Hoàn thiện quy trình đào tạo nguồn nhân lực tại công tyTNHH NS bluescope việt nam, bộ phận dân dụng

BỘ GIÁO DỤC – ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THỊ NHƢQUỲNH

HOÀN THIỆN QUY TRÌNH ĐÀO TẠO
NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TNHH NS BLUESCOPE VIỆT NAM,
BỘ PHẬN DÂN DỤNG

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh (hƣớng nghề nghiệp)
Mã số:

60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. Bảo Trung

Thành phố Hồ Chí Minh, Năm 2016



2

LỜI CAM ĐOAN
Tôi tên là Nguyễn Thị Nhƣ Quỳnh là tác giả của luận văn tốt nghiệp cao học
này. Tôi xin cam đoan Luận văn này là công trình nghiên cứu độc lập của cá nhân
tôi, dƣới sự hƣớng dẫn khoa học của TS. Bảo Trung. Các kết quả nghiên cứu trong
bài là trung thực và chƣa đƣợc công bố trong bất công trình nghiên cứu nào.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nghiên cứu của mình.
Thành phố Hồ Chí Minh, năm 2016

Học viên: Nguyễn Thị Nhƣ Quỳnh


3


4
MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG BIỂU
DANH MỤC HÌNH
PHẦN MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1.
NHÂN LỰC

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUY TRÌNH ĐÀO TẠO NGUỒN
........................................................................................................... 6

1.1. Khái niệm về Đào tạo nguồn nhân lực............................................................ 6
1.2. Ý nghĩa của Đào tạo nguồn nhân lực. ............................................................. 7
1.3. Các lý thuyết về quy trình đào tạo nguồn nhân lực ........................................ 8
1.3.1.

Mô hình về hệ thống đào tạo và phát triển theo John M.Ivancevich .... 8

1.3.1.1. Đánh giá, phân tích các nhu cầu ....................................................... 8

1.3.1.2. Tuyển chon và thiết kế chƣơng trình đào tạo .................................... 9
1.3.1.3. Đánh giá chƣơng trình đào tạo và phát triển ................................... 12
1.3.2.
Nguyên tắc Thiết kế đào tạo theo hệ thống và khoa học đào tạo của
Eduardo Salas và Kevin C.Stagi. ........................................................................ 13
1.3.2.1. Phân tích nhu cầu đào tạo ............................................................... 13
1.3.2.2. Phát triển nội dung đào tạo ............................................................. 18
1.3.2.3. Thực hiện đào tạo ............................................................................ 21
1.3.2.4. Đánh giá đào tạo.............................................................................. 24
1.4. Tóm tắt chƣơng 1 .......................................................................................... 26
CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG QUY TRÌNH ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TNHH NS BLUESCOPE VIỆT NAM - BỘ PHẬN DÂN DỤNG. 27


5
2.1. Giới thiệu chung về BSV .............................................................................. 27
2.1.1.

Lịch sử hình thành và phát triển .......................................................... 27

2.1.2.

Cơ cấu tổ chức ..................................................................................... 29

2.1.2.1. Cơ cấu tổ chức của BSV.................................................................. 29
2.1.2.2. Cơ cấu tổ chức của bộ phận Dân dụng ............................................ 30
2.1.3.

Thị trƣờng, Khách hàng, Sản phẩm .................................................... 32

2.2. Tình hình quy trình đào tạo nguồn nhân lực tại BSV, bộ phận Dân dụng. ... 34
2.2.1.

Quy trình thực hiện khảo sát ............................................................... 34

2.2.2.

Phƣơng pháp xử lý số liệu ................................................................... 35

2.2.3.
Tình hình quy trình đào tạo nguồn nhân lực từ 7/2012 đến tháng
12/2015. ............................................................................................................. 37
2.2.3.1. Phân tích nhu cầu đào tạo ................................................................ 41
2.2.3.2. Phát triển nội dung đào tạo .............................................................. 48
2.2.3.3. Thực hiện đào tạo ............................................................................ 52
2.2.3.4. Đánh giá đào tạo .............................................................................. 56
2.2.4.
Đánh giá chung về hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của
nhân viên tại BSV ............................................................................................... 58
2.2.4.1. Những kết quả đã đạt đƣợc.............................................................. 59
2.2.4.2. Hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế .................................. 60
2.3. Tóm tắt chƣơng 2 .......................................................................................... 62
CHƢƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUY TRÌNH ĐÀO TẠO
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH NS BLUESCOPE VIỆT NAM - BỘ
PHẬN DÂN DỤNG. .................................................................................................. 63
3.1. Mục tiêu đào tạo nguồn nhân lực tại BSV – Bộ phận Dân dụng trong giai
đoạn FY16 – FY19.................................................................................................. 63
3.1.1.

Giai đoạn FY16 – FY19 ...................................................................... 63

3.2. Các giải pháp hoàn thiện quy trình đào tạo nguồn nhân lực. ........................ 63


6
3.2.1.

Xây dựng quy trình thực hiện đào tạo ................................................ 63

3.2.1.1. Giai đoạn 1: Phân tích nhu cầu: ...................................................... 64
3.2.1.2. Giai đoạn 2: Phát triển nội dung đào tạo:........................................ 66
3.2.1.3. Giai đoạn 3: Thực hiện đào tạo ....................................................... 66
3.2.1.4. Giai đoạn 4: Đánh giá đào tạo ......................................................... 67
3.2.2.

Thực hiện thƣờng niên chƣơng trình giới thiệu về BSV .................... 68

3.2.3.

Hoàn thiện bảng mô tả công việc chi tiết và rõ ràng hơn ................... 69

3.2.4.

Xây dựng cách thức hƣớng dẫn nhiệm vụ cụ thể và thống nhất giữa

các vùng miền ..................................................................................................... 73
3.2.5.

Thống nhất phƣơng thức thông báo đến nhân viên. ........................... 74

3.2.6.
viên.

Xây dựng hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân
............................................................................................................. 77

3.2.6.1. Xây dựng chƣơng trình kiểm tra kiến thức định kỳ ........................ 79
3.2.6.2. Xây dựng chƣơng trình đánh giá kỹ năng ....................................... 81
3.2.7.
Dự toán chi phí dành hoạt động nhân sự và đánh giá nhân sự của đội
ngũ nhân viên Zacs Store. .................................................................................. 84
3.3. Tóm tắt chƣơng 3 .......................................................................................... 87
KẾT LUẬN ................................................................................................................ 88
TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................................... 90
PHỤ LỤC ................................................................................................................... 90


7


8
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
Chữ viết
tắt
ILO
WB

Viết đầy đủ bằng tiếng Ánh
International Labour
Organization

World Bank

Công ty

Tổ chức Lao động Quốc tế
Ngân hàng Thế giới
Công ty Trách nhiệm hữu hạn

TNHH
BSV

Viết đầy đủ bằng tiếng Việt

NS Bluescope Vietnam

NS Bluescope Việt Nam

Nippon Steel & Sumitomo Metal

Doanh nghiệp hợp tác giữa

Corporation

Nippon Steel và Sumitomo Metal

KSA

Knowledge, Skills, Attitude

Kiến thức, Kỹ năng, Thái độ

ROI

Revenue on Investment

Lợi nhuận trên vốn đầu tƣ

FY

Financal Year

Năm tài chính

R&D

Research and Development

Nghiên cứu và phát triển

IT

Information Technology

Công nghệ thông tin

HR

Human Resources

Nguồn nhân lực

NSSMC

NV
VSC

Nhân viên
Value Sales Conversation

Kỹ năng bán hàng


9
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2-1: Hoạt động kinh doanh của BSV - bộ phận Dân dụng qua các năm tài chính
FY13 – FY15 .............................................................................................................. 28
Bảng 2-2: Số lƣợng nhân viên Zacs Store qua các năm tài chính FY13 – nửa đầu
FY16, phân loại theo chức danh ................................................................................. 30
Bảng 2-3: Số lƣợng nhân viên qua các năm tài chính FY13 – nửa đầu FY16, phân
loại theo khu vực kinh doanh ...................................................................................... 38
Bảng 2-4: Số lƣợng nhân viên nghỉ việc qua các năm tài chính FY13 – nửa đầu FY16
..................................................................................................................................... 38
Bảng 2-5: Nguyên nhân nghỉ việc của nhân viên trong năm tài chính FY15 ............. 39
Bảng 2-6: Nhận xét về hoạt động phân tích nhu cầu đào tạo của nhân viên .............. 47
Bảng 2-7: Nhận xét về hoạt động thiết kế cơ cấu học tập và tổng hợp kinh nghiệm và
lên kế hoạch giảng dạy................................................................................................ 50
Bảng 2-8 : Nhận xét về hoạt động phát triển công cụ đánh giá .................................. 51
Bảng 2-9: Nhận xét về giải pháp thực hiện đào tạo .................................................... 54
Bảng 2-10: Nhận xét về giải pháp hỗ trợ duy trì đào tạo............................................ 55
Bảng 2-11: Nhận xét về hoạt động đánh giá học viên đào tạo ................................... 58

Bảng 3-1: Phƣơng án A về tiền thƣởng theo quý cho nhân viên Zacs Store .............. 78
Bảng 3-2: Phƣơng án B về tiền thƣởng theo quý cho nhân viên Zacs Store .............. 79
Bảng 3-3: Bảng tính quy đổi và so sánh chi phí biên của bộ phận Dân dụng và đội
ngũ bán hàng Zacs Store ............................................................................................. 86
DANH MỤC HÌNH
Hình 1-1: Đánh giá kiểu ma trận theo M.Ivancevich ................................................. 13
Hình 2-1: Sơ đồ cơ cấu của bộ phận Dân dụng .......................................................... 31
Hình 2-2: Cơ cấu kênh phân phối của BSV, bộ phận Dân dụng ................................ 33
Hình 3-1: Quy trình thực hiện khóa đào tạo ............................................................... 64



1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Yếu tố con ngƣời luôn là một đề tài nóng bỏng cho các nhà kinh doanh hiện
nay. Đối mặt với việc cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trƣờng, các tổ chức,
doanh nghiệp đều nhận ra rằng: Nguồn nhân lực chất lƣợng chính là lợi thế cạnh
tranh tốt nhất bởi vì trong bất kỳ lĩnh vực nào, con ngƣời đều đứng ở vị trí trung tâm.
Trong bối cảnh Việt Nam ngày càng hội nhập sâu vào nền kinh tế thế giới,
việc tăng sức cạnh tranh không còn con đƣờng nào khác ngoài chiến lƣợc phát triển
con ngƣời, nhất là hiện nay Việt Nam đang trong thời kỳ cơ cấu dân số vàng, lao
động trong độ tuổi 25-49 chiếm gần 60% cả nƣớc (theo Tổng cục thống kê, sơ bộ
năm 2013). Tuy nhiên, với số lƣợng dồi dào, nguồn cung lao động rất lớn nhƣng chất
lƣợng làm việc vẫn còn rất thấp:
-

Xét về năng suất lao động: Theo Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO) đã công
bố Việt Nam có mức năng suất thấp nhất trong khu vực Châu Á – Thái
Bình Dƣơng; cụ thể là: Thấp hơn Singapore 15 lần, Nhật Bản 11 lần, Hàn

Quốc 10 lần, Malaysia 5 lần và chỉ bằng 2/5 so với lao động Thái Lan.

-

Xét về chất lƣợng lao động: Theo Ngân hàng Thế giới (WB) đánh giá chất
lƣợng lao động Việt Nam mới đạt 3.79/10 điểm, xếp vị trí 11 trong 12
nƣớc châu Á tham gia xếp hạng.

Do đó, hoạt động quản trị nguồn nhân lực luôn là một trong những vấn đề
trọng yếu đối với sự tồn tại và phát triển của một quốc gia nói chung và của các
doanh nghiệp nói riêng. Trong đó, một trong ba chức năng chủ yếu của hoạt động
quản trị nguồn nhân lực chính là nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực. Nhìn thấy đƣợc những lợi ích cũng nhƣ tính cần thiết của hoạt động đào tạo, bộ
phận Dân dụng của công ty TNHH NS Bluescope Việt Nam (BSV) cũng đã có
những chính sách cho hoạt động này, đặc biệt là đối với nhân viên kinh doanh. Nhu
cầu về việc tuyển dụng nhân viên kinh doanh luôn là nhiệm vụ hàng đầu cũng hầu


2
hết các doanh nghiệp. Có thể nói, đội ngũ nhân viên bán hàng vừa là “bộ mặt”, vừa là
lực lƣợng mang lại doanh thu cho công ty. Đây cũng là lực lƣợng chiếm tỷ lệ lớn ở
bộ phận Dân dụng.
Từ năm 2013 trở về trƣớc, bộ phận Dân dụng chỉ đơn thuần gồm những nhân
viên bán hàng tôn thép trực thuộc công ty, khách hàng của công ty là những công ty,
đại lý, cửa hàng vật liệu xây dựng. Ngày nay, bộ phận đã có thành lập chuỗi các đại
lý ủy quyền – Zacs Store – chuyên bán các sản phẩm tôn của công ty. Do đó, nguồn
khách hàng đƣợc mở rộng đến các khách hàng mua sản phẩm từ đại lý, cụ thể là các
chủ nhà, các nhà thầu xây dựng, các cửa hàng vật liệu xây dựng. Và lực lƣợng bán
hàng đã phát triển đến những nhân viên trực thuộc cửa hàng ủy quyền. Từ 18 nhân
viên bán hàng theo khu vực, tính đến tháng 12/2015 đội ngũ kinh doanh đã lên đến

102 ngƣời với các vị trí cửa hàng trƣởng, nhân viên thị trƣờng, nhân viên kỹ thuật và
nhân viên hành chính. Hệ thống đại lý ủy quyền dù đã đƣợc thực hiện 3 năm nhƣng
chỉ mới hoạt động chính thức với tên gọi Zacs Store từ tháng 6/2014. Do đó, còn rất
nhiều thiếu sót trong hoạt động kinh doanh, đặc biệt là công tác nhân sự, cụ thể nhƣ:
-

Tỷ lệ nhân viên bỏ việc khá lớn, với các lý do nhƣ công việc đi công tác quá
nhiều, áp lực doanh số quá lớn mà nhân viên không biết làm thế nào để thực
hiện, cảm thấy bất công giữa các vùng miền, v.v…

-

Nhân viên luôn viện lý do từ chối khi đƣợc mời tham gia các khóa học vì do
tính chất công việc, các nhân viên là những ngƣời thuộc các tỉnh thành địa
phƣơng nên việc di chuyển về TP. Hồ Chí Minh tham gia rất mất thời gian.

-

Công ty chƣa có chính sách đánh giá chất lƣợng đào tạo, việc tổ chức các khóa
học chỉ mới trên tinh thần trao đổi, chƣa đƣợc thực hiện theo một quy trình cụ
thể nào mà chỉ xuất phát từ cảm tính của ban giám đốc.
Xuất phát từ một vài lý do trên, có thể thấy nhu cầu đào tạo đang thực sự cần

những giải pháp hoàn thiện dành cho công ty và cả nhân viên. Với tiêu chí con ngƣời
là yếu tố cốt lõi cho hoạt động kinh doanh, tôi chọn nghiên cứu nội dung “Hoàn


3
thiện quy trình đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH NS Bluescope Việt
Nam, bộ phận Dân dụng” để thực hiện luận văn.

2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1.

Mục tiêu chung
Đề ra giải pháp hoàn thiện quy trình đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty

TNHH NS Bluescope Việt Nam (BSV), bộ phận Dân dụng.
2.2.
-

Mục tiêu cụ thể
Thực trạng quy trình đào tạo nguồn nhân lực tại BSV, bộ phận Dân dụng, từ
đó rút ra những ƣu điểm, nhƣợc điểm và nguyên nhân.

-

Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện quy trình đào tạo nguồn nhân lực tại
BSV, bộ phận Dân dụng nhằm phát triển kỹ năng của nhân viên, tạo tiền đề
cho sự nghiệp trong tƣơng lai và quan trong hơn hết là đáp ứng yêu cầu công
việc trong môi trƣờng cạnh tranh nhƣ hiện nay.

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
-

Đối tƣợng nghiên cứu: quy trình đào tạo nguồn nhân lực

-

Phạm vi nghiên cứu:
o Về không gian: thực hiện tại BSV, bộ phận Dân dụng.

o Về thời gian : Luận văn sử dụng số liệu của BSV, bộ phận Dân dụng
trong khoảng thời gian từ tháng 7/2012 đến tháng 12/2015

4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Luận văn đƣợc tiếp cận theo phƣơng pháp định tính với nguồn dữ liệu đƣợc
thu thập và phân tích xử lý thông qua các phƣơng pháp sau:
4.1.

Nguồn dữ liệu
Các thông tin, số liệu đƣợc ngƣời viết thu thập từ hai nguồn:


4
-

Nguồn dữ liệu sơ cấp: các thông tin, số liệu cần thiết cho mục đích của đề tài
nghiên cứu tại BSV trong thời gian tháng 7/2012 đến tháng 12/2015 đƣợc thu
thập từ việc điều tra bằng phiếu khảo sát, quan sát, phỏng vấn.

-

Nguồn dữ liệu thứ cấp:
o Dữ liệu thứ cấp bên trong: tổng quát thông tin từ các báo cáo tổng kết
hoạt động kinh doanh hàng quý, hàng năm (2012-2015) và định hƣớng
phát triển cho năm 2016 của công ty.
o Dữ liệu thứ cấp bên ngoài:
 Các báo cáo của chính phủ, bộ ngành, số liệu của các cơ quan
thống kê nhƣ tỷ lệ thất nghiệp, cơ cấu lao động theo độ tuổi, các
đánh giá về chất lƣợng lao động, năng suất lao động, v.v…
 Các tài liệu giáo trình về quản trị nguồn nhân lực.

 Các bài báo đăng trên các tạp chí khoa học chuyên ngành kinh
tế, đặc biệt là về hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
 Các bài báo cáo hay luận văn của các học viên khóa trƣớc trong
trƣờng hoặc ở các trƣờng khác có liên quan đến đề tài.

4.2.

Phương pháp thu thập dữ liệu
Các loại dữ liệu trên sẽ đƣợc thu thập thông qua các phƣơng pháp:

-

Đối với dữ liệu sơ cấp:
o Quan sát thực tế công tác quản trị nguồn nhân lực, đặc biệt là công tác
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực;
o Lấy ý kiến chuyên gia: Phỏng vấn không cấu trúc đối với 10 lãnh đạo
bộ phận và các quản lý khu vực kinh doanh bằng các cuộc trò chuyện
thân mật, thảo luận nhóm;


5
o Phiếu khảo sát đối với 102 nhân viên bán hàng Zacs Store, bộ phận
Dân dụng đƣợc xây dựng theo thang đo likert và câu hỏi mở.
-

Đối với dữ liệu thứ cấp: Phƣơng pháp nghiên cứu, đọc và tham khảo các báo
cáo, tài liệu giáo trình, tạp chí khoa học, luận văn.

4.3.

Phương pháp xử lý phân tích dữ liệu
Sau khi đã thu thập đƣợc các thông tin cần thiết, tác giả sẽ kiểm định thang đo

bằng hệ số Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA nhằm chắt lọc dữ
liệu và theo phƣơng pháp thống kê mô tả nhƣ phân tích, so sánh các đại lƣợng mô tả
nhƣ giá trị trung bình, phƣơng sai, độ lệch chuẩn để mô tả thực trạng công tác đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực tại BSV, bộ phận Dân dụng.
5. Ý nghĩa nghiên cứu
Thông qua việc phân tích và đánh giá quy trình đào tạo nguồn nhân lực tại
Công ty TNHH NS Bluescope Việt Nam, luận văn sẽ đề xuất các giải pháp về chính
sách đào tạo nguồn nhân lực, cũng nhƣ phƣơng pháp đào tạo đội ngũ nhân viên có
chất lƣợng, đáp ứng đƣợc yêu cầu công việc; góp phần nâng cao công tác quản trị
nguồn nhân lực của BSV. Từ đó, giúp BSV nâng cao sức cạnh tranh, cũng nhƣ lợi
thế cạnh tranh về mặt nhân sự. Ngoài ra, luận văn sẽ là một tài liệu tham khảo nội bộ
cho BSV.
6. Kết cấu của nghiên cứu
Luận văn gồm 3 chƣơng với nội dung cụ thể nhƣ sau:
Chƣơng 1: Cơ sở lý thuyết về hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Chƣơng 2: Thực trạng hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty
TNHH NS Bluescope Việt Nam - Bộ phận Dân dụng.
Chƣơng 3: Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực tại Công ty TNHH NS Bluescope Việt Nam - Bộ phận Dân dụng.


6
CHƢƠNG 1.
NHÂN LỰC
1.1.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUY TRÌNH ĐÀO TẠO NGUỒN

Khái niệm về Đào tạo nguồn nhân lực.
Khái niệm đào tạo, phát triển đều đề cập đến một đặc điểm chung: là quá trình

trong đó con ngƣời tiếp thu kiến thức, kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay
hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của các cá nhân. Tuy nhiên, trong
thực tế, có nhiều quan điểm cũng nhƣ các định nghĩa khác nhau về khái niệm đào tạo,
phát triển – bao gồm cả những nét tƣơng đồng cũng nhƣ những điểm khác biệt.
-

Theo Cherrington, đào tạo liên quan đến việc tiếp thu kiến thức, kỹ năng đặc
biệt, nhằm thực hiện những công việc cụ thể, còn phát triển liên quan đến việc
nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cần thiết để thực hiện công việc tốt hơn.

-

Carrel và cộng sự cho rằng có hai loại đào tạo: đào tạo chung và đào tạo
chuyên. Đào tạo chung là cách thức dạy cho nhân viên có đƣợc những kỹ năng
để sử dụng ở mọi nơi, ví dụ nhƣ nâng cao khả năng đọc, viết, tính toán, v.v…
Đào tạo chuyên giúp cho nhân viên có đƣợc những kỹ năng chuyên biệt và có
thể ứng dụng vào công việc của mình. Theo Carrel và cộng sự, đào tạo và phát
triển có cách tiếp cận khác nhau. Đào tạo đƣợc sử dụng trong trƣờng hợp các
nhân viên học tập, lĩnh hội kiến thức, kỹ năng. Còn Phát triển liên quan đến
các phƣơng pháp và hoạt động nhằm nâng cao khả năng quản trị cho các nhà
quản trị tƣơng lai. Các chƣơng trình phát triển quản trị thƣờng ấn định cho
những mục đích lâu dài, còn các chƣơng trình đào tạo thƣờng đáp ứng cho các
nhu cầu trƣớc mắt.

-

Theo Wayne, ông coi đào tạo là dành cho các nhân viên cấp dƣới, còn phát
triển là dành cho các nhân viên cấp cao. Sự khác biệt cơ bản giữa đào tạo và
phát triển là đào tạo chú trọng vào các kỹ năng lao động tay chân, còn phát
triển chú trong vào các kỹ năng giao tiếp, ra quyết định, v.v…

-

Theo Cenzo và Robbins, điểm tƣơng đồng giữa đào tạo và phát triển là đều có
những phƣơng pháp tƣơng tự nhau đƣợc sử dụng nhằm tác động lên quá trình


7
học tập để nâng cao kiến thức, kỹ năng thực hành. Tuy nhiên, đào tạo định
hƣớng vào hiện tại, chú trọng vào công việc hiện thời của cá nhân, còn phát
triển nhân viên thì chú trọng lên các công việc tƣơng lai của doanh nghiệp, tổ
chức và giúp các cá nhân chuẩn bị sẵn sàng các kiến thức, kỹ năng cần thiết
theo yêu cầu của những công việc mới hoặc vị trí chức vụ mới.
-

Theo John M. Ivancevich, đào tạo và phát triển là các quy trình cố gắng trang
bị cho nhân viên những thông tin, kỹ năng cũng nhƣ là hiểu biết về công ty và
các mục tiêu của nó, ngoài ra đào tạo và phát triển còn giúp nhân viên có thể
tích cực làm việc đạt hiệu quả tốt. Ông cho rằng quá trình đào tạo và phát triển
bao gồm các bƣớc: định hƣớng nghề nghiệp, đào tạo và phát triển:
Định hướng nghề nghiệp là chỉ dẫn, hƣớng dẫn để nhân viên hiểu biết
về công việc, công ty, đồng nghiệp và nhiệm vụ của họ.
Đào tạo là giúp nhân viên thực hiện tốt hơn công việc hiện tại.
Phát triển là chuẩn bị tƣơng lại cho các cá nhân. Quy trình phát triển
chú trọng vào khâu học hỏi và phát triển cá nhân.

1.2.

Ý nghĩa của Đào tạo nguồn nhân lực.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có tác động mạnh mẽ đến sự phát triển

của nền kinh tế - xã hội của các quốc gia nói chung và khả năng cạnh tranh của các
doanh nghiệp nói riêng. Hoạt động đào tạo và phát triển đƣợc áp dụng nhằm:
-

Giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn khi nhân viên không đáp ứng đƣợc
các yêu cầu tiêu chuẩn hoặc thực hiện công việc chƣa đúng phƣơng pháp.
Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên. Theo Trần Thị Kim Dung
(2015), việc cập nhật kiến thức kỹ năng sẽ giúp nhân viên áp dụng thành công
những thay đổi công nghệ, kỹ thuật mới khi thực hiện công việc. Theo Gary
Lamph et al. (2014), khung kiến thức và hiểu biết có tác động tích cực đến
kiến thức, kỹ năng, thái độ nhân viên, giúp họ tăng sự tự tin và làm việc tốt
với cả những đối tác khó tính.


8
-

Tránh tình trạng quản lý lỗi thời: Khi công nghệ và môi trƣờng kinh doanh
thay đổi thì nhà quản trị cần phải thay đổi phƣơng pháp quản lý sao cho phù
hợp.

-

Giải quyết đƣợc các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân với nhau,
giúp doanh nghiệp có chính sách về quản lý nguồn nhân lực hiệu quả hơn.

-

Hƣớng dẫn công việc cho nhân viên mới: giúp nhân viên có đƣợc định hƣớng
công việc, mau chóng thích nghi với môi trƣờng làm việc mới.

-

Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận: đào tạo và phát triển
giúp nhân viên đƣợc trang bị những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng
tiến trong tƣơng lai và có khả năng thay thế các vị trí cao hơn khi cần thiết.

-

Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên. Đƣợc trang bị những kỹ năng,
kiến thức chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt
hơn, mong muốn đƣợc trao những nhiệm vụ thách thức cao hơn để đạt đƣợc
nhiều cơ hội thăng tiến hơn. Theo nghiên cứu của Muhammad Ikhlas Khan
(2012), đào tạo là một trong hai nhân tố có ảnh hƣởng mạnh mẽ đến kết quả
thực hiện công việc của nhân viên. Nếu tổ chức có kế hoạch đào tạo tốt sẽ
nâng cao đƣợc kết quả của nhân viên và tác động tốt đến kết quả kinh doanh
của tổ chức.

1.3.

Các lý thuyết về quy trình đào tạo nguồn nhân lực

1.3.1.

Mô hình về hệ thống đào tạo và phát triển theo John M.Ivancevich

Mô hình về cách thức phát triển chƣơng trình của công ty sẽ thể hiện ý nghĩa

và tính chất toàn diện của chƣơng trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Mô
hình bao gồm các bƣớc:
1.3.1.1.

Đánh giá, phân tích các nhu cầu

Đánh giá các nhu cầu là quá trình xác định liệu có cần thực hiện chƣơng trình
đào tạo hay không và loại chƣơng trình nào là cần thiết.


9
Phân tích công ty: là nghiên cứu sứ mệnh, các nguồn lực và mục đích của
công ty để xem xét xem công ty có thể sử dụng chƣơng trình đào tạo để cải thiện sự
thành công, sự phát triển và chiến lƣợc công ty hay không. Để đánh giá các nhu cầu,
cần phải xem xét các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn cuả công ty đó. Việc đánh giá cần
phải kết hợp các mục tiêu về tài chính, xã hội, nhân sự, tăng trƣờng và thị trƣờng của
công ty này với các mục tiêu về tài chính, cơ cấu, môi trƣờng và hiệu quả công việc.
Phân tích nhiệm vụ (KSA): xác định kiến thức, kỹ năng và hành vi nên có
trong một chƣơng trình đào tạo. Các câu hỏi quan trọng cần phải đƣợc trả lời là:
-

Nhiệm vụ ở đây là nhiệm vụ gì?

-

Những kiến thức, kỹ năng nào là cần thiết để thực hiện tốt công việc?

-

Biểu hiện nhƣ thế nào thì đƣợc gọi là biểu hiện tốt?
Phân tích nhân lực: xác định xem đối tƣợng nào cần đƣợc đào tạo và sãn

sàng nhận sự đào tạo từ công ty. Tổ chức cần phải xem xét và xác định rõ:
-

Xem xét hiệu quả làm việc của nhân viên dựa theo một tiêu chuẩn nào đó hoặc
so sánh với hiệu quả làm việc của những nhân viên với nhau để nhận diện thế
mạnh, điểm yếu và nhu cầu của ngƣời lao động.

-

Liệu nhân viên đó có thể làm việc đƣợc hay không để giúp ngƣời đó cải thiện
khả năng làm việc phù hợp với công việc.

1.3.1.2.

Tuyển chon và thiết kế chương trình đào tạo

Sau khi đánh giá phân tích các yêu cầu cần thiết, các mục tiêu hƣớng dẫn đƣợc
hoàn thành sẽ đƣa đến khâu tuyển chọn ngƣời đào tạo cũng nhƣ ngƣời đƣợc đào tạo
và thiết kế chƣơng trình đào tạo hƣớng dẫn cụ thể và chuyên sâu theo yêu cầu.
Chọn lựa ngƣời đào tạo và ngƣời đƣợc đào tạo
Trong hầu hết các trƣờng hợp, có thể nói sự thành công của một khóa học đào
tạo phụ thuộc vào cách lựa chọn phù hợp ngƣời đảm trách khâu đào tạo. Doanh
nghiệp có thể lựa chọn những chuyên gia hoặc chính những nhà quản trị của mình


10

làm những ngƣời đào tạo cho khóa học. Mặc dù nhiều chƣơng trình đào tạo chính
thức do những nhà đào tạo chuyên nghiệp thực hiện, nhƣng thông thƣờng những nhà
quản lý có thể sẽ là những nhà đào tạo tốt nhất, đặc biệt nếu nhƣ nhƣng nhà đào tạo
chuyên nghiệp giúp các nhà quản lý này chuẩn bị tốt tài liệu giảng dạy. Ngƣời đƣợc
chọn là đào tạo viên cần phải hiểu đƣợc ý nghĩa của việc học, nắm vững các kỹ năng
truyền đạt cũng nhƣ cách thức tạo động cơ học cho ngƣời học và một số kỹ năng đào
tạo khác.
Bên cạnh đó, để khóa học đƣợc thực hiện một cách tốt nhất thì còn tùy thuộc
vào việc lựa chọn ngƣời đƣợc đào tạo. Nhân viên đƣợc chọn làm ngƣời học cần khắc
phục những gì và những kỹ năng nào cần đƣợc đào tạo. Những kỹ năng này phải phù
hợp với nội dung của khóa học thì việc đầu tƣ vào đào tạo mới xem nhƣ chọn lựa
đƣơc đúng đối tƣợng.
Thiết kế chƣơng trình đào tạo
Giai đoạn này bao gồm tuyển chọn nội dung và phƣơng pháp đào tạo và/hoặc
phát triển thực sự. Trong một vài trƣờng hợp, công ty có thể sử dụng kết hợp các
phƣơng pháp hƣớng dẫn đào tạo. Một vài phƣơng pháp hƣớng dẫn đào tạo thƣờng
đƣợc áp dụng:
Đào tạo tại chỗ: Có thể nói đây là phƣơng pháp phổ biến nhất. Nhân viên đƣợc bố trí
làm việc trong một tình huống công việc thực tế và đƣợc một giám sát viên hoặc
nhân viên có kinh nghiệm chỉ dẫn công việc cũng nhƣ các bí quyết nghề nghiệp.
Phƣơng pháp này đơn giản và thƣờng ít tốn kém, tuy nhiên nếu không đƣợc xử lý
đúng cách thì chi phí sẽ tăng cao khi phát sinh sai phạm trong tình huống làm việc
thực tế.
Phương pháp tình huống: Phƣơng pháp này mô tả bằng văn bản về tình huống đƣa
ra các quyết định thực tế trong tổ chức hoặc đã xảy ra ở tổ chức khác. Các nhà quản
lý phải nghiên cứu tình huống để xác định vấn đề, phân tích tầm quan trọng của vấn


11
đề đó và đề xuất giải pháp giải quyết. Tùy thuộc vào mục tiêu của chƣơng trình đào

tạo mà phƣơng pháp này sẽ đƣợc sử dụng tốt hoặc không tốt.
Đóng vai: Đóng vai là sự pha trộn giữa phƣơng pháp nghiên cứu tình huống và
chƣơng trình phát triển thái độ. Ngƣời chơi đƣợc yêu cầu giả vờ đóng vai một nhân
vật trong kịch bản tình huống và họ đƣợc cung cấp các thông tin cơ bản về tình
huống cũng nhƣ những nhân vật khác. Sự thành công của phƣơng pháp này tùy thuộc
vào khả năng nhập vai của ngƣời chơi.
Kỹ thuật đào tạo bàn giấy/ đào tạo xử lý công văn giấy tờ: Đối tƣợng tham gia đƣợc
cung cấp những tài liệu (chủ yếu là thông báo nội bộ hoặc các bản mô tả công việc
phải làm) về các công việc cụ thể. Ngƣời đƣợc đào tạo sẽ đƣợc phân tích và góp ý
dựa trên số quyết định đƣợc đƣa ra trong khoảng thời gian quy định, dựa trên chất
lƣợng quyết định và quyền ƣu tiên lựa chọn để đƣa ra quyết định.
Trò chơi quản lý: Trò chơi quản lý mô tả những đặc điểm hoạt động của một công
ty, một ngành hoặc môt doanh nghiệp. Những mô tả này tạo nên các mô hình cần
bằng sau khi lập quyết định. Trò chơi này nhấn mạnh đến sự phát triển của các kỹ
năng giải quyết vấn đề.
Mô hình ứng xử: Đây là một trong những phƣơng pháp đƣợc dùng để cải thiện kỹ
năng giao tiếp. Mô hình ứng xử là một quá trình trải nghiệm gián tiếp thông qua quan
sát hoặc tƣởng tƣợng. Phƣơng pháp mô hình ứng xử bắt đầu bằng cách xác định các
vấn đề mà các nhân viên và quản lý gặp phải. Đối tƣợng tham gia có thể quan sát
đƣợc phong cách, hành vi, điểm mạnh, điểm yếu của họ cũng nhƣ học đƣợc nhiều
điều qua quan điểm cá nhân trực tiếp này.
Những chương trình hướng ngoại: Năng lực lãnh đạo, khả năng làm việc nhóm và
xử lý rủi ro là những mảng ƣu tiên hàng đầu trong các chƣơng trình hƣớng ngoại này.
Do đó, mục tiêu của chƣơng trình này muốn đạt đến là làm việc nhóm và sự tín
nhiệm.


12
1.3.1.3.

Đánh giá chương trình đào tạo và phát triển

Đánh giá là bƣớc cuối cùng trong một chƣơng trình đào tạo và phát triển. Về
cơ bản, khâu phân tích chi phí – lợi nhuận của một chƣơng trình đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực sẽ đƣợc áp dụng cùng với việc tiến hành so sánh các kết quả (lợi
nhuận) với các mục tiêu ban đầu của chƣơng trình. Tiêu chí đƣợc dùng để đánh giá
một chƣơng trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tùy thuộc vào các mục tiêu
của chƣơng trình đó cũng nhƣ vào các đối tƣợng thiết lập tiêu chí: ban quản trị,
những đào tạo viên, hoặc những ngƣời đƣợc đào tạo.
Đánh giá những thay đổi của học viên
Công ty sẽ tiến hành đánh giá những thay đổi của học viên theo các tiêu thức:
Phản ứng, học thuộc hành vi và mục tiêu nhƣ sau:
-

Phản ứng: đánh giá phản ứng của học viên đối với chƣơng trình đào tạo.

-

Học thuộc hành vi: Mức độ tiếp thu kiến thức cũng nhƣ khả năng thực hành
những kỹ năng đƣợc đào tạo của ngƣời học.

-

Hành vi thay đổi: So sánh hành vi trƣớc và sau khi đào tạo của ngƣời học.

-

Mục tiêu: Ngƣời học có đạt đƣợc mục tiêu của khóa học hay không? Đây là
vấn đề quan trọng nhất của việc đánh giá hiệu quả đào tạo.

Đánh giá kiểu ma trận
Tùy thuộc vào quy mô của tổ chức mà một ma trận có thể giúp những đối
tƣợng tham gia vào chƣơng trình đào tạo và phát triển đánh giá một cách có hệ thống
những vấn đề có liên quan.
Các vấn đề cần đánh
giá

Đánh giá cái gì

Nghiên cứu cái gì để
trả lời

Liệu đối tƣợng tham giá
sẽ học hỏi đƣợc, thay
đổi thái độ hoặc cải
thiện kỹ năng gì không?

Thái độ hay kỹ năng của Những lời phê bình
đối tƣợng tham gia trƣớc
Cách thức tham gia
và sau (thậm chí trong
suốt) các chƣơng trình Đồng nghiệp
đào tạo và phát triển
Giám sát viên

Làm thế nào để thu
thập tài liệu
Phỏng vấn
Bảng câu hỏi
Thu âm

Quan sát


13
Liệu những tài liệu của Hiệu quả, hành vi và
chƣơng trình đào tạo phong cách làm việc của
hoặc phát triển có đƣợc đối tƣợng tham gia
sử dụng vào công việc
không?

Hiệu quả làm việc, thái
độ và phong cách của
nhân viên cấp dƣới

Chi phí của chƣơng trình
đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực là bao
nhiêu?

Chi phí của đào tạo viên

Bảng cân đối ngân sách

Chi phí của tƣ vấn viên

Chi phí đi lại

Chi phí cố định và chi
phí khả biến khi tiến
hành các chƣơng trình

hay kỹ thuật đào tạo

Những rắc rối cơ bản

Thu âm
Phỏng vấn
Bảng câu hỏi
Quan sát

Các phƣơng tiện hỗ trợ
đào tạo
Tiền thuê
Các dịch vụ công cộng

Chƣơng trình đào tạo có
ảnh hƣởng bao lâu đến
các đối tƣợng tham gia?

Hiệu quả, hành vi và
phong cách làm việc của
đối tƣợng tham gia trong
một khoảng thời gian
dài.

Hiệu quả, thái độ và
phong cách làm việc của
nhân viên cấp dƣới
Những rắc rối cơ bản

Ghi âm

Phỏng vấn
Bảng câu hỏi
Quan sát

Hình 1-1: Đánh giá kiểu ma trận theo M.Ivancevich
(Nguồn: Quản trị Nguồn nhân lực, 2010 của John M.Ivancevich)

1.3.2.

Nguyên tắc Thiết kế đào tạo theo hệ thống và khoa học đào tạo của

Eduardo Salas và Kevin C.Stagi.
Trong sổ tay hƣớng dẫn bao gồm nhiều phần liên quan đến quản trị nguồn
nhân lực và hành vi tổ chức trong doanh nghiệp, trong đó phần Đào tạo và đánh giá
kết quả thực hiện công việc có đề cập đến việc tổ chức đào tạo một cách khoa học và
thiết kế một chƣơng trình đào tạo của hai tác giả Eduardo Salas và Kevin C.Stagi.
Theo đó, công ty cần phải trải qua 4 bƣớc phân tích: (i) Phân tính nhu cầu đào tạo;
(ii) Phát triển nội dung đào tạo; (iii) Thực hiện đào tạo và (iv) Đánh giá đào tạo.
1.3.2.1.

Phân tích nhu cầu đào tạo

Phân tích nhu cầu cần đào tạo là giai đoạn quan trọng nhất của thiết kế đào
tạo, mục tiêu của hoạt đồng này là làm rõ mục đích đào tạo, bối cảnh tổ chức, xác
định kết quả thực hiện công việc hiệu quả, và tạo lập một bầu không khí học tập.


14
Tiến hành thẩm định đào tạo
Thẩm định đào tạo là một quá trình để làm rõ và xác định các lợi ích dự kiến

từ việc đào tạo cá nhân, đội nhóm và các đơn vị ở cấp cao hơn (bộ phận, tổ chức, xã
hội). Thẩm định đào tạo ngoài mang lại lợi ích cho việc đánh giá kết quả thực hiện
công việc, đây còn là một đòn bẩy mạnh mẽ để nâng cao hiệu suất liên quan các yếu
tố nhƣ sự hài lòng của nhân viên, đội ngũ gắn kết, vốn xã hội, và danh tiếng tổ chức.
Một thành phần cốt lõi của quá trình thẩm định là phân tích chuyển giao trƣớc khi
tiến hành đào tạo. Các phân tích này giúp mô tả kích thƣớc mục tiêu, các quy trình
khẩn cấp, và các yếu tố hoàn cảnh mà có thể thúc đẩy hoặc đụng chạm quá trình
chuyển giao và động cơ học tập của nhân viên.
Nhƣ vậy, tiến hành thẩm định phải xác định rõ các yêu cầu nhƣ sau:
-

Xác định những mục tiêu dài hạn và ngắn hạn của doanh nghiệp, tầm nhìn và
những kết quả mong muốn trong tƣơng lai.

-

Mô tả những thách thức và cơ hội đào tạo cụ thể nhằm xác định rõ ràng lợi ích
của các cá nhân, nhóm và tổ chức

-

Thông qua thẩm định, thu thập thông tin cần thiết để xác định mục tiêu và
những gợi ý cho các giải pháp cụ thể về kết quả của tổ chức (kết quả thực
hiện, hiệu quả, lợi nhuận)

-

Xem xét các tác động của đào tạo vào các yếu tố liên quan khác của tổ chức
(sự hài lòng của nhân viên, danh tiếng, vốn xã hội)

-

Tác động của yếu tố hoàn cảnh đến quá trình chuyển giao đào tạo và động cơ
học tập của nhân viên nhƣ thế nào.

-

Xác định xem các kết quả cá nhân có tác động đến kết quả của tập thể hay tổ
chức nhƣ thế nào

-

Trong quá trình chuyển giao đào tạo, các lợi ích của các bên có thể thúc đẩy
hoặc đụng chạm nhau, do đó cần tiến hành phân tích các bên liên quan để xác
định và hiểu đƣợc các bên ủng hộ và chống lại đào tạo.

-

Ƣớc tính giá trị hiện tại ròng dự kiến của các giải pháp đề xuất đào tạo.