Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động tổ chức và quản lý kênh phân phối dược phẩm trong nước của công ty dược phẩm trung ương i

Luận văn tốt nghiệp

GVHD: ThS. Trần Hương Nhung

LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành khóa luận này, em xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến cô ThS.
Trần Hương Nhung, đã tận tình hướng dẫn trong suốt quá trình viết luận văn tốt
nghiệp.
Em xin chân thành cảm ơn quý Thầy, Cô trong khoa Thương Mại, Trường
Đại học kinh doanh và công nghệ Hà Nội đã tận tình truyền đạt kiến thức trong
những năm em học tập. Với vốn kiến thức được tiếp thu trong quá trình học
không chỉ là nền tảng cho quá trình nghiên cứu khóa luận mà còn là hành trang
quý báu để em bước vào đời một cách vững chắc và tự tin.
Em chân thành cảm ơn Công ty Dược phẩm Trung ương I đã cho phép và
tạo điều kiện thuận lợi để em thực tập tại công ty.
Cuối cùng em kính chúc quý Thầy, Cô dồi dào sức khỏe và thành công
trong sự nghiệp cao quý.

1

MSV: 11A00181N

SV: Nghiêm Thị Bình An


Luận văn tốt nghiệp

GVHD: ThS. Trần Hương Nhung

LỜI MỞ ĐẦU
Ngày nay mọi doanh nghiệp không những phân phối sản phẩm của mình

qua các trung gian mà còn phân phối theo nhiều cấp bậc trung gian nhằm đảm
bảo tiêu thụ sản phẩm của mình một cách nhanh nhất và hiệu quả nhất. Với câu
hỏi cho các nhà doanh nghiệp là tại sao lại phải sử dụng nhiều cấp bậc trung
gian trong kênh phân phối của mình? Đó chính là việc đưa sản phẩm của mình
tới tay người tiêu dùng một cách nhanh nhất và hiệu quả nhất. Việc xác định
mục tiêu thị trường của mình cũng rất quan trọng nó đòi hỏi doanh nghiệp phải
nắm vững vị trí địa lý thu nhập bình quân người dân, các sản phẩm cạnh tranh.
Việc phân phối những sản phẩm của mình theo các cấp bậc trung gian đôi
khi cũng làm ảnh hưởng đến sự xáo trộn về giá vì khi thị trường mới khai thác
thì khả năng chưa tiêu thụ được nhiều mà khi cấp trung gian đã có nhiều mối
quan hệ với những thị trường tiềm năng thì khả năng giá cả hàng hoá của thị
trường tiềm năng là rất ảnh hưởng bởi thị trường mới này. Đây cũng là bài toán
cho các nhà doanh nghiệp về chiến lược phân phối sản phẩm của công ty.
Xuất phát từ tình hình trên, em đã chọn đề tài: “Một số giải pháp nhằm
hoàn thiện hoạt động tổ chức và quản lý kênh phân phối Dược phẩm trong
nước của Công ty Dược phẩm Trung Ương I” làm đề tài luận văn tốt nghiệp
của mình.
Nội dung luận văn ngoài lời mở đầu và kết luận gồm ba chương:
Chương I: Một số vấn đề lý luận cơ bản về kênh phân phối
Chương II: Thực trạng hoạt động tổ chức và quản lý hệ thống kênh phân phối
trong nước dược phẩm công ty Dược phẩm TW 1
Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối của công ty
Dược phẩm TW 1
2

MSV: 11A00181N

SV: Nghiêm Thị Bình An

Luận văn tốt nghiệp
GVHD: ThS. Trần Hương Nhung
Do điều kiện thời gian và trình độ có hạn nên bài luận văn này sẽ không
tránh khỏi những thiếu sót nhất định cần được bổ sung. Em rất mong nhận được
sự chỉ bảo của các thầy cô giáo để bài luận văn được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, tháng 4 năm 2015
Sinh viên thực hiện
Nghiêm Thị Bình An

CHƯƠNG I
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI
I.Bản chất của kênh phân phối
1. Định nghĩa kênh phân phối
Theo quan điểm tổng quát: “kênh phân phối là một tập hợp các doanh
nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau, tham gia vào quá trình đưa
hàng hóa từ người sản xuất tới người tiên dùng”.
Hay nói theo cách khác :“kênh phân phối là một nhóm các tổ chức và cá nhân
thực hiện các hoạt động làm cho sản phẩm hoặc dịch vụ sẵn sàng để người tiêu
dùng hoặc người sử dụng công nghiệp có thể mua hoặc sử dụng”.
(PGS.TS Trần Minh Đạo (2006), Giáo trình Marketing căn bản)

Các kênh phân phối tạo nên dòng chảy hàng hoá từ người sản xuất tới
người tiêu dùng cuối cùng qua hoặc không qua trung gian. Các trung gian
thương mại nằm ở giữa người sản xuất và người tiêu dùng. Có một số loại trung
gian như: Nhà bán buôn, bán lẻ, các đại lí môi giới.
2. Vai trò và chức năng của kênh phân phối
2.1. Vai trò của kênh phân phối
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, vấn đề quản trị kênh phân phối có
hiệu quả là điều hết sức quan trọng.Nếu không quản lý và tổ chức tốt các kênh

3

MSV: 11A00181N

SV: Nghiêm Thị Bình An


Luận văn tốt nghiệp
GVHD: ThS. Trần Hương Nhung
phân phối thì các doanh nghiệp sẽ dần đào thải mình ra khỏi thị trường. Vậy vai
trò của kênh phân phối thể hiện ở mấy luận điểm sau:
-

Là một trong bốn tham số chính trong chiến lược marketing – mix mà các

doanh nghiệp cần áp dụng.
-

Kênh phân phối là cầu nối giữa người sản xuất và người tiêu dùng hay

kênh phân phối là nơi cung và cầu gặp nhau và chuyển giao cho nhau quyền sở
hữu hàng hóa.
-

Kênh phân phối có vai trò to lớn trong việc giúp doanh nghiệp tổ chức

quá trình tiêu thụ sản phẩm một cách hiệu quả.
Ngoài ra kênh phân phối còn có các vai trò khác nữa trong kinh doanh
của doanh nghiệp, như vai trò định hướng sản xuất và định hướng tiêu dùng,
tăng chất lượng của dịch vụ phục vụ khách hàng, hoàn thiện sản phẩm….

Vậy việc tổ chức quản lý tốt các kênh phân phối giúp các doanh nghiệp
có được một lợi thế rất lớn trong cạnh tranh và từ đó doanh nghiệp có điều kiện
tốt hơn trong việc tiêu thụ các sản phẩm của mình.
2.2. Chức năng của kênh phân phối
Mỗi một kênh phân phối đảm nhiệm chức năng chuyển hàng hóa từ nhà
sản xuất tới người tiêu dùng. Họ lấp được khoảng cách về thời gian, không gian
và quyền sở hữu giữa người tiêu dùng với các sản phẩm (hay dịch vụ). Những
thành viên của kênh phân phối thực hiện một số chức năng chủ yếu sau:
Thông tin: Thu thập thông tin cần thiết để hoạch định chương trình
marketing và tạo thuận tiện cho sự trao đổi sản phẩm và dịch vụ.
Cổ động: Triển khai và phổ biến những thông tin có sức thuyết phục về
sản phẩm nhằm thu hút khách hàng.
4

MSV: 11A00181N

SV: Nghiêm Thị Bình An


Luận văn tốt nghiệp
GVHD: ThS. Trần Hương Nhung
Tiếp xúc: Tìm ra và truyền thông đến khách hàng tương lai.
Cân đối: Định dạng nhu cầu và phân phối sản phẩm thích ứng với nhu cầu
của khách hàng. Việc này bao gồm những hoạt động như sản xuất, xếp hàng, tập
hợp và đóng gói.
Thương lượng: Cố gắng để đạt được sự thỏa thuận cuối cùng về giá cả và
những điều kiện khác liên quan để có thể thực hiện được việc chuyển giao
quyền sở hữu hay quyền sử dụng sản phẩm.
Phân phối vật phẩm: Vận chuyển và tồn kho hàng hóa.
Tài trợ: Huy động và phân bổ nguồn vốn cần thiết để dự trữ, vận chuyển,

bán hàng và thanh toán các chi phí hoạt động của kênh phân phối.
Chia sẻ rủi ro: Chấp nhận những rủi ro liên quan tới việc điều hành hoạt
động của kênh phân phối.
Theo như các chức năng đã nêu trên, năm chức năng đầu nhằm thực hiện
được những giao dịch, ba chức năng sau nhằm hoàn thiện những giao dịch đã
thực hiện.
2.3. Số cấp của kênh
Vì nhà sản xuất và người tiêu dùng là điểm đầu và điểm cuối của mỗi
kênh phân phối, nên họ cũng là những bộ phận của kênh.
Các số cấp của kênh bao gồm: Kênh không cấp, kênh một cấp, kênh hai
cấp, kênh ba cấp.
Kênh 0 cấp

Kênh 1 cấp

Người tiêu
dùng

Người
sản xuất
Người
sản xuất

Kênh
khôngNgười
cấp
một
Kênh
hai
cấp

sản
xuất
hàng
Ngườiì
Người
sỉ
bán
lẻ
Khách
hàng
Người
Kênh
2 cấp


Kênh 3 cấp

sản xuất

bán sỉ

Người
sản xuất

Đại lý

Người
bán sỉ

Người

bán lẻ

Người
tiêu dùng

Người
bán lẻ

Người
tiêu dùng

Người
bán lẻ

Người
tiêu dùng

5

MSV: 11A00181N

SV: Nghiêm Thị Bình An


Luận văn tốt nghiệp
GVHD: ThS. Trần Hương Nhung
3. Tổ chức và hoạt động của kênh phân phối
3.1. Các dòng chảy trong kênh phân phối
Dòng chuyển quyền sở hữu: Mô tả quá trình trao đổi thông tin giữa các
thành viên tham gai kênh sau mỗi lần giao dịch mua bán.

Dòng thông tin:Mô tả quá trình trao đổi thông tin giữa các thành viên
trong kênh: Doanh nghiệp thu thập thông tin từ thị trường, từ khách hàng, khách
hàng thu thập thông tin được cung cấp bởi doanh nghiệp và các trung gian
thương mại.
Dòng vận động vật chất: Mô tả sự di chuyển hàng hóa trong không gian
và thời gian.
Dòng thanh toán: Mô tả sự vận động của hoạt động thanh toán giữa các
thành viên trong kênh.
Dòng xúc tiến: Mô tả sự phối hợp và trợ giúp hoạt động xúc tiến giữa các
thành viên trong kênh.
3.2. Phương pháp phân phối
3.2.1. Phương pháp ồ ạt
Phương thức phân phối này phục vụ mục tiêu đáp ứng nhu cầu mua rộng
rãi của người tiêu dùng cuối cùng. Do vậy, cần phải đưa sản phẩm đến càng
nhiều người bán lẻ càng tốt. Để thực hiện phương thức phân phối này, cần sử
dụng rộng rãi các trung gian là các nhà bán lẻ ở các địa bàn khác nhau.
3.2.2. Phân phối có độc quyền
Đây là phương thức phân phối đối lập với phương thức phân phối rộng
rãi. Trong một khu vực thị trường nhất định, nhà sản xuất chỉ sử dụng một trung
gian duy nhất. Đồng thời, nhà sản xuất yêu cầu nhà phân phối trung gian chỉ bán
mặt hàng của công ty mình mà không được bán cho các đối thủ. Cách phân phối
này giúp các nhà phân phối trung gian độc quyền tổ chức bán hàng có hiệu quả,
kiểm soát tốt. Nó được sử dụng đối với các hàng hoá đắt tiền, các hàng hoá cần
lượng dự trữ lớn.
6

MSV: 11A00181N

SV: Nghiêm Thị Bình An

Luận văn tốt nghiệp
3.2.3. Phân phối có chọn lọc

GVHD: ThS. Trần Hương Nhung

Đây là cách phân phối nằm giữa hai phương thức phân phối trên. Trong
phương thức phân phối này, nhà sản xuất lựa chọn một số các nhà bán lẻ tại các
khu vực khác nhau. Các sản phẩm phù hợp với kiểu phân phối này là loại mà
khách hàng mua có suy nghĩ, cân nhắc.
Ưu điểm của phương thức phân phối này là phù hợp với hành vi mua của
khách hàng đối với một số loại sản phẩm, chọn lọc được các trung gian và tiết
kiệm chi phí phân phối do quy mô trung gian phù hợp.
3.3. Các hình thức tổ chức kênh phân phối
3.3.1.Kênh phân phối truyền thống
Được mô tả như một tập hợp ngẫu nhiên các doanh nghiệp và cá nhân
độc lập về chủ quyền và quản lý, mỗi thành viên kênh phân phối truyền thống ít
quan tâm tới hoạt động của cả hệ thống.
Quan hệ mua bán giữa các thành viên kênh được hình thành một cách
ngẫu nhiên trên thị trường theo cơ chế thị trường tự do, quan hệ theo hình thức
ngắn hạn, thường không ký hợp đồng dài hạn.
Các thành viên trong kênh hoạt động vì mục tiêu riêng của họ chứ không
phải vì mục tiêu chung của cả kênh, liên kết giữa các thành viên trong kênh lỏng
lẻo.
Những kênh truyền thống này thiếu sự lãnh đạo tập trung, quản lý khoa
học và hoạt động kém hiệu quả, có nhiều xung đột tai hại, chi phí phân phối cao,
nhiều rủi ro cho các thành viên kênh.
3.3.2. Các kênh phân phối liên kết dọc

7

MSV: 11A00181N

SV: Nghiêm Thị Bình An


Luận văn tốt nghiệp
GVHD: ThS. Trần Hương Nhung
Đây là kiểu kênh hoạt động có chương trình trọng tâm và tính chuyên
nghiệp cao. Sự liên kết các thành viên của kênh được tổ chức chặt chẽ, lâu dài,
thống nhất về mục tiêu và kế hoạch hành động nhằm thỏa mãn nhu cầu thị
trường của cả hệ thống kênh.
Khả năng phối hợp hành động, năng lực cạnh tranh và hiệu quả hoạt
động của hình thức kênh này cao do tận dụng được hiệu quả theo quy mô trong
phân phối, xóa bỏ các công việc trùng lặp và giảm thiểu các xung đột giữa các
thành viên kênh, tiết kiệm chi phí.
Kênh phân phối liên kết dọc còn có lợi nhờ khả năng thu nhận thông
tin phản hồi trực tiếp từ thị trường.
4. Quản lý kênh phân phối
Sau khi tổ chức kênh phân phối, điều quan trọng là phải quản lí điều hành
hoạt động của chúng. Hoạt động này gồm những công việc chủ yếu sau:
4.1. Tuyển chọn thành viên kênh.
Việc tuyển chọn dễ hay khó phụ thuộc vào qui mô của doanh nghiệp, vào
loại sản phẩm mà nó bán. Doanh nghiệp cần xác định các tiêu chuẩn để tuyển
chọn kênh thành viên như: phương thức kinh doanh, những mặt hàng để bán,
mức lợi nhuận và khả năng phát triển, khả năng chi trả, tính hợp tác và uy tín
của họ… Nếu trung gian là đại lí bán hàng, nhà sản xuất phải đánh giá số lượng
và đặc điểm những mặt hàng khác họ bán, qui mô và chất lượng của lực lượng
bán, tiềm lực về vốn, phạm vi thị trường của họ…
4.2. Đôn đốc thành viên kênh phân phối

Trước hết nhà sản xuất phải tìm hiểu nhu cầu và mong muốn của các thành
viên vì các trung gian thương mại là những doanh nghiệp kinh doanh độc lập, là
một thị trường độc lập, có sức mạnh và mục tiêu riêng, có chiến lược kinh doanh
riêng.
Có nhiều phương pháp mà các nhà sản xuất thường sử dụng để khuyến
khích thành viên kênh hoạt động, trong đó có ba phương pháp phổ biến là hợp
tác thiết lập quan hệ thành viên và xây dựng chương trình phân phối.
8

MSV: 11A00181N

SV: Nghiêm Thị Bình An


Luận văn tốt nghiệp
GVHD: ThS. Trần Hương Nhung
4.3. Đánh giá hoạt động của những thành viên kênh.
Nhà sản xuất phải định kì đánh giá hoạt động của các thành viên kênh theo
những tiêu chuẩn như: Mức doanh số đạt được, mức độ lưu kho trung bình, thời
gian giao hàng, cách xử lí hàng hoá thất thoát hoặc hư hỏng, mức độ hợp tác
trong các chương trình quảng cáo và huấn luyện của doanh nghiệp và những
mục tiêu mà họ cung cấp.
5. Quyết định vấn đề lưu thông hàng hóa
- Xử lí đơn đặt hàng: Tại khâu này, các hoá đơn cần lập càng nhanh càng
tốt để gửi tới các bộ phận khác nhau. Các thủ tục để giao hàng cho khách cần
được tiến hành kịp thời. Nhiều công ty đã sử dụng máy tính và các công cụ
thông tin tiên tiến để thực hiện nhanh nhất qui trình xử lí đơn đặt hàng.
- Kho bãi: Việc dự trữ hàng hoá trong các khâu phân phối cần thiết lập bởi
vì sản xuất và tiêu thụ ít khi cùng nhịp. Nó giúp giải quyết mâu thuẫn giữa thời
gian, địa điểm sản xuất với thời gian, địa điểm tiêu dùng. Doanh nghiệp phải

quyết định số lượng những địa điểm kho bãi, xây dựng kho bãi riêng hay thuê
kho bãi công cộng. Doanh nghiệp có thể vừa sử dụng các kho bảo quản lâu dài,
vừa sử dụng các kho chung chuyển.
- Lưu kho: Mức tồn kho là một quyết định ảnh hưởng đến việc thoả mãn
nhu cầu khách hàng. Các doanh nghiệp đều muốn hàng dự trữ trong kho đủ để
đáp ứng các đơn đặt hàng ngay lập tức. Nhưng việc duy trì một khối lượng hàng
dự trữ lớn sẽ không có lợi do chi phí lưu kho tăng dần theo mức độ tăng của
lượng hàng dự trữ và chúng ảnh hưởng đến doanh số và lợi nhuận.
- Vận tải: Doanh nghiệp sẽ phải tính đến việc sử dụng phương tiện vận tải
gì, hành trình ra sao để đưa hàng hóa đến những thành viên khác trong hệ thống
kênh sao cho vẫn đáp ứng được lượng hàng hóa cho các thành viên kênh và
giảm thiểu tối đa chi phí. Khi lựa chọn phương tiện vận chuyển hàng hóa, doanh
nghiệp phải tính đến các yếu tố: tốc độ vận chuyển, tần suất giao hàng, độ tin
cậy, vận tải đến các địa điểm theo yêu cầu và cuối cùng là giá vận chuyển.
6. Các yếu tố ảnh hưởng đến kênh phân phối của doanh nghiệp
6.1. Yếu tố vĩ mô
9

MSV: 11A00181N

SV: Nghiêm Thị Bình An


Luận văn tốt nghiệp
- Yếu tố nhân khẩu, văn hóa

GVHD: ThS. Trần Hương Nhung

Các yếu tố này luôn luôn bao quanh doanh nghiệp, nó quyết định đến
hành vi mua sắm của khách hàng, dung lượng thị trường, mặt hàng mà khách

hàng yêu thích... Dựa vào yếu tố này mà nhà quản trị có thể có quyết định đúng
đắn về việc đặt hàng sao cho phù hợp và mặt hàng phân phối cũng thích hợp với
văn hóa tại khu vực thị trường đó.
- Yếu tố chính trị, pháp luật
Khi lựa chọn kênh phân phối, tổ chức hoạt động cho kênh phân phối,
quản lý kênh phân phối, những nhà quản trị kênh phải nắm rõ: Sự tác động của
luật pháp đến hệ thống kênh phân phối của mình, đến mặt hàng mà mình kinh
doanh; Pháp luật có phản ứng ra sao đối với cách thức phân phối sản phẩm của
doanh nghiệp mình; Những quy định của pháp luật có phù hợp với việc phát
triển mặt hàng doanh nghiệp đang phân phối không, mặt hàng doanh nghiệp phân
phối, cách thức phân phối có bị pháp luật cấm hay không. Mặt khác, môi trường
chính trị có ổn định , doanh nghiệp mới có thể mở những kênh phân phối sản phẩm
ở khu vực địa lý đó và tiến hành kinh doanh lâu dài...
- Yếu tố kinh tế
Ảnh hưởng của yếu tố kinh tế đến việc phân phối một sản phẩm trên thị
trường là rất lớn. Yếu tố này quyết định đến việc chi tiêu của khách hàng cho
mặt hàng mà doanh nghiệp đang kinh doanh. Doanh nghiệp cần dựa vào yếu tố
này để tính chi tiết được kinh doanh trên một thị trường thì doanh số một năm có
thể đạt được với năng lực của doanh nghiệp mình là bao nhiêu, có thích hợp để
xây dựng một hệ thống kênh phân phối tại đó không.
Ngoài những yếu tố kể trên, việc tổ chức, quản lý kênh phân phối của những
doanh nghiệp còn chịu ảnh hưởng của một số vĩ mô khác như công nghệ, tự
nhiên,...
6.2.Yếu tố vi mô
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố có quan hệ trực tiếp đến hoạt động
Marketing của công ty và ảnh hưởng đến khả năng phục vụ khách hàng. Đó là
10

MSV: 11A00181N

SV: Nghiêm Thị Bình An


Luận văn tốt nghiệp
GVHD: ThS. Trần Hương Nhung
các nhà cung cấp ứng, những người môi giới, các khách hàng, các đối thủ cạnh
tranh, các công chúng trực tiếp.
- Các lực lượng bên trong công ty

Cần phải xây dựng được sự cam kết thực hiện chương trình Marketing đối
với mọi thành viên trong công ty.
-

Các lực lượng bên ngoài công ty

+ Những tổ chức, cá nhân cung ứng các yếu tố sản xuất: Để tiến hành sản
xuất ra hàng hóa hay dịch vụ cung cấp cho thị trường bất kỳ công ty nào cũng
cần được cung cấp các yếu tố như: nguyên, nhiên vật liệu, phụ tùng, bán thành
phẩm, chi tiết, máy móc, thiết bị, phục vụ sản xuất và quản lý.
+ Những tổ chức dịch vụ môi giới Marketing: Các tổ chức môi giới
thương mại như các doanh nghiệp thương mại, các công ty bán buôn, bán lẻ,các
cửa hàng,…; Các công ty chuyên tổ chức lưu thông hàng hóa: công ty kho vận,
vận tải; Các tổ chức cung ứng dịch vụ marketing: công ty nghiên cứu marketing,
công ty tư vấn marketing,…; Các tổ chức tài chính: tín dụng, các ngân hàng, các
công ty bảo hiểm.
+ Đối thủ cạnh tranh: Là những loại hàng hóa khác nhau, cùng thỏa mãn
một nhu cầu – mong muốn nhất định. Chúng chính là những hàng hóa, dịch vụ
khác nhau có khả năng thay thế cho nhau trong tiêu dùng để thỏa mãn một nhu
cầu mong muốn giống nhau.

CHƯƠNG II.
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ KÊNH
PHÂN PHỐI DƯỢC PHẨM TRONG NƯỚC CỦA
11

MSV: 11A00181N

SV: Nghiêm Thị Bình An


Luận văn tốt nghiệp

GVHD: ThS. Trần Hương Nhung

CÔNG TY DƯỢC PHẨM TW1
I. Tổng quan về Công ty Dược phẩm Trung ương I
1.Giới thiệu về Công ty:
Công ty Dược phẩm TW1 là doanh nghiệp Nhà nước hạng 1, được thành
lập lại với tên gọi như hiện nay theo quyết định số 408-BYT-QĐ ngày
22/4/1993 của Bộ Trưởng Bộ Y tế Việt Nam.
Trụ sở chính: 356A đường Giải Phóng, quận Thanh Xuân, TP Hà Nội.
Điện thoại: 043.864.2106- 04.3864.1074

Fax: 04.3664.4857

Website:
Ngoài trụ sở chính,còn có các chi nhánh và hiệu thuốc cụ thể như sau:
Chi nhánh TP Hồ Chí Minh, chi nhánh Bắc Giang, chi nhánh Quảng Ninh,chi
nhánh Nghệ An,chi nhánh Đà Nẵng, chi nhánh Gia Lai, văn phòng đại diện tại
Cần Thơ.

-

Các hiệu thuốc từ số 1 đến số 10 đặt tại nhiều địa điểm trong TP Hà Nội:

356A đường Giải Phóng; Trung tâm Dược và thiết bị Y tế, 148 Giảng Võ, Hà
Nội; Trung tâm dịch vụ thương mại Dược mỹ phẩm, 95 Láng Hạ.
2. Quá trình hình thành và phát triển của công ty
- Công ty Dược phẩm TW1 là doanh nghiệp Nhà nước hạng I, tên giao
dịch quốc tế: Central Pharmaceutical Company N°1 - CPC 1. CPC1 được hình
thành từ năm 1945 ngay sau khi hòa bình lập lại trên miền Bắc. Do quy mô và
phạm vi hoạt động còn nhỏ hẹp nên ban đầu đây chỉ là một đơn vị trực thuộc Bộ
Nội thương với tên gọi là Công ty thuốc Nam – thuốc Bắc. Đến năm 1956 Công
ty chuyển về Bộ Y tế quản lý, trực thuộc Cục phân phối Dược phẩm với tên
“Quốc doanh Y Dược phẩm Trung ương”.
- Ngày 22/4/1993, Bộ Y tế ra Quyết định số 408/BYT – QĐ thành lập lại
“Công ty Dược phẩm Trung ương 1” thuộc Tổng Công ty Dược, Bộ Y tế.
- Đến năm 2010, Công ty chuyển đổi thành Công ty TNHH Một thành
viên Dược phẩm TW 1 theo quyết định số 45/QĐ-TCTD ngày 29/6/2010 do
Nhà nước làm chủ sở hữu.
12

MSV: 11A00181N

SV: Nghiêm Thị Bình An


Luận văn tốt nghiệp
GVHD: ThS. Trần Hương Nhung
- Trải qua hơn 70 năm xây dựng, công ty Dược phẩm TW1 đã không
ngừng phát triển, thương hiệu CPC1 ngày càng lớn mạnh và trở thành nhà phân

phối thuốc chuyên nghiệp hàng đầu ở Việt Nam. Với những thành tích rất đáng
tự hào, công ty đã được Đảng và Nhà nước ghi nhận công lao và tặng thưởng:
Nhiều cờ, bằng khen, giấy khen của Bộ Y tế, Tổng liên đoàn lao động Việt
Nam, Công đoàn Y tế Việt Nam, UBND thành phố Hà Nội, UBND Quận Thanh
Xuân và các tổ chức khác.
3. Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty
Trong quá trình hình thành và phát triển công ty đã liên tục thay đổi về cơ
cấu tổ chức để phù hợp với tình hình kinh doanh luôn luôn biến động.
GIÁM ĐỐC/CTHĐQT

PHÓ GIÁM ĐỐC

P
h
ò
n
g
T
C
H
à
n
h

P
h
ò
n
g
K

in
h
D
o
a

Ph
òn
g
X
uấ
t
N
hậ
p
K
hẩ

Kh
ối
bá
n
hà
ng
&
hiệ
u
th
uố

Ph
òn
g
tài
ch
ín
h
kế
to
án

Ph
òn
g
M
ar
ke
ti
ng

BAN KIỂM SOÁT

PHÓ GIÁM ĐỐC

Ph
òn
g
qu
ản
lý

ch
ất
lư
ợn
g

Ph
òn
g
K
ho
Vậ
n

C
hi
nh
án
h
T
P.
H
ồ
C
hí

PHÓ GIÁM ĐỐC

C
hi

nh
án
h
B
ắc
Gi
an
g

C
hi
n
há
n
h
Q
uả
ng
Ni
n

C
hi
nh
án
h
Đà
Nẵ
ng

C
hi
nh
án
h
Ng
hệ
A
n

C
hi
n
há
n
h
Gi
a
L
ai

Sơ đồ 1: Cơ cấu tổ chức Công ty
(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính)
4.Lĩnh vực kinh doanh và sản phẩm
Công ty kinh doanh chủ yếu trong các lĩnh vực:

13

MSV: 11A00181N

SV: Nghiêm Thị Bình An

V
P
Đ
D
tại
T
P.
C
ần
T
hơ


Luận văn tốt nghiệp
GVHD: ThS. Trần Hương Nhung
- Kinh doanh các mặt hàng: Dược phẩm (tân dược, đông dược), nguyên
liệu, hóa chất, phụ liệu để sản xuất thuốc phòng bệnh và chữa bệnh; Bao bì và
các sản phẩm y tế khác; Bông, băng, gạc, kính mát, kính thuốc; Hóa chất các
loại, hóa chất xét nghiệm và kiểm nghiệm phục vụ ngành y tế.
- Dịch vụ nhập khẩu ủy thác, đăng ký thuốc.
- Hội chợ, triển lãm, thông tin quảng cáo
- Sản xuất dược phẩm, hóa dược, trang thiết bị dụng cụ y tế
- Sản xuất và kinh doanh: thuốc, nguyên liệu làm thuốc, sản phẩm chăm
sóc sức khỏe, thực phẩm bổ dưỡng, thực phẩm bổ sung, thực phẩm chế biến và
thực phẩm chức năng.
5. Đặc điểm hoạt động kinh doanh của công ty
5.1. Tình hình tài chính:
Để tiến hành bất cứ hoạt động kinh doanh nào, doanh nghiệp cũng cần

phải có tài chính. Tài chính là điều kiện tiên quyết và có ý nghĩa quyết định đến
hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Bảng 1: Cơ cấu nguồn vốn của Công ty (2012-2014)
(ĐVT: triệu đồng)
Năm2012
Số
Tỷ trọng
lượng
(%)

Chỉ tiêu
Nợ ngắn hạn
Vốn chủ
sở hữu
Tỷ suất tự
tài trợ (%)
Tổng vốn

Năm2013
Số
Tỷ trọng
lượng
(%)

Năm 2014
Số
Tỷ trọng
lượng
(%)

128.088

71,27

162.319

73,7

222.884

78,03

51.644

28,73

57.921

26,3

62.766

21,97

40,32
179.732

100

35,68

220.240

100

28,16
285.650

100

(Nguồn: Phòng Tài chính – Kế
Bảng 2: Tình hình phân bổ vốn của công ty (2012-2014)
14

MSV: 11A00181N

SV: Nghiêm Thị Bình An


Luận văn tốt nghiệp

Chỉ tiêu
Tổng tài sản
lưu động gồm:
- Khoản phải thu
- Hàng tồn kho
-Tài sản lưu động
khác
Tài sản cố định
Tổng tài sản
Tốc độ tăng Tổng

tài sản %

GVHD: ThS. Trần Hương Nhung
(ĐVT: triệu đồng)
Năm
Số
Tỷ trọng

Số

Tỷ trọng

Số

Tỷ trọng

lượng

(%)

lượng

(%)

lượng

(%)

171.546

95,44

208.232

94,55

266.974

93,46

74.325
86.962

41,35
43,38

96.524
98.628

43,83
44,78

118.866
123.634

41,61
43,28

903

0,51

1.688

0,77

2.436

0,86

8.186
179.732

4,56
100

12.008
220.240

5,45
100

18.676
285.650

6,54
100

99,54

122,54

129,70

(Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán)
Qua bảng trên ta thấy rằng:
Tỷ suất tự tài trợ về vốn của công ty giảm dần qua các năm, điều đó
chứng tỏ rằng công ty phụ thuộc nhiều vào nguồn vốn đi vay ngân hàng, khiến
cho chi phí kinh doanh tăng lên do phải trả lãi. Công ty đã và đang tìm nhiều
biện pháp để giảm chi phí, giảm nguồn vốn nợ và tăng nguồn vốn chủ sở hữu.
Tổng tài sản của công ty tăng dần qua các năm. Tốc độ tăng trưởng cao
nhất là 129,7% (2014/2013). Tài sản lưu động của công ty chiếm tỷ lệ rất cao
(luôn trên 93%) do hiện tại công ty là một doanh nghiệp gần như kinh doanh
đơn thuần.
Hàng tồn kho cũng chiếm một tỷ lệ khá lớn là vì là một công ty lớn nên
diện tích kho cũng lớn nên một số công ty nhỏ khác đã thuê mặt bằng kho làm
nơi để hàng của công ty họ do vậy nhìn vào bảng số liệu qua các năm thấy sự
tăng dần về số lượng như năm 2013 tăng 44,78%.
5.2.Tình hình lao động
Con người luôn là trung tâm của mọi hoạt động, điều khiển các hoạt động
vì thế dưới đây ta xem xét đến cơ cấu lao động xét theo các khía cạnh khác
nhau: giới tính, độ tuổi, trình độ để thấy được đây là một Công ty có đội ngũ
nhân viên mạnh hay không mạnh.
15

MSV: 11A00181N

SV: Nghiêm Thị Bình An

Luận văn tốt nghiệp
GVHD: ThS. Trần Hương Nhung
Bảng 3: Cơ cấu lao động của Công ty ( 2012 – 2014)
(Đơn vị: người lao động)
2012
Cơ cấu lao động

2013

2014

SL

Tỷ lệ %

SL

Tỷ lệ %

SL

Tỷ lệ %

370

100

400

100

420

100

+ Nam

192

51.9

206

51.5

206

49.04

+ Nữ

178

48.1

194

48.5

214

50.96

+ 18 - 25

100

27.02

124

31

125

29.76

+ 25 – 40

147

39.7

153

38.25

156

37.14

+ 40 – 60

123

33.28

123

30.75

139

33.1

5

1.35

12

3

23

5.5

+ Đại học

160

43.2

184

46

205

48.8

+ Dưới đại học

205

55.45

204

51

192

45.7

Tổng
- Giới tính

- Độ tuổi

- Trình độ
+ Trên đại học

(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính)
Nhìn vào bảng, ta thấy số lượng lao động trong Công ty luôn có xu hướng
tăng lên. Cụ thể từ 370 người năm 2012 lên đến 400 người năm 2013 và 420
người năm 2014. Điều này chứng tỏ rằng quy mô sản xuất kinh doanh của Công
ty ngày càng được mở rộng. Nếu phân theo giới tính thì không có sự chênh lệch
lớn về tỷ lệ nam và nữ. Điều này sẽ giúp cho các hoạt động của công ty luôn ở
mức cân bằng. Nếu xét về độ tuổi cũng không có sự chênh lệch quá lớn trong cơ
cấu lao động giữa các độ tuổi. Như vậy, sự luân chuyển nhân sự trong Công ty,
những người mới sẽ thay thế những người đã về hưu bảo đảm cho hoạt động sản
xuất kinh doanh luôn diễn ra bình thường. Còn về trình độ lao động thì tỷ lệ số
lao động trên đại học và đại học tăng lên, đến năm 2014 chiếm tỷ lệ lớn hơn so
với lao động có trình độ dưới đại học. Đây là một xu hướng rất thuận lợi cho
16

MSV: 11A00181N

SV: Nghiêm Thị Bình An


Luận văn tốt nghiệp
GVHD: ThS. Trần Hương Nhung
việc quản lý của Công ty. Số lượng nhân viên có trình độ cao giúp cho việc quản
lý dễ dàng hơn và hiệu quả hơn.
5.3. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của công ty Dược
phẩm TW1 thời gian qua
Mặc dù tình hình thị trường có nhiều khó khăn cho hoạt động kinh doanh
nhưng nhờ sự lãnh đạo đúng đắn và nỗ lực của mọi cán bộ công nhân viên nên

những năm gần đây Công ty luôn hoàn thành tốt các chỉ tiêu đặt ra.
Bảng 4: Kết quả một số chỉ tiêu kinh doanh năm 2012-2014
(ĐVT: triệu đồng)
Chỉ tiêu

2012
726.809
174.216
23,97
145.943
20,08
406.650
55,95
684.000
9.569
2.858
4.409
10.056
3.489
985
11.443
23,99
8.186
171.546
4,23
6,67
1,58

Doanh số bán (DSB), gồm:
Bán công ty, XN

Tỷ lệ%/DSB
Bán Hệ điều trị
Tỷ lệ%/DSB
Hiệu thuốc + Bán khác
Tỷ lệ%/DSB
Giá vốn
Tiền lương
Khấu hao tài sản cố định
Phí Quản lý doanh nghiệp
Chi phí tài chính
Chi phí bán hàng
Chi phí khác
Lợi nhuận (LN)
Tăng trưởng DSB so với năm 2012 (%)
Vốn cố định bình quân
Vốn lưu động bình quân
Số vòng quay VLĐ (vòng/năm)
Tỷ suất LN/VLĐ (%)
Tỷ suất LN/DSB (%)

Năm
2013
838.822
141.593
16,88
125.320
14,94
571.909
68,18
784.946

11.359
2.876
5.039
11.526
4.105
1.063
18.358
43,09
12.008
208.232
4,03
8,82
2,19

2014
1.132.234
184.781
16,32
149.681
13,22
797.772
70,46
1.074.527
13.175
3.509
5.619
13.685
4.792
1.326
15.601

93,15
18.676
266.974
4,24
5,84
1,38

(Nguồn: Phòng kinh doanh và Phòng Tài chính kế toán)
Bảng 5: Năng suất lao động bình quân và thu nhập của người lao động bình
quân từ 2012-2014
(ĐVT: triệu đồng)
Chỉ tiêu

2003
726.809

Doanh số bán (DSB)

Năm
2004
838.822

2005
1.132.234

17

MSV: 11A00181N

SV: Nghiêm Thị Bình An

Luận văn tốt nghiệp

GVHD: ThS. Trần Hương Nhung

Số CB công nhân viên chính thức
Năng suất lao động bình quân
Tổng quỹ lương
Thu nhập bình quân người/tháng

282
2.577
9.569

286
2.933
11.359

284
3.987
13.175

2,828

3,310

3,866

(Nguồn: Phòng tài chính kế toán)

Nhờ năng suất lao động bình quân hàng năm tăng lên mà thu nhập của
người lao động tăng đều hàng năm. Bên cạnh đó công ty đã chăm lo đầy đủ các
quyền lợi cho tất cả mọi lao động chính thức của công ty như: Mua bảo hiểm xã
hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thân thể, các trang thiết bị bảo hộ lao động, ăn trưa,
nghỉ mát.
Công ty tổ chức thường xuyên các lớp bồi dưỡng chuyên môn, nghiệp vụ
cho các phòng ban, đơn vị, luân chuyển giữa các vị trí nhằm nâng cao năng lực
cán bộ; tạo điều kiện cho lao động được đi học nâng cao trình độ ở các trường
đại học, cao đẳng, viện nghiên cứu.
-

Doanh số bán của công ty tăng mạnh vào năm 2014 do số lượng khối

khách hàng tư nhân tăng mạnh.
-

Tổng mức phí tăng lên qua các năm (do khối lượng công việc nhiều lên,

giá xăng dầu tăng, …), tuy nhiên tốc độ tăng tổng mức phí từ năm 2013 thấp
hơn mức tăng trưởng của doanh số bán. Trong đó, chi phí tiền lương chiếm tỷ
trọng cao nhất do công ty rất quan tâm tới lợi ích của người lao động trong bối
cảnh lạm phát diễn ra liên tục trong 3 năm gần đây.
-

Năng suất lao động bình quân tăng lên từ 2.577 triệu đồng/người năm

2012 lên 3.987 triệu đồng/người năm 2014. Có được điều này là do việc luân
chuyển cán bộ của công ty đã hợp lý hơn, đúng người, đúng việc, các hệ thống
vận hành trơn tru hơn (nhất là hệ thống quản lý thông tin bằng máy tính ngày
càng được nâng cấp cả về phần mềm lẫn phần cứng).

Đánh giá chung: Với chính sách nhân sự phát triển ổn định, ngày càng
tăng cường nhân lực có trình độ cao, hạ tầng cơ sở, trang thiết bị đầy đủ, tình
hình tài chính tương đối, công ty Dược phẩm TW 1 hoàn toàn có khả năng thiết
lập, thực hiện các mục tiêu Marketing chiến lược, mở rộng, hoàn thiện kênh
18

MSV: 11A00181N

SV: Nghiêm Thị Bình An


Luận văn tốt nghiệp
GVHD: ThS. Trần Hương Nhung
phân phối nhằm tạo tăng trưởng bán hàng, nâng cao lợi nhuận trong thời gian
tới.
II.THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ KÊNH PHÂN
PHỐI DƯỢC PHẨM TRONG NƯỚC CỦA CÔNG TY THỜI GIAN QUA
1. Về công tác tổ chức kênh phân phối

Để chọn lựa được những trung gian phân phối có hiệu quả, tiết kiệm chi
phí phân phối, công ty áp dụng cả kênh phân phối trực tiếp (sử dụng các nhà
thuốc trực thuộc công ty để đưa sản phẩm đến tận tay người tiêu dùng) và kênh
phân phối gián tiếp (sử dụng đội ngũ nhân viên phòng kinh doanh của công ty
và các chi nhánh bán hàng cho các nhà thuốc bán lẻ ở nhiều khu vực khác nhau
trên phạm vi lãnh thổ toàn quốc).
Bảng 6: Doanh thu bán hàng của các cửa hàng thuốc.
(ĐVT: triệu đồng)
Chỉ tiêu
Doanh thu toàn công ty
Doanh thu bán hàng của các

cửa hàng thuốc
Hiệu thuốc số 2
HIệu thuốc số 3
Hiệu thuốc số 5
Hiệu thuốc số 6
Hiệu thuốc số 8
Nhà thuốc CPC1, Hà Nội
Nhà thuốc CPC1, Bắc Giang

2012
586.130

2013
726.560

2014
838.320

96.980
21.757
10.172
9.845
12.279
10.283
25.783
6.861

110.406
22.576
12.942

11.520
14.029
12.772
28.136
8.431

124.803
22.579
15.760
13.966
16.732
11.597
32.306
11.863

(Nguồn: Phòng Tài chính kế toán)
Kênh trực tiếp
Các hiệu thuốc trực thuộc công ty
Hiệu thuốc số 2
365A, Giải Phóng
HT số 3 – Quầy số 3
148 Giảng Võ

MSV: 11A00181N

19

SV: Nghiêm Thị Bình An

Luận văn tốt nghiệp

GVHD: ThS. Trần Hương Nhung

HT số 5 – Cấp 1
148 Giảng Võ

Người tiêu dùng

HT số 6 – Quầy số 17
148 Giảng Võ
Hiệu thuốc số 8
95 Láng Hạ
Nhà thuốc CPC1
Giải Phóng, Hà Nội
Nhà thuốc CPC1
Bắc Giang

Kênh gián tiếp
Phòng
Kinh doanh
Các nhà thuốc, bệnh
viện, phòng khám bán
lẻ khác trên toàn quốc

Công ty
Dược phẩm
TW1

Người tiêu dùng

Các chi nhánh

Sơ đồ 2: Mô hình kênh phân phối dược phẩm trong nước
của Công ty Dược phẩm TW1
(Nguồn: Phòng Kinh doanh)

Doanh thu bán hàng từ các cửa hàng thuốc đã liên tục tăng từ 96.980 tỷ
đồng năm 2012 lên 124.803 tỷ đồng năm 2014 tức tăng 28,7%. Doanh thu bán
hàng của từng cửa hàng cũng rất cao, hầu hết năm sau đều tăng hơn năm trước.
Trong các cửa hàng thuốc, cửa hàng Hiệu thuốc số 2 và cửa hàng Nhà
thuốc CPC1, Hà Nội nằm ngay cạnh trụ sở chính của Công ty, do có vị trí thuận
20

MSV: 11A00181N

SV: Nghiêm Thị Bình An


Luận văn tốt nghiệp
GVHD: ThS. Trần Hương Nhung
lợi như trên nên doanh thu của hai cửa hàng này rất cao, năm 2012 hai cửa hàng
này chiếm 50,98% tổng doanh thu của các cửa hàng thuốc. Năm 2014, đã tăng
lên 56,02% tổng doanh thu của các cửa hàng thuốc. Bên cạnh đó, Nhà thuốc
CPC1, Bắc Giang chỉ chiếm 1% tổng doanh thu của các hàng thuốc ở các năm
nhưng lại là bước đặt để phát triển ở khu vực tỉnh thành và chú trọng hơn nữa
đến các cửa hàng tại các chi nhánh hiệu thuốc khác.
Bảng 7: Doanh thu theo kênh phân phối
(ĐVT: triệu đồng)
DT từ các kênh

phân phối
Kênh PP trực tiếp
(qua các nhà thuốc
trực thuộc công ty)
Kênh PP gián tiếp
- Phòng kinh doanh
- C¸c Chi Nh¸nh
Tổng doanh thu

2012

2013

2014

2012/2013
(+/-)%

2013/2014
(+/-)%

96.980

110.406

124.803

+13,8

+13,04

489.150
365.542
123.608
586.130

616.154
447.517
168.637
726.560

713.517
501.770
211.747
838.320

+25,96
+22,42
+36,42
+23,96

+15,80
+12,12
+25,56
+15,38

(Nguồn: Phòng Tài chính kế toán)
Qua bảng doanh thu theo các kênh phân phối ở trên, ta thấy công ty chủ
yếu áp dụng theo kênh phân phối gián tiếp.Doanh thu bán hàng theo kênh phân
phối gián tiếp, là doanh thu từ phòng kinh doanh và các chi nhánh, thường gấp

4-5 lần doanh thu bán hàng của các cửa hàng thuốc trực thuộc công ty và luôn
chiếm tỷ trọng lớn hơn trong tổng số doanh thu của công ty. Điều này là do
doanh thu của các phòng và các chi nhánh chủ yếu là các bệnh viện, xí nghiệp
lớn, số lượng người tiêu dùng cuối cùng hướng đến lớn. Song tỉ lệ tăng qua các
năm của kênh phân phối gián tiếp lại có sự sụt giảm đáng kể. Năm 2013, doanh
thu của phòng kinh doanh tăng so với năm 2012 là 22,42%, nhưng đến năm
2014, tỉ lệ tăng chỉ còn 12,12% so với năm 2013. Đối với các chi nhánh cũng
vậy, năm 2013, tỉ lệ tăng doanh thu là 36,42% so với năm 2012, nhưng đến năm
2014, tỉ lệ này chỉ còn 25,56% so với năm 2013.
Trong khi đó, tuy doanh thu của kênh phân phối trực tiếp luôn chiếm tỷ
trọng nhỏ trong tổng doanh thu bán hàng của công ty nhưng tỷ lệ tăng lại tương
đối ổn định. Năm 2013 so với 2012 mức tăng là 13,8%, năm 2014 so với 2013
21

MSV: 11A00181N

SV: Nghiêm Thị Bình An


Luận văn tốt nghiệp
GVHD: ThS. Trần Hương Nhung
mức tăng là 13,04%, giảm không đáng kể so với doanh thu của các phòng và các
chi nhánh.
Điều này chứng tỏ công ty cũng đang dần chú trọng hơn đến kênh phân
phối trực tiếp để đưa sản phẩm đến tận tay người tiêu dùng.
Đánh giá chung: Từ việc tổ chức hoạt động kênh phân phối của công ty,
ta có những nhận xét về công tác tổ chức hệ thông kênh phân phối của công ty
như sau:
Mặc dù doanh thu từ kênh phân phối trực tiếp qua các nhà thuốc trực
thuộc công ty chỉ chiếm một phần nhỏ trong tổng doanh thu toàn công ty, nhưng

các cửa hàng thuốc trực thuộc công ty này đã góp phần nâng cao uy tín đối với
người tiêu dùng trên thị trường, đáp ứng nhu cầu ngày càng phong phú và đa
dạng của người tiêu dùng về dược phẩm, đồng thời góp phần giúp công ty hoàn
thành và vượt kế hoạch kinh doanh.
Ngoài ra, bằng kênh phân phối trực tiếp, công ty có thể tiếp xúc trực tiếp
với người tiêu dùng, dễ dàng nắm bắt nhu cầu thị trường, tình hình giá cả. Song
nhược điểm của kênh này là công ty phải chi phối nhiều vào nhân lực và việc
tiêu thụ, chi phí về dự trữ và bảo quản dược phẩm lớn. Lượng bán thuốc tại các
cửa hàng bán lẻ chậm.
Về kênh phân phối gián tiếp thông qua phòng kinh doanh, công ty đã tạo
lập được một hệ thống phân phối thuốc đến tay người tiêu dùng tại các nhà
thuốc bệnh viện, các nhà thuốc bản lẻ trên toàn quốc.
Thông qua các trung gian này, công ty có thể tiêu thụ khối lượng
lớn về dược phẩm với tốc độ nhanh hơn, tốc độ chu chuyển vốn nhanh hơn.
Công ty sẽ chuyên tâm và nâng cao chất lượng sản phẩm thuốc, tiết kiệm được
chi phí về dự trữ và bảo quản.
Tuy nhiên, với kênh phân phối gián tiếp, công ty cũng gặp phải hạn chế là bị xa
cách với người tiêu dùng. Thời gian lưu thông dài dẫn đến làm tăng chi phí tiêu
thụ. Công ty gặp khó khăn trong việc quản lý và kiểm soát trung gian tiêu thụ.
2. Về công tác quản lý kênh phân phối
- Điều kiện tuyển chọn thành viên kênh phân phối của công ty như sau:
+ Nhà phân phối cho công ty có khả năng tài chính đủ để đáp ứng được
nhu cầu đầu tư cho hàng hóa, công nợ trên thị trường và các trang thiết bị phục
vụ cho việc phân phối như kho bãi, phương tiện vận tải, máy móc quản lý,…
22

MSV: 11A00181N

SV: Nghiêm Thị Bình An

Luận văn tốt nghiệp
GVHD: ThS. Trần Hương Nhung
+ Nhà phân phối phải có kinh nghiệm kinh doanh, kiến thức và các mối
quan hệ với hệ thống phân phối hàng, với hệ thống quản lý của địa phương.
- Cách thức đôn đốc thành viên kênh phân phối của công ty:
+ Tập trung thưởng với chiết khấu cao cho các thành viên kênh thực hiện
nhiều công việc phân phối
+ Cung cấp quảng cáo và hỗ trợ xúc tiến mạnh cho các thành viên kênh.
+ Hỗ trợ cộng tác cho các thành viên kênh đối với các hoạt động của công
ty trên địa bàn thành viên kênh đó phụ trách như: hỗ trợ quảng cáo, giới thiệu
sản phẩm mới,…
+ Tổ chức hội nghị khách hàng, tuyên dương những thành viên kênh hoàn
thành tốt nhiệm vụ đồng thời khen thưởng bằng hiện vật hoặc bằng tiền,…Mức
khen thưởng thường được công bố công khai và phần thưởng có giá trị.
- Tiêu chí đánh giá hoạt động của những thành viên kênh của công ty:
+ Hoàn thành các chỉ tiêu khoán của công ty và thanh toán đúng thời hạn.
+ Thực hiện đúng các cam kết đã thỏa thuận của công ty
3. Quyết định vấn đề lưu thông hàng hóa của công ty
- Xử lí đơn đặt hàng: Đơn hàng của công ty luôn được thực hiện nhanh
chóng. Các thủ tục giao hàng cho khách hàng tiến hành kịp thời bên cạnh đó
công ty đã sử dụng máy tính cùng nhiều công cụ tiên tiến khác để thực hiện
nhanh nhất quy trình xử lý đơn hàng.
- Kho bãi: Vì khâu sản xuất thuốc với tiêu thụ thuốc không cùng nhịp độ
nên nhà kho của công ty phải được xây dựng theo tiêu chuẩn GSP. Điều hòa
trung tâm với tổng diện tích 8570m2. Kho chứa chất dễ cháy nổ đặt tại kho Ngọc
Hồi và các nhà kho hàng tại các chi nhánh ở các tỉnh thành trên cả nước.
- Lưu kho: Do công ty nhập hàng nước ngoài với số lượng nhiều, thời gian
nhập kho mất khoảng 2-3 tháng, vì vậy nhà kho công ty đang được mở rộng, dự
trữ hàng nhiều hơn với mục đích cung ứng kịp thời khi có nhu cầu và yêu cầu dự

trữ thuốc quốc gia phòng chống dịch bệnh.
- Vận tải: Với hàng nhập khẩu về do khoảng cách địa lý xa, việc vận
chuyển chủ yếu bằng đường biển. Với hàng nhập Với việc vận chuyển hàng đến
23

MSV: 11A00181N

SV: Nghiêm Thị Bình An


Luận văn tốt nghiệp
GVHD: ThS. Trần Hương Nhung
các tỉnh thành, các cửa hàng thuốc, bệnh viện, công ty sử dụng xe ô tô vận tải,
xe lạnh, các xe đẩy và xe nâng hàng, đảm bảo khâu giao nhận vận chuyển thuốc
đạt tiêu chuẩn GDP.
4. Đánh giá chung về hoạt động tổ chức và quản lý kênh phân phối dược
phẩm trong nước của Công ty Dược phẩm TW1
4.1. Phân tích SWOT
- Điểm mạnh
+ Là công ty dược phẩm đầu tiên tại Việt Nam có nhà máy sản xuất đạt
tiêu chuẩn GMP – ASEAN và GMP – WHO, GLP, GSP…
+ Công ty đi đầu trong sản xuất nhượng quyền ở Việt Nam. Hiện nay
công ty đã được cấp phép trên 190 loại sản phẩm, trong đó có hơn 30 sản phẩm
nhượng quyền từ các công ty, các tập đoàn lớn của nước ngoài như: Sandoz
(Áo), DP pharmar (Pháp)…
+ Hệ thống phòng thí nghiệm đạt chuẩn chất lượng cao và chính sách tập
trung đầu tư vào công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới được ban lãnh
đạo công ty đặt lên hàng đầu.
-Điểm yếu
Chi phí nguyên vật liệu chiếm tới 60% giá thành sản phẩm của công

ty. Bên cạnh đó công ty phải nhập khẩu gần như 100% nguyên liệu phục vụ cho
sản xuất. Do đó công ty khó chủ động kiểm soát được giá thành sản phẩm.
- Cơ hội
+Tốc độ tăng trưởng cao của Việt Nam trong thời gian qua và được dự
báo sẽ tiếp tục ổn định trong thời gian tới.
+ Là thành viên của WTO với các cam kết mở cửa thị trường chắc chắn
thị trường ngành dược Việt Nam sẽ phát triển nhanh, tạo thêm nhiều cơ hội cho
các công ty không ngừng cải thiện để phát triển.
+ Ngành dược được chính phủ xác định phát triển thành ngành kinh tế
mũi nhọn của Việt Nam
+ Vẫn còn nhiều chỗ trống về thị phần cho các doanh nghiệp trong ngành.
- Thách thức
+ Sự cạnh tranh của các công ty sản xuất dược nước ngoài đang là một
nhân tố tác động rất mạnh đến sự đến sự tồn tại, phát triển và phân hoá chức
năng của các công ty trong ngành.
24

MSV: 11A00181N

SV: Nghiêm Thị Bình An


Luận văn tốt nghiệp
GVHD: ThS. Trần Hương Nhung
+ Thị trường phát triển nhanh về quy mô, đa dạng về sản phẩm cũng là
sức ép lớn đối với các nhà quản lý trong lĩnh vực này, bao gồm yêu cầu phải
đảm bảo quyền lợi người tiêu dùng; khả năng giải quyết tranh chấp; thị trường
bị chia cắt và ngăn ngừa rủi ro mang tính hệ thống
+ Trình độ dân trí của Việt Nam vẫn phát triển chưa đồng đều, chỉ tập
trung tại các địa phương lớn, còn ở vùng núi và nông thôn, trình độ dân trí tvẫn

chưa cao tuy đã cải thiện nhiều so với trước đây. Vì vậy, nhận thức về dược
phẩm vẫn chưa đồng đều, đa số họ không hiểu biết về sản phẩm, họ chỉ quan
tâm đến sản phẩm nào giá rẻ mà bất chấp chất lượng sản phẩm, đây chính là một
thách thức lớn cho công ty trong hoạt động của mình.
+ Các công ty cùng ngành cũng liên tục đưa ra các chiến lược phát triển
sản phẩm, làm tăng tính cạnh tranh, từ đó phía công ty cũng phải cải tiến để phù
hợp với xu thế phát triển mới.
4.2. Những thành tựu công ty đã đạt được thời gian qua về hoạt động tổ
chức và quản lý kênh phân phối
Nhìn chung kênh phân phối của công ty được thiết kế khá hợp lý, phù hợp
với khả năng của Công ty, khai thác tốt ưu điểm của từng loại kênh và đảm bảo
phục vụ các nhu cầu khác nhau của khách hàng. Nhờ vậy doanh thu và lợi nhuận
của Công ty trong những năm qua không ngừng tăng trưởng. Công ty đã đạt
được mục tiêu khẳng định vị trí đứng đầu khu vực phía Bắc và mở rộng thị
trường ở khu vực phía Nam.
Việc quản lý hệ thống kênh phân phối dược phẩm của Công ty cũng được
thực hiện tương đối khoa học với mô hình quản lý phù hợp, mức độ kiểm soát
kênh của Công ty cao. Các thành viên trong kênh liên kết chặt chẽ với nhau và
với Công ty, lợi ích của Công ty cũng chính là lợi ích của các thành viên.
4.3. Một số mặt tồn tại cần khắc phục và nguyên nhân
- Công ty sử dụng nguyên liệu ngoại nhập để sản xuất dược phẩm nhằm
đảm bảo chất lượng do đó giá cả của nguyên liệu nhập kho của Công ty có thể bị
ảnh hưởng bởi các biến động về tỷ giá, điều này đòi hỏi Công ty phải có sự linh
25

MSV: 11A00181N

SV: Nghiêm Thị Bình An