Ứng dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá, bổ sung hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động của ngân hàng TMCP tiên phong chi nhánh sài gòn

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
---  ---

NGUYỄN XUÂN THỊNH

ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ,
BỔ SUNG HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ
HOẠT ĐỘNG CỦA NGÂN HÀNG TMCP TIÊN PHONG
– CHI NHÁNH SÀI GÒN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
---  ---

NGUYỄN XUÂN THỊNH

ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ,
BỔ SUNG HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ
HOẠT ĐỘNG CỦA NGÂN HÀNG TMCP TIÊN PHONG
– CHI NHÁNH SÀI GÒN

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH
(HƯỚNG NGHỀ NGHIỆP)
Mã số

: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. NGUYỄN QUANG THU

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2016


LỜI CAM ĐOAN
Kính thƣa Quý thầy cô, tôi là Nguyễn Xuân Thịnh, học viên cao học khóa 22,
ngành Quản trị kinh doanh, Trƣờng Đại học Kinh tế TP.HCM. Tôi xin cam đoan đề tài
luận văn “Ứng dụng Thẻ điểm Cân bằng để đánh giá, bổ sung hệ thống đo lƣờng
hiệu quả hoạt động của Ngân hàng TMCP Tiên Phong – Chi nhánh Sài Gòn” là
công trình nghiên cứu do tôi thực hiện.
Cơ sở lý luận tham khảo từ các tài liệu đƣợc nêu ở phần tài liệu tham khảo. Kết
quả nghiên cứu đƣợc trình bày trong luận văn do tác giả trực tiếp thực hiện đảm bảo tính
trung thực, không sao chép của bất kỳ công trình nghiên cứu nào trƣớc đây.

TP. Hồ Chí Mình, ngày

tháng

Học viên

Nguyễn Xuân Thịnh

năm 2016

MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG
DANH MỤC HÌNH
PHẦN MỞ ĐẦU ..................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1:CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NGHIÊN CỨU VÀ ĐIỀU KIỆN ỨNG
DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ...................................................................................... 6
1.1

Khung lý thuyết chung: .............................................................................. 6

1.1.1 Quản trị chiến lƣợc............................................................................... 7
1.1.2 Thẻ điểm Cân bằng (BSC) ................................................................. 11
1.1.3 Chỉ số đo lƣờng hiệu suất KPI (Key Performance Indicatiors) ......... 14
1.2

Bốn khía cạnh của Thẻ điểm Cân bằng.................................................... 16

1.2.1 Khía cạnh tài chính: ........................................................................... 17
1.2.2 Khía cạnh khách hàng: ....................................................................... 17
1.2.3 Khía cạnh quy trình kinh doanh nội tại:............................................. 18
1.2.4 Khía cạnh học hỏi và phát triển ......................................................... 19
1.3

Quan hệ nhân quả và Bản đồ chiến lƣợc trong Thẻ điểm Cân bằng........ 19

1.3.1 Quan hệ nhân quả ............................................................................... 19

1.3.2 Bản đồ chiến lƣợc .............................................................................. 20


1.4

Phát triển các chỉ số đo lƣờng hiệu suất KPI trong ngân hàng ................ 22

1.5

Điều kiện ứng dụng Thẻ điểm Cân bằng. ................................................ 24

Tóm tắt chƣơng 1 .............................................................................................. 25
CHƢƠNG 2: ĐÁNH GIÁ CÁC ĐIỀU KIỆN ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN
BẰNG TẠI TPBANK-CHI NHÁNH SÀI GÒN ............................................................. 27
2.1

Khái quát chung TPBank – Chi nhánh Sài Gòn....................................... 27

2.1.1 Khái quát chung vềTPBank ............................................................... 27
2.1.2 TPBank -Chi nhánh Sài Gòn: ............................................................ 30
2.2

Tóm tắt chiến lƣợc của TPBank – Chi nhánh Sài Gòn ............................ 33

2.2.1 Tầm nhìn – sứ mệnh của Ngân hàng TMCP Tiên Phong .................. 33
2.2.2 Tóm tắt Chiến lƣợc của TPBank........................................................ 35
2.2.3 Chiến lƣợc của TPBank-Chi nhánh Sài Gòn ..................................... 38
2.3

Phân tích hệ thống chỉ số đo lƣờng hiệu suất KPI đang đƣợc áp dụng tại

Chi nhánh .................................................................................................................. 40
2.3.1 Sự nhầm lẫn giữa kế hoạch kinh doanh và các chỉ tiêu KPI.............. 40
2.3.2 Ứng dụng KPI một cách không triệt để ............................................. 41
2.3.3 Nhiều chỉ số đo lƣờng hiệu suất KPI định tính .................................. 41
2.3.4 Thiếu trọng tâm .................................................................................. 42
2.3.5 Một số mặt chƣa có chỉ số đo lƣờng hiệu suất KPI. .......................... 42
2.4

Phân tích điều kiện áp dụng Thẻ điểm Cân bằng tại Chi nhánh Sài Gòn. ...
.................................................................................................................. 43

2.4.1 Bắt đầu từ chiến lƣợc kinh doanh ...................................................... 43
2.4.2 Nguồn lực cho việc triển khai Thẻ điểm Cân bằng ........................... 44
2.4.3 Quy trình hoạt động đƣợc chuẩn hóa ................................................. 45
2.4.4 Hệ thống cơ sở dữ liệu ....................................................................... 45


Tóm tắt chƣơng 2 .............................................................................................. 46
CHƢƠNG 3:ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ, BỔ SUNG
HỆ THỐNG ĐO LƢỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA TPBANK – CHI NHÁNH
SÀI GÒN ......................................................................................................................... 47
3.1

Quy trình thực hiện .................................................................................. 47

3.2

Hệ thống đo lƣờng của TPBank - Chi nhánh Sài Gòn ............................. 48

3.2.1 Khía cạnh tài chính: ........................................................................... 48
3.2.2 Khía cạnh khách hàng: ....................................................................... 49
3.2.3 Khía cạnh Quy trình nội bộ:............................................................... 50
3.2.4 Khía cạnh Học hỏi và phát triển: ....................................................... 52
3.2.5 Phân tích và đề xuất chỉ số KPI đo lƣờng chiến lƣợc của Chi nhánh ....
............................................................................................................ 54
3.3

Bản đồ chiến lƣợc của TPBank-Chi nhánh Sài Gòn ................................ 58

3.3.1 Tập hợp các mục tiêu chiến lƣợc ....................................................... 58
3.3.2 Bản đồ chiến lƣợc của TPBank – Chi nhánh Sài Gòn: ...................... 59
3.4

Quy trình thực hiện thu thập ý kiến chuyên gia ....................................... 60

3.4.1 Tóm tắt các bƣớc phỏng vấn chuyên gia ........................................... 60
3.4.2 Nguồn số liệu ..................................................................................... 60
3.5

Bổ sung và điều chỉnh các chỉ số KPI theo các mục tiêu chiến lƣợc....... 60

3.6

Khảo sát, xây dựng các chỉ tiêu hàng năm của KPI ................................. 63

3.7

Khảo sát, xây dựng trọng số của KPI ....................................................... 65

3.7.1 Cách xây dựng các trọng số của KPI ................................................. 65
3.7.2 Kết quả khảo sát ................................................................................. 68
Tóm tắt chƣơng 3: ............................................................................................. 70


PHẦN KẾT LUẬN ............................................................................................... 71
TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................................... 73
PHỤ LỤC .............................................................................................................. 78


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

BSC

: Balance Score Card – Thẻ điểm Cân bằng

CBNV

: Cán bộ nhân viên của TPBank – Chi nhánh Sài Gòn

Chi nhánh

: TPBank – Chi nhánh Sài Gòn

CLDV

: Chất lƣợng dịch vụ

CNTT

: Công nghệ thông tin

KH

: Kế hoạch

KPI

: Key Performance Indicator – Chỉ số đo lƣờng hiệu suất công việc

NHTM

: Ngân hàng thƣơng mại

QLQT

: Quản lý quy trình

TMCP

: Thƣơng mại cổ phần


DANH MỤC BẢNG
Bảng 1-1: Thẻ điểm cân bằng của Ngân hàng Metro Bank .................................. 22
Bảng 1-2: Các chỉ tiêu đánh giá trong Thẻ điểm cân bằng cho lĩnh vực ngân hàng
.......................................................................................................................................... 23
Bảng 2-1: Nguồn vốn huy động củaTPBank – Chi nhánh Sài Gòn ...................... 31
Bảng 2-2: Hạn mức cho vay theo đối tƣợng của TPBank – Chi nhánh Sài Gòn .. 32
Bảng 2-3: Dƣ nợ cho vay các tổ chức kinh tế cá nhân TPBank – CN Sài Gòn .... 32

Bảng 2-4: Kết quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh Sài Gòn ....................... 33
Bảng 3-1: Chỉ số KPI khía cạnh Tài chính ............................................................ 49
Bảng 3-2: Bảng tóm tắt KPI của chi nhánh ở khía cạnh Khách hàng ................... 50
Bảng 3-3: Bảng tóm tắt KPI của chi nhánh ở khía cạnh Quy trình nội bộ ........... 51
Bảng 3-4: Bảng tóm tắt KPI của chi nhánh ở khía cạnh Học hỏi và phát triển .... 52
Bảng 3-5 Các chỉ số KPI hiện tại của TPBank – Chi nhánh Sài Gòn ................... 53
Bảng 3-6 Các chỉ số KPI đƣợc nghiên cứu đề xuất bổ sung ................................. 57
Bảng 3-7: Mục tiêu chiến lƣợc của Ngân hàng TPBank – Chi nhánh Sài Gòn .... 58
Bảng 3-8 Tổng hợp các chỉ số đo lƣờng KPI ........................................................ 61
Bảng 3-9: Tóm tắt kết quả khảo sát vòng 1. .......................................................... 62
Bảng 3-10 Tóm tắt kết quả khảo sát chuyên gia về đề xuất chỉ tiêu cho các chỉ số
đo lƣờng KPI .................................................................................................................... 64
Bảng 3-11 Trọng số của các chỉ số đo lƣờng KPI theo bốn khía cạnh BSC ......... 69


DANH MỤC HÌNH
Hình 1-1: Khung lý thuyết của đề tài ...................................................................... 7
Hình 1-2: Mô hình quản trị chiến lƣợc của David ................................................. 9
Hình 1-3: Chức năng của Thẻ điểm Cân bằng ...................................................... 12
Hình 1-7: Chỉ số đo lƣờng hiệu suất KPI .............................................................. 15
Hình 1-4: Bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng................................................... 16
Hình 1-5: Quan hệ nhân quả trong Thẻ điểm cân bằng ........................................ 19
Hình 1-6: Ví dụ Bản đồ chiến lƣợc trong Thẻ điểm Cân bằng ............................. 21
Hình 2-1: Sơ đồ tổ chức của Ngân hàng TMCP TPBank ..................................... 29
Hình 2-2: Sơ đồ tổ chức của TPBank – Chi nhánh Sài Gòn ................................. 30
Hình 3-1: Lƣu đồ thực hiện đề tài ......................................................................... 47
Hình 3-2: Bản đồ chiến lƣợc của TPBank – Chi nhánh Sài Gòn .......................... 59
Hình 3-3: Lƣu đồ thực hiện thu thập ý kiến chuyên gia........................................ 60

1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài:
Hiện nay trong thời đại toàn cầu hóa và môi trƣờng kinh doanh cạnh tranh gia
tăng từng ngày, từng giờ việc đo lƣờng hoạt động kinh doanh trong các Ngân hàng càng
trở nên quan trọng, quyết định đến sự thành công trong chiến lƣợc phát triển kinh doanh
của họ.
Nhiều phƣơng pháp và kỹ thuật đo lƣờng tài chính trong lĩnh vực ngân hàng ra
đời đã và đang đƣợc sử dụng nhƣng dựa vào các chỉ số tài chính và cho thấy các sự kiện
đã xảy ra trong quá khứ, không còn phù hợp với tình hình mới. Cụ thể trong các nghiên
cứu trƣớc đây, ngƣời ta đã sử dụng nhiều biến khác nhau để đo lƣờng hiệu quả kinh
doanh, bao gồm các biến: lợi nhuận, lợi nhuận gộp, lợi nhuận ròng trên tài sản (ROA),
tỷ lệ hoàn vốn đầu tƣ (ROI), lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE), tỷ lệ lợi nhuận trên
doanh thu (ROS), tăng trƣởng doanh thu, thị phần, giá cổ phiếu, tăng trƣởng xuất khẩu,
tính thanh khoản và hiệu quả hoạt động (Snow & Hrebiniak, 1983; Segev, 1987; Smith,
Guthrie & Chen, 1989; Parnell & Wright, năm 1993, Thomas & Ramaswamy, 1996;
Gimenez, 2000). Tuy nhiên, trong nghiên cứu của Chakravarthy (1986) đã chỉ ra rằng
các biện pháp tài chính cổ điển (nhƣ ROE, ROC và ROS) không có khả năng phân biệt
sự khác nhau về hiệu quả giữa các công ty. Kaplan và Norton (1996) khẳng định rằng
các biện pháp tài chính kế toán truyền thống (ví dụ nhƣ ROI, EPS) có thể đƣa ra tín hiệu
sai lạc về sự cải tiến và đổi mới liên tục. Điều này ngụ ý rằng các biện pháp tài chính
đƣợc dựa trên thực hành kế toán truyền thống, với sự nhấn mạnh trên chỉ số ngắn hạn
nhƣ doanh thu, lợi nhuận, lƣu chuyển tiền tệ và giá cổ phiếu không còn hoàn toàn thích
hợp cho việc đo lƣờng hiệu quả của công ty; các biện pháp phi tài chính nhƣ khách
hàng, nhà đầu tƣ, và các bên liên quan đã trở nên ngày càng quan trọng hơn (Edvinsson,


2

1997; Lee et al, 2005). Và Thẻ điểm Cân bằng do Kaplan và Norton thiết lập đã khắc
phục đƣợc những hạn chế nêu trên.
Thẻ điểm cân bằng (Balanced Score Card-BSC) hiện đang đƣợc áp dụng rộng rãi
trên thế giới và bƣớc đầu đƣợc áp dụng ở Việt Nam là một công cụ quản trị hiện đại.
Thẻ điểm Cân bằng giúp quản lý hiệu quả công việc, kết nối công việc của từng cá nhân
trong một tổ chức với chiến lƣợc và mục tiêu chung của công ty. Tại Việt Nam, đã rất
nhiều doanh nghiệp và ngân hàng đã áp dụng thành công thẻ điểm cân bằng và mang lại
những hiệu quả tích cực. Để Thẻ điểm cân bằng BSC có thể đƣợc phát triển và ứng
dụng vào đo lƣờng sự hoạt động của doanh nghiệp thì phải xác định và định lƣợng các
chỉ số thực hiện then chốt (Key Performance Indicators, KPI) của doanh nghiệp mà phù
hợp với bốn tiêu chí của Balanced Scorecard.
Mặc dù còn non trẻ và đứng trƣớc áp lực cạnh tranh với nhiều định chế tài chính
trên thị trƣờng, Ngân hàng TMCP Tiên Phong (TPBank) đang đứng trƣớc áp lực phải
nghiên cứu và ứng dụng những công nghệ quản trị tiên tiến, hiện đại đáp ứng nhu cầu
ngày càng cao của khách hàng. Do đó TPBank đã quyết định xây dựng hệ thống chỉ số
đo lƣờng hiệu suất KPI nhằm phát triển chỉ số đo lƣờng hiệu suất KPI thành một công
cụ điều hành, quản lý tiên tiến của ngân hàng. Ngày 21/9/2011, TPBank đã bắt đầu tiến
hành xây dựng hệ thống chỉ số đo lƣờng hiệu suất KPI cho ngân hàng mình. Đây là một
trong những nỗ lực áp dụng các phƣơng tiện quản lý hiện đại nhất làm nền tảng để
TPBank vƣơn trở thành 1 trong 15 ngân hàng hàng đầu Việt Nam.
Do đó cùng với hệ thống chỉ số đo lƣờng hiệu suất KPI đã đƣợc xây dựng, việc
ứng dụng Thẻ điểm Cân bằng – BSC trong quản trị chiến lƣợc để kiểm tra, theo dõi là
một đòi hỏi cấp thiết đối với việc đánh giá hoạt động cũng nhƣ quản trị chiến lƣợc của
TPBank - Chi nhánh Sài Gòn trong tƣơng lai. Xuất phát từ những vấn đề thực tế nêu
trên và với mong muốn đóng góp một phần công sức vào sự phát triển lâu dài của
TPBank - Chi nhánh Sài Gòn, tác giả đã quyết định chọn đề tài “Ứng dụng Thẻ điểm


3

Cân bằng để đánh giá, bổ sung hệ thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động của TPBank
– Chi nhánh Sài Gòn” để nghiên cứu.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu chung của để tài là ứng dụng bốn khía cạnh của Thẻ điểm
Cân bằng để đánh giá, bổ sung và hoàn thiện các chỉ số đo lƣờng hiệu suất KPI trong
việc đo lƣờng hiệu quả hoạt động của TPBank-Chi nhánh Sài Gòn. Cụ thể nhƣ sau:
-

Phân tích chiến lƣợc giai đoạn 2015-2020 và thực trạng hệ thống chỉ số đo lƣờng

hiệu suất KPI tại TPBank - Chi nhánh Sài Gòn theo bốn khía cạnh của mô hình Thẻ
điểm Cân bằng.
-

Xây dựng bản đồ chiến lƣợc giai đoạn 2015 – 2020 dựa trên mục tiêu chiến lƣợc

của TPBank – Chi nhánh Sài Gòn.
-

Tổng hợp, xây dựng bộ chỉ số, các trọng số và ngƣỡng đánh giá các chỉ số đo

lƣờng hiệu suất KPI theo bốn khía cạnh của Thẻ điểm Cân bằng;
-

Đánh giá, bổ sung các thƣớc đo, chỉ số, trọng số của hệ thống đo lƣờng hiệu quả

hoạt động của TPBank – Chi nhánh Sài Gòn thời điểm hiện nay để đo lƣờng các mục
tiêu chiến lƣợc trong giai đoạn 2015-2020.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
-

Đối tƣợng nghiên cứu: là Thẻ điểm Cân bằng trong việc đo lƣờng hiệu quả hoạt

động kinh doanh của TPBank - Chi nhánh Sài Gòn theo bốn khía cạnh của Thẻ điểm
Cân bằng.
-

Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu tập trung chủ yếu vào việc đánh giá, bổ sung hệ

thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động tại TPBank - Chi nhánh Sài Gòn.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
a) Dữ liệu nghiên cứu
-

Dữ liệu thứ cấp: Các dữ liệu thông tin về tình hình hoạt động kinh doanh, nhân

sự, tài chính kế toán,… của Chi nhánh đƣợc xác định thông qua phƣơng pháp thu thập,


4

thống kê và phân tích từ các báo cáo tài chính, báo cáo hoạt động kinh doanh và các báo
cáo nội bộ khác của Chi nhánh.
-

Dữ liệu sơ cấp: Thu thập từ điều tra trực tiếp thông qua trao đổi, phỏng vấn và trả

lời các bảng câu hỏi khảo sát đƣợc bổ sung, thiết lập. Đối tƣợng điều tra, phỏng vấn,
khảo sát là lãnh đạo, trƣởng các bộ phận trong Chi nhánh để xác định sự đồng thuận của
các chỉ số đo lƣờng đƣợc bổ sung, thiết lập.

b) Phƣơng pháp nghiên cứu
Phƣơng pháp nghiên cứu đƣợc sử dụng trong nghiên cứu này là phƣơng pháp
thống kê mô tả, phân tích thống kê, so sánh tổng hợp, phƣơng pháp điều tra và phƣơng
pháp khảo sát chuyên gia. Cụ thể:
-

Phƣơng pháp tổng hợp, phân tích, so sánh để phân tích thực trạng hệ thống đo

lƣờng hiệu quả hoạt động.
-

Phƣơng pháp định tính thông qua trao đổi, thảo luận và tổng hợp để phác thảo

bản đồ chiến lƣợc mô tả cách thức TPBank - Chi nhánh Sài Gòn sáng tạo ra giá trị.
-

Phƣơng pháp khảo sát chuyên gia để xác định sự đồng thuận và trọng số các chỉ

số KPI trong Thẻ điểm Cân bằng.
5. Ý nghĩa thực tiến của nghiên cứu
Hệ thống Thẻ điểm Cân bằng và các chỉ số đo lƣờng hiệu suất công việc KPI
đƣợc đánh giá và bổ sung trong nghiên cứu này là tài liệu tham khảo cho các cấp quản
lý trong việc triển khai, kiểm tra hoạt động của TPBank - Chi nhánh Sài Gòn để đo
lƣờng hiệu quả hoạt động cũng nhƣ đo lƣờng việc triển khai chiến lƣợc tại Chi nhánh
trong thời gian tới.
6. Kết cấu của luận văn
Luận văn bao gồm 2 phần, 3 chƣơng và các phụ lục đính kèm:
-

Phần mở đầu;

5

-

Chƣơng 1: Cơ sở lý thuyết của nghiên cứu và điều kiện áp dụng Thẻ điểm Cân

bằng. Chƣơng này đề cập đến lý thuyết cơ bản liên quan đến lý thuyết quản trị chiến
lƣợc, chỉ số đo lƣờng hiệu suất (KPI) và Thẻ điểm Cân bằng (BSC). Đồng thời phân tích
các điều kiện ứng dụng Thẻ điểm Cân bằng trong các tổ chức, doanh nghiệp.
-

Chƣơng 2: Đánh giá các điều kiện để ứng dụng Thẻ điểm Cân bằng tại TPBank-

chi nhánh Sài Gòn. Chƣơng này giới thiệu sơ lƣợc về cơ cấu tổ chức, hoạt động kinh
doanh của TPBank-chi nhánh Sài Gòn và các mục tiêu chiến lƣợc giai đoạn 2015 -2020.
Đồng thời phân tích, đánh giá tình hình thực hiện chỉ số đo lƣờng hiệu suất KPI và các
điều kiện áp dụng Thẻ điểm Cân bằng cho TPBank-Chi nhánh Sài Gòn.
-

Chƣơng 3: Ứng dụng Thẻ điểm Cân bằng để đánh giá, bổ sung hệ thống đo lƣờng

hiệu quả hoạt động của TPBank – Chi nhánh Sài Gòn. Trong chƣơng này nghiên cứu
đánh giá và đề xuất bổ sung các chỉ số đo lƣờng hiệu suất KPI vào hệ thống đo lƣờng
hiệu quả hoạt động của Chi nhánh. Tiếp theo nghiên cứu tập trung vào việc khảo sát
chuyên gia để xác định sự đồng thuận các chỉ số đo lƣờng hiệu suất theo các khía cạnh
của Thẻ điểm Cân bằng tại TPBank-chi nhánh Sài Gòn. Đồng thời thông qua các vòng
khảo sát chuyên gia, nghiên cứu tiến hành xác định các mục tiêu, các trọng số tƣơng ứng
cho các chỉ số đo lƣờng hiệu suất KPI và các khía cạnh của Thẻ điểm Cân bằng.

-

Phần kết luận.

-

Tài liệu tham khảo.

-

Các phụ lục.


6

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NGHIÊN CỨU VÀ ĐIỀU KIỆN
ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
Chƣơng 1 sẽ nghiên cứu khung lý thuyết cơ sở của đề tài nghiên cứu bao gồm: (1)
Quản trị chiến lƣợc; (2) Các chỉ số đo lƣờng hiệu suất (KPI) và (3) Thẻ điểm Cân bằng
(BSC) trong quản trị chiến lƣợc. Đồng thời phân tích các điều kiện ứng dụng Thẻ điểm
Cân bằng trong các doanh nghiệp.
1.1

Khung lý thuyết chung:
Gần đây ngày càng có nhiều ý kiến cho rằng các doanh nghiệp ứng dụng thành

công Thẻ điểm Cân bằng đòi hỏi phải có những điều chỉnh hợp lý trong quy trình quản
lý. Chính từ các điều chỉnh đó mà Thẻ điểm Cân bằng trở thành một phần trọng tâm của
“khuôn khổ quản lý chiến lƣợc” (Kaplan & Norton 1996a; Epstein and Manzoni 1998).
Theo Robert S. Kaplan & David P. Norton, tác giả của Thẻ điểm Cân bằng

“…sức mạnh thực sự của Thẻ điểm Cân bằng sẽ phát huy khi nó đƣợc chuyển hóa từ hệ
thống đo lƣờng (measure system) sang một hệ thống quản lý (Management system)”.
Theo Abhijit Sinha (2006) thì “Thẻ điểm Cân bằng là một công cụ quản trị chiến
lƣợc quan trọng, nó không những giúp tổ chức/công ty đo lƣờng hiệu quả hoạt động mà
còn quyết định/ quản lý những chiến lƣợc cần thiết đƣợc đƣa ra/thay đổi để đạt đƣợc
mục tiêu trong dài hạn”.
Nhƣ vậy Thẻ điểm Cân bằng là một công cụ quản trị chiến lƣợc hiệu quả và cải
thiện hiệu quả hoạt động của tổ chức. Do đó, cùng với các chỉ số đo lƣờng hiệu suất
(KPI) - đƣợc xây dựng trong quá trình triển khai Thẻ điểm Cân bằng thì Quản trị chiến
lƣợc cũng là cơ sở lý thuyết đƣợc sử dụng trong nghiên cứu này.
Trên cơ sở đó tác giả đƣa ra cơ sở lý thuyết chung cho nghiên cứu bao gồm (1)
Quản trị chiến lƣợc; (2) Các chỉ số đo lƣờng hiệu suất (KPI) và (3) Thẻ điểm Cân bằng
(BSC) trong quản trị chiến lƣợc.


7

Quản trị chiến lƣợc

Thẻ điểm
Cân bằng (BSC)

KHUNG
LÝ
THUYẾT

Chỉ số
đo lƣờng
hiệu suất (KPI)

Hình 1-1: Khung lý thuyết của đề tài
Nguồn: Tổng hợp của tác giả
1.1.1 Quản trị chiến lƣợc
Để thực hiện tốt các chiến lƣợc của công ty/tổ chức thì các nhà quản trị cần phải
thực hiện tốt quản trị chiến lƣợc. Rất khó để có thể tìm ra một định nghĩa chung cho
“Quản trị chiến lƣợc”. Trong nghiên cứu và trong thực tiễn quản trị, dựa trên những
quan điểm khác nhau về quản trị mà có nhiều định nghĩa về “Quản trị chiến lƣợc”. Cụ
thể:
Theo Alfred Chandler (Chandler, 1962) định nghĩa “Quản trị chiến lƣợc bao hàm
việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời áp dụng một
chuỗi các hành động cũng nhƣ sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục
tiêu này”.
Theo Glueck (Glueck, 1980, trang 6) “Quản trị chiến lƣợc là bao gồm những
hành vi và quyết định tạo ra hiệu quả cho các chiến lƣợc để đạt đƣợc mục tiêu của tổ
chức”.
Hay nhƣ theo Abu Guhuf (Abu Guhuf, 1991, trang 336) thì “Quản trị chiến lƣợc
là các quyết định và hành động nối tiếp nhau dẫn đến sự phát triển và tạo ra hiệu quả
chiến lƣợc hay mục tiêu của tổ chức”.


8

Theo quan điểm của Khalil (Khalil, 1995, trang 40) thì “Quản trị chiến lƣợc là tập
hợp các quyết định và hành động đối với cơ cấu tổ chức và thực hiện các chiến lƣợc để
đạt đƣợc các mục tiêu của tổ chức”.
Trong khi đó, Ghurab (Grurab, 1997, trang 25) định nghĩa “Trong quản lý chiến
lƣợc các quyết định quan trọng có hiệu lực nội tại về tƣơng lai của tổ chức, quá trình
thực hiện các quyết định nhƣ vậy thƣờng đƣợc gọi là quản lý chiến lƣợc”.
Còn Thompson và Strickland (Thompson và Strickland, 2003) định nghĩa “Quản
trị chiến lƣợc là một quá trình bao gồm xác định định hƣớng lâu dài cho tổ chức và phát

triển các chiến lƣợc để đạt đƣợc mục tiêu”.
Pearce and Robinson (2007) đã đƣợc định nghĩa “Quản trị chiến lƣợc là một tập
hợp các quyết định và hành động liên quan tới việc hình thành và thực hiện chiến lƣợc
để đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức.Quá trình này bao gồm việc lập kế hoạch, định hƣớng,
tổ chức và kiểm soát các quyết định và hoạt động liên quan đến chiến lƣợc của tổ chức”.
Al-Thaher (2009) cũng định nghĩa “Quản trị chiến lƣợc nhƣ là tầm nhìn tƣơng lai
trong dài hạn, và trong nhận thức này thì tổ chức bắt buộc phải tiến hành thiết kế sứ
mạng, xác định các mục đích và mục tiêu của tổ chức cũng nhƣ công cụ để đạt các mục
tiêu trên. Và để xác định đƣợc hình ảnh mà sẽ phải đối phó với môi trƣờng bên trong và
bên ngoài để xác định điểm yếu, điểm mạnh và các cơ hội cũng nhƣ những thách thức
xung quanh tổ chức, dựa trên cơ sở đó để có thể đƣa ra các quyết định và chiến lƣợc
quan trọng ảnh hƣởng trong dài hạn, xem xét và đánh giá các quyết định này”.
Cuối cùng, Al-Gatameen (2010) định nghĩa “Quản trị chiến lƣợc là tập hợp các
quyết định quan trọng đƣợc đƣa ra từ quy trình ra quyết định trong quy trình quản lý
nghiêm ngặt ở cấp quản lý cao nhất trong tổ chức”.
Nhƣ vậy có rất nhiều định nghĩa liên quan đến quản trị chiến lƣợc nhƣng các định
nghĩa này đều có điểm chung nhƣ sau:
-

Quản trị chiến lƣợc là những kế hoạch năng động/linh hoạt hoặc chiến lƣợc linh

hoạt đƣợc đƣa ra và quyết định bởi tổ chức hoặc các bên liên quan để đạt đƣợc mục tiêu


9

cuối cùng của tổ chức (mục đích, mục tiêu…).
-

Công ty/tổ chức có thể đối phó hoặc chủ động điều chỉnh vị thế cạnh tranh trƣớc

những hành vi và phản ứng của đối thủ cạnh tranh để công ty/tổ chức tốt đạt đƣợc tƣơng
lai tốt hơn.
-

Điều chỉnh, hài hòa, hoặc cân bằng hoặc thích nghi trong việc khai thác các

nguồn lực của tổ chức (năng lực và tiềm năng) khi đối mặt với môi trƣờng bên ngoài (cơ
hội và nguy cơ).
Không có mô hình quản trị chiến lƣợc chung, mỗi tác giả đều đƣa ra mô hình
khác nhau nhƣ mô hình của David, hay mô hình AFI (The Analysis-FormulationImplementation; Rothaermel, trang 20) hoặc mô hình của Thompson and Martin (trang
36). Nghiên cứu sẽ lấy mô hình quy trình quản trị chiến lƣợc theo David đƣợc thực hiện
nhƣ hình 1-2.
GĐ: Thực hiện
chiến lƣợc

GĐ hình thành chiến lƣợc

GĐ: Đánh giá
chiến lƣợc

Phân tích môi
trƣờng bên
ngoài

Phát triển tầm
nhìn và phát
biểu sứ mạng
của tổ chức

Thiết lập mục
tiêu dài hạn

Thiết lập, đánh
giá và lựa
chọn chiến
lƣợc

Triển khai và
thực hiện
chiến lƣợc

Phân tích môi
trƣờng bên
trong

Hình 1-2: Mô hình quản trị chiến lƣợc của David
(Nguồn David, trang 46)

Đo lƣờng và
đánh giá kết
quả


10

Nhƣ vậy, quản trị chiến lƣợc bao gồm ba phần chính:
-

(i) Giai đoạn hình thành chiến lƣợc;

-

(ii) Giai đoạn thực hiện chiến lƣợc;

-

(iii) Giai đoạn đo lƣờng và đánh giá kết quả.
Hệ thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động của công ty/tổ chức đã và đang thay đổi rất

nhiều so với trƣớc đây. Trong các phƣơng pháp đo lƣờng hiệu suất hoạt động truyền
thống, mục tiêu quan trọng nhất trong quá trình đánh giá là đo lƣờng hiệu suất trong khi
đó cách tiếp cận hiện nay là tập trung đánh giá khả năng tăng trƣởng và khả năng phát
triển của tổ chức (Nikanaza, 2009). Với cách tiếp cận đó, Thẻ điểm Cân bằng là một
công cụ hữu hiệu để thiết lập và quản trị chiến lƣợc nhằm mục đích đo lƣờng hiệu suất
hoạt động một cách hiệu quả.
Kaplan và Norton (Kaplan Robert S and Norton, 2011, trang 23 – 24) miêu tả tính
đột phá của Thẻ điểm Cân bằng nhƣ sau:
“Thẻ điểm Cân bằng vẫn giữ lại những thƣớc đo tài chính truyền thống. Nhƣng
các thƣớc đo tài chính chỉ đề cập các sự kiện đã qua, chỉ đủ đối với các công ty trong
thời đại công nghiệp, khi việc đầu tƣ vào những khả năng và các mối quan hệ khách
hàng lâu dài không đóng vai trò quan trọng trong thành công của họ. Tuy nhiên, chúng
sẽ không đủ trong việc dẫn dắt và đánh giá hành trình mà các công ty trong thời đại
thông tin cần phải thực hiện để tạo ra giá trị cho tƣơng lai thông qua việc đầu tƣ vào
khách hàng, nhà cung cấp, nhân công, các quá trình, công nghệ và đổi mới”.
Mối quan hệ nhân quả của các mục tiêu chiến lƣợc gắn với các trọng số của chỉ
số đo lƣờng hiệu suất KPI chính là sự mô tả phƣơng thức tạo ra giá trị giúp cho nhà
quản trị phân bổ các nguồn lực một cách cân đối đáp ứng các yêu cầu ngắn hạn và mục
tiêu dài hạn.
Theo Ana Maria Dias Simoes và Jose Azevedo Rodrigues khi nghiên cứu ảnh

hƣởng của Thẻ điểm Cân bằng đến quản trị chiến lƣợc đã chứng minh rằng Thẻ điểm


11

Cân bằng đã cải thiện quá trình quản trị chiến lƣợc và có thể đƣợc dùng thực hiện các
chiến lƣợc.
Theo Abhijit Sinha (Vidyasagar University Journal of Commerce, tháng 3/2006)
đƣa ra kết luận “Thẻ điểm Cân bằng là một công cụ quản trị chiến lƣợc quan trọng, nó
không chỉ giúp tổ chức đo lƣờng hiệu quả hoạt động mà còn quyết định/quản trị những
chiến lƣợc cần thiết để tổ chức đạt đƣợc mục tiêu dài hạn”.
1.1.2 Thẻ điểm Cân bằng (BSC)
a) Khái niệm về Thẻ điểm Cân bằng BSC
Phƣơng pháp quản trị chiến lƣợc Thẻ điểm Cân bằng đƣợc mô tả chi tiết lần đầu
tiên trong một loạt bài viết và sách của tiến sĩ Kaplan và Norton vào năm 1992.Từ đó,
khái niệm “Thẻ điểm Cân bằng” đƣợc biết đến và phổ biến trên toàn thế giới. Thẻ điểm
Cân bằng giúp cho các ban quản trị có thể diễn giải, đối thoại và giám sát việc thực thi
các chiến lƣợc thông qua sử dụng hệ thống liên kết bên trong với mục tiêu dài hạn của
doanh nghiệp.
Định nghĩa ban đầu của Robert S. Kaplan & David P. Norton: “Thẻ điểm Cân
bằng là một hệ thống quản trị chiến lƣợc giúp các nhà quản lý chuyển hóa chiến lƣợc
của công ty thành những tiêu chí hoạt động và thực hiện chúng. Khung áp dụng Thẻ
điểm Cân bằng bao gồm từ bốn khía cạnh là khía cạnh tài chính; khách hàng; hoạt động
kinh doanh nội bộ; học tập và phát triển”.
Hai tác giả là Kaplan và Norton bắt đầu phát triển mô hình đo lƣờng hiệu quả
hoạt động mới và đến tháng 12 năm 1990 kết luận của nhóm tác giả đã chứng minh tính
khả thi và những lợi ích của hệ thống đo lƣờng này và gọi tên là “Thẻ điểm Cân bằng”.
Toàn bộ những phát hiện này đã đƣợc nhóm tác giả đăng tải trong bài báo “Thẻ điểm
Cân bằng - Những thƣớc đo thúc đẩy hiệu quả hoạt động” trên tờ Harvard Business
Review (tháng 1 và 2 năm 1992). Trong đó Kaplan và Norton đƣa ra một cách tiếp cận

mới và mở để tiến hành đo lƣờng hiệu quả hoạt động không chỉ trên khía cạnh tài chính


12

mà còn phải quan tâm đến các hoạt động nhƣ khách hàng, quy trình, học hỏi và phát
triển.Trên cơ sở đó Thẻ điểm Cân bằng cung cấp một khung đo lƣờng bao gồm tất cả
các chỉ số đo lƣờng hiệu suất hoạt động của tổ chức.
b) Chức năng của Thẻ điểm cân bằng:
Các chức năng của Thẻ điểm Cân bằng đƣợc phát triển cùng với quá trình nghiên
cứu và phát triển lý thuyết của Thẻ điểm Cân bằng. Năm 1992, khi Thẻ điểm Cân bằng
lần đƣợc giời thiệu, giáo sƣ Kaplan chỉ đề cập đến Thẻ điểm Cân bằng đƣợc sử dụng
nhƣ là một công cụ đo lƣờng. Sau đó, năm 1996, Kaplan giới thiệu chức năng quản trị
chiến lƣợc của Thẻ điểm Cân bằng trong bài viết “ Thẻ điểm Cân bằng nhƣ là nền tảng
cho tổ chức tập trung vào chiến lƣợc (Using the Balanced Scorecard as a Strategic
Management System”. Đến năm 2000, chức năng thứ ba của Thẻ điểm Cân bằng đƣợc
Kaplan giới thiệu trong bài viết “Thẻ điểm Cân bằng nguyên lý căn bản cho chiến lƣợc
hƣớng vào tổ chức (Balanced scorecard as basis for Strategy – focused Organization” đó
là chức năng truyền thông. Nhƣ vậy Thẻ điểm Cân bằng là phƣơng pháp “3 trong 1”: hệ
thống đo lƣờng, hệ thống quản lý chiến lƣợc và công cụ trao đổi thông tin.
Hệ thống
đo lƣờng

Thẻ
điểm
cân bằng
Công cụ trao
đổi thông tin

Hệ thống quản

lý chiến lƣợc

Hình 1-3: Chức năng của Thẻ điểm Cân bằng
Nguồn: Tổng hợp của tác giả


13

BSC là một hệ thống đo lường
Thẻ điểm cân bằng là phƣơng pháp chuyển tầm nhìn và chiến lƣợc của công ty
thành những mục tiêu cụ thể, chỉ tiêu rõ ràng bằng việc thiết lập một hệ thống đo lƣờng
hiệu quả trong quản lý công việc. Hệ thống này giúp định hƣớng hành vi của toàn thể bộ
phận và cá nhân gắn với mục tiêu chung và sự phát triển bền vững của doanh nghiệp và
truyền đạt tới ngƣời lao động, các bên liên quan những mục tiêu chiến lƣợc thông qua
định hƣớng về kết quả và hiệu quả hoạt động.
Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống quản lý chiến lược
Thẻ điểm Cân bằng giúp doanh nghiệp định hƣớng chiến lƣợc tốt hơn, có nghĩa là
chuyển chiến lƣợc của tổ chức thành những mục tiêu, phép đo và những chỉ tiêu cụ thể.
Thẻ điểm Cân bằng giúp truyền đạt thông tin nội bộ: đƣợc đƣa đến mọi bộ phận,
phòng ban của doanh nghiệp và tạo cho ngƣời lao động có cơ hội để liên hệ giữa công
việc hàng ngày của họ với chiến lƣợc của toàn doanh nghiệp. Hơn nữa Thẻ điểm Cân
bằng còn cung cấp các luồng thông tin phản hồi ngƣợc từ cấp cơ sở lên ban điều hành,
tạo điều kiện cập nhật thông tin liên tục cho việc thực thi chiến lƣợc…
Thẻ điểm Cân bằng giúp doanh nghiệp sử dụng nguồn lực hợp lý: không chỉ đƣa
ra các mục tiêu chung, chỉ số đo lƣờng, từng chỉ tiêu cụ thể cho các khía cạnh, Thẻ điểm
Cân bằng còn phải xem xét một cách cẩn thận tính khả thi của các ý tƣởng và kế hoạch
hành động dựa trên nguồn lực.
Thẻ điểm Cân bằng giúp doanh nghiệp khắc phục khả năng quản lý: giúp chuyển
chiến lƣợc và tầm nhìn thành một loạt các phép đo có liên kết chặt chẽ với nhau. Ngay
lập tức chúng ta có nhiều thông tin hơn để xem xét. Khi xem xét toàn bộ các mối liên hệ

mật thiết, kết quả của việc đo lƣờng hiệu quả của Thẻ điểm Cân bằng mô tả rõ ràng
chiến lƣợc đến từng chi tiết nhỏ và tạo cơ sở cho việc đặt câu hỏi liệu kết quả thu đƣợc
có đƣa chúng ta tới gần việc đạt đƣợc chiến lƣợc hay không.


14

BSC là công cụ để trao đổi thông tin:
Trao đổi thông tin ở đây bao gồm hai chiều: từ phía nhà quản lý tới ngƣời lao
động và ngƣợc lại. Chia sẻ kết quả của Thẻ điểm Cân bằng trong tổ chức giúp ngƣời lao
động có cơ hội thảo luận về những giả định trong chiến lƣợc, học hỏi và rút kinh nghiệm
từ những kết quả không mong muốn, trao đổi về những thay đổi cần thiết trong tƣơng
lai.
1.1.3 Chỉ số đo lƣờng hiệu suất KPI (Key Performance Indicatiors)
Xuất phát từ yêu cầu của việc đo lƣờng các kết quả thực hiện trong doanh nghiệp,
phƣơng pháp KPI đã đƣợc giới thiệu tại Mỹ từ những năm 80 của Thế kỉ 20, sau đó
cùng với sự ra đời của Thẻ điểm Cân bằng của hai tác giả Robert S.Kaplan và David
Norton, chỉ số đo lƣờng hiệu suất KPI đƣợc sử dụng rất rộng rãi trên thế giới nhƣ là một
phƣơng thức hữu hiệu để đo lƣờng hiệu suất công tác thông qua việc thiết lập đƣợc một
hệ thống các thƣớc đo hiệu suất.
Chỉ số đo lƣờng hiệu suất KPI (Key Performance Indicatiors) là phƣơng pháp đo
lƣợng hiệu suất (kết quả thực hiện công việc) bằng cách thiết lập một Hệ thống chỉ số
hiệu suất (một tập hợp có tính hệ thống của các chỉ số đo lƣờng hƣờng vào các phƣơng
diện hoạt động của tổ chức), bao gồm khoảng 100 chỉ số làm 3 loại chỉ số: KRI (Chỉ số
kết quả cốt yếu), PI (chỉ số hiệu suất) và KPI (Chỉ số hiệu suất cốt yếu). Theo David
Parmenter có 3 chỉ số đo lƣờng hiệu suất là:
-

Chỉ số kết quả cốt yếu - KRI: cho biết bạn đã làm đƣợc gì với 1 viễn cảnh (Tài

chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học hỏi & Phát triển...) trong Chiến lƣợc của tổ
chức.
-

Chỉ số hiệu suất - PI: cho biết bạn cần làm gì.

-

Chỉ số hiệu suất cốt yếu - KPI: cho biết bạn phải làm gì để làm tăng hiệu suất lên

một cách đáng kể.


15

Hình 1-4: Chỉ số đo lƣờng hiệu suất KPI
Nguồn: KPI các chỉ số đo lường hiệu suất của David Parmenter (2009, trang 18)
Để xây dựng Thẻ điểm Cân bằng, mục tiêu cuối cùng là xây dựng các bộ chỉ số
đo lƣờng hiệu suất KPI theo các khía cạnh của Thẻ điểm Cân bằng. Theo Parmenter
(2009), chỉ số đo lƣờng hiệu suất KPI có các đặc điểm là các chỉ số đánh giá phi tài
chính đƣợc các nhà quản trị cấp cao quan tâm, sự biến động giá trị của một KPI nào đó
sẽ có tác động đáng kể đến các chỉ tiêu khác của Thẻ điểm Cân bằng.
Để đo lƣờng hiệu suất, doanh nghiệp cần phải thiết lập hệ thống các chỉ số đo
lƣờng hiệu suất. Trọng tâm của các chỉ số này là đo lƣờng hiệu quả các quá trình và các
kết quả cốt yếu nhất quyết định đến thành công của tổ chức. Hƣớng theo Sứ mệnh, Tầm
nhìn, Chiến lƣợc của tổ chức, hệ thống chỉ số này đƣợc thiết kế phân tầng từ cấp tổ chức
đến cấp tổ/nhóm/cá nhân, thể hiện đƣợc kết quả hoạt động của tất cả các cấp độ trong tổ
chức.
Kaplan và Norton (1996) đề xuất qui tắc 20/80/20, nghĩa là không quá 20 chỉ số
KRI, 80 chỉ số PI và 20 chỉ số đo lƣờng hiệu suất KPI. Trong khi đó, Hope và cho rằng

quy tắc 10/80/10 chính là lựa chọn tốt hơn cả, theo đó một tổ chức nên có khoảng 10 chỉ
số kết quả cốt yếu KRI, 80 chỉ số hiệu suất PI và 10 chỉ số hiệu suất cốt yếu KPI. Do đó,
tùy theo qui mô, đặc thù sản xuất kinh doanh, chiến lƣợc của mình mà mỗi doanh
nghiệp xác định các chỉ số đo lƣờng thực hiện phù hợp.