đào tạo, bồi dưỡng là một công cụ phát triển chức nghiệp

Về phần đào tạo, bồi dưỡng là một công cụ phát triển chức nghiệp:
Đào tạo:
Đào tạo trong nền công vụ, cụ thể là đào tạo cán bộ, công chức. Đào tạo cán bộ, công
chức trong cơ quan hành chính nhà nước là hoạt động trang bị kiến thức nghề nghiệp để
lấy chứng chỉ trình độ hàn lâm và trang bị, rèn luyện các kỹ năng quản lý, kỹ năng thực
hiện công việc của cán bộ, công chức của tổ chức đó.
Việc đào tạo cán bộ, công chức được thực hiện bằng kinh phí của nhà nước, kinh phí
kết hợp hoặc cá nhân tự túc.
Hoạt động đào tạo cán bộ, công chức có thể được tiến hành trong nước hoặc ngoài
nước. trong cơ quan hành chính nhà nước không chỉ đào tạo mà còn bồi dưỡng cán bộ,
công chức.
Bồi dưỡng:
Bồi dưỡng trong nền công vụ là hoạt động bổ sung, cập nhật kiến thức, kỹ năng
chuyên môn cho cán bộ, công chức khi mà những kiến thức, kỹ năng được đào tạo trước
đây của họ không đủ để đáp ứng yêu cầu công việc trong tổ chức hành chính nhà nước.
Bồi dưỡng là một quá trình mang tính hệ thống có tính lựa chọn cho công chức nhằm
tăng khả năng đạt được mục tiêu của tổ chức và cá nhân trong tổ chức đó.
(Ví dụ: Sau khi Bộ Nội vụ ban hành thông tư 01 thay cho thông tư 55 thì các cơ quan
hành chính nhà nước phải cử công chức tham gia lớp bồi dưỡng kỹ năng soạn thảo văn
bản theo đúng quy định mới.)
Bồi dưỡng nhân lực trong các tổ chức nhà nước là một nội dung quan trọng của phát
triển chức nghiệp.
Bồi dưỡng quan trọng không chỉ cho người lao động mới mà cả cho người lao động đã
lâu năm trong tổ chức; hoàn thiện hoạt động hiện tại và tương lai của người lao động
(công chức, cán bộ).
Mục đích của hoạt động bồi dưỡng nguồn nhân lực trong cơ quan quản lý hành chính
nhà nước là làm tăng chất lượng công chức; qua đó, làm tăng hiệu quả hoạt động của tổ
chức. cụ thể nhằm:
-

Hoàn thiện chất lượng dịch vụ cung cấp cho công dân.

Tăng số lượng dịch vụ được cung cấp.
Giảm chi phí hoạt động.


-

Giảm những sai lệch không đáng có.
Tăng sự hài lòng của công dân vơi tổ chức nhà nước.
Tạo cho cán bộ, công chức cập nhật chính mình.

Các tiêu chí để đánh giá bồi dưỡng. Để đánh giá bồi dưỡng cần có các tiêu chí sau:
-

Giá trị của bồi dưỡng: người đi học đã học được kỹ năng, kiến thức mới.
Giá trị chuyển giao: kỹ năng, kiến thức học được đã được chuyển vào để hoàn thiện
hoạt động của tổ chức.
Giá trị trong tổ chức: so sánh với nhóm không được tham gia chương trình bồi
dưỡng.
Giá trịn liên tổ chức: chương trình bồi dưỡng cũng có giá trị với các tổ chức tương
tự.

Một số điều cần chú ý khi tiến hành các khóa bồi dưỡng:
Người học phải có động cơ để học.
Xác định nhu cầu bồi dưỡng: Đây là công việc cần chú ý của các nhà quản lý nhân
lực trong tổ chức, nếu không sẽ chỉ nhận được những gì các nhà đào tạo có. Có thể sử
dụng nhiều cách khác nhau để tìm ra nhu cầu bồi dưỡng của người làm việc trong các tổ
chức nhầ nước.
Quan sát người lao đông để phát hiện cái gì cần; và nghe ý kiến của chính họ; điều
tra thong qua người quản lý.
Nghiên cứu, kiểm tra vấn đề đã phát hiện.

Khóa bồi dưỡng phải cung cấp những vấn đề cần thiết có giá trị trong thực tế, do đó,
cần chọn lọc kỹ càng.
Phải có cơ hội để đưa thực tiễn học được vào trong tổ chức.
Tiếp theo là lựa chọn các phương thức bồi dưỡng;
-

Bồi dưỡng tiền công vụ.
Bồi dưỡng theo kiểu học nghề. Vừa bồi dưỡng tại chỗ vừa gửi ra bên ngoài.
Bồi dưỡng theo hình thức mô phỏng, nghĩa là tập việc trong môi trường tương tự
môi trường tổ chức.
Bồi dưỡng tổ chức.
Bồi dưỡng thoát ly khỏi công vụ một thời gian.


Sau khi đã lựa chọn phương thức bồi dưỡng, cần phải xác định thời gian bồi dưỡng:
việc xác định thời gian bồi dưỡng phải căn cứ vào yêu cầu công việc hoặc theo quy định
bắt buộc của pháp luật.
Để có một khóa bồi dưỡng tốt cần xây dựng chương trình cho khóa học. Đồng thời
phải lựa chọn người đào tạo cũng như người đi học.
Có thể sử dụng nhà quản lý làm nhà đào tạo sau khi đã đào tạo họ về phương pháp
giảng dạy.
Cần chú ý đến thời gian để tự tiếp thu, nghiên cứu và ứng dụng.
Chọn người đi học (người có nhu cầu; người thuộc diện đề bạt,…).
Việc bồi dưỡng các nhà quản lý cần có chương trình và phương pháp riêng. Có thể sử
dụng hình thức bồi dưỡng theo các hình thức sau:
-

Theo hình thức huấn luyện.
Bồi dưỡng trước theo hình thức kế cận, thử việc nhanh.
Thuyên chuyển qua nhiều vị trí để trau dồi kinh nghiệm rộng.

Đào tạo thông qua tình huống, thông qua hình thức đóng vai, có thể áp dụng trò
chơi “hái hoa” để phân tích, đánh giá, lựa chọn.
Bồi dưỡng tại chức.
Bồi dưỡng bên ngoài (tu nghiệp).

Để có thể tiến hành bồi dưỡng thì cần có hệ thống các cơ quan bồi dưỡng cán bộ, công
chức: Các cơ quan bồi dưỡng cán bộ, công chức được tổ chức từ Trung ương tới địa
phương và được chuyên biệt hóa cho các ngành.
(ví dụ: Học viện Hành chính, trường Chính trị tỉnh, các trường, học viện thuộc các
Bộ…)
Khuôn khổ pháp lý của hoạt động bồi dưỡng trong nền hành chính Nhà nước: là
quyền, nghĩa vụ của cơ quan hành chính nhà nước và cán bộ, công chức được ghi trong
Hiến pháp và luật công vụ.
Về phần đánh giá, xem xét:
Đánh giá là việc xem xét, so sánh kết quả hoạt động với các tiêu chí định sẵn để đưa ra
kết luận về chất lượng của hoạt động đó.
Đánh giá nguồn nhân lực là một quá trình nhằm đưa ra những kết luận mang tính so
sánh giữa khung chuẩn với thực tế hoạt động của người lao động trong cơ quan nhằm


thực hiện các mục tiêu đã xác định; xác định kế hoạch hoạt động, hoạch định chính sách
phát triển nguồn nhân lực nói riêng và cả tổ chức nói chung.
Công tác đánh giá gồm các nội dung sau:
Đánh giá hiệu quả làm việc của người lao động trong cơ quan quản lý hành chính
nhà nước bằng hình thức so sánh kết quả hoạt động với chi phí và mức độ đạt được mục
tiêu định sẵn; đồng thời, so sánh hoạt động của những người trên cùng một cương vị với
nhau;
Đánh giá năng lực và trình độ chuyên môn nghiệp vụ của người lao động làm việc
cho cơ quan quản lý hành chính nhà nước;
Đánh giá tiềm năng của người lao động làm việc cho cơ quan quản lý hành chính nhà

nước (để đưa họ vào diện cán bộ nguồn hoặc chỉ cho họ giữ vị trí công chức thừa hành);
(Ví dụ: Đánh giá khả năng được đề bạt lên vị trí quản lý của công chức)
Đánh giá động cơ của người lao động: Đánh giá các đặc điểm cá nhân; Đánh giá các
đặc điểm công việc hay nghề nghiệp; Đánh giá đặc điểm và hoàn cảnh thực tế của tổ
chức.
Những người làm công tác đánh giá gồm có: cá nhân tự đánh giá; đánh giá của tập thể;
đánh giá của thủ trưởng; đánh giá của bộ phận quản lý nguồn nhân lực; đánh giá của các
chuyên gia và đánh giá của các tập thể, cá nhân bên ngoài cơ quan.
Hoạt động đánh giá nguồn nhân lực của cơ quan quản lý hành chính nhà nước có thể
được tiến hành trong nhiều thời điểm khác nhau: đánh giá thường kỳ; đánh giá khi hoàn
thành một công việc; đánh giá khi có cơ hội thăng tiến (chức nghiệp).
Yếu tố pháp lý của việc đánh giá nằm trong các quy định pháp luật về công tác đánh giá
và điều này phải được phổ biến cho những người có liên quan được biết.
Mục đích của đánh giá nhân sự trong tổ chức:
Mục đích của đánh giá nguồn nhân lực là nhằm xác định năng lực, kỹ năng, sự tham
gia và hiệu quả làm việc của từng con người cụ thể trong cơ quan, để cơ quan có căn cứ
tiến hành quản lý người làm việc cho mình theo các nội dung sau: quản lý tiền lương;
quản lý thông tin phản hồi thực thi công vụ; xác định điểm mạnh, điểm yếu của người
lao động trong tổ chức; văn bản hóa quyết định nhân sự; thừa nhận kết quả hoạt động của
cá nhân; đề bạt cán bộ; tiếp tục hay chấm dứt hợp đồng; đánh giá kết quả làm việc
chung.


Quy trình đánh giá người lao động làm việc trong cơ quan nhà nước, gồm: quy trình
chung và quy trình đánh giá công chức theo văn bản pháp luật hiện hành.
Thứ nhất, quy trình chung (gồm 06 bước):
Bước 1: Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá cho các vị trí công việc và các tiêu chuẩn
cụ thể để đánh giá.
Bước 2: Xây dựng chính sách đánh giá (khi nào làm, mức độ thường xuyên/ định
kỳ, ai làm?)

Bước 3: Thu thập thông tin liên quan đến hoạt động nghề nghiệp của đối tượng được
đánh giá.
Bước 4: Tiến hành đánh giá.
Bước 5: Trao đổi ý kiến với đối tượng được đánh giá để thu thập các thông tin phản
hồi về hoạt động đánh giá.
Bước 6: Quyết định kết quả đánh giá (chính thức thừa nhận kết quả đánh giá).
Thứ hai, quy trình đánh giá công chức theo văn bản pháp luật hiện hành:
Công chức viết bản tự nhận xét công tác theo các nội dung như sau:
-

Chấp hành chính sách, pháp luật của nhà nước;
Kết quả công tác (số lượng công việc hoàn thành trong năm);
Tinh thần kỷ luật;
Tinh thần phối hợp trong công tác;
Lối sống đạo đức;
Tinh thần học tập nâng cao trình độ;
Tinh thần và thái độ phục vụ nhân dân.

Tập thể nơi công chức làm việc tham gia vào bản tự nhận xét và ghi phiếu phân loại
(không ký tên) công chức.
Thủ trưởng phụ trách người công chức trực tiếp đánh giá.
Công chức giữ chức vụ lãnh đạo thực hiện việc tự phê bình trước tập thể đơn vị.
Thủ trưởng phụ trách trực tiếp đánh giá công chức.
Công chức có quyền trình bày ý kiến của mình về kết luận đánh giá hoặc bảo lưu ý
kiến.


Các phương pháp đánh giá nhân sự trong các cơ quan quản lý hành chính nhà nước
gồm 08 phương pháp:
Thứ nhất, phương pháp so sánh với mục tiêu đã xác định.

Phương pháp đánh giá so sánh với mục tiêu đã xác định dựa trên sự vận dụng
phương pháp quản lý theo mục tiêu, chủ yếu dựa vào các số liệu thống kê. Cho nên, việc
xác định chất lượng bên trong của công việc được đánh giá sẽ có hạn chế nhất định. Cần
chú ý đến cách thức xác lập hệ thống mục tiêu sao cho khoa học.
Ví dụ: cần tuân thủ nguyên tắc SMART-bao gồm các yêu cầu về tính cụ thể, xác
định được các thỏa thuận trong tập thể, thực hiện và có thời hạn-đối với nhóm mục tiêu
được xây dựng.
Thứ hai, phương pháp cho điểm, xếp hạng theo các tiêu chí.
Khi sử dụng phương pháp cho điểm, xếp hạng theo các tiêu chí, ta thường sử dụng
các tiêu chí cá nhân tự đánh giá.
Đánh giá theo thang điểm hay bị chi phối bởi yếu tố tâm lý (hiệu ứng Halo - ấn
tượng, hiệu ứng hình chiếu, hiệu ứng tương phản, sự nể nang…)
Thứ ba, phương pháp biểu đồ, đồ thị.
Phương pháp này có hình thức trực quan sinh động, các tiêu chí đánh giá được thể
hiện qua đường biểu diễn trên đồ thị.
Thứ tư, phương pháp đánh giá dựa vào những sự kiện đáng chú ý.
Các sự kiện làm cơ sở cho hoạt động đánh giá luôn mang tính thời điểm, vì thế, nhà
quản lý cần hết sức sâu sát để tránh phiến diện, thành kiến trong công tác đánh giá.
Thứ năm, phương pháp đánh giá thông qua các báo cáo.
Khi sử dụng phương pháp đánh giá thông qua các báo cáo, cần kiểm soát nội dung
báo cáo, tránh thông tin sai lạc hoặc không công tâm.
Thứ sáu, phương pháp đánh giá dựa vào hành vi ứng xử.
Phương pháp đánh giá dựa vào hành vi ứng xử là sự kết hợp phương pháp mô tả
hành vi hoạt động của người bị đánh giá và cho điểm và tiến hành phân hạng. phương
pháp này đòi hỏi sự phân nhóm hoạt động của đối tượng cho chính xác.


Thứ bảy, phương pháp phỏng vấn: là hình thức trao đổi, đối thoại trực tiếp, dân chủ.
Khi dùng phương pháp phỏng vấn, đòi hỏi nhà quản lý phải chuyên nghiệp trong kỹ năng
đối thoại, đàm phán.

Thứ tám, phương pháp bình bầu.
Phương pháp này thực chất là một công đoạn của phương pháp cho điểm, xếp hạng
theo các tiêu chí,và nó do tập thể cơ quan tiến hành.
Người chủ tọa của buổi bình xét cần có khả năng chủ trì, không khí trong tổ chức cần
có tính dân chủ, hệ tiêu chí bình bầu cần rõ ràng, tránh thái độ dĩ hòa vi quý hoặc hiện
tượng một số cá nhân lợi dụng để trù dập nhau trong cuộc họp.
Nhận xét: các phương pháp thường được sử dụng trong cơ quan hành chính nhà nước
đó là: phương pháp cho điểm, xếp hạng theo các tiêu chí, phương pháp đánh giá thông
qua các báo cáo và phương pháp bình bầu.
Những vấn đề cần chú ý khi đánh giá nhân sự:
Những khó khăn chung thường gặp khi đánh giá: do hoạt động đánh giá được tiến
hành bởi con người, cho nên, nó thường bị tác động ít nhiều của các yếu tố khách quan
và chủ quan. Vì thế, cần chú ý các hiệu ứng tâm lý hay gặp làm ảnh hưởng đến độ chính
xác của công tác đánh giá.
Khó khăn khi đánh giá người làm việc trong cơ quản lý hành chính nhà nước:
Tiêu chuẩn không rõ ràng, trong một số trường hợp, khó có thể đưa ra hệ tiêu chí
đánh giá mang tính định lượng cụ thể. Ví dụ: nếu như công chức K bị truy cứu trách
nhiệm pháp lý thì thường được cho điểm tối đa đối với tiêu chí tuân thủ chính sách, pháp
luật của nhà nước. Trên thực tế, có khi công chức có những vi phạm nhỏ (phạm luật giao
thông, hút thuốc ở nơi công cộng…) mà cơ quan chủ quản kh;ông nắm bắt thông tin đầy
đủ.
Nhiều vấn đề cần giải quyết trong các cơ quan quản lý hành chính nhà nước mang
tính liên ngành, cho nên, sự đánh giá khó có thể mang tính toàn diện và chỉ chính xác
tương đối.
Trong nhiều cơ quan nhà nước cũng như nhiều tổ chức khác, chủ nghĩa bình quân
đã và đang tồn tại, còn tâm lý “xấu điều hơn tốt lỏi”, không cần cố gắng vì khó có cơ hội
thăng tiến, yên vị đến tuổi hưu trí.


Trong một số cơ quan có hiện tượng thái quá về đánh giá, quá dễ dàng hoặc qua khắt

khe.
Một số cách thức để hoàn thiện công tác đánh giá:
Làm cho người lao động ý thức được ý nghĩa của công tác đánh giá để họ tự có ý thức
hoàn thiện bản thân và thiện chí, hợp tác, phục vụ cho công tác này được tiến hành thuận
lợi.
Tạo niềm tin ở sự công bằng, khoa học trong đánh giá (cần kết hợp nhiều hình thức
đánh giá để tăng mức độ chính xác; lựa chọn cán bộ có năng lực và uy tín để đảm nhiệm
công tác đánh giá; xây dựng cơ chế thông tin và xử lý thông tin phản hồi có hiệu quả).
Đào tạo kỹ năng cơ bản về công tác đánh giá cho nhà quản lý nhân sự để họ có thể
hoàn thành tốt nhiệm vụ.
Mở rộng hình thức dân chủ (tránh độc quyền).
Khuyến khích mở rộng hình thức tự đánh giá.
Về phần bồi dưỡng, sa thải,đề bạt, thuyên chuyển:
Đề bạt: đề bạt mang ý nghĩa đưa một người từ vị trí thấp lên vị trí cao trong nền công
vụ.
Đề bạt luôn gắn liền với con đường chức nghiệp của người làm việc trong cơ quan nhà
nước (con đường thăng tiến mở rộng, tức là có nhiều vị trí cao hơn đang chờ đợi và
công khai).
Đề bạt là cơ hội để thăng tiến. Đó chính là đường chức nghiệp hay các nấc thang chức
nghiệp. Có thể đề bạt người trong cơ quan hay đưa người từ bên ngoài vào vị trí đó. Cũng
có tổ chức đòi hỏi sự thawngu tiến (đề bạt) khi có những sự gia tăng về học vấn.
Đề bạt đến bậc cao hơn đối với sĩ quan trong quân đội thường căn cứ vào thâm niên và
thành tích công tác.
Sản phẩm của quá trình bổ nhiệm và đề bạt là quyết định nhân sự,nhưng quy trình có
thể khác nhau.
Đề bạt là suốt đời, liên tục. Bổ nhiệm chỉ có thể có một lần, tái bổ nhiệm ít khi có lần
thứ ba.


Đề bạt có các loại hình sau: Đề bạt vào một ngạch đặc biệt khi ngạch có chỗ khuyết;

Đề bạt lên mức cao hơn về lương; Đề bạt thông qua thuyên chuyển đến vị trí cao hơn ở
một cơ quan khác; Đề bạt do thành lập cơ quan, vị trí mới; Đề bạt lên vị trí quản lý.
Nhà nước thường gắn liền vối một hệ thống các tiêu chí rất cụ thể. Thăng tiến trong hệ
thống công vụ chức nghiệp được xác định dựa trên một số yếu tố sau:
Trước hết là yếu tố thâm niên, tức yếu tố thời gian làm việc trong cơ quan hành chính
nhà nước từ khi công chức bắt đầu đường chức nghiệp. Mô hình chức nghiệp quy định
khá cụ thể để một công chức trong ngạch nhất định có thể phát triển chức nghiệp của
mình từ bậc lương thấp đến bậc lương tiếp theo trong thời gian nhất định (từ 2 hay 3
năm). Mặt khác, thâm niên được các tổ chức sử dụng như là công cụ để lựa chọn một
trong hai người như nhau.
Thăng tiến trong cùng một ngạch lương, (gọi là phát gtrieenr chức nghiệp về tài chính)
thường dựa vào thâm niên hơn là đánh giá công việc và được phân cấp cho các tổ chức
trong hệ thống thứ bậc của nền hành chính. Các Bộ, cơ quan ngang Bộ hay cơ quan độc
lập (trực thuộc tổng Tổng thống hay Thủ tướng) có quyền tiến hành phát triển chức
nghiệp tài chính hàng năm.
Thăng tiến hayn đề bạt từ ngạch thấp đến ngạch cao hơn đòi hỏi thông qua kỳ thi
tuyển. Kết quả kỳ thi tuyển sẽ quyết định việc phát triển chức nghiệp theo thứ bậc trong
nền hành chính (thăng tiến theo vị trí hay chức nghiệp).
Thăng tiến hay đề bạt đòi hỏi phải có sự đánh giá chất lượng hoạt động cao. Điều này
đòi hỏi việc xây dựng một hệ thống các tiêu chí để đánh giá đề bạt (khác với tiêu chí
đánh giá hoạt động hàng năm nói chung).
Sa thải:
Sa thải là một trong các hình thức kỷ luật công chức. Sa thải công chức xảy ra trên
nguyên tắc công chức vi phạm pháp luật nhà nước với mục đích làm tinh gọn bộ máy,
đảm bảo kỷ luật công vụ và nâng cao hiệu quả hoạt động nhờ vào việc tinh giản những
cá nhân không đủ điều kiện được làm việc.
Ở nhiều nước, nạn tham nhũng dược coi như là một dấu hiệu vi phạm pháp luật của
công chức và đó được coi là một nguyên nhân để sa thải. Xét trên nguyên tắc chung, sa
thải hay đuổi công chức ra khỏi bộ máy là vì công chức đó:
Một là, không thực hiện tốt đạo đức công vụ như: lòng trung thành với nền công vụ,

phục vụ tận tình, chu đáo, mà hách dịch, cửa quyền, lạm dụng quyền hạn được trao.


Hai là, vấn đề tham nhũng. Đây là một trong những căn bệnh của nền hành chính các
nước, tham nhũng đã len lỏi vào mọi lĩnh vực,mọi cấp (thứ bậc) của nền hành chính. Đã
không ít quan chức cao cấp mcuar các nước đã phải ra hầu tòa vì tội tham nhũng, biển
thủ công quỹ. Một số Tổng thống (người đứng đầu nhà nước) phải rời bỏ chức vụ hoặc
vào tù do tham nhũng.
Ba là, vi phạm pháp luật nói chung. Tronng trường hợp này, công chức cũng giống
như công dân đều bị xử lý nghiêm minh trước pháp luật. Nhưng do công chức gắn liền
với hệ thống quyền lực, do đó việc xét xử công chức vi phạm pháp luật gặp khó khăn
trong không ít trường hợp. Quan chức cao cấp càng khó khăn khi đưa ra xét xử. Luật
công vụ của nhiều nước quy định: nếu công chức vi phạm pháp luật coi như tự động bị
đưa ra khỏi nền công vụ.
Sa thải công chức là biện pháp cuối cùng mà nền hành chính cần phải làm đối với nhân
sự của mình sau khi nhiều hình thức kỷ luật khác đã được áp dụng mang tính chất nội bộ
của nền hành chính.
Ví dụ: Hàn Quốc quy định nếu làm việc 20 năm và đủ tuổi nghỉ hưu sẽ có lương hưu,
với điều kiện không bị xử phạt do vi phạm pháp luật.
Sa thải công chức chỉ xảy ra trên nguyên tắc công chức vi phạm pháp luật của nhà
nước. Hay nói cách khác, khi công chức không đủ điều kiện về mặt công dân để làm việc
cho các cơ quan nhà nước.
Thuyên chuyển:
Thuyên chuyên từ cơ quan này sang cơ quan khác trong hệ thống cơ quan quản lý
hành chính nhà nước cũng được coi như là một hoạt động trong quá trình phát triển chức
nghiệp của người lao động làm việc trong các cơ quan quản lý hành chính nhà nước.
Thuyên chuyển là sự thay đổi vị trí làm việc trong nội bộ cơ quan hoặc từ cơ quan này
sang cơ quan khác của cán bộ, công chức, nhằm mục đích tăng cường khả năng thích
ứng của người lao động trong tổ chức với các công việc của tổ chức.
Thuyên chuyển được nhiều nước coi như là một biện pháp để hoàn thiện công chức.

Thuyên chuyển thường tập trung vào những cán bộ nắm các vị trí lãnh đạo, quản lý.
Thuyên chuyển nhằm tạo cơ hội để họ có thể được đề bạt đến các vị trí cao hơn.
Những nguyên nhân gây ra thuyên chuyển:


Thuyên chuyển xảy ra trong trường hợp chia tách, sáp nhập hoặc thành lập mới tổ
chức. Trong những trường hợp đó có sự thuyên chuyển cán bộ, công chức theo nhiều
cách thức khác nhau.
Thuyên chuyển do lý do gia đình, người thân. Trong trường hợp này cũng ảnh
hưởng đến đường chức nghiệp của cán bộ, công chức.
Thuyên chuyển nhân viên, người lao động trong cơ quan nhà nước đều tác động đến
đường chức nghiệp của họ. Nhà nước quy định cụ thể, chi tiết những nội dung liên quan
đến thuyên chuyển như:
-

Những yêu cầu về thuyên chuyển.
Quyền của người bị thuyên chuyển (được thông báo, được trao đổi thông tin và
được từ chối,…).
Thủ tục thuyên chuyển.

Trên đây là những nội dung cụ thể, những nguyên nhân gây ra thuyên chuyển.
Nhìn vào quy trình hay chu trình quản lý nguồn nhân lực này, ta thấy sẽ tạo ra được
một đội ngũ những người lao động trong tổ chức phát triển bền vững nhằm đáp ứng được
nhu cầu của tổ chức.
Tuy nhiên, quy trình chỉ mang tính tương đối, tuy đã cố gắng trình bày hết những hoạt
động liên quan đến quản lý con người trong tổ chức, song trên thực tế, khó có được một
quy trình tối ưu. Và hoạt đô[ngj quản lý nguồn nhân lực không tồn tại độc lập ở một khâu
hay một giai đoạn nào đó, mà nó tồn tại suốt từ khi người lao động tham gia vào tổ chức
đến khi người lao đông ra khỏi tổ chức với lý do nào đó (bị sa thải, nghỉ mất sức, chuyển
sang cơ quan khác, nghỉ hưu). Vì vậy, cần phải quan tâm đến những hoạt động nằm ngoài

quy trình.
Ví dụ: chế độ, chính sách của Nhà nước đối với người lao động khi nghỉ hưu, nghỉ
mất sức, chính sách tiền lương,…
Ngoài ra, công việc đánh giá nhân sự phải mang tính thường xuyên thì mới khuyến
khích người lao động đưa hết năng lực của họ ra phục vụ tổ chức.