Phân tích các yếu tố văn hóa ảnh hưởng đến động lực phụng sự công của cán bộ, công chức tại thành phố hồ chí minh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
CHƯƠNG TRÌNH GIẢNG DẠY KINH TẾ FULBRIGHT

NGUYỄN THỊ UYÊN TÚ

PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ VĂN HÓA ẢNH HƯỞNG ĐẾN
ĐỘNG LỰC PHỤNG SỰ CÔNG CỦA CÁN BỘ, CÔNG CHỨC
TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành: Chính sách công
Mã số: 60340402

LUẬN VĂN THẠC SĨ CHÍNH SÁCH CÔNG

HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. ĐINH CÔNG KHẢI

Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
CHƯƠNG TRÌNH GIẢNG DẠY KINH TẾ FULBRIGHT

NGUYỄN THỊ UYÊN TÚ

PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ VĂN HÓA ẢNH HƯỞNG ĐẾN
ĐỘNG LỰC PHỤNG SỰ CÔNG CỦA CÁN BỘ, CÔNG CHỨC
TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành: Chính sách công
Mã số: 60340402

LUẬN VĂN THẠC SĨ CHÍNH SÁCH CÔNG

HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. ĐINH CÔNG KHẢI

Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2016


-i-

LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên, tôi chân thành cảm ơn quý thầy, cô và các anh, chị nhân viên trường
Fulbright đã tận tình truyền đạt kiến thức, hỗ trợ tôi trong suốt khoảng thời gian tôi học
tập tại trường.
Xin cảm ơn TS. Đinh Công Khải, người trực tiếp hướng dẫn tôi thực hiện đề tài.
Thầy đã giúp tôi định hướng nghiên cứu, dành cho tôi những lời khuyên quý báu, góp ý
chân thành, sâu sắc, giúp tôi hoàn thành đề tài này.
Xin cảm ơn TS. Tần Xuân Bảo - Phó Giám đốc Học viện Cán bộ Thành phố Hồ
Chí Minh - thầy là người khơi gợi cho tôi những điều mới mẻ, luôn động viên, chỉ dạy
cho tôi rất nhiệt tình trong quá trình thực hiện đề tài.
Xin cảm ơn ông Bùi Tá Hoàng Vũ - Chủ tịch Ủy ban nhân dân Quận 8 - người đã
luôn chỉ bảo, góp ý tận tình cho đề tài, đồng thời tạo điều kiện, hỗ trợ tôi rất nhiều trong
quá trình thực hiện khảo sát trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh.
Cảm ơn tập thể lớp MPP7 đã đồng hành với tôi, luôn bên cạnh tôi động viên, chia
sẻ, giúp đỡ tôi trong khoảng thời gian “thử thách” ở trường.
Cảm ơn gia đình và bạn bè đã động viên, tiếp sức cho tôi trong những lúc khó
khăn, giúp tôi vượt qua thử thách.

Nguyễn Thị Uyên Tú


- ii -

LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan luận văn này là do chính tôi thực hiện. Mọi trích dẫn và số liệu
trong luận văn đều được dẫn nguồn với mức độ chính xác cao nhất có thể. Luận văn này
không nhất thiết phản ánh quan điểm của trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí
Minh hay Chương trình giảng dạy kinh tế Fulbright.
TP. Hồ Chí Minh, ngày 30 tháng 6 năm 2016
Tác giả

Nguyễn Thị Uyên Tú


- iii -

MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN ................................................................................................................. i
LỜI CAM ĐOAN .......................................................................................................... ii
MỤC LỤC ..................................................................................................................... iii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ......................................................................... vi
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU ............................................................................... vii
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ ................................................................... viii
TÓM TẮT ..................................................................................................................... ix
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU .......................................................................................... 1
1.1. Bối cảnh nghiên cứu ............................................................................................................ 1
1.2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................................................ 2

1.3. Câu hỏi chính sách ............................................................................................................... 2
1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ....................................................................................... 3
1.4.1. Đối tượng nghiên cứu ....................................................................................................... 3
1.4.2. Phạm vi nghiên cứu .......................................................................................................... 3
1.5. Phương pháp nghiên cứu ..................................................................................................... 3
1.6. Kết cấu luận văn ................................................................................................................. 4

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MỐI QUAN HỆ GIỮA VĂN HÓA TỔ
CHỨC VÀ ĐỘNG LỰC PHỤNG SỰ CÔNG ............................................................ 5
2.1. Giải thích các khái niệm ...................................................................................................... 5
2.1.1. Cán bộ ............................................................................................................................... 5
2.1.2. Công chức ......................................................................................................................... 5
2.1.3. Động lực làm việc ............................................................................................................ 5
2.1.4. Sự khác biệt giữa động lực làm việc trong khu vực công và khu vực tư nhân ................. 6
2.1.5. Động lực phụng sự công. .................................................................................................. 7
2.1.6. Văn hóa tổ chức (Organizational culture). ....................................................................... 8
2.1.7. Các loại hình văn hóa tổ chức .......................................................................................... 8
2.2. Tổng quan các nghiên cứu trước........................................................................................ 10


- iv -

2.3. Mối quan hệ giữa đặc trưng văn hóa tổ chức và PSM ....................................................... 12
2.3.1. Sự tự chủ trong công việc ............................................................................................... 12
2.3.2. Hệ thống đánh giá công việc .......................................................................................... 13
2.3.3. Vai trò người quản lý /người hướng dẫn trực tiếp ......................................................... 14
2.3.4. Môi trường và điều kiện làm việc ................................................................................... 15
2.3.5. Vai trò của người lãnh đạo/Sứ mạng và tầm nhìn của tổ chức ...................................... 16
2.3.6. Mức độ quan liêu ............................................................................................................ 17
2.4. Mô hình nghiên cứu ........................................................................................................... 19

CHƯƠNG 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ................................................................ 21
3.1. Phương pháp nghiên cứu ................................................................................................... 21
3.1.1. Nghiên cứu định tính....................................................................................................... 21
3.1.2. Nghiên cứu định lượng ................................................................................................... 21
3.2. Phương pháp chọn mẫu .................................................................................................... .23
3.2.1.. Kích cỡ mẫu ................................................................................................................... 23
3.2.2. Thiết kế phiếu điều tra chính thức .................................................................................. 23
3.3. Xây dựng thang đo ............................................................................................................. 25
3.3.1. Đo lường các đặc trưng văn hóa tổ chức ...................................................................... 25
3.3.2. Đo lường động lực phụng sự công ................................................................................. 25

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ................................................................. 31
4.1. Mối liên hệ giữa các đặc điểm cá nhân và PSM ................................................................ 31
4.2. Mối liên hệ giữa các loại hình văn hóa tổ chức với PSM .................................................. 37
4.3. Xây dựng mô hình hồi quy của PSM theo các đặc trưng văn hóa của tổ chức ................. 39
4.3.1. Kiểm tra độ phù hợp của thang đo .................................................................................. 39
4.3.2. Kết quả Phân tích nhân tố Khám phá (EFA) .................................................................. 39
4.3.3. Phân tích tương quan ...................................................................................................... 43
4.3.4. Phân tích hồi quy ............................................................................................................ 44


-v-

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ............................................................. 50
5.1. Kết luận .............................................................................................................................. 50
5.2. Khuyến nghị chính sách ..................................................................................................... 51

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

- vi -

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
CHỮ
VIẾT

TIẾNG ANH

TIẾNG VIỆT

TẮT
ANOVA

Analysis of variance

CBCC

Phân tích phương sai
Cán bộ, công chức

EFA

Exploratory factor analysis

Phân tích nhân tố khám phá

KMO

Kaiser – Mayer - Olkin

Hệ số Kaiser – Mayer - Olkin

PSM

Public service motivation

Động lực phụng sự công

SPSS

Statistic Package for Social Sciences

Phần mềm thống kê trong khoa học xã
hội

Sig

Observed significance level

Mức ý nghĩa quan sát

TPHCM

Thành phố Hồ Chí Minh

UBND

Ủy ban nhân dân

VHTC

Văn hóa tổ chức


- vii -

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Ma trận các loại hình văn hóa tổ chức ....................................................................... 9
Bảng 3.1: Hiệu chỉnh và mã hóa thang đo đối với yếu tố Sự tự chủ trong công việc .............. 26
Bảng 3.2: Hiệu chỉnh và mã hóa thang đo đối với yếu tố Hệ thống đánh giá kết quả công việc
.................................................................................................................................................. 26
Bảng 3.3: Hiệu chỉnh và mã hóa thang đo đối với yếu tố Vai trò của người quản lý trực tiếp/
hướng dẫn trực tiếp ................................................................................................................... 27
Bảng 3.4: Hiệu chỉnh và mã hóa thang đo đối với yếu tố Môi trường và điều kiện làm việc 27
Bảng 3.5: Hiệu chỉnh và mã hóa thang đo đối với yếu tố Vai trò của người lãnh đạo/Sứ mạng
và tầm nhìn của tổ chức ............................................................................................................ 28
Bảng 3.6: Hiệu chỉnh và mã hóa thang đo đối với yếu tố Mức độ quan liêu ........................... 28
Bảng 3.7: Hiệu chỉnh và mã hóa thang đo đối với yếu tố Mong muốn tham gia vào dịch vụ
công........................................................................................................................................... 29
Bảng 3.8: Hiệu chỉnh và mã hóa thang đo đối với yếu tố Gắn kết với các giá trị công ........... 29
Bảng 3.9: Hiệu chỉnh và mã hóa thang đo đối với yếu tố Lòng trắc ẩn ................................... 30
Bảng 3.10: Hiệu chỉnh và mã hóa thang đo đối với yếu tố Sự hy sinh..................................... 30
Bảng 4.1: Kết quả thống kê tần số các đặc điểm cá nhân ......................................................... 32
Bảng 4.2: Kết quả thống kê PSM theo các nhóm đặc điểm cá nhân về thu nhập, khó khăn về
mặt tài chính và thâm niên công tác ......................................................................................... 33
Bảng 4.3: Kết quả phân tích ANOVA một chiều về sự khác biệt PSM theo thu nhập và khó
khăn về tài chính ....................................................................................................................... 34
Bảng 4.4: Kết quả kiểm định sự khác biệt về PSM theo thâm niên công tác ........................... 36

Bảng 4.5: Thống kê kết quả khảo sát loại hình văn hóa tổ chức .............................................. 37
Bảng 4.6: Kết quả kiểm định sự khác biệt PSM giữa các loại hình văn hóa hiện tại ............... 38
Bảng 4.7: Kết quả ma trận xoay nhân tố của các yếu tố đo lường các đặc trưng văn hóa tổ chức
.................................................................................................................................................. 40
Bảng 4.8: Kết quả ma trận xoay nhân tố của các yếu tố đo lường PSM .................................. 41
Bảng 4.9: Kết quả ma trận nhân tố của nhân tố tổng quát PSM ............................................... 42


- viii -

Bảng 4.10: Kết quả phân tích tương quan giữa nhóm nhân tố độc lập với nhóm nhân tố phụ
thuộc.......................................................................................................................................... 43
Bảng 4.11: Kết quả phân tích tương quan giữa các nhóm nhân tố độc lập .............................. 44
Bảng 4.12: Kết quả tóm lược mô hình hồi quy biến PSM ........................................................ 45
Bảng 4.13: Kết quả phân tích phương sai (ANOVA) biến PSM .............................................. 46
Bảng 4.14: Hệ số hồi quy của biến PSM .................................................................................. 46

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất ..................................................................................... 20


- ix -

TÓM TẮT ĐỀ TÀI

Trong bối cảnh xu hướng hội nhập đang diễn ra ngày càng mạnh mẽ, nhu cầu cải
cách và nâng cao chất lượng nền hành chính công càng trở nên bức thiết. Nhưng tại nhiều
cơ quan, tổ chức nhà nước, quá trình cung cấp dịch vụ công vẫn chưa thực sự hiệu quả.
Vấn đề này xuất phát từ nhiều nguyên nhân, nhưng một trong những lý do quan trọng
cần xem xét đến là động lực phụng sự của đội ngũ cán bộ công chức.

Trên cơ sở các lý thuyết về động lực phụng sự công (PSM), đặc biệt là mối liên
hệ giữa PSM với văn hóa tổ chức, nghiên cứu khảo sát ý kiến 232 cán bộ, công chức
(CBCC) công tác tại 8 Ủy ban nhân dân cấp huyện trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh
để đánh giá tác động của các yếu tố văn hóa đến PSM, cũng như xem xét sự khác biệt
về PSM theo các nhóm yếu tố đặc điểm cá nhân và loại hình văn hóa của tổ chức.
Kết quả phân tích cho thấy, sự khác biệt về PSM là có ý nghĩa thống kê ở ba nhóm
đặc điểm cá nhân là thâm niên công tác, thu nhập và khó khăn về mặt tài chính. Bên cạnh
đó, xét trong mối liên hệ với văn hóa tổ chức, Văn hóa thân tộc là loại hình văn hóa có
PSM cao nhất. Kết quả phân tích hồi quy cũng cho thấy có 5 đặc trưng văn hóa của tổ
chức có tác động tích cực đến PSM là: Vai trò của người lãnh đạo, Môi trường và điều
kiện làm việc, Hệ thống đánh giá kết quả công việc, Sự tự chủ trong công việc và Vai
trò của người quan lý trực tiếp.
Kết quả nghiên cứu trên là cơ sở xây dựng một số khuyến nghị chính sách nhằm
tăng cường PSM cho đội ngũ CBCC. Trước hết, cần tăng cường sự linh hoạt trong các
cơ quan nhà nước để từng bước chuyển dịch loại hình văn hóa tại các tổ chức này sang
Văn hóa thân tộc. Bên cạnh đó, vấn đề nuôi dưỡng PSM cần được tổ chức quan tâm ngay
từ những ngày đầu CBCC gia nhập tổ chức. Ngoài ra, việc cải cách cơ cấu tiền lương
cho CBCC hiện tại cần được quyết liệt thực hiện. Cuối cùng, việc hoạch định các chính
sách xây dựng và phát triển PSM cần phải được thực hiện dựa trên nền tảng các đặc
trưng văn hóa để đạt được sự bền vững về lâu dài.


1

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU
1.1. Bối cảnh nghiên cứu
Cải cách để nâng cao hiệu quả hoạt động bộ máy hành chính là nhu cầu tất yếu phục
vụ cho sự phát triển kinh tế. Tại Việt Nam, song song với những thay đổi lớn về kinh tế chính trị, tiến trình cải cách hành chính đã sớm được chú trọng thực hiện ngay từ những năm
90 của thế kỷ trước. Qua nhiều năm cải cách, dù đạt được nhiều thành tựu, nhưng đánh giá
một cách khách quan thì nền hành chính công của Việt Nam cho đến nay vẫn còn nhiều vấn

đề phải giải quyết, như được nêu trong báo cáo tổng kết “Chương trình tổng thể cải cách
hành chính nhà nước giai đoạn 2001 -2010” của Chính phủ: “Đội ngũ CBCC vẫn còn nhiều
điểm thiếu và yếu về phẩm chất, tinh thần trách nhiệm, năng lực chuyên môn, kỹ năng hành
chính, phong cách làm việc chậm đổi mới, tệ quan liêu, tham nhũng, sách nhiễu nhân dân
vẫn còn diễn ra trong một bộ phận CBCC”.
Tại Thành phố Hồ Chí Minh (TPHCM), theo xu hướng chung của cả nước, tiến trình
cải cách hành chính đã bắt đầu được thực hiện từ đầu những năm 2001, tiêu biểu với cơ chế
“một cửa, một dấu”, “một cửa liên thông”. Tuy nhiên, quá trình này cũng rơi vào những
vướng mắc chung như thủ tục hành chính rườm rà, thiếu minh bạch, đặc biệt là thái độ của
một bộ phận CBCC trong quá trình công tác còn nặng tính quan liêu, nhũng nhiễu, làm ảnh
hưởng đến hoạt động chung của bộ máy nhà nước (Đình Phú, 2015).
Có nhiều quan điểm để lý giải cho những tồn tại này, và một trong số đó là quan
điểm về mối quan hệ giữa PSM và văn hóa tổ chức (VHTC). Theo Perry (1996), người lao
động làm việc trong các tổ chức công luôn chịu tác động bởi PSM. Về bản chất, PSM thúc
đẩy mọi người thỏa mãn hình thái nhu cầu bậc cao là làm những việc có ích cho người khác,
trong đó chú trọng đến việc ý thức trách nhiệm của bản thân và gia tăng nỗ lực để làm hài
lòng khách hàng là người dân, từ đó nâng cao hiệu quả và năng suất làm việc của tổ chức
(Petrovsky, 2013). Bên cạnh đó, Petrovsky (2013) cũng cho rằng PSM chỉ phát huy hiệu quả
khi đặt trong mối liên hệ với VHTC. Điều này cho thấy VHTC chính là nền tảng của PSM
và có ảnh hưởng không nhỏ đến các giá trị công mà tổ chức mang lại cho cộng đồng.
Với TPHCM, một số nghiên cứu đã chỉ ra những nguyên nhân kìm hãm PSM xuất
phát từ những trục trặc trong môi trường văn hóa tại các tổ chức công hiện tại, cụ thể là: (i)
Thiếu linh động trong việc xử lý các tình huống phát sinh, (ii) Thiếu tinh thần trách nhiệm


2

trong thực thi nhiệm vụ, (iii) Môi trường làm việc hạn chế khả năng giao tiếp giữa cán bộ
công chức và người dân, (iv) Xem việc cung cấp dịch vụ công như là “ban phát” hơn là
“phục vụ” và quan điểm quản lý theo hướng thuận tiện cho người cung cấp dịch vụ hơn là

mang đến sự hài lòng cho người sử dụng dịch vụ (Võ Nguyên Khanh, 2011). Quan trọng
hơn, những tồn tại này xảy ra tại TPHCM - một trong những trung tâm kinh tế - văn hóa hành chính lớn nhất cả nước. Những trục trặc này sẽ dẫn đến việc giảm hiệu quả làm việc
của CBCC (Petrovsky, 2013), ảnh hưởng đến chất lượng cung cấp các dịch vụ công. Hơn
nữa, theo Tobin và Lee (2012), những CBCC có PSM thấp dễ dẫn đến việc tìm kiếm sự thỏa
mãn trong công việc thông qua các hành vi tham nhũng. Do đó, vai trò của PSM là vô cùng
quan trọng, cần được nhìn nhận một cách đúng mức.
Xuất phát từ những vấn đề thực tiễn đó, việc nghiên cứu về PSM và môi trường văn
hóa của tổ chức là rất cần thiết. Kết hợp với kinh nghiệm công tác thực tế hiện tại, tác giả
quyết định thực hiện đề tài “Phân tích các yếu tố văn hóa ảnh hưởng đến PSM của CBCC
tại TPHCM” nhằm phân tích mối liên hệ giữa môi trường VHTC với PSM, từ đó khuyến
nghị chính sách phù hợp, góp phần cải thiện PSM, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động của
các cơ quan hành chính nhà nước trong thời gian tới.

1.2. Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện trước hết nhằm xác định loại hình văn hóa chủ đạo đang
áp dụng trong các cơ quan hành chính nhà nước tại TPHCM, sau đó xem xét mức độ tác
động của những yếu tố văn hóa đến PSM của CBCC nhằm đề xuất chính sách phù hợp, góp
phần gia tăng PSM một cách hiệu quả.

1.3. Câu hỏi chính sách
Bài viết được thực hiện xoay quanh ba câu hỏi chính sách chủ yếu:
1. Những đặc trưng về loại hình văn hóa nào đang được áp dụng trong các cơ quan
nhà nước tại TPHCM?
2. Mức độ tác động của những yếu tố về văn hóa ảnh hưởng đến PSM của đội ngũ
CBCC như thế nào?
3. Những can thiệp chính sách nào có thể được tiến hành để nâng cao PSM cho đội
ngũ CBCC tại TPHCM?


3

1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.4.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các yếu tố văn hóa ảnh hưởng đến PSM của CBCC
tại TPHCM.

1.4.2. Phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu được khảo sát với các đối tượng là CBCC tại các cơ quan chuyên môn
và tương đương thuộc Ủy ban nhân dân (UBND) cấp huyện trên địa bàn TPHCM.

1.5. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng kết hợp phương pháp định tính và phương pháp định lượng. Phương
pháp định tính để xác định loại hình VHTC của các cơ quan hành chính nhà nước trên địa
bàn thành phố, phỏng vấn chuyên gia về thực trạng nền hành chính công tại Việt Nam nói
chung và TPHCM nói riêng, hiệu chỉnh thang đo và thiết lập bảng khảo sát phù hợp. Sau đó
sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng để khám phá các yếu tố văn hóa ảnh hưởng
đến PSM và mức độ tác động của các yếu tố văn hóa đến PSM. Cụ thể phương pháp định
lượng sẽ được triển khai như sau:
Sau khi thu thập các bảng khảo sát, người viết sẽ thực hiện các thống kê mô tả về các
đặc điểm cá nhân và loại hình VHTC, cũng như tiến hành kiểm định độ tin cậy của thang đo
bằng công cụ hỗ trợ SPSS.
Sau đó, tác giả tiến hành phân tích hồi quy PSM theo các đặc trưng văn hóa. Bên
cạnh đó, tác giả cũng thực hiện kiểm định giả thuyết về giá trị trung bình của PSM theo các
yếu tố đặc điểm cá nhân để xác định nhóm đối tượng cần tác động khi khuyến nghị chính
sách. Do đối tượng khảo sát là CBCC rất khó tiếp cận nên phương pháp chọn mẫu trong đề
tài này là phương pháp chọn mẫu thuận tiện.
Cuối cùng, tác giả tiếp tục sử dụng phương pháp phỏng vấn chuyên gia nhằm đưa ra
các khuyến nghị chính sách phù hợp, góp phần nâng cao PSM của CBCC tại TPHCM.

4

1.6. Kết cấu luận văn
Chương 1: Giới thiệu
Giới thiệu tổng quan về đề tài như đã trình bày.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết về mối quan hệ giữa VHTC và PSM
Trình bày tổng quan cơ sở lý thuyết, mối quan hệ giữa các lý thuyết nghiên cứu và
đề xuất mô hình nghiên cứu.
Chương 3: Thiết kế nghiên cứu
Giới thiệu quy trình nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, xây dựng thang đo, mã
hóa thang đo, giả thuyết nghiên cứu, xử lý và phân tích dữ liệu.
Chương 4: Kết quả nghiên cứu
Thống kê mô tả bộ mẫu khảo sát, phân tích phương sai ANOVA một chiều, phân tích
hồi quy các nhân tố của PSM theo các nhân tố đặc điểm VHTC.
Chương 5: Kết luận và khuyến nghị chính sách
Kết luận về các yếu tố văn hóa tác động đến PSM của CBCC trên địa bàn TPHCM,
đồng thời đưa ra một số khuyến nghị chính sách phù hợp để gia tăng PSM tại các cơ quan
hành chính một cách hiệu quả.


5

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ MỐI QUAN HỆ GIỮA VHTC VÀ
PSM
Chương 2 trình bày tổng quan cơ sở lý thuyết, mối quan hệ giữa các lý thuyết nghiên
cứu và đề xuất mô hình nghiên cứu.

2.1. Giải thích các khái niệm
2.1.1. Cán bộ
Theo Luật Cán bộ, Công chức (2008), cán bộ là công dân Việt Nam, được bầu cử,

phê chuẩn, bổ nhiệm giữ chức vụ, chức danh theo nhiệm kỳ trong cơ quan của Đảng Cộng
sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội cấp trung ương, cấp tỉnh, cấp huyện,
trong biên chế và hưởng lương từ ngân sách nhà nước.

2.1.2. Công chức
Theo Luật Cán bộ, Công chức (2008), công chức là công dân Việt Nam, được tuyển
dụng, bổ nhiệm vào ngạch, chức vụ, chức danh trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam,
Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội ở trung ương, cấp tỉnh, cấp huyện; trong cơ quan, đơn
vị thuộc Quân đội nhân dân mà không phải là sĩ quan, quân nhân chuyên nghiệp, công nhân
quốc phòng; trong cơ quan, đơn vị thuộc Công an nhân dân mà không phải là sĩ quan, hạ sĩ
quan chuyên nghiệp và trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự nghiệp công lập của
Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội (sau đây gọi chung là đơn vị
sự nghiệp công lập), trong biên chế và hưởng lương từ ngân sách nhà nước; đối với công
chức trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự nghiệp công lập thì lương được bảo đảm
từ quỹ lương của đơn vị sự nghiệp công lập theo quy định của pháp luật.

2.1.3. Động lực làm việc
Yếu tố động lực làm việc đã xuất hiện và được phân tích thường xuyên trong các
nghiên cứu về hành vi tổ chức (Latham, 2005), do vậy, có rất nhiều khái niệm khác nhau về
động lực. Theo Robbins (1993) (trích trong Ramlall, 2004), động lực làm việc là “sự sẵn
sàng phát huy nỗ lực hướng tới mục tiêu của tổ chức, điều hòa bởi khả năng để đáp ứng một
số nhu cầu cá nhân”. “Động lực làm việc bao gồm các tác nhân bên trong một cá nhân tác
động đến định hướng, cường độ và mức độ kiên trì của hành vi tự nguyện” (McShane, 2005).
Tuy nhiên, theo Ramlall (2004), những nhu cầu này có thể khác nhau đối với từng người.


6

Bên cạnh đó, Maslow (1943) cũng cho rằng các cá nhân sẽ làm việc hiệu quả nhất khi nhu
cầu của họ được thỏa mãn. Do đó, khi nhu cầu của người lao động được thỏa mãn, họ sẽ có

động lực để theo đuổi mục tiêu cá nhân, qua đó đạt mục tiêu của tổ chức.
Robbins và Judge (2013) đã tổng hợp rằng phần lớn các khái niệm đương đại về động
lực đều có 3 yếu tố chính là cường độ, định hướng và sự kiên trì. Trong đó yếu tố cường độ
là yếu tố cơ bản nhất về động lực của một cá nhân khi thực hiện một công việc nào đó. Và
để sự nỗ lực này đạt được hiệu quả tương ứng thì cần đi kèm với định hướng đúng đắn nhằm
mang lại giá trị cho tổ chức. Thêm vào đó, động lực được định hướng đúng đắn sẽ thúc đẩy
sự kiên trì qua đó giúp cá nhân tận tâm với nhiệm vụ và tổ chức.

2.1.4. Sự khác biệt giữa động lực làm việc trong khu vực công và khu vực tư nhân
Cho đến nay đã có nhiều nghiên cứu về động lực làm việc như: Thuyết nhu cầu của
Maslow (1943), Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959), Thuyết X và Thuyết Y của
McGregor (1960)… Nhìn chung, các lý thuyết đều phân chia các yếu tố tạo động lực thành
hai nhóm cơ bản: nhóm liên quan đến các yếu tố vật chất (lương, thưởng, trợ cấp…) và nhóm
liên quan đến các yếu tố phi vật chất (sự ghi nhận và đánh giá của tổ chức, điều kiện làm
việc, sự an toàn trong công việc, trách nhiệm với công việc, mối quan hệ trong công việc…).
Cũng theo các nghiên cứu này, động lực làm việc với mỗi cá nhân là khác nhau tùy theo đối
tượng, thời điểm và môi trường sống.
Cũng có nhiều nghiên cứu cho thấy có sự khác biệt giữa động lực trong khu vực công
và khu vực tư. Theo đó, người lao động trong khu vực tư thường quan tâm đến các yếu tố
vật chất bên ngoài như lương, thưởng. Trong khi người lao động trong khu vực công lại quan
tâm đến các yếu tố phi vật chất như môi trường làm việc, mối quan hệ với lãnh đạo và đồng
nghiệp, cơ hội học tập… Tiêu biểu là nghiên cứu của Buelens và Broeck (2007) đã chỉ ra
rằng CBCC trong khu vực công muốn làm việc trong một môi trường có tính hỗ trợ hơn và
thích cuộc sống công bằng hơn. Môi trường hỗ trợ các kỹ năng cho người lao động thông
qua các chương trình đào tạo, sự tôn trọng và ủng hộ của lãnh đạo, đồng nghiệp… là những
điều kiện cần thiết để tạo động lực cho người lao động trong khu vực công.


7

2.1.5. Động lực phụng sự công (PSM)
Theo Perry và Wise (1990), PSM là khuynh hướng một cá nhân phản ứng lại các
động cơ chủ yếu từ các cơ quan và tổ chức công. Theo đó, có 3 nhóm động cơ phổ biến của
người lao động trong khu vực công bao gồm:
Một là, động cơ duy lý - vốn ít được thừa nhận. Theo đó, động lực để người lao động
tham gia vào các hoạt động của nhà nước là vì muốn tham gia vào các quy trình hoạch định
chính sách, chương trình có liên quan đến cá nhân của họ hay vì ủng hộ cho một nhóm lợi
ích nào đó.
Hai là, động cơ chuẩn tắc - được xem là quan trọng nhất và phổ biến nhất, động lực
để người lao động tham gia vào các hoạt động của nhà nước là vì sự khao khát phục vụ cho
lợi ích cộng đồng và những chuẩn mực tốt đẹp của xã hội.
Ba là, động cơ duy cảm; lúc này, động lực tham gia là do niềm tin cá nhân vào hoạt
động đó là quan trọng đối với xã hội hay xuất phát vì lòng nhân từ, bác ái.
Đối với phần đo lường PSM, nghiên cứu sử dụng bộ khung câu hỏi của SangMook
Kim (2012) đo lường sự hiện diện của PSM với 40 thang đo khác nhau được chia làm 6
nhóm yếu tố. Kết quả cho thấy chỉ có 24 trong tổng số 40 câu hỏi là có ý nghĩa thống kê và
nằm trong 4 nhóm mà được gọi với tên gọi phổ biến là Cấu trúc đo lường PSM 4D bao gồm:
(i) Mong muốn tham gia vào các dịch vụ công. Thang đo giúp xác định động lực của
người CBCC tham gia vào các quá trình hoạch định chính sách để đem lại giá trị cho toàn
thể cộng đồng.
(ii) Sự gắn kết với các giá trị công. Thang đo nhằm đánh giá mức độ tin tưởng của
CBCC vào những giá trị công điển hình như sự bình đẳng, trách nhiệm, đạo đức công vụ
hay sự quan tâm đến thế hệ tương lai.
(iii) Lòng trắc ẩn. Thang đo đo lường những phản ứng tâm lý của mỗi cá nhân đối
với nhu cầu, hoàn cảnh của những đối tượng khác nhau trong xã hội.
(iv) Sự hy sinh của bản thân. Nhóm động cơ này là cần thiết bởi lẽ trong khu vực
công, người lao động phải ý thức được việc đặt lợi ích cộng đồng làm ưu tiên hàng đầu trong
các quyết định của bản thân.

8

Ngoài ra, nghiên cứu của Buelens và Broeck (2007) đã chỉ ra rằng nhân viên trong
khu vực công có động lực phụng sự cao hơn khi làm việc trong môi trường có tính hỗ trợ
cao và không bị gò bó về phong cách làm việc, đồng thời có thể giúp họ cân bằng giữa mối
quan hệ công việc - gia đình. Wright và Pandey (2008) trong nghiên cứu của mình đã chỉ ra
rằng PSM đến từ lòng trắc ẩn và mong muốn quên mình giúp đỡ mọi người, phục vụ lợi ích
xã hội hoặc tham gia vào các dịch vụ công có ý nghĩa.
Một cách tổng quan, có thể định nghĩa về PSM như là tổng hợp những niềm tin, giá
trị và tinh thần của các cá nhân trong tổ chức công luôn hướng đến lợi ích chung của cộng
đồng hơn là lợi ích bản thân và hành động của họ xuất phát từ lòng trắc ẩn, sự hy sinh của
bản thân (Perry, 1996). PSM được đo lường thông qua bốn yếu tố là mong muốn tham gia
vào các dịch vụ công, sự gắn kết với các giá trị công, lòng trắc ẩn và hy sinh bản thân.

2.1.6. Văn hóa tổ chức (Organizational culture)
Có rất nhiều khái niệm khác nhau về VHTC. Theo Needle (2004), VHTC bao gồm
nhiều yếu tố như tầm nhìn, giá trị, sứ mạng của tổ chức, cùng với hệ thống nguyên tắc, biểu
tượng, niềm tin hay thói quen được thừa nhận chung trong tổ chức đó. Theo Schein (1990)
VHTC cũng bao gồm tầm nhìn, giá trị hay sứ mệnh, nguyên tắc, biểu tượng, ngôn ngữ, niềm
tin và những thói quen của tổ chức được đúc kết theo thời gian. Theo Business Dictionary
(2015), VHTC là tập hợp các giá trị và hành vi cấu thành nên các mối liên hệ tâm lý và xã
hội trong một tổ chức. Khi nói đến VHTC, người ta thường nói về hệ thống các giá trị niềm
tin được hiểu và được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức.
Thông qua các nhận định trên chúng ta có thể xem VHTC là tập hợp các giá trị, niềm
tin, nguyên tắc, thói quen được đúc kết theo thời gian và chia sẻ bởi các thành viên trong tổ
chức, qua đó tạo mối liên kết tâm lý và xã hội ảnh hưởng đến hành vi và nhận thức của các
thành viên này.

2.1.7. Các loại hình văn hóa tổ chức
Theo Kim và Quinn (1999), có 4 loại hình VHTC phổ biến bao gồm: Văn hóa thân

tộc (Clan Culture), Văn hóa Linh hoạt (Adhocray Culture), Văn hóa thứ bậc (Hierarchy
Culture) và Văn hóa thị trường (Market Culture). Sau đó, Kim và Quinn (2011) tiếp tục xây
dựng và phát triển công cụ đo lường các loại hình văn hóa trên. Về cơ bản, văn hóa một tổ


9

chức bất kỳ được chia theo hai hướng: hướng nội hoặc hướng ngoại và được quản trị theo
hai hướng: linh hoạt hoặc kiểm soát.
Theo đó, một tổ chức được đánh giá là hướng nội nếu tổ chức đó coi trọng sự ổn định
nội bộ hơn là xây dựng vị thế của tổ chức trong mối tương quan với các tổ chức khác. Tổ
chức hướng nội sẽ tập trung nguồn lực để thoả mãn nhu cầu của nhân viên trong tổ chức hơn
là thoả mãn yêu cầu của các tác nhân bên ngoài. Điều này là ngược lại với một tổ chức hướng
ngoại.
Bên cạnh đó, một tổ chức coi trọng tính linh hoạt thường giải quyết vấn đề tùy theo
tình huống và mối quan hệ cụ thể. Ngược lại, một tổ chức đề cao tính chuẩn tắc thường chú
trọng xây dựng một hệ thống các quy định, chính sách chi tiết và hướng mọi người tuân thủ
theo các quy định đã đề ra.
Từ đó, các nhà nghiên cứu xây dựng ma trận các loại hình VHTC như sau:
Bảng 2.1: Ma trận các loại hình VHTC

Thân tộc (A)

Linh hoạt (B)

CLAN

ADHOCRACY

Thứ bậc (D)

Thị trường (C)

HIERARCHY

MARKET

Hướng Ngoại và Khác Biệt

Hướng Nội và Hòa Nhập

Linh Hoạt và Tùy Nghi

Ổn Định và Kiểm Soát
Nguồn: Kim và Quinn (1999)
Văn hóa thân tộc (Clan) là sự kết hợp giữa phong cách hướng nội và linh hoạt. Tổ
chức này giống như một đại gia đình, mọi người chia sẻ rất nhiều với nhau trong đó lãnh đạo


10

có vai trò tư vấn phát triển cá nhân, tạo môi trường hỗ trợ cho cấp dưới. Tổ chức đánh giá
thành công dựa trên sự phát triển nguồn lực con người, tinh thần làm việc tập thể và nhiệt
tình trong công việc; khá linh hoạt trong việc giải quyết các vấn đề, quan tâm đến hoàn cảnh
và các mối quan hệ trong từng tình huống cụ thể.
Văn hóa Linh hoạt (Adhocracy) là sự kết hợp giữa phong cách hướng ngoại và linh
hoạt, thường hiện diện trong các tổ chức tư nhân vừa và nhỏ. Về cơ bản, tổ chức năng động
và mang đậm chất kinh doanh. Mọi người luôn sẵn sàng dấn thân và chấp nhận rủi ro trong
đó lãnh đạo là điển hình của năng động, đổi mới, dám chấp nhận rủi ro. Tổ chức chú trọng
đến việc chiếm hữu các nguồn lực mới, tạo ra các thách thức mới và đánh giá thành công

dựa trên việc đưa ra được các sản phẩm và dịch vụ tiên tiến nhất.
Văn hóa thứ bậc (Hierarchy) là sự kết hợp giữa phong cách hướng nội và kiểm soát.
Đây là môi trường văn hóa tương đối ổn định, thường tồn tại ở các cơ quan chính phủ, đơn
vị sự nghiệp và các doanh nghiệp nhà nước. Người lãnh đạo có vai trò tổ chức, phối hợp,
sắp xếp giúp cho tổ chức vận hành trơn tru, hiệu quả; nhân viên tuân thủ các quy trình, thủ
tục được quy định sẵn. Tổ chức coi trọng sự ổn định nội bộ, sự phối hợp giữa những người
trong tổ chức với thẩm quyền rõ ràng, những quy tắc, quy trình được kiểm soát chặt chẽ, đề
cao trách nhiệm giải trình. Theo đó, tổ chức tuân thủ các quy trình, quy định, chính sách khi
giải quyết vấn đề.
Văn hóa thị trường (Market) là sự kết hợp giữa phong cách hướng ngoại và kiểm
soát, thường tồn tại trong các công ty đa quốc gia, có bề dày hoạt động lâu dài. Tổ chức này
quan trọng việc củng cố vị thế, quan tâm chủ yếu đến môi trường bên ngoài thông qua các
giao dịch với đối tác. Do đó, công việc chính của nhà lãnh đạo, quản lý là hướng tổ chức đến
năng suất, kết quả và lợi nhuận. Phong cách lãnh đạo quyết liệt, tập trung vào kết quả sau
cùng, yêu cầu cao với nhân viên là những đặc trưng của loại hình VHTC này. Tổ chức định
nghĩa thành công trên cơ sở chiến thắng đối thủ cạnh tranh và giành thêm thị phần.

2.2. Tổng quan các nghiên cứu trước
Khái niệm về PSM lần đầu tiên được đề xuất bởi Perry (1996). Trong một nghiên
cứu được tiến hành trên các sinh viên chuyên ngành Thạc sĩ Quản trị công, Perry đo lường
PSM của các sinh viên này bằng công cụ là bảng khảo sát với 40 thang đo được chia làm 6
nhân tố: APP (Attraction to Public Policy - Mối quan tâm đến việc xây dựng chính sách


11

công), CPV (Commitment to Public Interest - Sự gắn kết với các giá trị cộng đồng), CV
(Civic duty - Nghĩa vụ công dân), SJ (Social Justice - Sự công bằng xã hội), COM
(Compassion - Lòng nhân đạo) và SS (Self -Sacrifice - Sự hy sinh của bản thân). Kết quả
cho thấy các nhân tố APP và SJ có hiện tượng tương quan chuỗi với nhân tố CPV. Chính vì

thế nên chỉ còn lại 4 nhân tố là CPV, CV, COM và SS.
Đến năm 1997, Perry tiếp tục nghiên cứu về các tiền đề của PSM và đề xuất “Thuyết
quá trình” (Perry, 2000), trong đó nhấn mạnh hành vi cá nhân không chỉ là sản phẩm của
quá trình lựa chọn duy lý mà còn chịu ảnh hưởng sâu sắc bởi các thiết chế xã hội - lịch sử.
Tuy nhiên, mô hình đo lường PSM của Perry (1996) vẫn còn nhiều nhược điểm khi
áp dụng tại các quốc gia khác như: cần bổ sung các yếu tố văn hóa khác biệt (Cerase và
Farinella 2009; Giauque và cộng sự 2011; Vandenabeele 2008b), hay loại bỏ một số yếu tố
đặc trưng tại Hoa Kỳ - nơi mô hình PSM được áp dụng lần đầu (Eisink và Steijn 2009; Liu,
Tang và Zhu 2008), hay thậm chí là phải kết hợp cả hai nội dung trên (Ritz và Waldner,
2011; Vandenabeele, 2008). Để giải quyết những vấn đề này, SangMook Kim (2012) đã đề
xuất một hệ thống thang đo PSM mới có thể được áp dụng một cách thống nhất và đồng bộ
tại nhiều quốc gia, bất chấp những khác biệt về văn hóa và ngôn ngữ. Thang đo này cũng
gồm 4 nhân tố giống như của Perry (1996) là CPV, CV, COM và SS nhưng bao gồm 35 nội
dung do SangMook Kim (2012) tự đề xuất. Sau khi phân tích và kiểm định trên bộ mẫu gồm
2,868 quan sát tại 12 quốc gia, thang đo cuối cùng còn lại 16 nội dung có ý nghĩa về mặt
thống kê. Thang đo của SangMook Kim (2012) chính là cơ sở của thang đo được sử dụng
trong nghiên cứu này.
Trên cơ sở các nghiên cứu ban đầu về PSM, Moynihan và Pandey (2007) đã phân
tích vai trò của tổ chức trong việc nuôi dưỡng PSM cho CBCC đã xây dựng mô hình các yếu
tố ảnh hưởng đến PSM bao gồm: VHTC đang áp dụng; Mức độ quan liêu của CBCC; đặc
biệt là tác động của loại hình Văn hóa thứ bậc đến PSM. Kết quả cho thấy tác động có ý
nghĩa thống kê của trình độ học vấn, mức độ nhũng nhiễu của CBCC, các chương trình cải
cách, kinh nghiệm công tác và đặc biệt là Văn hóa thứ bậc đến PSM. Ngoài ra, Moynihan
và Pandey (2007) cho rằng PSM không chỉ định hình bởi các tiền tố của CBCC trước khi
gia nhập tổ chức hoặc các lợi ích có thể đạt được, mà còn có thể chịu ảnh hưởng của VHTC.
Các tập hợp giá trị, quy tắc và tầm nhìn trong tổ chức đóng góp tiếng nói quan trọng trong
việc hình thành niềm tin và thái độ của CBCC. Đồng thời, việc khiến các CBCC cảm nhận


12

rằng họ có môi trường lý tưởng để phục vụ vào lợi ích chung của tổ chức và xã hội là điều
rất quan trọng.
Tương tự, trong một nghiên cứu về chiến lược áp dụng PSM vào thực tế, Paarlberg
(2008) đã tìm thấy mối quan hệ mang tính hỗ trợ giữa một số yếu tố VHTC đến PSM như:
Truyền đạt cho người lao động hiểu được tầm quan trọng về mặt xã hội, Cộng đồng của giá
trị công, Môi trường làm việc tăng tính tự chủ cho người lao động, Sự tương tác trong công
việc, Hệ thống đánh giá công bằng, Phong cách của người lãnh đạo tổ chức…
Những kết luận này về sau còn được bổ sung bởi nghiên cứu của Panagiotis (2014)
về VHTC và động lực trong khu vực công cho thấy tồn tại mối quan hệ có ý nghĩa thống kê
giữa loại hình văn hóa và động lực làm việc của người lao động trong khu vực công. Trong
đó, loại hình Văn hóa thân tộc có mối tương quan dương với động lực làm việc, trong khi
loại hình Văn hóa thứ bậc lại thể hiện mối tương quan âm.

2.3. Mối quan hệ giữa đặc trưng VHTC và PSM
Sau khi tổng hợp các nghiên cứu trước, tác giả phân tích sự tác động của VHTC lên
PSM theo 6 nhóm yếu tố của VHTC như sau:

2.3.1. Sự tự chủ trong công việc
Theo Ovidiu (2013), khi người lao động được trao quyền tự chủ, họ sẽ có xu hướng
tăng cường khám phá và tận dụng được những ưu thế của bản thân một cách tốt nhất. Tăng
cường tính tự quyết với công việc chính là động lực lớn nhất mà việc trao quyền tự chủ đem
lại và thúc đẩy năng suất làm việc của người lao động. Bên cạnh đó người lao động còn cảm
thấy được tôn trọng hơn khi những phản hồi về công việc của mình trở nên có ích đối với tổ
chức. Một cách tổng quan hơn, việc có được sự tự chủ sẽ khiến người lao động tham gia tốt
hơn vào quá trình quản trị và ra quyết định của tổ chức, tăng cường ý thức trách nhiệm nơi
người lao động thông qua việc giúp họ ý thức rõ hơn về những mục tiêu và các quy tắc vận
hành của tổ chức. Do đó, để cho một tổ chức có thể phát triển thì việc trao quyền tự chủ cho
người lao động là thực sự cần thiết.
Perry và Wise (1990) trong nghiên cứu của mình đã chỉ ra rằng các cá nhân nhận

thức được trách nhiệm về các lợi ích công có xu hướng lựa chọn những phương thức và công
việc phù hợp để tiến hành thực hiện các hoạt động phục vụ lợi ích công. Moynihan và Pandey
(2007) cũng đã bổ sung thêm nhận định này bằng cách nghiên cứu mối liên hệ giữa quyền


13

tự chủ và hiệu quả làm việc của cán bộ tổ chức và phát hiện rằng người lao động ở các cấp
độ phản ứng tích cực khi họ được trao quyền tự chủ và tương ứng là sự gia tăng PSM. Theo
ông, việc trao quyền tự chủ cho CBCC khiến họ thực hiện công việc tốt hơn và họ cũng phát
hiện ra rằng những nhân viên cấp bậc càng cao khi được khuyến khích về quyền tự chủ sẽ
có ảnh hưởng cao đến PSM của họ.
Khi các CBCC được giao quyền tự chủ, họ sẽ ý thức được nâng cao trách nhiệm
trong công việc đi kèm với sự chủ động trong việc phát huy các giải pháp giải quyết công
việc linh hoạt và hiệu quả cao. Khi hiệu quả công việc là tích cực, CBCC sẽ thỏa mãn nhu
cầu khẳng định giá trị bản thân và khả năng cống hiến cho cộng đồng, từ đó nâng cao PSM
để tiếp tục tư duy sáng tạo trong công việc.

2.3.2. Hệ thống đánh giá kết quả công việc
Hệ thống đánh giá kết quả công việc của cá nhân định kỳ nhằm xác định năng lực và
năng suất làm việc của cá nhân. Mặt khác, đây cũng là căn cứ của các quyết định khen
thưởng, đào tạo, bổ nhiệm, qua đó tăng cường động lực cho thành viên tận tâm cống hiến
cho tổ chức. Paarlberg (2008) cũng khẳng định điều này khi cho rằng hệ thống đánh giá kết
quả là một công cụ thiết yếu để gắn kết các giá trị công việc với nỗ lực của bản thân nhằm
tạo ra động lực để phục vụ lợi ích của tổ chức và xã hội. Việc đảm bảo tính hiệu quả của hệ
thống đánh giá công việc cần công bằng, khách quan và đưa ra những tưởng thưởng tương
xứng. Thông qua sự hiệu quả của hệ thống, các cán bộ sẽ được củng cố niềm tin về tổ chức
và công việc, qua đó tăng cường động lực để tích cực đóng góp vào các hoạt động của tổ
chức trong việc phục vụ lợi ích cộng đồng.
Perry (1996) cho rằng cần có hệ thống đánh giá tiến trình và kết quả công việc để

thúc đẩy hành vi của CBCC. Paarlberg (2008) nhận định rằng hệ thống đánh giá nên bao
gồm các mục tiêu, nguyên tắc sau để đảm bảo tính hữu dụng của hệ thống như: sự trung
thực, làm việc nhóm, cam kết với tổ chức.
Theo Dessler (2005), hệ thống đánh giá kết quả công việc là quá trình đánh giá và so
sánh kết quả công việc được thực hiện trong quá khứ và hiện tại của một cá nhân trong tổ
chức với những tiêu chuẩn được đặt ra đối với kết quả của công việc đó. Một hệ thống đánh
giá vận hành tốt sẽ giúp cải thiện động lực của người laođộng trên nhiều khía cạnh.


14

Theo Bach (2005), thông qua bộ tiêu chuẩn của hệ thống đánh giá, người lao động
có thể xác định những mục tiêu cần đạt được cho công việc, và tổ chức sẽ thiết lập quy trình
đào tạo để giúp người lao động hoàn thành những mục tiêu đó. Bên cạnh đó, vai trò của hệ
thống đánh giá kết quả công việc còn được lý giải thông qua lý thuyết công bằng. Theo đó,
tất cả mọi người đều mong muốn được đối xử một cách công bằng và bình đẳng như nhau.
Boss (2001), trích trong Nadeem (2013), đã chứng minh rằng khi hệ thống đánh giá kết quả
trong một tổ chức tỏ ra thiếu công bằng, tinh thần của người lao động sẽ xuống thấp và họ
thường có xu hướng rời bỏ tổ chức, thậm chí sẵn sàng thực hiện các hành vi phá hoại mang
tính tư thù đối với tổ chức đó.

2.3.3. Vai trò của người quản lý/người hướng dẫn trực tiếp
Trong một tổ chức, mối quan hệ giữa người lao động với người quản lý trực tiếp là
vô cùng quan trọng. Người quản lý, trước hết là người hỗ trợ cả về mặt kỹ thuật và tâm lý
cho cấp dưới đối với những nhiệm vụ liên quan đến công việc (Robbins, 2003). Nghĩa là
người quản lý là một trong những yếu tố quyết định tinh thần làm việc của người lao động
tại cơ quan (Ramsey, 1997). Mafini và Dlodlo (2013) cũng đã chứng minh mối tương quan
thuận chiều giữa vai trò của người quản lý và mức độ hài lòng của người lao động đối với
công việc của họ. Thêm vào đó, người quản lý trực tiếp cũng nắm vị trí quan trọng trong
việc phân bổ nhân lực, đồng thời theo dõi quan tâm, khuyến khích CBCC, tạo mọi điều kiện

lý tưởng để họ cảm thấy sự thoải mái gần gũi để họ có thêm động lực cống hiến hết mình
hoàn thành các mục tiêu nhiệm vụ đề ra mang lại lợi ích chung cho tổ chức.
Theo Paarlberg (2008), vai trò của quản lý rất quan trọng, là người phụ trách điều
phối, hướng dẫn, tạo môi trường thuận lợi để cán bộ thực hiện tốt công việc. Khi cán bộ cảm
nhận được sự quan tâm tận tụy của quản lý trực tiếp, họ sẽ phát triển được mối quan hệ cá
nhân thân thiết với cấp trên của mình qua đó sẽ nâng cao động lực của mình để phục vụ cho
tổ chức trong việc hoàn thành các nhiệm vụ mục tiêu cho tổ chức và xã hội. Moynihan và
Pandey (2007) cũng đã chỉ ra rằng người quản lý có trách nhiệm truyền đạt, xây dựng lòng
tin và niềm tự hào của tổ chức đến các cán bộ để giúp họ xây dựng niềm tin động lực nhằm
mang lại các hoạt động phục vụ mục tiêu tổ chức đề ra. Vì vậy người quản lý trực tiếp hoàn
thành tốt nghĩa vụ của mình đối với cán bộ sẽ gây ra sức ảnh hưởng lớn đến PSM của họ.