ là tạm thời. Với một số điều kiện ngẫu nhiên nào đấy, nhà sản xuất
sẽ có được một quyền lực rất lớn, nhưng điều này chỉ xảy ra trong ngắn hạn. Để
tăng cường quyền lực trong dài hạn, nhà sản xuất phải tạo được cho mình một khả
năng có thể làm thay đổi cấu trúc kênh và tăng trưởng công ty, nhờ đó tăng quy mô
của mình so với các thành viên khác trong kênh.
Tóm lại, việc khuyến khích các thành viên kênh bao gồm các hoạt động
chủ yếu sau:

- Nhận biết được tầm quan trọng của việc tìm hiểu về những yêu cầu và
khó khăn nhất định của các thành viên kênh và tiến hành các phương pháp để phát
hiện ra những yêu cầu và khó khăn đó.
- Triển khai các chương trình khuyến khích cụ thể cho các thành viên kênh
- Nhận thức được sự cần thiết phải lãnh đạo để khuyến khích hoạt động của
các thành viên kênh thông qua việc sử dụng quyền lực một cách khéo léo.
- Hiểu được rằng việc sử dụng một cách khéo léo quyền lực trong kích
thích các thành viên kênh đòi hỏi phải nhận thức được sự liên kết về mặt tổ chức
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page 19