Biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Xi măng Hải Phòng

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nguồn lực quý giá nhất trong tất cả các lĩnh vực của cuộc sống quanh ta có
khả năng tạo ra của cải vật chất cho xã hội là con người và cũng chính con người
tạo nên những bước ngoặt vĩ đại nhất trong lịch sử loài người. Có thể nói con
người là chủ thể của mọi hoạt động
Trong lĩnh vực kinh doanh cũng vậy, việc phát huy được yếu tố con người
hay không có tính quyết định đến sự thành bại, phát triển của tổ chức doanh
nghiệp.
Giáo sư, tiến sĩ Letter C. Thurow - nhà kinh tế và quản trị học thuộc Viện
Công nghệ kỹ thuật Matsachuset (Mit) cho rằng: "Điều quyết định cho sự tồn tại
và phát triển của công ty là những con người mà công ty đang có. Đó phải là
những con người có học vấn cao, được đào tạo tốt, có đạo đức, có văn hóa và biết
cách làm việc có hiệu quả…" [2, tr.18].
Giáo sư, tiến sĩ Gary Bachker, người được giải thưởng Nobel về kinh tế năm
1992 với các công trình khoa học về "vốn con người" đã viết: "Các công ty nên
tính toán, phân chia hợp lý cho việc chăm lo sức khỏe, huấn luyện, nâng cao trình
độ người lao động để đạt năng suất cao nhất. Chi phí cho giáo dục, đào tạo, chăm
lo sức khỏe của nhân viên phải được xem là một hình thức đầu tư…" [2, tr.18].
Giáo sư Felix Migro kết luận: "Quản trị nhân lực là nghệ thuật chọn lựa nhân
viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc
của mỗi người đạt mức tối đa có thể được"… [2, tr.18].
Giáo sư Derich Harbison trong tác phẩm "Kinh tế học cho thế giới thứ ba" đã
lập luận: "Nguồn nhân lực là nền tảng chủ yếu để tạo ra của cải cho các nước. Tiền
vốn và tài nguyên thiên nhiên là các nhân tố thụ động trong sản xuất, con người là
tác nhân tích cực chủ động tích lũy vốn, khai thác tài nguyên thiên nhiên, xây dựng
các tổ chức xã hội, kinh tế và chính trị và đưa sự nghiệp phát triển đất nước tiến
1


lên. Rõ ràng là đất nước nào bất lực trong việc phát triển tay nghề và kiến thức cho

nhân dân mình và không sử dụng những cái đó một cách hữu hiệu trong nền kinh
tế quốc dân, nước đó sẽ không phát triển được bất cứ cái gì" [2, tr18].
Báo cáo của Ban Chấp hành Trung ương Đảng khóa X về các văn kiện Đại hội
XI của Đảng do đồng chí Tổng Bí thư Nông Đức Mạnh khóa X trình bày ngày
12/01/2011 nêu rõ: "… mở rộng dân chủ, phát huy tối đa nhân tố con người, coi con
người là chủ thể, nguồn lực chủ yếu và là mục tiêu của sự phát triển…".
Công ty Xi măng Hải Phòng đã có chiến lược công tác quản trị nguồn nhân lực
phù hợp với xu thế nhằm khai thác, huy động nguồn nhân lực, nâng cao sức cạnh
tranh để tồn tại, phát triển trong điều kiện mới. Mặc dù vậy, cho đến nay quản trị
nguồn nhân lực của Công ty còn bộc lộ một số vướng mắc bất cập sau:
- Hoạt động phân tích công việc, xây dựng hệ thống định mức, đánh giá thực
hiện công việc, bố trí lao động còn nhiều hạn chế.
- Công tác đào tạo, phát triển nhân lực chưa được đầu tư đích đáng, hiệu quả đào
tạo thấp.
- Hệ thống tiền lương, kích thích vật chất, tinh thần đối với lao động chưa trở
thành động lực để người lao động phát huy tài năng, trí tuệ, hết lòng vì công ty.
Qua quá trình nghiên cứu, tham khảo các tài liệu viết về Công ty và mong muốn
được đóng góp những ý kiến vào sự phát triển của Công ty Xi măng Hải Phòng. Tôi
chọn đề tài: “Biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
Xi măng Hải Phòng” làm luận văn nghiên cứu, góp phần làm rõ thêm những vấn đề
lý luận về quản trị và hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp; đề xuất
phương hướng và một số biện pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn
nhân lực tại Công ty Xi măng Hải Phòng.
2. Mục đích nghiên cứu của đề tài
Trên cơ sở nghiên cứu thực trạng quản lý và sử dụng nguồn nhân lực của
Công ty Xi măng Hải Phòng 5 năm (2010 - 2014), đánh giá chung về tình hình công
tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp, từ đó đề xuất phương hướng và một số
2

biện pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Xi
măng Hải Phòng.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
Đối tượng nghiên cứu: Những vấn đề về hoạch định, tuyển dụng, bố trí, sử
dụng, tạo động lực, khuyến khích, đào tạo và phát triển nhân lực tại Công ty Xi
măng Hải Phòng.
Phạm vi của đề tài: Về không gian: Công ty Xi măng Hải Phòng. Về thời
gian: số liệu khảo sát nghiên cứu trong 5 năm (2010 - 2014).
4. Phương pháp nghiên cứu của đề tài
Đề tài sử dụng một số phương pháp chủ yếu sau: phương pháp duy vật biện
chứng; phương pháp thống kê, tổng hợp; phương pháp phân tích dự báo; phương
pháp mô hình hóa; phương pháp chuyên gia, điều tra, khảo nghiệm, tổng kết thực
tiễn.
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
Về mặt khoa học: Đề tài hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị và hiệu quả sử
dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Về mặt thực tiễn: Đề tài phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực
và đề xuất một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công
ty Xi măng Hải Phòng.

3


CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC, QUẢN LÝ VÀ
SỬ DỤNG HIỆU QUẢ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Tổng quan về nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là nguồn lực con người của những tổ chức (với quy mô, loại
hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào qúa trình phát

triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, khu vực, thế
giới. Nguồn nhân lực [4, tr.1-2]
Trong báo cáo của Liên hợp quốc đánh giá về những tác động của toàn cầu
hóa đối với nguồn nhân lực đã đưa ra định nghĩa nguồn nhân lực là trình độ lành
nghề, kiến thức và năng lực thực có thực tế cùng với những năng lực tồn tại dưới
dạng tiềm năng của con người.
Nguồn nhân lực là tổng thể các yếu tố bên trong và bên ngoài của mỗi cá
nhân bảo đảm nguồn sáng tạo cùng các nội dung khác cho sự thành công, đạt được
mục tiêu của tổ chức.[4, tr.1-2]
Nguồn nhân lực của một tổ chức gồm tất cả những người lao động làm việc
trong tổ chức đó [1, tr.7].
1.1.2.Một số khái niệm liên quan.
Con người là thực thể của thiên nhiên tạo hóa, sản phẩm cao nhất của nấc
thang tiến hóa muôn loài, động vật đặc biệt chứa đựng cả bản chất tự nhiên và bản
chất xã hội (theo quan niệm của triết học Mác - Lênin).
Thể lực chỉ sức khỏe của cơ thể con người, phụ thuộc vào tầm vóc, tình trạng
sức khỏe, điều kiện sống, thu nhập, chế độ dinh dưỡng, chế độ nghỉ ngơi, độ tuổi,
giới tính và sự rèn luyện.
Trí lực chỉ suy nghĩ, hiểu biết, trình độ học vấn, kinh nghiệm, tài năng, quan
điểm, lòng tin và nhân cách của con người.
4


Nhân lực là toàn bộ khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận
dụng trong quá trình lao động sản xuất; là sức lao động của con người - một nguồn
lực quý giá nhất trong các yếu tố sản xuất của các tổ chức.
1.2. Nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực
1.2.1. Khái niệm.
Về mặt khái niệm chung: Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các quan điểm,
chính sách và hoạt động thực tiễn sử dụng trong quản trị con người của một tổ chức

nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên. [3, tr.2]
Theo chức năng: Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực
hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu
nhất cho tổ chức, bao gồm các lĩnh vực như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích
và thiết kế công việc, chiêu mộ và lựa chọn, đánh giá thành tích, đào tạo và phát
triển, trả công, sức khoẻ và an toàn nhân viên và tương quan lao động...[3, tr.2]
1.2.2. Hoạch định nguồn nhân lực [3, tr.15 - 17]
Khái niệm
Hoạch định nguồn nhân lực bao gồm việc dự báo nhu cầu và cung
lao động, sau đó lên các chương trình cần thiết để đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đúng
số nhân viên, với đúng các kỹ năng, vào đúng nơi và đúng lúc. Hoạch định nguồn
nhân lực liên quan đến dòng nhân viên vào xuyên suốt và ra khỏi một tổ chức.

5


Quá trình hoạch định nguồn nhân lực
Bước đầu tiên trong tiến trình hoạch định nguồn nhân lực là thu
thập thông tin. Nó yêu cầu hai loại thông tin: dữ liệu từ môi trường bên ngoài và
dữ liệu bên trong tổ chức.
Dữ liệu từ môi trường bên ngoài bao gồm những thông tin về hoàn
cảnh hiện tại và những thay đổi dự báo về nền kinh tế tổng thể, kinh tế của một ngành
cụ thể, công nghệ liên quan và sự cạnh tranh... Sự thay đổi của bất kỳ nhân tố nào
trong môi trường bên ngoài cũng có thể ảnh hưởng đến các kế hoạch kinh doanh của
tổ chức, vì vậy ảnh hướng đến nhu cầu về nguồn nhân lực.
Thông tin thứ hai xuất phát từ bên trong tổ chức. Nó bao gồm các kế
hoạch ngắn hạn và dài hạn, cũng như các chiến lược của tổ chức là đầu vào thiết yếu
của hoạch định nguồn nhân lực. Các kế hoạch xây dựng, đóng cửa hoặc tự động hoá
quá trình sản xuất cũng như các kế hoạch tái cấu trúc tổ chức, bán hoặc mua các cơ sở
kinh doanh, gia nhập hoặc rút khỏi thị trường tác động đến nguồn nhân lực của tổ

chức cả về số lượng và chất lượng. Hoạch định nguồn nhân lực sẽ giúp tổ chức chủ
động được nguồn nhân lực nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược và kế hoạch kinh
doanh. Quyết định cạnh tranh dựa trên cơ sở chi phí thấp hơn ảnh hướng mạnh đến
nguồn nhân lực: nhân viên nào phù hợp với chiến lược này, tiến trình chuyển đổi nhân
viên ra sao với chiến lược mới,…
Cuối cùng, thông tin nguồn nhân lực hiện tại trong tổ chức trên
phương diện kỹ năng, khả năng và kiến thức là cần thiết cho hoạch định nguồn
nhân lực, chẳng hạn như bao nhiêu nhân viên được sử dụng ở mỗi công việc và
mỗi vị trí, mức độ kỹ năng của họ như thế nào và bao nhiêu nhân viên kỳ vọng là
sẽ rời khỏi công ty hoặc sẽ về hưu trong suốt giai đoạn dự báo.
Bước kế tiếp của hoạch định nguồn nhân lực là xây dựng các
chương trình cụ thể, đảm bảo rằng cung lao động sẽ đáp ứng nhu cầu về lao động
của tổ chức trong tương lai.

6


1.2.3. Công tác tuyển dụng lao động
1.2.3.1. Phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một
cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong
tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc. Đó là việc nghiên cứu các công
việc để làm rõ: ở từng công việc cụ thể, người lao động có những nhiệm vụ, trách
nhiệm gì; họ thực hiện những hoạt động nào, tại sao phải thực hiện và thực hiện như
thế nào; những máy móc, thiết bị, công cụ nào được sử dụng; những mối quan hệ nào
được thực hiện; các điều kiện làm việc cụ thể; cũng như những yêu cầu về kiến thức,
kỹ năng và các khả năng mà người lao động cần phải có để thực hiện công việc [1, tr.
48].
* Ý nghĩa của việc phân tích công việc: nhờ có phân tích công việc
mà người quản lý xác định được các kỳ vọng của mình đối với người lao động và

làm cho họ hiểu được các kỳ vọng đó; nhờ đó, người lao động cũng hiểu được các
nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong công việc. Đồng thời phân tích
công việc là điều kiện để có thể thực hiện được các hoạt động quản lý nguồn nhân
lực đúng đắn và có hiệu quả thông qua việc giúp cho người quản lý có thể đưa ra
được các quyết định nhân sự như tuyển dụng, đề bạt, thù lao… dựa trên các tiêu
thức có liên quan đến công việc chứ không phải dựa trên những tiêu chuẩn mơ hồ
và mang tính chủ quan [1, tr.48].

7


Bản mô tả công việc [3, tr.41, 42]
Bản mô tả công việc (Job Description) là kết quả căn bản của tiến
trình phân tích công việc, nó mô tả một cách tóm tắt côngviệc. Bản mô tả công việc
liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm
việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công
việc. Bản mô tả công việc giúp cho chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công
việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc.
Bản mô tả công việc là bản liệt kê chính xác và súc tích những
điều mà nhân viên phải thực hiện. Nó cho ta biết nhân viên làm gì, làm thế nào và
các điều kiện mà các nhiệm vụ đó được thực hiện. Do đặc thù về quy mô, trình độ,
cách thức tổ chức của các doanh nghiệp và mục đích phân tích công việc khác
nhau nên trong thực tế không có biểu mẫu thống nhất cho bản mô tả công việc.
Trong khi không có một mẫu chuẩn mực nào cho bản mô tả công việc, hầu hết
những bản mô tả công việc hữu dụng và được trình bày kỹ đều chứa đựng những
thông tin sau: Tên công việc và những thông tin giúp nhận dạng công việc; Bản
tóm tắt trình bày ngắn gọn về mục đích của công việc và đầu ra mong đợi từ người
lao động cũng như công việc; Thiết bị: trình bày rõ ràng về công cụ, thiết bị và
những thông tin cần thiết để thực hiện tốt công việc; Môi trường: mô tả điều kiện
thực hiện công việc, nơi làm việc và những tính chất liên quan khác của môi

trường làm việc như những nguy hiểm và mức độ của tiếng ồn; Các hoạt động: bao
gồm sự mô tả nhiệm vụ công việc, trách nhiệm và thái độ hoàn thành công việc.
Nó cũng mô tả những tác động, tương tác xã hội đến công việc (ví dụ như cỡ nhóm
làm việc, mức độ phụ thuộc trong công việc); Quyền hành của người thực hiện
công việc: nên xác định rõ giới hạn hay phạm vi quyền hành về mặt tài chính và
nhân sự, thời gian và giám sát sát chỉ đạo nhân viên dưới quyền.
1.2.3.2. Công tác tuyển dụng
Tuyển dụng là tiến trình định vị và thu hút các ứng viên, để điền
khuyết chức vụ trống cho tổ chức, là bước triển khai cho hoạch định nguồn nhân
8


lực và liên quan chặt chẽ với tiến trình lựa chọn; qua đó, tổ chức đánh giá sự phù
hợp của ứng viên cho các công việc khác nhau. Hoạch định không chính xác, các
tổ chức có thể lựa chọn sai số lượng hoặc loại ứng viên. Ngược lại, không có quá
trình tuyển dụng hữu hiệu để tạo ra đủ số lượng ứng viên, thì ngay cả hệ thống lựa
chọn tốt nhất cũng ít có giá trị [3, tr. 78].
* Nguồn tuyển chọn
Nguồn bên trong [3, tr. 80, 81]
Biện pháp này thường giúp tìm ra các ứng cử viên tốt nhất, phù hợp
với một vị trí cần tuyển, khuyến khích phát triển nghề nghiệp, phát triển chuyên môn
và quá trình đào tạo chéo giữa các nhân viên giúp họ thấy rằng họ có tiềm năng phát
triển, họ sẽ không dễ dàng rời bỏ doanh nghiệp để tìm đến chỗ làm việc khác. Hầu
hết các công ty điền khuyết chức vụ trống từ bên trong bất cứ khi nào có thể. Có
nhiều phương pháp tuyển dụng nội bộ được sử dụng cho các cấp độ công việc khác
nhau.
Một vài công ty nhỏ hoặc những công ty không có công đoàn
thường có hệ thống phi chính thức để bố trí những nhân viên được đề bạt. Khi có
một vị trí trống, người phụ trách tuyển dụng có thể dựa vào trí nhớ để đề xuất các
ứng viên hoặc có thể hỏi người giám sát giới thiệu những nhân viên có khả năng.

Hạn chế chính của hệ thống này là: những ứng viên giỏi có thể bị bỏ sót, sự thiên vị
có thể xảy ra và những nhân viên giỏi có thể được nhà giám sát của họ giữ lại, thay
vì là tiến cử để đề bạt họ cho nơi khác.
Quy trình niêm yết và đấu thầu ít khi được dùng làm phương pháp
tuyển dụng nội bộ cho các vị trí chuyên nghiệp hoặc quản trị ở khu vực tư nhân, mặc
dù một vài tổ chức sử dụng nó một cách thành công. Các tổ chức không bao giờ sử
dụng phương pháp này để điền khuyết các vị trí quản trị cấp cao. Để xác định các
ứng viên, các tổ chức thường xem xét hồ sơ luân chuyển hoặc hình thành một ủy
ban gồm các nhà quản trị cao hơn để đưa ra thông tin đánh giá và đề cử ứng viên.
Tuy nhiên, những tổ chức lớn hơn thì thấy rằng họ cần một phương pháp hệ thống
9


hơn xác định các ứng viên, đặc biệt nếu họ muốn khuyến khích thuyên chuyển giữa
các bộ phận. Các công ty này sẽ xây dựng các kế hoạch tiếp nối quản trị và hệ thống
thông tin được vi tính hoá dựa trên giáo dục, kỹ năng thành tích, kinh nghiệm của
nhà quản trị, công việc và vị trí tham khảo. Khi vị trí trống xảy ra, hệ thống thông tin
có thể tìm kiếm nhanh chóng và tạo ra danh sách liệt kê các ứng viên tiềm năng.
Nguồn bên ngoài [3, tr. 81]
Nguồn lao động ở thị trường bên ngoài là những người đến doanh
nghiệp để xin việc, do các trung tâm đào tạo như các trường dạy nghề, cao đẳng,
đại học giới thiệu, những người là bạn bè của nhân viên, các nhân viên cũ của
doanh nghiệp, nhân viên của các doanh nghiệp khác…
Nỗ lực tuyển dụng bên ngoài muốn thành công cần phải lập kế
hoạch kỹ càng và có sự hợp tác. Thường trong các công ty vừa và lớn, các chuyên
gia nguồn nhân lực thực hiện hầu hết các hoạt động tuyển dụng. Những người này
có thể là các chuyên gia nguồn nhân lực, những người đã dành thời gian trong việc
thực hiện các hoạt động tuyển dụng hoặc những nhà tuyển dụng thường xuyên,
những người chuyên nghiệp trong việc tìm kiếm và rà soát các nhân viên mới tiềm
năng.

* Phương pháp tuyển chọn [4, tr. 88, 89]
Có nhiều phương pháp tuyển chọn lao động từ nguồn bên ngoài doanh nghiệp
như: phương pháp truyền miệng, quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại
chúng, cử chuyên viên đến các trường đào tạo chuyên ngành phù hợp, thông qua
cơ quan tuyển dụng lao động…
1.2.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Khái niệm [3, tr 130]
Chức năng đào tạo được gọi một cách phổ biến là phát triển nguồn
nhân lực, phối hợp hoạt động đào tạo và phát triển trong tổ chức.
Phát triển nguồn nhân lực theo nghĩa rộng là tổng thể các hoạt động
học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để tạo ra sự
10


thay đổi về hành vi nghề nghiệp cho người lao động được thực hiện bởi doanh
nghiệp. Phát triển nguồn nhân lực như vậy là bao gồm tất cả các hoạt động học tập,
thậm chí chỉ vài ngày, vài giờ.
Đào tạo và phát triển là tiến trình nỗ lực cung cấp cho nhân viên
những thông tin, kỹ năng và sự thấu hiểu về tổ chức, công việc trong tổ chức, cũng
như mục tiêu của nó. Thêm vào đó, đào tạo và phát triển được thiết kế để giúp đỡ, hỗ
trợ nhân viên tiếp tục có những đóng góp tích cực cho tổ chức, cụ thể là:
Đào tạo: giúp đỡ nhân viên hoàn thành công việc thực tại tốt hơn.
Phát triển: chuẩn bị nhân viên cho tương lai, nó chú trọng việc học
tập và phát triển cá nhân.
Mục đích: Mục đích chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực là sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức
thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn
về nghề nghiệp và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn
với thái độ tốt hơn cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với công việc
trong tương lai [3, tr. 131].

Những nội dung chủ yếu
Phân tích nhu cầu đào tạo: không xem xét đến phương pháp cụ thể nào được
sử dụng để đánh giá nhu cầu, bất kỳ nỗ lực đánh giá nhu cầu xuyên suốt nào phải
chú tâm đến 3 lĩnh vực chính yếu: tổ chức, công việc, nhiệm vụ và cá nhân [3, tr.
140].
Lựa chọn nội dung và xây dựng chương trình đào tạo [2, tr. 235, 236]
Đào tạo tiếp nhận thông tin: là dạng đào tạo để cung cấp cho nhân viên các
thông tin liên quan đến các quy định mới về pháp luật, các chính sách của tổ chức,
các chỉ tiêu về hiệu quả…
Đào tạo kỹ năng: là dạng đào tạo để nâng cao tay nghề của người học, ngoài
việc tiếp thu thông tin “phải làm gì” thì người học còn được đào tạo về kỹ năng
nghiệp vụ “làm như thế nào”.
11


Đào tạo thay đổi kỹ năng và thái độ giao tiếp: là dạng đào tạo phổ biến dành
cho các đốc công, các nhà quản lý nhằm giúp họ thực hành các kỹ năng quản lý.
Đào tạo kỹ năng ra quyết định và giải quyết vấn đề: người học có nhiều cơ
hội để cải thiện các kỹ năng ra quyết định và giải quyết vấn đề trong hoàn cảnh có
liên quan đến công việc…
1.2.5. Đánh giá thực hiện công việc và trả công lao động
1.2.5.1. Đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là sự đánh giá cả hệ thống và chính
thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với
các tiêu chuẩn đã được xây dựng từ trước và có thảo luận về sự đánh giá đó với
người lao động [2, tr. 197].
Vai trò: trên thực tế, hầu như mọi tổ chức đều cố gắng thực hiện các công việc
sau [3, tr. 149]:
Thiết kế công việc và xác định hệ thống công việc nhằm đạt được mục tiêu tổ
chức.

Thuê nhân viên với khả năng và ước muốn thực hiện công việc một cách hữu
hiệu và hiệu quả.
Đào tạo, động viên và khen thưởng nhân viên về thành tích và hiệu suất công
việc.
Chuỗi hành động này cho phép tổ chức truyền đạt mục tiêu chiến lược đến tận
từng phòng ban, đơn vị và cá nhân. Đánh giá thực hiện công việc là cơ chế kiểm
soát, đem lại thông tin phản hồi không chỉ cho từng cá nhân mà còn đánh giá tổ chức
về các phần việc đang tiến hành. Nếu không có thông tin thực hiện công việc, các
nhà quản trị không thể biết được liệu rằng nhân viên đang đi đến đúng mục tiêu,
theo đúng cách thức và tiêu chuẩn mong muốn hay không.

12


1.2.5.2. Trả công lao động
Khái niệm [3, tr. 182]
Tập hợp tất cả các khoản chi trả dưới các hình thức như tiền, hàng
hoá và dịch vụ mà người sử dụng lao động trả cho nhân viên tạo thành hệ thống trả
công thù lao lao động.
Đối với hàng triệu người làm công ăn lương, tiền lương là mối
quan tâm hàng ngày đối với họ. Thật vậy, tiền lương là nguồn thu nhập chính
nhằm duy trì và nâng cao mức sống của người lao động và gia đình họ. Ở một góc
độ khác, tiền lương có thể được xem là bằng chứng thể hiện giá trị, địa vị, uy tín
của người lao động đối với cá nhân và xã hội.
Các yếu tố ảnh hưởng đến trả công lao động
Môi trường bên trong doanh nghiệp: chính sách của doanh nghiệp, văn hóa doanh
nghiệp, quy mô, cơ cấu tổ chức và khả năng tài chính của doanh nghiệp.
Môi trường bên ngoài doanh nghiệp: bao gồm các yếu tố về thị trường lao
động, các tổ chức công đoàn, sự khác biệt về trả lương theo vùng địa lý, các quy
định và luật pháp của Nhà nước…

* Một số hình thức trả lương: có hai hình thức tiền lương cơ bản mà người sử
dụng lao động có quyền lựa chọn để trả lương cho nhân viên: lương thời gian,
lương sản phẩm. Các hình thức khác có thể là sự vận dụng hay sự kết hợp hai hình
thức cơ bản này [3, tr. 185 - 188].
Lương theo thời gian: thường áp dụng đối với các công việc quản lý và các bộ
phận văn phòng; còn trong các bộ phận sản xuất chỉ thường được sử dụng ở những
bộ phận không thể tiến hành định mức được do tính chất của công việc đòi hỏi tính
chính xác cao hoặc hoạt động sản xuất theo dây chuyền.
Hình thức tiền lương này đơn giản, dễ tính toán, nhưng bộc lộ nhiều nhược
điểm, như việc trả lương không gắn liền với thành tích, kỹ năng của nhân viên. Vì
thế, nó sẽ không khuyến khích nhân công sử dụng thời gian hợp lý, không tiết
kiệm nguyên vật liệu và không kích thích tăng năng suất lao động. Có thể khắc
13


phục các hạn chế của hình thức tiền lương này bằng cách định giá công việc chính
xác theo các phương pháp định giá công việc.
Lương theo thời gian có hai hình thức: lương thời gian giản đơn và lương thời
gian có thưởng.
Lương thời gian giản đơn phụ thuộc vào lương cấp bậc và thời gian làm việc
thực tế của nhân viên. Tiền lương thời gian giản đơn có thể tính theo lương giờ,
lương ngày và lương tháng.
Trả lương thời gian có thưởng: về bản chất, thì đây là hình thức tiền lương
giản đơn, nhưng cộng thêm với tiền thưởng, khi nhân viên đạt được số lượng và
chất lượng công việc đã quy định. Hình thức tiền lương này có thể sử dụng đối với
công nhân làm công việc phục vụ, như hiệu chỉnh máy, sửa chữa nhỏ trong quá
trình sản xuất, hoặc công nhân làm việc ở những khâu tự động hóa cao hoặc là
công việc phải tuyệt đối đảm bảo chất lượng, ...
Lương theo sản phẩm
Hình thức trả lương theo sản phẩm đang được áp dụng rộng rãi trong các

doanh nghiệp, có nhiều cách trả lương rất linh hoạt theo hình thức này. Về bản
chất, trả lương theo sản phẩm cho công nhân gắn liền với đơn giá tiền lương cho
một đơn vị sản phẩm và số lượng sản phẩm đáp ứng yêu cầu mà họ đã thực hiện
được. Đây là hình thức lương có tính kích thích cao, tạo ra động lực làm việc mạnh
mẽ, vì nó gắn liền với tiền công mà họ nhận được. Đồng thời, nó tạo ra một tinh
thần học tập nâng cao các kỹ năng để có một phương pháp làm việc tốt hơn, nhằm
tăng năng suất và nhờ thế, khoản trả công sẽ lớn hơn.
1.2.6. Phương hướng quản trị nguồn nhân lực đạt hiệu quả.
Con người là một trong các nguồn lực quan trọng nhất của sản xuất kinh doanh,
vừa là động lực, vừa là mục tiêu của sự phát triển kinh tế xã hội. Quản lý, sử dụng lao
động có hiệu quả là một vấn đề rất khó, đó là một nghệ thuật quản lý và sử dụng lao
động. Nhiệm vụ của các nhà quản lý là làm thế nào để khai thác phát huy hết khả
năng của con người trong quá trình sản xuất kinh doanh. Ngày nay khoa học công
14


nghệ ngày càng tiên tiến và phát triển mạnh mẽ, nếu chỉ trang bị máy móc thiết bị
hiện đại nhưng không có người lao động sử dụng và điều khiển thì cũng không thể tạo
ra sản phẩm. Vì vậy bố trí, sử dụng lao động phù hợp với trình độ, khả năng của
người lao động sẽ phát huy hết tiềm năng sẵn có của họ. Từ đó đem lại hiệu quả kinh
tế cao cho doanh nghiệp.
Ngoài các nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực có nội dung quản trị
truyền thống kể trên, về mặt lý thuyết. Với nước ta hiện nay là một nước đang phát
triển, vấn đề quản trị nhân lực vẫn còn nhiều hạn chế cần khắc phục như tình trạng
quản lý còn lỏng lẻo, trả công đãi ngộ chưa tương xứng, công tác đào tạo, đào tạo
lại chưa được quan tâm đúng mức, chưa tận dụng được nguồn nhân lực dồi dào
dẫn đến hiện tượng chảy máu chất xám ra nước ngoài. Hiện nay với sự phát triển
mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật, sự canh tranh về thương mại ngày càng gay gắt,
quyết liệt. Nhu cầu về nguồn nhân lực có chất lượng cao là rất lớn. Đặc biệt trong
hoàn cảnh của nước ta hiện nay đang đặt ra những vấn đề cấp bách trong công

cuộc hội nhập quốc tế và chính sách của Đảng là cần đi tắt đón đầu để đưa đất
nước thoát khỏi tình trạng nghèo và lạc hậu. Do vậy các nhà quản lý doanh nghiệp
phải luôn quan tâm coi trọng việc quản trị con người.
1.2.7. Các biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực.
Phát huy sáng kiến cải thiện kỹ thuật và áp dụng kỹ thuật mới với công nghệ
tiên tiến
Cải thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực đồng thời xây dựng chế độ tiền
lương, thưởng và dịch vụ xã hội để khuyến khích người lao động. Xây dựng chế độ
làm việc và nghỉ ngơi hợp lý.
Cải thiện điều kiện làm việc cho người lao động
Nâng cao chất lượng tuyển chọn nguồn nhân lực đồng thời đào tạo và nâng
cao chất lượng đào tạo lao động của doanh nghiệp. Sắp xếp, bố trí, sử dụng lao
động năng động và hợp lý hơn cùng với việc đánh giá tình hình thực hiện công
việc nhằm khen thưởng, kỷ luật lao động và thi đua sản xuất.
15


Nâng cao trình độ văn hoá, nhận thức cũng như tay nghề, chuyên môn cho cán
bộ công nhân viên, tận dụng tối đa thời gian lao động, áp dụng việc tăng ca để
giảm lao động thuê ngoài
Công tác quản trị nguồn nhân lực do phải chịu sự tác động của nhiều yếu tố
nên muốn làm tốt cần thực hiện tổng hợp, đồng bộ nhiều vấn đề, nhiều giải pháp
khác nhau như: nâng cao việc bán hàng tiêu thụ sản phẩm; đa dạng hoá sản phẩm,
đa dạng hoá kinh doanh, mở rộng sản xuất; nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch
vụ bán hàng; nâng cao hiệu quả sử dụng vốn, chi phí tài chính hợp lý...
1.3. Ý nghĩa của việc hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực.
1.3.1. Đối với nền kinh tế quốc dân:
Làm tốt công tác quản trị nguồn nhân lực làm tăng hiệu quả sử dụng lao động
đó là một phạm trù kinh tế rất quan trọng, nó góp phần phản ánh được trình độ sản
xuất và mức độ hoàn thiện của quan hệ sản xuất trong cơ chế thị trường. Trình độ

phát triển của lực lượng sản xuất càng cao thì quan hệ sản xuất càng hoàn thiện
đồng thời càng nâng cao chất lượng sử dụng nhân lực.
1.3.2. Đối với bản thân doanh nghiệp.
Công tác quản trị nguồn nhân lực là tính hiệu quả sử dụng lao động và xét về
mặt tuyệt đối đó chính là năng suất lao động, là lợi nhuận thu được. Nó là cơ sở để
tái sản xuất mở rộng, cải thiện đời sống cán bộ nhân viên. Hiệu quả chính là căn cứ
quan trọng và chính xác để doanh nghiệp đánh giá các hoạt động của mình. Nhận
thức đúng đắn về công tác quản trị nhân lực sẽ giúp cho doanh nghiệp sản xuất
kinh doanh ngày càng phát triển.
1.3.3. Đối với người lao động.
Quản trị nhân lực được hoàn thiện là động lực thúc đẩy kích thích người lao
động hăng say sản xuất và luôn quan tâm đến kết quả lao động của mình vì lợi ích
đi kèm được đảm bảo. Đồng nghĩa với việc nâng cao đời sống người lao động
trong doanh nghiệp sẽ tạo động lực trong sản xuất, làm tăng năng suất lao động sẽ
góp phần thành công của doanh nghiệp.

16


CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN LỰC TẠI CÔNG TY XI MĂNG HẢI PHÒNG
2.1. Quá trình hình thành và phát triển Công ty Xi măng Hải Phòng
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty
2.1.1.1. Tên gọi Công ty TNHH MTV xi măng Vicem Hải Phòng.
Tên giao dịch: Công ty xi măng Hải Phòng
Tên viết tắt:

HPCC

2.1.1.2. Địa chỉ: Thị trấn Minh Đức- Xã Minh Tân- Huyện Thuỷ Nguyên- TP
Hải Phòng
Website:
Email: ,
- Điện thoại: 0313.875.359 - fax 0313.827.899
- Logo Công ty:

2.1.1.3. Quá trình phát triển
Là doanh nghiệp 100% vốn nhà nước. Tiền thân của công ty xi măng Hải
Phòng là nhà máy xi măng Hải Phòng được khởi công xây dựng vào ngày
25/12/1899 trên vùng ngã ba sông cấm và kênh đào Hạ lý Hải Phòng. Đây là nhà
máy xi măng lớn đầu tiên tại Đông Dương được người Pháp khởi công xây dựng.
Trong thời kỳ Pháp thuộc, xi măng Hải Phòng là cơ sở duy nhất ở Đông Dương
sản xuất xi măng phục vụ cho chính sách khai thác thuộc địa của thực dân.

17


Đến năm 1955, Chính Phủ cách mạng tiếp quản và đưa vào sử dụng, sản
lượng cao nhất thời kỳ Pháp thuộc là 39 vạn tấn.
Đến năm 1964, với toàn bộ dây chuyền 07 lò quay, nhà máy đã sản xuất được
trên 593.055 tấn xi măng, là mức cao nhất trong những năm hoà bình xây dựng.
Với sự giúp đỡ của nước bạn Rumani, năm 1969 nhà máy sửa chữa và xây dựng
được 3 lò nung mới. Thời kỳ này, sản lượng cao nhất là 69 vạn tấn. Tháng 8 năm
1993 theo quyết định của Nhà nước sáp nhập nhà máy xi măng Hải Phòng với
ngành nghề sản xuất kinh doanh xi măng vận tải, sửa chữa, khai thác đá.
Năm 1997, do dây chuyền xi măng quá lạc hậu, bụi xi măng làm ảnh hưởng
môi trường thành phố, công ty xi măng Hải Phòng được Chính phủ quyết định cho
chuyển đổi sản xuất, đầu tư xây dựng nhà máy mới tại vùng núi Tràng Kênh –
Minh Đức – Minh Tân - Thuỷ Nguyên - Hải Phòng.

Lò nung clinker của nhà máy xi măng Hải Phòng mới hoàn thành đưa vào sử
dụng ngày 30/11/2005. Theo thông báo số 866/XMHP-KH ngày 27/5/2006, Công
ty xi măng Hải Phòng chấm dứt toàn bộ hoạt động sản xuất tại nhà máy cũ số 1
đường Hà Nội thành phố Hải Phòng, chuyển về hoạt động tại nhà máy mới nằm
trên địa bàn thị trấn Minh Đức- Minh Tân - Thuỷ Nguyên - Hải Phòng.
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty xi măng Hải Phòng.
2.1.2.1. Chức năng.
Sản xuất, cung ứng Pooclăng hỗn hợp, xi măng đen Vicem PCB30, PCB40,
clinker biểu tượng ‘Con Rồng xanh’ cho các công trình xây dựng, thị trường đại lý
bán buôn, bán lẻ trên khu vực thành phố Hải Phòng và các tỉnh, thành phố lân cận.
Là sản phẩm có truyền thống trên 110 năm, mang tính chất đặc trưng vì vậy
công ty luôn quan tâm đầu tư nâng cao dây chuyền công nghệ sản xuất và chất
lượng sản phẩm đáp ứng nhu cầu của thị trường.
2.1.2.2. Nhiệm vụ.
Mở rộng và phát triển kinh doanh, thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ đối với Nhà
nước.
18


Đảm bảo giá thành, chất lượng và số lượng sản phẩm cung cấp. Không ngừng
cải tiến, nâng cao chất lượng các sản phẩm đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Luôn trang bị đầy đủ bảo hộ lao động và không ngừng bồi dưỡng nâng cao
trình độ nghiệp vụ, tay nghề cho cán bộ công nhân viên công ty, bảo đảm an toàn
về hàng hoá, an toàn lao động trong sản xuất, vận chuyển¸an toàn tính mạng cho
người lao động với phương châm ‘an toàn là trên hết’.
Đặc biệt chú trọng đầu tư trang thiết bị hiện đại đạt tiêu chuẩn ISO, các trang
thiết bị an toàn, thân thiện với môi trường đảm bảo đúng tiêu chuẩn quy định, làm
tốt công tác phòng cháy chữa cháy.
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Công ty xi măng Hải Phòng.
Mô hình cơ cấu tổ chức của Công ty xi măng Hải Phòng được thực hiện theo

cơ cấu trực tuyến, bằng sơ đồ sau :

19


Sơ đồ 2.1.3: Sơ đồ tổ chức bộ máy Công ty xi măng Hải Phòng
Giám đốc Công ty
PGĐ kinh doanh

P. Kế hoạch
P. Kinh doanh
P. Kế toán t.kê
tài chính
P. Tổ chức
lao động
P. Vật tư

Trung tâm
tiêu thụ
Văn phòng

PGĐ Cơ điện

PGĐ công nghệ

P. Kỹ thuật
cơ điện

PX. Nguyên liệu

P. ATLĐ và
môi trường

PX. Mỏ

P.Giao nhận
sản phẩm

PX. Lò

P. Kỹ thuật
Công nghệ
P. Điều hành
Trung tâm
Ban quản lý
dự án
P. Thí nghiệm
KCS

Tổng kho

PX. Nghiền
Đóng bao
PX. Cơ khí

PX. Điện tự động
hoá
PX. Nước sửa
chữa công trình
P. Bảo vệ

Quân sự

* Giám đốc:
- Là người đại diện pháp nhân công ty trong mọi giao dịch.
- Là chủ tài khoản thứ nhất, chỉ đạo trực tiếp các phó Giám đốc phụ trách các
lĩnh vực.
20


- Phụ trách chung về toàn bộ hoạt động của Công ty.
* Phó Giám đốc cơ điện:
- Trực tiếp phụ trách, chỉ đạo khối sản xuất: phòng kỹ thuật cơ điện, phòng an
toàn lao động và môi trường, phòng giao nhận sản phẩm, phòng kỹ thuật công
nghệ, phòng điều hành trung tâm, ban quản lý dự án, phòng thí nghiệm KCS.
- Ký kết các hợp đồng kinh tế và các văn bản khác khi được Giám đốc uỷ
quyền.
* Phó Giám đốc kinh doanh:
- Chịu trách nhiệm quản lý các phòng ban như: phòng kế hoạch, phòng kinh
doanh, phòng kế toán thống kê tài chính, phòng tổ chức lao động, phòng vật tư,
trung tâm tiêu thụ, văn phòng, tổng kho và chịu trách nhiệm trong việc kinh doanh
của Công ty.
- Ký kết các hợp đồng kinh tế và các văn bản khác khi được Giám đốc uỷ
quyền.
* Phó Giám đốc Công nghệ:
- Trực tiếp chỉ đạo khối kỹ thuật và các phòng, phân xưởng như: phòng bảo
vệ quân sự, phân xưởng nguyên liệu, phân xưởng mỏ, phân xưởng lò, phân xưởng
nghiền đóng bao, phân xưởng cơ khí, phân xưởng điện tự động hoá, phân xưởng
nước sửa chữa công trình.
- Ký kết các hợp đồng kinh tế và các văn bản khác khi được Giám đốc uỷ
quyền.

21


* Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban.
Các phòng, ban, phân xưởng chức năng có nhiệm vụ trong việc quản lý, tổng
hợp thông tin đề xuất ý kiến, triển khai thực hiện các công việc cụ thể được giao
cho đơn vị mình nhằm hoàn thành nhiệm vụ, kế hoạch, đảm bảo tiến độ và chất
lượng. Cụ thể:
Phòng kế hoạch: Tổng hợp tham mưu cho lãnh đạo Công ty trong việc xây
dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn, trung hạn và ngắn hạn. Đôn đốc và
giám sát việc thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất.
Phòng kinh doanh: Tham mưu giúp lãnh đạo Công ty xây dựng kế hoạch sản
xuất kinh doanh, kế hoạch đầu tư cơ sở vật chất phục vụ sản xuất kinh doanh và
nhu cầu phát triển của công ty. Thống kê, tổng hợp, phân tích hoạt động kinh
doanh của các đơn vị, của cả công ty từng tháng, quý, năm và đưa ra các giải pháp
nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Phòng kế toán thống kê tài chính: Là phòng nghiệp vụ có chức năng quản lý
tài chính và giám sát mọi hoạt động kinh tế, tài chính trong Công ty. Kiểm soát
kinh tế Nhà nước tại Công ty thông qua nghiệp vụ công tác thống kê, kế toán các
hoạt động kinh tế giúp giám đốc quản lý, chỉ đạo sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả
cao nhất.
Phòng tổ chức lao động: Có chức năng tổ chức quản lý lao động, chế độ tiền
lương, đào tạo pháp chế và các chế độ chính sách đối với người lao động.
Phòng vật tư: Tham mưu cho giám đốc về hoạt động mua sắm và tiếp nhận
nguyên nhiên vật liệu hàng hoá đầu vào phục vụ cho sản xuất kinh doanh và các
thiết bị phụ tùng của Công ty.
Phòng giao nhận sản phẩm: Tham mưu cho giám đốc và chịu sự chỉ đạo điều
hành trực tiếp của phó giám đốc kinh doanh. Quản lý xuất xi măng bao, xi măng
bột, clinker cho khách hành. Tiếp nhận bán thành phẩm Công ty mua để sản xuất

kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất.
22


Trung tâm tiêu thụ: Là phòng nghiệp vụ tham mưu cho giám đốc và chịu sự
điều hành trực tiếp của phó giám đốc kinh doanh về công tác kinh doanh tiêu thụ
sản phẩm.
Văn phòng: Là phòng tham mưu giúp giám đốc quản lý tổ chức thực hiện các
lĩnh vực công tác văn thư-lưu trữ, quản trị hành chính, văn hoá thông tin.
Tổng kho: Quản lý, cấp phát, thu hồi vật tư, bảo quản thiết bị, phụ tùng,
nguyên vật liệu và mặt hàng khác phục vụ cho sản xuất kinh doanh của Công ty.
Phòng kỹ thuật cơ điện: Giúp giám đốc và phó giám đốc cơ điện quản lý
chuyên sâu về kỹ thuật cơ điện trong xây dựng lắp đặt mới, sửa chữa, bảo dưỡng,
vận hành máy móc thiết bị cơ điện nhằm đảm bảo các thiết bị cơ điện hoạt động ổn
định, dài ngày phục vụ sản xuất kinh doanh với hiệu suất cao nhất.
Phòng an toàn lao động và môi trường: Đảm bảo về công tác an toàn vệ sinh
lao động, môi trường và phòng chống cháy nổ.
Phòng điều hành trung tâm: Quản lý tài sản lao động, phối hợp với các đơn vị
liên quan tổ chức vận hành cục bộ, riêng lẻ hay đồng bộ các thiết bị máy móc của
từng công đoạn trong dây chuyền sản xuất chính.
Ban quản lý dự án: Là đơn vị tham mưu cho công tác kế hoạch, các thủ tục
đầu tư xây dựng và tham mưu thực hiện toàn bộ công tác kỹ thuật thi công trên
công trường, chịu trách nhiệm chất lượng các công trình xây dựng của Công ty
theo quy định hiện hành của Nhà nước.
Phòng thí nghiệm KCS: Là phòng làm các thí nghiệm kiểm tra, đánh giá chất
lượng sản xuất xi măng trên dây chuyền sản xuất của Công ty. Quản lý chất lượng
đầu vào, chất lượng các bán thành phẩm, các chủng loại xi măng xuất xưởng, giải
quyết tranh chấp chất lượng hàng hoá.
4 phân xưởng chính:
Phân xưởng nguyên liệu: Quản lý toàn bộ tài sản, vật tư, lao động tổ chức vận

hành các thiết bị từ trạm đá vôi, đá sét, hệ thống thiết bị vận chuyển đến kho đồng
nhất, hệ thống cấp phụ gia điều chỉnh nguyên vật liệu. Đồng thời phối hợp với
23


phòng điều hành trung tâm để tổ chức hệ thống vận hành thiết bị nguyên liệu và
đồng nhất bột liệu trong phạm vi xưởng quản lý đảm bảo các thiết bị hoạt động
đồng bộ, an toàn, liên tục nhằm đáp ứng yêu cầu sản xuất clinker với hiệu quả tốt
nhất.
Phân xưởng mỏ: Khai thác, bốc xúc và vận chuyển cung cấp đá vôi cho trạm
đập đá của xưởng nguyên liệu. Quản lý vận hành, bảo dưỡng, sửa chữa các loại
máy xúc, máy khoan, máy gạt, đảm bảo suốt quá trình hoạt động của các thiết bị
với hiệu quả cao nhất.
Phân xưởng lò: Tham gia sản xuất sản phẩm clinker theo kế hoạch của Công
ty giao, quản lý thiết bị tại công đoạn lò, đảm bảo chất lượng theo tiêu chuẩn kỹ
thuật.
Phân xưởng nghiền đóng bao: Quản lý toàn bộ tài sản, lao động để phối hợp
với phòng điều hành trung tâm tổ chức vận hành hệ thống thiết bị từ khâu vận
chuyển clinker, thạch cao, phụ gia tới thiết bị nghiền, vận chuyển xi măng bột vào
két chứa đồng, đóng bao xi măng và phối hợp với phòng kinh doanh trong xuất
hàng bán ra.
3 phân xưởng phụ trợ:
Phân xưởng cơ khí: Chức năng gia công, chế tạo, sửa chữa phục hồi các máy
móc thiết bị thuộc lĩnh vực cơ khí nhằm đảm bảo các thiết bị hoạt động ổn định, an
toàn hiệu quả cao.
Phân xưởng điện tự động hoá: Quản lý toàn bộ các thiết bị thuộc hệ thống
cung cấp điện, hệ thống máy lạnh và hệ thống đo lường điều khiển, tổ chức vận
hành và sửa chữa bảo đảm cung cấp điện cho các thiết bị hoạt động đồng bộ, an
toàn, năng suất, chất lượng.
Phân xưởng nước sửa chữa công trình: Quản lý toàn bộ hệ thống cung cấp

nước phục vụ sản xuất kinh doanh và sinh hoạt của cán bộ công nhân viên trong
nội bộ Công ty, đảm bảo hệ thống nước luôn hoạt động ổn định, an toàn.

24


Phòng bảo vệ quân sự: Tham mưu cho Đảng bộ - Giám đốc Công ty xây
dựng các kế hoạch, phương án bảo vệ an ninh chính trị, trật tự trị an, bảo vệ tài sản
của Công ty, xây dựng và tổ chức hoạt động phong trào quần chúng bảo vệ an ninh
tổ quốc.
Công ty có sự phân công hợp lý trong bộ máy quản lý điều hành dẫn đến sự
chuyên môn hoá cao của các phòng ban chức năng tạo điều kiện phát tối đa năng
lực chuyên môn của các bộ phận chức năng và đảm bảo quyền chỉ huy của hệ
thống trực tuyến do đó công việc được thực hiện dễ dàng. Nhưng bộ máy với cơ
cấu quản lý lớn, chia theo nhiều cấp quản lý vì vậy tiến trình giải quyết công việc
phải thông qua nhiều khâu mới đạt kết quả cuối cùng dẫn đến quá trình giải quyết
công việc mất rất nhiều thời gian.

25