Ứng dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá, bổ sung hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động của ngân hàng TMCP tiên phong chi nhánh sài gòn

BỘGIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾTP. HỒCHÍ MINH
------------

NGUYỄN XUÂN THỊ

NHỨNG DỤNG THẺĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂĐÁNH GIÁ,
BỔSUNG HỆTHỐNG ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢHOẠT ĐỘNG
CỦA NGÂN HÀNG TMCP TIÊN PHONG –CHI NHÁNH SÀI
GÒN

LUẬN VĂN THẠC SĨKINH TẾ

TP. HồChí Minh –Năm 2016


BỘGIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾTP. HỒCHÍ MINH
-----------NGUYỄN XUÂN THỊN

HỨNG DỤNG THẺĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂĐÁNH GIÁ, BỔSUNG HỆTHỐNG
ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢHOẠT ĐỘNG CỦA NGÂN HÀNG TMCP TIÊN
PHONG –CHINHÁNH SÀI GÒN

Chuyên ngành:QUẢN TRỊKINH DOANH(HƯỚNG NGHỀNGHIỆP)
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨKINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:PGS.TS. NGUYỄN QUANG THU

TP. HồChí Minh –Năm 2016


LỜI CAM ĐOAN
Kính thƣa Quý thầy cô, tôilà Nguyễn Xuân Thịnh, học viên cao học khóa
22, ngành Quản trịkinh doanh, Trƣờng Đại học Kinh tếTP.HCM. Tôi xin cam đoan
đềtài luận văn “Ứng dụng Thẻđiểm Cân bằng đểđánh giá, bổsung hệthống đo
lƣờng hiệu quảhoạt động của Ngân hàng TMCP Tiên Phong –Chi nhánh Sài
Gòn” là công trình nghiên cứu do tôi thực hiện.Cơ sởlý luận tham khảo từcác tài
liệu đƣợc nêu ởphần tài liệu tham khảo. Kết quảnghiên cứu đƣợc trình bày trong
luận văn do tác giảtrực tiếp thực hiện đảm bảo tính trung thực, không sao chép của
bất kỳcông trình nghiên cứu nào trƣớc đây.
TP. HồChí Mình, ngày tháng năm 2016
Học viên
Nguyễn Xuân Thịnh


MỤC LỤCTRANG PHỤBÌA
LỜI CAM ĐOANMỤC LỤC
DANH MỤC CHỮVIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG
DANH MỤC HÌNHPHẦN
MỞĐẦU.....................................................................................................1
CHƢƠNG 1:CƠ SỞLÝ THUYẾT VỀNGHIÊN CỨU VÀ ĐIỀU KIỆN ỨNG
DỤNG THẺĐIỂM CÂN
BẰNG......................................................................................6
1.1Khung lý thuyết chung:..............................................................................6
1.1.1Quản trịchiến lƣợc...............................................................................7
1.1.2Thẻđiểm Cân bằng (BSC).................................................................11
1.1.3Chỉsốđo lƣờng hiệu suất KPI (Key Performance Indicatiors).........14

1.2Bốn khía cạnh của Thẻđiểm Cân bằng....................................................16
1.2.1Khía cạnh tài chính:...........................................................................17
1.2.2Khía cạnh khách hàng:.......................................................................17
1.2.3Khíacạnh quy trình kinh doanh nội tại:.............................................18
1.2.4Khía cạnh học hỏi và phát triển.........................................................19
1.3Quan hệnhân quảvà Bản đồchiến lƣợc trong Thẻđiểm Cân bằng........19
1.3.1Quan hệnhân quả...............................................................................19
1.3.2Bản đồchiến lƣợc..............................................................................20
1.4Phát triển các chỉsốđo lƣờng hiệu suất KPI trong ngân hàng................22
1.5Điều kiện ứng dụng Thẻđiểm Cân bằng.................................................24
Tóm tắt chƣơng 1..............................................................................................25
CHƢƠNG 2:ĐÁNH GIÁ CÁC ĐIỀU KIỆN ỨNG DỤNG THẺĐIỂM CÂN
BẰNG TẠI TPBANK-CHI NHÁNH SÀI
GÒN.............................................................27


2.1Khái quát chung TPBank –Chi nhánh Sài Gòn.......................................27
2.1.1Khái quát chung vềTPBank...............................................................27
2.1.2TPBank -Chi nhánh Sài Gòn:............................................................30
2.2Tóm tắt chiến lƣợc của TPBank –Chi nhánh Sài Gòn............................33
2.2.1Tầm nhìn –sứmệnh của Ngân hàng TMCP Tiên Phong..................33
2.2.2Tóm tắt Chiến lƣợc của TPBank........................................................35
2.2.3Chiến lƣợc của TPBank-Chi nhánh Sài Gòn.....................................38
2.3Phân tích hệthống chỉsốđo lƣờng hiệu suất KPI đang đƣợc áp dụng tại Chi
nhánh..................................................................................................................40
2.3.1Sựnhầm lẫn giữa kếhoạch kinh doanh và các chỉtiêu KPI..............40
2.3.2Ứng dụng KPI một cáchkhông triệt để.............................................41
2.3.3Nhiều chỉsốđo lƣờng hiệu suất KPI định tính..................................41
2.3.4Thiếu trọng tâm..................................................................................42
2.3.5Một sốmặt chƣa có chỉsốđo lƣờng hiệu suất KPI...........................42

2.4Phân tích điều kiện áp dụng Thẻđiểm Cân bằng tại Chi nhánh Sài
Gòn......................................................................................................................432.
4.1Bắt đầu từchiến lƣợc kinh doanh......................................................43
2.4.2Nguồn lực cho việc triển khai Thẻđiểm Cân bằng...........................44
2.4.3Quy trình hoạt động đƣợc chuẩn hóa.................................................45
2.4.4Hệthống cơ sởdữliệu.......................................................................45
Tóm tắt chƣơng 2..............................................................................................46
CHƢƠNG 3:ỨNG DỤNG THẺĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂĐÁNH GIÁ, BỔSUNG
HỆTHỐNG ĐO LƢỜNG HIỆU QUẢHOẠT ĐỘNG CỦA TPBANK –CHI
NHÁNH SÀI
GÒN.........................................................................................................................47
3.1Quy trình thực hiện..................................................................................47
3.2Hệthống đo lƣờng của TPBank -Chi nhánh Sài Gòn.............................48
3.2.1Khía cạnh tài chính:...........................................................................48


3.2.2Khía cạnh khách hàng:.......................................................................49
3.2.3Khía cạnh Quy trình nội bộ:...............................................................50
3.2.4Khía cạnh Học hỏi và phát triển:.......................................................52
3.2.5Phân tích và đềxuất chỉsốKPI đo lƣờng chiến lƣợc của Chi
nhánh................................................................................................................54
3.3Bản đồchiến lƣợc của TPBank-Chi nhánh Sài Gòn................................58
3.3.1Tập hợp các mục tiêu chiến lƣợc.......................................................58
3.3.2Bản đồchiến lƣợc của TPBank –Chi nhánh Sài Gòn:......................59
3.4Quy trình thực hiện thu thập ý kiến chuyên gia.......................................60
3.4.1Tóm tắt các bƣớc phỏng vấn chuyên gia...........................................60
3.4.2Nguồn sốliệu.....................................................................................60
3.5Bổsung và điều chỉnh các chỉsốKPI theo các mục tiêu chiến lƣợc.......60
3.6Khảo sát, xây dựng các chỉtiêu hàng năm của KPI.................................63
3.7Khảo sát, xây dựng trọng sốcủa KPI.......................................................65

3.7.1Cách xây dựng các trọng sốcủa KPI.................................................65
3.7.2Kết quảkhảo sát.................................................................................68
Tóm tắt chƣơng 3:.............................................................................................70
PHẦN KẾT LUẬN...............................................................................................71
TÀI LIỆU THAM KHẢO.....................................................................................73
PHỤLỤC..............................................................................................................78


PHẦN MỞĐẦU
1.Lý do chọn đề tài:
Hiện nay trong thời đại toàn cầu hóa và môi trƣờng kinh doanh cạnh tranh
gia tăng từng ngày, từng giờviệc đo lƣờng hoạt động kinh doanh trong các Ngân
hàng càng trởnên quan trọng, quyết định đến sựthành công trong chiến lƣợc phát
triển kinh doanh của họ.Nhiều phƣơng pháp và kỹthuật đo lƣờng tài chính trong
lĩnh vực ngân hàng ra đờiđã và đang đƣợc sửdụng nhƣngdựa vào các chỉsốtài
chính và cho thấy các sựkiện đã xảy ra trong quá khứ, không còn phù hợp với tình
hình mới. Cụthểtrong các nghiên cứu trƣớc đây, ngƣời ta đã sửdụng nhiều biến
khác nhau đểđo lƣờng hiệu quảkinh doanh, bao gồm các biến: lợi nhuận, lợi
nhuận gộp, lợi nhuận ròng trên tài sản (ROA), tỷlệhoàn vốn đầu tƣ (ROI), lợi
nhuận trên vốn chủsởhữu (ROE), tỷlệlợi nhuận trên doanh thu (ROS), tăng trƣởng
doanh thu, thịphần, giá cổphiếu, tăng trƣởng xuất khẩu, tính thanh khoản và hiệu
quảhoạt động (Snow & Hrebiniak, 1983; Segev, 1987; Smith, Guthrie & Chen,
1989; Parnell & Wright, năm 1993, Thomas & Ramaswamy, 1996; Gimenez,
2000). Tuy nhiên, trong nghiên cứu của Chakravarthy (1986) đã chỉra rằng các
biện pháp tài chính cổđiển (nhƣ ROE, ROC và ROS) không có khảnăng phân biệt
sựkhác nhau vềhiệu quảgiữa các công ty.Kaplan và Norton (1996) khẳng
định rằng các biện pháp tài chính kếtoán truyền thống (ví dụnhƣ ROI, EPS) có
thểđƣa ra tín hiệu sai lạc vềsựcải tiến và đổi mới liên tục. Điều này ngụý rằng
các biện pháp tài chính đƣợc dựa trên thực hành kếtoán truyền thống, với sựnhấn
mạnh trên chỉsốngắn hạn nhƣ doanh thu, lợi nhuận, lƣu chuyển tiền tệvà giá

cổphiếu không còn hoàn toàn thích hợp cho việc đo lƣờng hiệu quảcủa công
ty; các biện pháp phi tài chính nhƣ khách hàng, nhà đầu tƣ, và các bên liên quan
đã trởnên ngày càng quan trọng hơn (Edvinsson,
21997; Lee et al, 2005).Và Thẻđiểm Cân bằng do Kaplan và Norton thiết
lậpđã khắc phục đƣợc những hạn chếnêu trên.Thẻđiểm cân bằng (Balanced Score
Card-BSC) hiện đang đƣợc áp dụng rộng rãi trên thếgiới và bƣớc đầu đƣợc áp
dụng ởViệt Nam là một công cụquản trịhiện đại. Thẻđiểm Cân bằng giúp quản
lý hiệu quảcông việc, kết nối công việc của từng cá nhân trong một tổchức với
chiến lƣợc và mục tiêu chung của công ty.Tại Việt Nam, đã rất nhiều doanh nghiệp
và ngân hàng đã áp dụng thành công thẻđiểm cân bằng và mang lại những hiệu
quảtích cực. ĐểThẻđiểm cân bằng BSC có thểđƣợc phát triển và ứng dụng
vào đo lƣờng sựhoạt độngcủa doanh nghiệpthì phảixác định và định lƣợng các
chỉsốthực hiện then chốt (Key Performance Indicators, KPI) của doanh nghiệp mà
phù hợp với bốn tiêu chí của Balanced Scorecard.Mặc dù còn non trẻvà đứng


trƣớc áp lực cạnh tranh với nhiều định chếtài chính trên thịtrƣờng, Ngân hàng
TMCP Tiên Phong(TPBank)đang đứng trƣớc áp lực phải nghiên cứu và ứng
dụng những công nghệquản trịtiên tiến, hiện đại đáp ứng nhu cầu ngày càng cao
của khách hàng. Do đó TPBank đã quyết định xây dựng hệthốngchỉsốđolƣờng
hiệu suấtKPI nhằm phát triển chỉsốđo lƣờng hiệu suất KPIthành một công cụđiều
hành, quản lý tiên tiến của ngân hàng. Ngày 21/9/2011, TPBank đã bắt đầu tiến
hành xây dựng hệthống chỉsốđo lƣờng hiệu suất KPIcho ngân hàng mình. Đây là
một trong những nỗlực áp dụng các phƣơng tiện quản lý hiện đại nhất làm
nền tảng đểTPBank vƣơn trởthành 1 trong 15ngân hàng hàng đầu Việt Nam.Do đó
cùng với hệthống chỉsốđo lƣờng hiệu suất KPIđã đƣợc xây dựng, việc ứng dụng
Thẻđiểm Cân bằng–BSCtrong quản trịchiến lƣợcđểkiểm tra, theo dõilà một đòi hỏi
cấp thiết đối với việc đánh giá hoạt động cũng nhƣ quản trịchiến lƣợc của TPBank
-Chi nhánhSài Gòntrong tƣơng lai.Xuất phát từnhững vấn đềthực tếnêu trên và
với mong muốn đóng góp một phần công sức vào sựphát triển lâu dài của

TPBank -Chi nhánhSài Gòn, tác giảđã quyết định chọn đềtài “Ứng dụng Thẻđiểm
3Cân bằng đểđánh giá, bổsunghệthống đo lƣờng hiệu quảhoạt động của TPBank–
Chi nhánh Sài Gòn” đểnghiên cứu.2.Mục tiêu nghiên cứuMục tiêu nghiên cứu
chung của đểtài là ứng dụng bốn khía cạnh của Thẻđiểm Cân bằng đểđánh
giá, bổsung và hoàn thiện các chỉsốđo lƣờng hiệu suất KPItrong việc đo
lƣờng hiệu quảhoạt động của TPBank-Chi nhánh Sài Gòn. Cụthểnhƣ sau:-Phân
tích chiến lƣợc giai đoạn 2015-2020 và thực trạng hệ thống chỉ số đo lƣờng hiệu
suất KPItại TPBank -Chi nhánh Sài Gòn theobốnkhía cạnh của mô hình Thẻ điểm
Cân bằng. -Xây dựng bản đồ chiến lƣợc giai đoạn 2015 –2020 dựa trên mục tiêu
chiến lƣợc của TPBank –Chi nhánh Sài Gòn.-Tổng hợp, xây dựng bộ chỉ số, các
trọng số và ngƣỡng đánh giá các chỉ số đo lƣờng hiệu suất KPItheo bốn khía cạnh
của Thẻ điểm Cân bằng;-Đánh giá, bổ sung các thƣớc đo, chỉ số, trọng số của hệ
thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động của TPBank –Chi nhánhSài Gòn thời điểm
hiện nayđể đo lƣờng các mục tiêu chiến lƣợc trong giai đoạn 2015-2020.3.Đối
tƣợng và phạm vi nghiên cứu-Đối tƣợngnghiên cứu: là Thẻ điểm Cân bằng trong
việc đo lƣờng hiệu quả hoạt động kinh doanh củaTPBank -Chi nhánhSài Gòntheo
bốn khía cạnh của Thẻ điểm Cân bằng.-Phạm vinghiên cứu: Nghiên cứutập trung
chủ yếu vào việc đánh giá, bổ sunghệ thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động tại
TPBank -ChinhánhSài Gòn.4.Phƣơng pháp nghiên cứua)Dữ liệu nghiên cứu-Dữ
liệu thứ cấp: Các dữ liệu thông tin về tình hình hoạt động kinh doanh, nhân sự, tài
chính kế toán,... của Chi nhánh đƣợc xác định thông qua phƣơng pháp thu thập,


4thống kê và phân tích từ các báo cáo tài chính, báo cáo hoạt động kinh doanh và
các báo cáo nội bộ khác của Chi nhánh.-Dữ liệu sơ cấp: Thu thập từ điều tra trực
tiếp thông quatrao đổi, phỏng vấn và trả lời các bảng câu hỏi khảo sát đƣợc bổ
sung, thiết lập. Đối tƣợng điều tra, phỏng vấn, khảo sát là lãnh đạo, trƣởng các bộ
phận trong Chi nhánh để xác định sự đồng thuận của các chỉ số đo lƣờng đƣợc bổ
sung, thiết lập.b)Phƣơng pháp nghiên cứuPhƣơng pháp nghiên cứu đƣợc sửdụng
trong nghiên cứu này là phƣơng pháp thống kê mô tả, phân tích thống kê, so sánh

tổng hợp, phƣơng pháp điều tra và phƣơng pháp khảo sát chuyên gia. Cụthể:Phƣơng pháp tổng hợp, phân tích, so sánh để phân tích thực trạng hệ thống đo
lƣờng hiệu quả hoạt động.-Phƣơng pháp định tính thông qua trao đổi, thảo luận và
tổng hợpđể phác thảo bản đồ chiến lƣợc mô tả cách thức TPBank-Chi nhánh Sài
Gòn sáng tạo ra giá trị.-Phƣơng pháp khảo sát chuyên giađể xác định sự đồng
thuậnvà trọng số các chỉ số KPI trong Thẻ điểm Cân bằng.5.Ý nghĩa thực tiến của
nghiên cứuHệthống Thẻđiểm Cân bằng và các chỉsốđo lƣờng hiệu suất công
việc KPI đƣợc đánh giá và bổsungtrong nghiên cứunày là tài liệu tham khảo cho
các cấp quản lý trong việc triển khai, kiểm tra hoạt động của TPBank -Chi
nhánh Sài Gòn đểđo lƣờng hiệu quảhoạt động cũng nhƣ đo lƣờng việc triển
khai chiến lƣợc tại Chi nhánh trong thời gian tới.6.Kết cấu của luận vănLuậnvăn
bao gồm 2 phần, 3chƣơngvà các phụlục đính kèm: -Phần mở đầu;
5-Chƣơng 1: Cơ sở lý thuyết của nghiên cứuvà điều kiện áp dụngThẻ điểm Cân
bằng. Chƣơng này đề cập đến lý thuyết cơ bản liên quan đếnlý thuyết quản trị
chiến lƣợc, chỉ số đo lƣờnghiệu suất(KPI)và Thẻ điểm Cân bằng (BSC). Đồng
thời phân tích các điều kiện ứng dụng Thẻ điểm Cân bằng trong các tổ chức, doanh
nghiệp.-Chƣơng 2:Đánh giá các điều kiện để ứng dụng Thẻ điểm Cân bằng tại
TPBank-chi nhánh Sài Gòn.Chƣơng này giới thiệu sơ lƣợc về cơ cấu tổ chức,
hoạt động kinh doanh của TPBank-chi nhánh Sài Gòn và các mục tiêu chiến lƣợc
giai đoạn 2015 -2020. Đồng thời phân tích, đánh giá tình hình thực hiện chỉ số đo
lƣờng hiệu suất KPI vàcác điều kiện áp dụng Thẻ điểm Cân bằng cho TPBank-Chi
nhánh Sài Gòn.-Chƣơng 3:Ứng dụng Thẻ điểm Cân bằng để đánh giá, bổ sung hệ
thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động của TPBank –Chi nhánh Sài Gòn.Trong
chƣơng này nghiên cứu đánh giá và đề xuất bổ sung các chỉ số đo lƣờng hiệu suất
KPI vào hệ thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động của Chi nhánh. Tiếp theo nghiên
cứu tập trung vào việc khảo sát chuyên gia để xác định sự đồng thuận các chỉ số đo
lƣờng hiệu suất theo các khía cạnh của Thẻ điểm Cân bằng tại TPBank-chi nhánh
Sài Gòn.Đồng thời thông qua các vòng khảo sát chuyên gia, nghiên cứu tiến hành
xác định các mục tiêu, các trọng số tƣơng ứng cho các chỉ số đo lƣờng hiệu suất

KPI và các khía cạnh của Thẻ điểm Cân bằng.-Phần kết luận.-Tài liệu tham khảo.Các phụ lục

CHƢƠNG 1:CƠ SỞLÝ THUYẾTVỀNGHIÊN CỨUVÀ ĐIỀU KIỆN ỨNG
DỤNGTHẺĐIỂM CÂN BẰNGChƣơng 1 sẽnghiên cứu khung lý thuyết cơ sởcủa
đềtài nghiên cứu bao gồm: (1) Quản trịchiến lƣợc; (2) Các chỉsốđo lƣờng hiệu suất


(KPI) và (3) Thẻđiểm Cân bằng (BSC) trong quản trịchiến lƣợc.Đồng thời phân
tích các điều kiện ứng dụng Thẻđiểm Cân bằng trongcác doanh nghiệp.1.1Khung
lý thuyếtchung:Gần đây ngày càng có nhiều ý kiến cho rằngcác doanh nghiệp
ứng dụng thành công Thẻđiểm Cân bằngđòi hỏi phải có những điều chỉnh hợp
lýtrong quytrình quản lý.Chính từcác điều chỉnh đó mà Thẻđiểm Cân bằngtrởthành
một phần trọng tâm của “khuôn khổquản lý chiến lƣợc” (Kaplan & Norton 1996a;
Epstein and Manzoni 1998).Theo Robert S. Kaplan & David P. Norton, tác
giảcủa Thẻđiểm Cân bằng “...sức mạnh thực sựcủa Thẻđiểm Cân bằng sẽphát
huykhi nó đƣợc chuyển hóa từhệthống đo lƣờng (measure system) sang một
hệthống quản lý (Management system)”.Theo Abhijit Sinha(2006) thì “Thẻđiểm
Cân bằng là một công cụquản trịchiến lƣợc quan trọng, nó không những giúp
tổchức/công ty đo lƣờng hiệu quảhoạt động mà còn quyết định/ quản lý những
chiến lƣợc cần thiết đƣợc đƣa ra/thay đổi đểđạt đƣợc mục tiêu trong dài
hạn”.Nhƣ vậy Thẻđiểm Cân bằng là một công cụquản trịchiến lƣợchiệu quảvà cải
thiện hiệu quảhoạt động của tổchức.Do đó, cùng vớicác chỉsốđo lƣờng hiệu
suất (KPI)-đƣợc xây dựng trong quá trình triển khai Thẻđiểm Cân bằng thì Quản
trịchiến lƣợc cũng là cơ sởlý thuyết đƣợcsửdụng trong nghiên cứunày. Trên cơ
sởđó tác giảđƣa ra cơ sởlý thuyết chung cho nghiên cứubao gồm (1) Quản trịchiến
lƣợc; (2) Các chỉsốđo lƣờng hiệu suất (KPI) và (3) Thẻđiểm Cân bằng (BSC)
trong quản trịchiến lƣợc.
7Hình 1-1: Khung lý thuyết của đềtàiNguồn: Tổng hợp của tác giả1.1.1Quản
trịchiến lƣợcĐểthực hiện tốt các chiến lƣợc của công ty/tổchức thì các nhà quản
trịcần phải thực hiện tốt quản trịchiến lƣợc.Rất khó đểcó thểtìm ra một định

nghĩa chung cho “Quản trịchiến lƣợc”. Trong nghiên cứu và trong thực tiễn
quản trị,dựa trên những quan điểm khác nhau vềquản trịmà có nhiều định nghĩa
về“Quản trịchiến lƣợc”.Cụthể: Theo Alfred Chandler (Chandler, 1962) định nghĩa
“Quản trịchiến lƣợc bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của
doanh nghiệp, đồng thời ápdụng một chuỗi các hành động cũng nhƣ sựphân
bổcác nguồn lực cần thiết đểthực hiện các mục tiêu này”.Theo Glueck (Glueck,
1980, trang 6)“Quản trịchiến lƣợc là bao gồm những hành vi và quyết định
tạo ra hiệu quảcho các chiến lƣợc đểđạt đƣợc mục tiêu của tổchức”.Hay nhƣ
theoAbu Guhuf(Abu Guhuf, 1991, trang336)thì “Quản trịchiến lƣợc là các quyết
định và hành động nối tiếp nhau dẫn đến sựphát triển và tạo ra hiệu quảchiến
lƣợc hay mục tiêu của tổchức”.Quản trị chiến lƣợcChỉ số đo lƣờng hiệu suất
(KPI)Thẻ điểm Cân bằng (BSC)KHUNGLÝ THUYẾT


8Theo quan điểm của Khalil (Khalil, 1995, trang40) thì“Quản trịchiến lƣợc là tập
hợp các quyết định và hành động đối với cơ cấu tổchức và thực hiện các chiến
lƣợc đểđạt đƣợc các mục tiêu của tổchức”.Trong khi đó, Ghurab (Grurab, 1997,
trang25) định nghĩa “Trong quản lý chiến lƣợc các quyết định quan trọng có
hiệu lực nội tại vềtƣơng lai của tổchức, quá trình thực hiện các quyết định nhƣ
vậy thƣờng đƣợc gọi làquản lý chiến lƣợc”.Còn Thompson và Strickland
(Thompson và Strickland, 2003) định nghĩa “Quản trịchiến lƣợc là một quá trình
bao gồm xác định định hƣớng lâu dài cho tổchức và phát triển các chiến lƣợc
đểđạt đƣợc mục tiêu”.Pearce and Robinson (2007) đã đƣợc định nghĩa “Quản
trịchiến lƣợc là một tập hợp các quyết định và hành động liên quan tới việc
hìnhthành và thực hiện chiến lƣợc đểđạt đƣợc mục tiêu của tổchức.Quá trình này
bao gồm việc lập kếhoạch, định hƣớng, tổchức và kiểm soát các quyết định và
hoạt động liên quan đến chiến lƣợc của tổchức”.Al-Thaher (2009) cũng định nghĩa
“Quản trịchiến lƣợc nhƣ là tầm nhìn tƣơng lai trong dài hạn, và trong nhận
thức này thì tổchức bắt buộc phải tiến hành thiết kếsứmạng, xác định các
mục đích và mục tiêu của tổchức cũng nhƣcông cụđểđạt các mục tiêu trên. Và

đểxác định đƣợc hình ảnh mà sẽphải đối phó với môi trƣờng bên trong và bên
ngoài đểxác định điểm yếu, điểm mạnh và các cơ hội cũng nhƣ những thách thức
xung quanh tổchức, dựa trên cơ sởđó đểcó thểđƣa ra các quyết định và chiến
lƣợc quan trọng ảnh hƣởng trong dài hạn, xem xét và đánh giá các quyết định
này”.Cuối cùng, Al-Gatameen (2010) định nghĩa “Quản trịchiến lƣợc là tập
hợp các quyết định quan trọng đƣợc đƣa ra từquy trình ra quyết định trong
quy trình quảnlý nghiêmngặtởcấp quản lý cao nhất trong tổchức”.Nhƣ vậycó rất
nhiều định nghĩa liên quan đến quản trịchiến lƣợc nhƣng các định nghĩa này đều
có điểm chungnhƣ sau:-Quản trị chiến lƣợc lànhữngkế hoạch năng động/linh hoạt
hoặcchiến lƣợc linh hoạt đƣợc đƣa ra và quyết định bởi tổ chức hoặc các bên liên
quan để đạt đƣợc mục tiêu
9cuối cùng của tổ chức (mục đích, mục tiêu...).-Công ty/tổ chức có thể đối phó
hoặc chủ động điều chỉnh vị thế cạnh tranh trƣớc những hành vi và phản ứng của
đối thủ cạnh tranh để công ty/tổ chức tốt đạt đƣợc tƣơng lai tốt hơn.-Điều chỉnh,
hài hòa, hoặc cân bằnghoặc thích nghi trongviệc khai thác các nguồn lực của
tổ chức (năng lực và tiềm năng) khi đối mặt với môi trƣờng bên ngoài (cơ hội và
nguy cơ).Không có mô hình quản trịchiến lƣợc chung, mỗi tác giảđều đƣa ra
mô hình khác nhau nhƣ mô hình của David, hay mô hình AFI (The
Analysis-Formulation-Implementation; Rothaermel, trang20)hoặc mô hình của
Thompson and Martin (trang 36). Nghiên cứusẽlấy mô hình quy trình quản trịchiến
lƣợctheo Davidđƣợc thực hiện nhƣhình 1-2.Hình 1-2: Mô hình quản trịchiến lƣợc


của David(Nguồn David, trang 46)Phát triển tầm nhìn và phát biểu sứ mạng của tổ
chứcThiết lập mục tiêu dài hạnThiết lập, đánh giá và lựa chọn chiến lƣợcTriển
khai và thực hiện chiến lƣợcĐo lƣờng và đánh giá kết quảPhân tích môi trƣờng
bên ngoàiPhân tích môi trƣờng bên trongGĐ hình thành chiến lƣợcGĐ: Thực
hiện chiến lƣợcGĐ: Đánh giáchiến lƣợc
10Nhƣ vậy, quản trịchiến lƣợc bao gồm ba phần chính: -(i) Giai đoạn hình thành
chiến lƣợc; -(ii) Giai đoạn thực hiệnchiến lƣợc; -(iii) Giai đoạn đo lƣờng và đánh

giá kết quả.Hệthống đo lƣờng hiệu quảhoạt độngcủa công ty/tổchức đã và đang
thay đổi rất nhiều so với trƣớc đây. Trong các phƣơng pháp đo lƣờng hiệu suất
hoạt động truyền thống, mục tiêu quan trọng nhất trong quá trình đánh giá là đo
lƣờnghiệu suấttrong khi đó cách tiếp cận hiện nay là tập trung đánh giá khảnăng
tăng trƣởngvà khảnăng phát triển của tổchức (Nikanaza, 2009).Với cách tiếp
cận đó, Thẻđiểm Cân bằng là một công cụhữu hiệu đểthiết lập và quản trịchiến
lƣợc nhằm mục đích đo lƣờng hiệu suất hoạt động một cách hiệu quả.Kaplan và
Norton (Kaplan Robert S and Norton, 2011, trang 23 –24) miêu tảtính đột phá của
Thẻđiểm Cân bằng nhƣ sau:“Thẻđiểm Cân bằng vẫn giữlại những thƣớc đo tài
chính truyền thống. Nhƣng các thƣớc đo tài chính chỉđềcập các sựkiện đã qua,
chỉđủđối với các công ty trong thời đại công nghiệp, khi việc đầu tƣ vào những
khảnăng và các mối quan hệkhách hàng lâu dài không đóng vai trò quan trọng
trong thành công của họ. Tuy nhiên, chúng sẽkhông đủtrong việc dẫn dắt và đánh
giá hành trình mà các công ty trong thời đại thông tin cần phải thực hiện đểtạo
ra giá trịcho tƣơng lai thông qua việc đầu tƣ vào khách hàng, nhà cung cấp, nhân
công, các quá trình, công nghệvà đổi mới”.Mối quan hệnhân quảcủa các mục tiêu
chiến lƣợc gắn với các trọng sốcủachỉsốđo lƣờng hiệu suấtKPI chính là sựmô
tảphƣơng thức tạo ra giá trịgiúp cho nhà quản trịphân bổcác nguồn lực một
cách cân đối đáp ứng các yêu cầu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn.Theo Ana Maria
Dias Simoes và Jose Azevedo Rodrigues khi nghiên cứu ảnh hƣởng của
Thẻđiểm Cân bằng đến quản trịchiến lƣợc đã chứng minh rằng Thẻđiểm
11Cân bằng đã cải thiện quá trình quản trịchiến lƣợc và có thểđƣợc dùng thực
hiện các chiến lƣợc.Theo Abhijit Sinha (Vidyasagar University Journal of
Commerce, tháng 3/2006) đƣa ra kết luận “Thẻđiểm Cân bằng là một công cụquản
trịchiến lƣợc quan trọng, nó không chỉgiúp tổchức đo lƣờng hiệu quảhoạt động mà
còn quyết định/quản trịnhững chiến lƣợc cần thiết đểtổchức đạt đƣợc mục tiêu dài
hạn”.1.1.2Thẻđiểm Cân bằng (BSC)a)Khái niệm vềThẻđiểm Cân bằng
BSCPhƣơng pháp quản trịchiến lƣợc Thẻđiểm Cân bằngđƣợc mô tảchi tiết lần
đầu tiên trong một loạt bài viết và sách của tiến sĩ Kaplan và Nortonvào năm

1992.Từđó, khái niệm “Thẻđiểm Cân bằng” đƣợc biết đến và phổbiến trên toàn
thếgiới.Thẻđiểm Cân bằng giúp cho các ban quản trịcó thểdiễn giải, đối thoại và
giám sát việc thực thi các chiến lƣợc thông qua sửdụng hệthống liên kết bên trong
với mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.Định nghĩa ban đầu của Robert S. Kaplan
& David P. Norton: “Thẻđiểm Cân bằng là một hệthống quản trịchiến lƣợc
giúp các nhà quản lý chuyển hóa chiến lƣợc của công ty thành những tiêu
chí hoạt động và thực hiện chúng. Khung áp dụng Thẻđiểm Cân bằng bao
gồm từbốn khía cạnh là khía cạnh tài chính; khách hàng; hoạt động kinh doanh nội
bộ; học tập và phát triển”.Hai tác giảlà Kaplan và Norton bắt đầu phát triển
mô hình đo lƣờng hiệu quảhoạt động mới và đến tháng 12 năm 1990 kết luận của
nhóm tác giảđã chứng minh tính khảthi và những lợi ích của hệthống đo lƣờng này
và gọi tên là “Thẻđiểm Cân bằng”. Toàn bộnhững phát hiện này đã đƣợc nhóm
tác giảđăng tải trong bài báo “Thẻđiểm Cân bằng-Những thƣớc đo thúc đẩy hiệu
quảhoạt động” trên tờHarvard Business Review (tháng 1 và 2 năm 1992).Trong đó
Kaplan và Norton đƣa ra một cách tiếp cận mới và mởđểtiến hành đo lƣờng hiệu
quảhoạt động không chỉtrên khía cạnh tài chính
12mà còn phải quan tâm đến các hoạt động nhƣ khách hàng, quy trình, học hỏi
và phát triển.Trên cơ sởđó Thẻđiểm Cân bằng cung cấp một khung đo lƣờng
bao gồm tất cảcác chỉsốđo lƣờng hiệu suất hoạt động của tổchức.b)Chức năng
của Thẻđiểm cân bằng:Các chức năng của Thẻđiểm Cân bằng đƣợc phát triển cùng
với quá trình nghiên cứu và phát triển lý thuyết của Thẻđiểm Cân bằng. Năm 1992,
khi Thẻđiểm Cân bằng lần đƣợc giời thiệu, giáo sƣ Kaplan chỉđềcập đến
Thẻđiểm Cân bằng đƣợc sửdụng nhƣ là một công cụđo lƣờng. Sau đó, năm
1996, Kaplan giới thiệu chức năng quản trịchiến lƣợc của Thẻđiểm Cân bằng trong
bài viết “ Thẻđiểm Cân bằng nhƣ là nền tảng cho tổchức tập trung vào chiến
lƣợc (Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System”.Đến
năm 2000, chức năng thứba của Thẻđiểm Cân bằng đƣợc Kaplan giới thiệu trong
bài viết “Thẻđiểm Cân bằng nguyên lý căn bản cho chiến lƣợc hƣớng vào tổchức
(Balanced scorecard as basis for Strategy –focused Organization” đó là chức năng

truyền thông. Nhƣ vậyThẻđiểm Cân bằnglà phƣơng pháp “3 trong 1”: hệthống đo
lƣờng, hệthống quản lý chiến lƣợc và công cụtrao đổi thông tin.Hình 1-3:Chức
năng của Thẻđiểm Cân bằngNguồn: Tổng hợp của tác giảThẻ điểm cân bằngHệ
thống đo lƣờngHệ thống quản lý chiến lƣợcCông cụ trao đổi thông tin
13BSClà một hệthống đo lườngThẻđiểm cân bằnglà phƣơng pháp chuyển tầm
nhìn và chiến lƣợc của công tythành những mục tiêu cụthể, chỉtiêu rõ ràng bằng
việc thiết lập một hệthống đo lƣờng hiệu quảtrong quản lý công việc. Hệthống này


giúp định hƣớng hành vi của toàn thểbộphận và cá nhân gắn với mục tiêu chung và
sựphát triển bền vững của doanh nghiệp vàtruyền đạt tới ngƣời lao động,các bên
liên quan những mục tiêu chiến lƣợc thông qua định hƣớng vềkết quảvà hiệu
quảhoạt động.Thẻđiểm cân bằnglà một hệthống quản lý chiến lượcThẻđiểm Cân
bằnggiúp doanh nghiệp định hƣớng chiến lƣợc tốt hơn, có nghĩa là chuyển chiến
lƣợc của tổchức thành những mục tiêu, phép đo và những chỉtiêu cụthể. Thẻđiểm
Cân bằng giúp truyền đạt thông tin nội bộ:đƣợc đƣa đến mọi bộphận, phòng ban
của doanh nghiệp và tạo cho ngƣời lao động có cơ hội đểliên hệgiữa công việc
hàng ngày của họvới chiến lƣợc của toàn doanh nghiệp. Hơn nữaThẻđiểm
Cân bằngcòn cung cấp các luồng thông tin phản hồi ngƣợc từcấp cơ sởlên ban điều
hành, tạo điều kiện cập nhật thông tin liên tục cho việc thực thi chiến
lƣợc...Thẻđiểm Cân bằnggiúp doanh nghiệp sửdụng nguồn lực hợp lý: không
chỉđƣa ra các mục tiêu chung, chỉsốđo lƣờng, từng chỉtiêu cụthểcho các khía
cạnh,Thẻđiểm Cân bằngcòn phải xem xét một cách cẩn thận tính khảthi của các ý
tƣởng và kếhoạch hành động dựa trên nguồn lực.Thẻđiểm Cân bằnggiúp doanh
nghiệp khắc phục khảnăngquản lý:giúpchuyển chiến lƣợc và tầm nhìn thành một
loạt các phép đo có liên kết chặt chẽvới nhau. Ngay lập tức chúng ta có nhiều
thông tin hơn đểxem xét. Khi xem xét toàn bộcác mối liên hệmật thiết, kết
quảcủa việc đo lƣờng hiệu quảcủaThẻđiểm Cân bằngmô tảrõ ràng chiến lƣợc
đến từng chi tiết nhỏvà tạo cơ sởcho việc đặt câu hỏi liệu kết quảthu đƣợc có đƣa
chúng ta tới gần việc đạt đƣợc chiến lƣợc hay không

CHƢƠNG 1:CƠ SỞLÝ THUYẾTVỀNGHIÊN CỨUVÀ ĐIỀU KIỆN ỨNG
DỤNGTHẺĐIỂM CÂN BẰNGChƣơng 1 sẽnghiên cứu khung lý thuyết cơ sởcủa
đềtài nghiên cứu bao gồm: (1) Quản trịchiến lƣợc; (2) Các chỉsốđo lƣờng hiệu suất
(KPI) và (3) Thẻđiểm Cân bằng (BSC) trong quản trịchiến lƣợc.Đồng thời phân
tích các điều kiện ứng dụng Thẻđiểm Cân bằng trongcác doanh nghiệp.1.1Khung
lý thuyếtchung:Gần đây ngày càng có nhiều ý kiến cho rằngcác doanh nghiệp
ứng dụng thành công Thẻđiểm Cân bằngđòi hỏi phải có những điều chỉnh hợp
lýtrong quytrình quản lý.Chính từcác điều chỉnh đó mà Thẻđiểm Cân bằngtrởthành
một phần trọng tâm của “khuôn khổquản lý chiến lƣợc” (Kaplan & Norton 1996a;
Epstein and Manzoni 1998).Theo Robert S. Kaplan & David P. Norton, tác
giảcủa Thẻđiểm Cân bằng “...sức mạnh thực sựcủa Thẻđiểm Cân bằng sẽphát
huykhi nó đƣợc chuyển hóa từhệthống đo lƣờng (measure system) sang một
hệthống quản lý (Management system)”.Theo Abhijit Sinha(2006) thì “Thẻđiểm
Cân bằng là một công cụquản trịchiến lƣợc quan trọng, nó không những giúp
tổchức/công ty đo lƣờng hiệu quảhoạt động mà còn quyết định/ quản lý những
chiến lƣợc cần thiết đƣợc đƣa ra/thay đổi đểđạt đƣợc mục tiêu trong dài


hạn”.Nhƣ vậy Thẻđiểm Cân bằng là một công cụquản trịchiến lƣợchiệu quảvà cải
thiện hiệu quảhoạt động của tổchức.Do đó, cùng vớicác chỉsốđo lƣờng hiệu
suất (KPI)-đƣợc xây dựng trong quá trình triển khai Thẻđiểm Cân bằng thì Quản
trịchiến lƣợc cũng là cơ sởlý thuyết đƣợcsửdụng trong nghiên cứunày. Trên cơ
sởđó tác giảđƣa ra cơ sởlý thuyết chung cho nghiên cứubao gồm (1) Quản trịchiến
lƣợc; (2) Các chỉsốđo lƣờng hiệu suất (KPI) và (3) Thẻđiểm Cân bằng (BSC)
trong quản trịchiến lƣợc.
7Hình 1-1: Khung lý thuyết của đềtàiNguồn: Tổng hợp của tác giả1.1.1Quản
trịchiến lƣợcĐểthực hiện tốt các chiến lƣợc của công ty/tổchức thì các nhà quản
trịcần phải thực hiện tốt quản trịchiến lƣợc.Rất khó đểcó thểtìm ra một định
nghĩa chung cho “Quản trịchiến lƣợc”. Trong nghiên cứu và trong thực tiễn
quản trị,dựa trên những quan điểm khác nhau vềquản trịmà có nhiều định nghĩa

về“Quản trịchiến lƣợc”.Cụthể: Theo Alfred Chandler (Chandler, 1962) định nghĩa
“Quản trịchiến lƣợc bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của
doanh nghiệp, đồng thời ápdụng một chuỗi các hành động cũng nhƣ sựphân
bổcác nguồn lực cần thiết đểthực hiện các mục tiêu này”.Theo Glueck (Glueck,
1980, trang 6)“Quản trịchiến lƣợc là bao gồm những hành vi và quyết định
tạo ra hiệu quảcho các chiến lƣợc đểđạt đƣợc mục tiêu của tổchức”.Hay nhƣ
theoAbu Guhuf(Abu Guhuf, 1991, trang336)thì “Quản trịchiến lƣợc là các quyết
định và hành động nối tiếp nhau dẫn đến sựphát triển và tạo ra hiệu quảchiến
lƣợc hay mục tiêu của tổchức”.Quản trị chiến lƣợcChỉ số đo lƣờng hiệu suất
(KPI)Thẻ điểm Cân bằng (BSC)KHUNGLÝ THUYẾT
8Theo quan điểm của Khalil (Khalil, 1995, trang40) thì“Quản trịchiến lƣợc là tập
hợp các quyết định và hành động đối với cơ cấu tổchức và thực hiện các chiến
lƣợc đểđạt đƣợc các mục tiêu của tổchức”.Trong khi đó, Ghurab (Grurab, 1997,
trang25) định nghĩa “Trong quản lý chiến lƣợc các quyết định quan trọng có
hiệu lực nội tại vềtƣơng lai của tổchức, quá trình thực hiện các quyết định nhƣ
vậy thƣờng đƣợc gọi làquản lý chiến lƣợc”.Còn Thompson và Strickland
(Thompson và Strickland, 2003) định nghĩa “Quản trịchiến lƣợc là một quá trình
bao gồm xác định định hƣớng lâu dài cho tổchức và phát triển các chiến lƣợc
đểđạt đƣợc mục tiêu”.Pearce and Robinson (2007) đã đƣợc định nghĩa “Quản
trịchiến lƣợc là một tập hợp các quyết định và hành động liên quan tới việc
hìnhthành và thực hiện chiến lƣợc đểđạt đƣợc mục tiêu của tổchức.Quá trình này
bao gồm việc lập kếhoạch, định hƣớng, tổchức và kiểm soát các quyết định và
hoạt động liên quan đến chiến lƣợc của tổchức”.Al-Thaher (2009) cũng định nghĩa
“Quản trịchiến lƣợc nhƣ là tầm nhìn tƣơng lai trong dài hạn, và trong nhận


thức này thì tổchức bắt buộc phải tiến hành thiết kếsứmạng, xác định các
mục đích và mục tiêu của tổchức cũng nhƣcông cụđểđạt các mục tiêu trên. Và
đểxác định đƣợc hình ảnh mà sẽphải đối phó với môi trƣờng bên trong và bên
ngoài đểxác định điểm yếu, điểm mạnh và các cơ hội cũng nhƣ những thách thức

xung quanh tổchức, dựa trên cơ sởđó đểcó thểđƣa ra các quyết định và chiến
lƣợc quan trọng ảnh hƣởng trong dài hạn, xem xét và đánh giá các quyết định
này”.Cuối cùng, Al-Gatameen (2010) định nghĩa “Quản trịchiến lƣợc là tập
hợp các quyết định quan trọng đƣợc đƣa ra từquy trình ra quyết định trong
quy trình quảnlý nghiêmngặtởcấp quản lý cao nhất trong tổchức”.Nhƣ vậycó rất
nhiều định nghĩa liên quan đến quản trịchiến lƣợc nhƣng các định nghĩa này đều
có điểm chungnhƣ sau:-Quản trị chiến lƣợc lànhữngkế hoạch năng động/linh hoạt
hoặcchiến lƣợc linh hoạt đƣợc đƣa ra và quyết định bởi tổ chức hoặc các bên liên
quan để đạt đƣợc mục tiêu
9cuối cùng của tổ chức (mục đích, mục tiêu...).-Công ty/tổ chức có thể đối phó
hoặc chủ động điều chỉnh vị thế cạnh tranh trƣớc những hành vi và phản ứng của
đối thủ cạnh tranh để công ty/tổ chức tốt đạt đƣợc tƣơng lai tốt hơn.-Điều chỉnh,
hài hòa, hoặc cân bằnghoặc thích nghi trongviệc khai thác các nguồn lực của
tổ chức (năng lực và tiềm năng) khi đối mặt với môi trƣờng bên ngoài (cơ hội và
nguy cơ).Không có mô hình quản trịchiến lƣợc chung, mỗi tác giảđều đƣa ra
mô hình khác nhau nhƣ mô hình của David, hay mô hình AFI (The
Analysis-Formulation-Implementation; Rothaermel, trang20)hoặc mô hình của
Thompson and Martin (trang 36). Nghiên cứusẽlấy mô hình quy trình quản trịchiến
lƣợctheo Davidđƣợc thực hiện nhƣhình 1-2.Hình 1-2: Mô hình quản trịchiến lƣợc
của David(Nguồn David, trang 46)Phát triển tầm nhìn và phát biểu sứ mạng của tổ
chứcThiết lập mục tiêu dài hạnThiết lập, đánh giá và lựa chọn chiến lƣợcTriển
khai và thực hiện chiến lƣợcĐo lƣờng và đánh giá kết quảPhân tích môi trƣờng
bên ngoàiPhân tích môi trƣờng bên trongGĐ hình thành chiến lƣợcGĐ: Thực
hiện chiến lƣợcGĐ: Đánh giáchiến lƣợc
10Nhƣ vậy, quản trịchiến lƣợc bao gồm ba phần chính: -(i) Giai đoạn hình thành
chiến lƣợc; -(ii) Giai đoạn thực hiệnchiến lƣợc; -(iii) Giai đoạn đo lƣờng và đánh
giá kết quả.Hệthống đo lƣờng hiệu quảhoạt độngcủa công ty/tổchức đã và đang
thay đổi rất nhiều so với trƣớc đây. Trong các phƣơng pháp đo lƣờng hiệu suất
hoạt động truyền thống, mục tiêu quan trọng nhất trong quá trình đánh giá là đo
lƣờnghiệu suấttrong khi đó cách tiếp cận hiện nay là tập trung đánh giá khảnăng

tăng trƣởngvà khảnăng phát triển của tổchức (Nikanaza, 2009).Với cách tiếp
cận đó, Thẻđiểm Cân bằng là một công cụhữu hiệu đểthiết lập và quản trịchiến


lƣợc nhằm mục đích đo lƣờng hiệu suất hoạt động một cách hiệu quả.Kaplan và
Norton (Kaplan Robert S and Norton, 2011, trang 23 –24) miêu tảtính đột phá của
Thẻđiểm Cân bằng nhƣ sau:“Thẻđiểm Cân bằng vẫn giữlại những thƣớc đo tài
chính truyền thống. Nhƣng các thƣớc đo tài chính chỉđềcập các sựkiện đã qua,
chỉđủđối với các công ty trong thời đại công nghiệp, khi việc đầu tƣ vào những
khảnăng và các mối quan hệkhách hàng lâu dài không đóng vai trò quan trọng
trong thành công của họ. Tuy nhiên, chúng sẽkhông đủtrong việc dẫn dắt và đánh
giá hành trình mà các công ty trong thời đại thông tin cần phải thực hiện đểtạo
ra giá trịcho tƣơng lai thông qua việc đầu tƣ vào khách hàng, nhà cung cấp, nhân
công, các quá trình, công nghệvà đổi mới”.Mối quan hệnhân quảcủa các mục tiêu
chiến lƣợc gắn với các trọng sốcủachỉsốđo lƣờng hiệu suấtKPI chính là sựmô
tảphƣơng thức tạo ra giá trịgiúp cho nhà quản trịphân bổcác nguồn lực một
cách cân đối đáp ứng các yêu cầu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn.Theo Ana Maria
Dias Simoes và Jose Azevedo Rodrigues khi nghiên cứu ảnh hƣởng của
Thẻđiểm Cân bằng đến quản trịchiến lƣợc đã chứng minh rằng Thẻđiểm
11Cân bằng đã cải thiện quá trình quản trịchiến lƣợc và có thểđƣợc dùng thực
hiện các chiến lƣợc.Theo Abhijit Sinha (Vidyasagar University Journal of
Commerce, tháng 3/2006) đƣa ra kết luận “Thẻđiểm Cân bằng là một công cụquản
trịchiến lƣợc quan trọng, nó không chỉgiúp tổchức đo lƣờng hiệu quảhoạt động mà
còn quyết định/quản trịnhững chiến lƣợc cần thiết đểtổchức đạt đƣợc mục tiêu dài
hạn”.1.1.2Thẻđiểm Cân bằng (BSC)a)Khái niệm vềThẻđiểm Cân bằng
BSCPhƣơng pháp quản trịchiến lƣợc Thẻđiểm Cân bằngđƣợc mô tảchi tiết lần
đầu tiên trong một loạt bài viết và sách của tiến sĩ Kaplan và Nortonvào năm
1992.Từđó, khái niệm “Thẻđiểm Cân bằng” đƣợc biết đến và phổbiến trên toàn
thếgiới.Thẻđiểm Cân bằng giúp cho các ban quản trịcó thểdiễn giải, đối thoại và
giám sát việc thực thi các chiến lƣợc thông qua sửdụng hệthống liên kết bên trong

với mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.Định nghĩa ban đầu của Robert S. Kaplan
& David P. Norton: “Thẻđiểm Cân bằng là một hệthống quản trịchiến lƣợc
giúp các nhà quản lý chuyển hóa chiến lƣợc của công ty thành những tiêu
chí hoạt động và thực hiện chúng. Khung áp dụng Thẻđiểm Cân bằng bao
gồm từbốn khía cạnh là khía cạnh tài chính; khách hàng; hoạt động kinh doanh nội
bộ; học tập và phát triển”.Hai tác giảlà Kaplan và Norton bắt đầu phát triển
mô hình đo lƣờng hiệu quảhoạt động mới và đến tháng 12 năm 1990 kết luận của
nhóm tác giảđã chứng minh tính khảthi và những lợi ích của hệthống đo lƣờng này
và gọi tên là “Thẻđiểm Cân bằng”. Toàn bộnhững phát hiện này đã đƣợc nhóm
tác giảđăng tải trong bài báo “Thẻđiểm Cân bằng-Những thƣớc đo thúc đẩy hiệu
quảhoạt động” trên tờHarvard Business Review (tháng 1 và 2 năm 1992).Trong đó


Kaplan và Norton đƣa ra một cách tiếp cận mới và mởđểtiến hành đo lƣờng hiệu
quảhoạt động không chỉtrên khía cạnh tài chính
12mà còn phải quan tâm đến các hoạt động nhƣ khách hàng, quy trình, học hỏi
và phát triển.Trên cơ sởđó Thẻđiểm Cân bằng cung cấp một khung đo lƣờng
bao gồm tất cảcác chỉsốđo lƣờng hiệu suất hoạt động của tổchức.b)Chức năng
của Thẻđiểm cân bằng:Các chức năng của Thẻđiểm Cân bằng đƣợc phát triển cùng
với quá trình nghiên cứu và phát triển lý thuyết của Thẻđiểm Cân bằng. Năm 1992,
khi Thẻđiểm Cân bằng lần đƣợc giời thiệu, giáo sƣ Kaplan chỉđềcập đến
Thẻđiểm Cân bằng đƣợc sửdụng nhƣ là một công cụđo lƣờng. Sau đó, năm
1996, Kaplan giới thiệu chức năng quản trịchiến lƣợc của Thẻđiểm Cân bằng trong
bài viết “ Thẻđiểm Cân bằng nhƣ là nền tảng cho tổchức tập trung vào chiến
lƣợc (Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System”.Đến
năm 2000, chức năng thứba của Thẻđiểm Cân bằng đƣợc Kaplan giới thiệu trong
bài viết “Thẻđiểm Cân bằng nguyên lý căn bản cho chiến lƣợc hƣớng vào tổchức
(Balanced scorecard as basis for Strategy –focused Organization” đó là chức năng
truyền thông. Nhƣ vậyThẻđiểm Cân bằnglà phƣơng pháp “3 trong 1”: hệthống đo
lƣờng, hệthống quản lý chiến lƣợc và công cụtrao đổi thông tin.Hình 1-3:Chức

năng của Thẻđiểm Cân bằngNguồn: Tổng hợp của tác giảThẻ điểm cân bằngHệ
thống đo lƣờngHệ thống quản lý chiến lƣợcCông cụ trao đổi thông tin
13BSClà một hệthống đo lườngThẻđiểm cân bằnglà phƣơng pháp chuyển tầm
nhìn và chiến lƣợc của công tythành những mục tiêu cụthể, chỉtiêu rõ ràng bằng
việc thiết lập một hệthống đo lƣờng hiệu quảtrong quản lý công việc. Hệthống này
giúp định hƣớng hành vi của toàn thểbộphận và cá nhân gắn với mục tiêu chung và
sựphát triển bền vững của doanh nghiệp vàtruyền đạt tới ngƣời lao động,các bên
liên quan những mục tiêu chiến lƣợc thông qua định hƣớng vềkết quảvà hiệu
quảhoạt động.Thẻđiểm cân bằnglà một hệthống quản lý chiến lượcThẻđiểm Cân
bằnggiúp doanh nghiệp định hƣớng chiến lƣợc tốt hơn, có nghĩa là chuyển chiến
lƣợc của tổchức thành những mục tiêu, phép đo và những chỉtiêu cụthể. Thẻđiểm
Cân bằng giúp truyền đạt thông tin nội bộ:đƣợc đƣa đến mọi bộphận, phòng ban
của doanh nghiệp và tạo cho ngƣời lao động có cơ hội đểliên hệgiữa công việc
hàng ngày của họvới chiến lƣợc của toàn doanh nghiệp. Hơn nữaThẻđiểm
Cân bằngcòn cung cấp các luồng thông tin phản hồi ngƣợc từcấp cơ sởlên ban điều
hành, tạo điều kiện cập nhật thông tin liên tục cho việc thực thi chiến
lƣợc...Thẻđiểm Cân bằnggiúp doanh nghiệp sửdụng nguồn lực hợp lý: không
chỉđƣa ra các mục tiêu chung, chỉsốđo lƣờng, từng chỉtiêu cụthểcho các khía
cạnh,Thẻđiểm Cân bằngcòn phải xem xét một cách cẩn thận tính khảthi của các ý


tƣởng và kếhoạch hành động dựa trên nguồn lực.Thẻđiểm Cân bằnggiúp doanh
nghiệp khắc phục khảnăngquản lý:giúpchuyển chiến lƣợc và tầm nhìn thành một
loạt các phép đo có liên kết chặt chẽvới nhau. Ngay lập tức chúng ta có nhiều
thông tin hơn đểxem xét. Khi xem xét toàn bộcác mối liên hệmật thiết, kết
quảcủa việc đo lƣờng hiệu quảcủaThẻđiểm Cân bằngmô tảrõ ràng chiến lƣợc
đến từng chi tiết nhỏvà tạo cơ sởcho việc đặt câu hỏi liệu kết quảthu đƣợc có đƣa
chúng ta tới gần việc đạt đƣợc chiến lƣợc hay không
Bản đồchiến lƣợc (Strategy maps) đƣợc Kaplan và Norton giới thiệu năm 2003
đểmô tảmối liên hệgiữa các khía cạnh và làm rõ mối quan hệnhân quả. Bản

đồchiến lƣợc của một tổchức sẽtrảlời câu hỏi chiến lƣợc gì trong mỗi khía cạnh
của Thẻđiểm Cân bằng đểhỗtrợcải thiện hoạt động của tổchức.Hình 1-7:Ví dụBản
đồchiến lƣợc trong Thẻđiểm Cân bằngNguồn: Bản đồchiến lược (Robert S.Kaplan
& Divid P. Norton, 1996, trang 32)Theo đó, Kaplan và Norton (2004), Bản đồchiến
lƣợc cho phép mọi ngƣời trong tổchức nhìn thấy đƣợc bốn khía cạnh của Thẻđiểm
Cân bằng nhƣ là các quan hệnhân-quảvà mối liên hệgiữa các mục tiêu. Kết
quảcuối cùng thƣờng sẽchỉra lỗhổng trong chiến lƣợc bởi mục tiêu trong một khía
cạnh thƣờng không là nguyên nhân và không có mối liên hệrõ ràng hiệu quảvới
các khía cạnh khác. Nhƣ vậy việc đo lƣờng chiến lƣợc
22không chỉlà các chỉsốhiệu quảbốn khía cạnh độc lập mà nhƣ là một chuỗi nhân
quảliên kếtcác mục tiêu theo bốn yếu tốcủa Thẻđiểm Cân bằng. Kaplan và
Norton kết luận “Bản đồchiến lƣợc là mô tảphƣơng thức tổchức tạo ra giá
trị”.1.4Phát triển các chỉsốđo lƣờng hiệu suất KPI trong ngân hàngBảng 1-1:
Thẻđiểm cân bằng của Ngân hàng Metro BankMục tiêu chiến lƣợcĐo lƣờng (Lag
Indicator)Đo lƣờng (Lead Indicator)Khía cạnh Tài chínhCải thiện vềlợi nhuậnROI
(Return-on-Investment)Mởrộng doanh thuTăng trƣởng doanh thuDoanh thu hỗn
hợpThay đổi chi phí dịch vụtiền gửiKhía cạnh khách hàngTăng sựthỏa mãn và hài
lòng của khách hàng với những sản phẩm và nhân viênChia sẻthịphầnGiữvững mối
quan hệvới khách hàngTăng mức độhài lòng của khách hàng “sau bán hàng”Định
hƣớng khách hàngKhảo sát sựhài lòng của khách hàngKhía cạnh quy trình nội
bộHiểu đƣợc khách hàngĐổi mới sản phẩmDoanh thu từnhững sản phẩm
mớiVòng đời phát triển sản phẩmMởrộng sản phẩm và dịch vụchéo tới khách hàng
(cross-sell)TỉlệCross -sellTừng giờvới khách hàngĐịnh hƣớng khách hàng tới
kênh tài chính hiệu quảThay đổi nhiều kênh tài chínhTối thiểu các vấn đềxảy ra
trong quá trình hoạt độngTỉlệlỗi trong dịch vụDịch vụhỗtrợkhách hàngYêu cầu
toàn thời gianHọc tậpPhát triển kỹnăng vềchiến lƣợcThỏa mãn của nhân
viênTỉlệcác công việc liên quan đến chiến lƣợcCung cấp các thông tin vềchiến


lƣợcTỉlệthông tin vềchiến lƣợc đƣợc phổbiếnĐiều chỉnh mục tiêu cá nhânDoanh

thu từng cá nhânĐiều chỉnh mục tiêu cá nhânNguồn Kaplan and Norton, 1996a,
trang 155
23Ngay từkhi bắt đầu tiến hành xây dựng Thẻđiểm Cân bằng, các tác giảKaplan và
Norton đã tiến hành khảo sát và xây dựng Thẻđiểm cân bằng cho ngân hàng Metro
Bank với những mục tiêu chiến lƣợc cụthểđƣợc trình bày trong bảng 1-1.Kểtừđó
việc ứng dụng Thẻđiểm Cân bằng trong lĩnh vực tài chính, ngân hàng đƣợc
mởrộng và ngày càng phổbiến. Cuộc khảo sát đƣợc tiến hành năm 1998 đã đƣa ra
kết quảcó 9 trong số20 ngân hàng lớn nhất UK (United Kingdom) sửdụng Thẻđiểm
Cân bằng (Broady-Preston & Perston, 1999).Bảng 1-2:Các chỉtiêu đánh giá trong
Thẻđiểm cân bằng cho lĩnh vực ngân hàngF: Tài chínhF1: Doanh thuF2: TỉlệnợF3:
ROA(Tỷsuất sinh lợi trên tổng tài sản)F4: EPS (Lợi nhuận trên 1 cổphiếu)F5:
Hệsốbiên lợi nhuận ròng F6: ROI (tỷlệhoàn vốn đầu tƣ)C: Khách hàngC1: Sựhài
lòng của khách hàngC2: Lợi nhuận trên khách hàngC3: Tỉlệchia sẻthịtrƣờngC4:
Tỉlệnắm giữkhách hàngC5: Tỉlệkhách hàng tăng thêmP: Quy trình nội bộP1:
Sốlƣợng dịch vụmớiP2: Hiệu quảcủa quản lýP3: Phản hồi của khách hàngP4:
Tỉlệbiểu mẫu và quy trìnhP5: Doanh thu bán hàngP6: Hiệu quảquản lýL: Học tập
và phát triểnL1: Phản hồi từdịch vụkhách hàngL2: Đào tạo chuyên nghiệpL3: Ổn
định của nhân viênL4: Sựhài lòng của nhân viênL5: Cạnh tranh của tổchứcNguồn:
Wu, Tzeng and Chen, 2009
24Nghiên cứu của Zhang và Ly (2009) đƣa ra ý kiến rằng “Thẻđiểm Cân bằng
là một công cụcải thiện hiệu quảhoạt động của các ngân hàng thƣơng mại tại
Trung Quốc”. Tác giảWu, Tzeng and Chen, 2009 đƣa ra Thẻđiểm Cân bằng áp
dụng cho lĩnh vực ngân hàng, tài chính đƣợc trình bày trong bảng 1-2.Trong bảng
nàybao gồm những mục tiêu, những thƣớc đo và các chỉsốđo thƣờng đƣợc áp
dụng trong ngân hàng.1.5Điều kiện ứng dụngThẻđiểm Cân bằng.ỞViệt Nam, khái
niệm Thẻđiểm Cân bằng cũng đã đƣợc biết đến khá nhiều trong cộng đồng
doanh nghiệp và cộng đồng tƣ vấn (tƣ vấn quản lý và tƣ vấn chiến lƣợc) thông
qua nhiều kênh và các khóa học, hội thảo. Nhiều doanh nghiệp cũng đã nỗlực tìm
hiểu Thẻđiểm Cân bằng đểáp dụng, nhƣng khá ít doanh nghiệp thành công,
kểcảviệc đã thuê tƣ vấn quản lý từbên ngoài hỗtrợ. Thẻđiểm Cân bằng là một

phƣơng pháp quản trịhữu hiệu và phổbiến bậc nhất thếgiới hiện nay (nhất
là trong việc thiết lập hệthống quản lý nhằm triển khai chiến lƣợc) nhƣng nếu
không am hiểu đủsâu sắc vềThẻĐiểm Cân bằng thì không dễgì có thểáp dụng
thành công. Hiện nay chƣa có một báo cáo tổng quan vềtình hình ứng dụng
Thẻđiểm Cân bằng tại các doanh nghiệp tại Việt Namngoại trừbáo cáo khảo sát


của tổchức đánh giá tín nhiệm năm 2009 đƣợc trình bày trong Báo cáo thƣờng
kỳTOP 500 doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam-VNR (VNR Quarterly Report).
Cụthểtrong số500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam, hiện có 7% doanh nghiệp đang
áp dụng và 36% doanh nghiệp đang có kếhoạch áp dụng BSC trong quá trình xây
dựng chiến lƣợc của mình.Dựa theo kết quảnghiên cứu của David Parmenter
(2009), một sốdựán vềThẻđiểm Cân bằng và chỉsốđo lƣờng hiệu suất KPI với
sựtham gia của các chuyên gia thì có một sốđiều kiện cơ bản đểđảm bảo doanh
nghiệp triển khai và ứng dụng Thẻđiểm Cân bằng và chỉsốđo lƣờng hiệu suất
KPI thành công.Trong bài báo “Ứng dụng phƣơng pháp Thẻđiểm Cân bằng và
chỉsốđo lƣờng hiệu suất KPI vào đánh giá nhân viên” (tháng 10/2011) của Tiến sĩ
Bùi ThịThanh (Trƣờng đại học Kinh tếthành phốHồ
25Chí Minh) đăng trên tạp chí Kinh tếphát triển số172 thì các điều kiến đểứng
dụng Thẻđiểm Cân bằng và chỉsốđo lƣờng hiệu suất KPI của công ty vào đánh giá
nhân viên tại công ty Liksin dựtrên bốn nhóm điều kiện nhƣ sau:-Thứ nhất, nguồn
nhân lực cho việc triển khai Thẻ điểm Cân bằng và chỉ số đo lƣờng hiệu suất KPI.
Thể hiện ở sự cam kết, sự hiểu biết của cán bộ quản lý cũng nhƣ nhân viên về Thẻ
điểm Cân bằng và chỉ số đo lƣờng hiệu suất KPI là tiền đề rất quan trọng. Vì thế,
để triển khai ứng dụng Thẻ điểm Cân bằng và chỉ số đo lƣờng hiệu suất KPI các
doanh nghiệp cần tổ chức truyền thông nội bộ về mục đích, lợi ích của Thẻ điểm
Cân bằng và chỉ số đo lƣờng hiệu suất KPI. Huấn luyện cách thức tiến hành đánh
giá nhân viên theo Thẻ điểm Cân bằng và chỉ số đo lƣờng hiệu suất KPI. Thành
lập nhóm nòng cốttriển khai Thẻ điểm Cân bằng và chỉ số đo lƣờng hiệu suất KPI.
Đặc biệt là cán bộ quản lý ở các cấp cần sẵn sàng cung cấp nguồn lực và giải quyết

những khó khăn trong quá trình triển khai áp dụng.-Thứ hai, quy trình hoạt động
phải đƣợc chuẩn hóa, nghĩa làtất cả các hoạt động chính của doanh nghiệp đều
phải có quy trìnhthực hiện thống nhất, nhân viên thực hiện đúng theo quy trình ban
hành và sẵn sàng với thay đổi về quy trình để thích ứng với hệ thống đánh giá
mới.-Thứ ba, hệ thống cơ sở dữ liệu cho việc đánh giá phải đầy đủ và thống nhất,
thể hiện doanh nghiệp phải xây dựng đƣợc hệ thống chỉ tiêu đo lƣờng thống nhất
từ cấp tổ chức, phòng ban đến cá nhân. Hơn nữa, hệ thống đo lƣờng cũng nhƣ kết
quả đánh giá phải đƣợc lƣu giữ một các khoa học để có thể dễ dàng tiếp cận, truy
suất cũng nhƣ điều chỉnh bổ sung.-Bốn là hoạt động đánh giá nhân viên hiện
tại.Tóm tắtchƣơng 1Phần đầu chƣơng 1 đã trình bày cơ sởlý luận vềlý Quản
trịchiến lƣợc, Thẻđiểm Cân bằng (BSC) vàchỉsốđo lƣờng hiệu suất KPI. Thẻđiểm
Cân bằnglà hệthống do


26Robert S.Kaplan và David D.Norton sáng lập từnhững năm đầu thập niên 90 của
thếkỷ20 nhƣ là một hệthống đo lƣờng hiệu quảhoạt động và chuyển tầmnhìn và
chiến lƣợc của một tổchức thành các mục tiêu, thƣớc đo cụthểtrong bốn khía
cạnh: tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộvà học hỏi & phát triển.
Trong một tổchức, Thẻđiểm Cân bằngvừa là hệthống đo lƣờng, vừa là hệthống
quản lý chiến lƣợc và là công cụtrao đổi thông tin. Tiếp theo trình bày các
nghiên cứu việc áp dụng Thẻđiểm Cân bằng trong lĩnh vực ngân hàng, tài chính
và đánh giá Thẻđiểm Cân bằng là một công cụhiệu quảtrong công tác quản trịchiến
lƣợc của các ngân hàng và tổchức tài chính. Đồng thời tiến hành tham khảo các
thƣớc đo và mục tiêu chiếnlƣợc cụthểtrong các ngân hàng thƣơng mại bán
lẻđểlàm nguồn tƣ liệu cho luận văn.Cuối chƣơng, nghiên cứu tổng hợp điều
kiệnứng dụng Thẻđiểm Cân bằng.
27CHƢƠNG 2:ĐÁNH GIÁ CÁC ĐIỀU KIỆN ỨNG DỤNG THẺĐIỂM CÂN
BẰNG TẠI TPBANK-CHI NHÁNH SÀI GÒN2.1Khái quát chung TPBank–Chi
nhánh Sài Gòn2.1.1Khái quát chung vềTPBankNgân hàng Thƣơng mại Cổphần
(NHTMCP) Tiên Phong (gọi tắt là TPBank) đƣợc thành lập vào ngày 5-5-2008

theo Giấy cấp phép thành lập số123/GP-NHNN của Thống đốc Ngân hàng Nhà
nƣớc Việt Nam (NHNN).Ngân hàng (NH) có trụsởchính tại 57 Lý Thƣờng
Kiệt,phƣờng Trần Hƣng Đạo, Quận Hoàn Kiếm,Hà Nội, Việt Nam.TPBank đƣợc
đầu tƣ bởi 05 cổđông lớn trong lĩnh vực Tài chính, Công nghệthông tin, và
Dịch vụviễn thông là Tập đoàn Vàng bạc Đáquý Doji, Công ty cổphần FPT, Công
ty thông tin di động VMS (MobiFone), Tổng công ty cổphần tái bảo hiểm Quốc gia
Việt Nam (Vinare) và Tập đoàn tài chính SBI Ven Holding Pte.Ltd Singapore.
TPBank cam kết mang đến khách hàng những sản phẩm dịch vụtài chính
ngân hàng hiện đại, hiệu quảvà đơn giản dựa trên nền tảng công nghệcao.Tập đoàn
Vàng bạc Đá quý DOJI và các cổđông liên quan nắm giữ20% cổphần của TPBank.
Doji là công ty đứng top 3 trong 500 doanh nghiệp tƣ nhân lớn nhất Việt Nam,
doanh thu năm 2011 lên tới trên 30.000 tỷđồng.Công ty cổphần FPT là cổđông
sáng lập, đóng vai trò quan trọng trong việc hỗtrợcông nghệvà kinh nghiệm khai
thác các giải pháp công nghệtrong hoạt động Ngân hàng. Khách hàng của TPBank
cũng đƣợc hƣởng nhiều ƣu đãi thông qua các gói dịch vụliên kết giữa TPBank và
các đơn vịthành viên khác thuộc FPT.Tổng công ty Tái bảo hiểm Quốc gia Việt
Nam (Vinare) hỗtrợlớn cho TPBank vềtiềm lực tài chính và hệthống đối tác rộng
khắp, kinh nghiệm và chuyên môn trong lĩnh vực quản trịtài chính.
28Công ty Thông tin Di động VMS (MobiFone) đóng vai trò chiến lƣợc trong việc
hỗtrợcác giải pháp vềsửdụng các dịch vụngân hàng thông qua kênh điện thoại


di động (Mobile Banking) với chất lƣợng dịch vụcao.Tập đoàn tài chính SBI Ven
Holding Pte.Ltd Singapore là thành viên của SBI Group.SBI Ven Holding
Pte.Ltd có trụsởchính ởSingapore, hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng đầu tƣ, dịch
vụtài chính, quản lý tài sản, bất động sản.SBI Ven Holding Pte.Ltd là thành
viên thuộc Tập đoàn SBI, một trong những tập đoàn tài chính lớn nhất Nhật Bản,
đồng thời sởhữu SoftBank -ngân hàng điện tửhàng đầu tại Nhật.TPBank xác định
sứmệnh đi đầu trong việc ứng dụng công nghệthông tin viễn thông và các giải pháp
công nghệtrong hoạt động Ngân hàng nhằm mang tới giải pháp tài chính mới,

phong cách và chất lƣợng dịch vụmới, mô hình hoạt động và quản trịtiên tiến,
đóng góp vào sựphát triển của ngành Ngân hàng trong nƣớc.Cơ cấu tổchức của
Ngân hàng TPBank đƣợc trình bày nhƣ hình 2-1.
2.1.2TPBank -Chi nhánh Sài Gòn:a)Cơ cấu tổchức:Ngân hàng TMCP Tiên
Phong Chi nhánh Sài Gòn(TPBank –Chi nhánh Sài Gòn)đƣợc khai trƣơng
ngày 09/09/2010 tại số164-166B Lê Hồng Phong Phƣờng 3, Quận 5 thành
phốHCM.Đây là chi nhánh thứhai của TPBank tại thành phồHồChí Minh và
điểm giao dịch thứ24 trên toàn quốc. Hoạt động tại Quận 5, một trong những địa
bàn sầm uất nhất tại tp HồChí Minh, chi nhánh sẽmang lại những sản phẩm và dịch
vụđáp ứng yêu cầu riêng biệt tại địa bàn cũng nhƣ đáp ứng vềmặt tài chính của dân
cƣ và doanh nghiệp thành phố.Địabàn hoạt động của TPBank –Chi nhánh Sài
Gòn chủyếu thuộc phía Tây thành phốcó nền kinh tếsôi động, cạnh tranh và khu
vực đông dân cƣ nên lƣợng khách hàng tiềm năng rất là lớn.Giám đốcPhó Giám
đốcTại trụ sở11 phòng giao dịch-Phòng khách hàng doanh nghiệp-Phòng khách
hàng cá nhân -Phòng kế toán và dịch vụ khách hàng-Phòng hỗ trợ tín dụng-Phòng
tổng hợp hành chính Hình 2-2: Sơđồtổchức của TPBank –Chi nhánh Sài
Gòn(Nguồn: Báo cáo hoạt động kinh doanh năm 2015của Chi nhánh)
31b)Tình hình hoạt động kinh doanh -Hoạt động huy động vốn Quy mô hoạt
động:TPBank –Chi nhánhSài Gòn không ngừng đƣợc bổsung vốn chủsởhữu. Tổng
tài sản của Chi nhánh Sài Gòn không ngừng tăng lên.Vềhuy động vốn: Nguồn vốn
huy động của TPBank và TPBank –Chi nhánh Sài Gòn nói riêng luôn ổn định và
tăng trƣởng phù hợp, mặc dù thanh khoản vẫn làmối lo của nhiều tổchức tín dụng.
Hoạt động huy động vốn luôn luôn đƣợc TPBankquan tâm. Nguồn vốn huy động
liên tục tăng qua các năm, đảm bảo nguồn vốn bổsung cho nhu cầu thanh
khoản. Có đƣợc kết quảđó là do ngân hàng đã đa dạng hóa nguồn vốn bằng việc
thực hiện các hình thức, biện pháp, kênh huy động vốn có hiệu quảbên cạnh
các sản phẩm huy động vốn truyền thống nhƣ: tiết kiệm dựthƣởng, phát hành giấy
tờcó giá ngắn hạn dƣới hình thức kỳphiếu,...Mặt khác, kểtừnăm 2012 đến nay

ngân hàng đã mởrộng mạng lƣới huy động vốn, nâng caochất lƣợng thanh
toán, mởrộng dịch vụATM, tổchức nhận tiền gửi,chi trảvà phục vụthanh toán qua
ngân hàng thuận tiện cho khách hàng với nhiều sản phẩm đa dạng chất lƣợng
cao.Bảng 2-1:Nguồn vốn huy độngcủaTPBank –Chi nhánh Sài
GònNăm2012(tỷđồng)2013(tỷđồng)2014(tỷđồng)2015(tỷđồng)Vốn huy động
216380586645(Nguồn b/c Kết quảkinh doanh TPBank Chi nhánh Sài Gòn năm
2012-2015)-Hoạt động tín dụng Trƣớc tình hình tài chính ngày càng khó khăn nhƣ
hiện nayngân hàng phải tập trung các nguồn lực đểhuy động và phát triển
hoạt động tín dụng. Các ngân hàng thƣờng đƣa ra các hạn mức tín dụng của
các chi nhánh và cácphòng giao dịch thực hiện theo đúng chính sách đềra.
32Bảng2-2: Hạnmức cho vay theo đối tƣợng của TPBank –Chi nhánh Sài
GònChỉtiêuNgắn hạnTrung hạn(1-5 năm)Dài hạn(>5 năm)Khách hàng cá
nhân(tỷđồng)360390197Khách hàng doanh nghiệp(tỷđồng)260238185(Nguồn báo
cáo Kết quảkinh doanh Chi nhánh Sài Gòn năm 2012-2015)Trong thời gian sắp tới
TPBank –Chi nhánh Sài Gònđịnhhƣớng tín dụng khách hàng cá nhân theo thời
hạn: ngắn hạn 30%, trung hạn: 55%, dài hạn: 15.6%. Khách hàng doanh nghiệp:
Ngắn hạn 60%, trung hạn 26%, dài hạn 14.4%.Dựa vào hạn mức trên TPBank-Chi
nhánh Sài Gònđã tổchức triển khai tích cực hoạt động tín dụng theo chính sách
kích cầu, tăng trƣởng kinh tế, ổn định kinh tếvĩ mô.Bảng2-3:Dƣ nợcho vay các
tổchức kinh tếcá nhân TPBank –CNSài GònChỉtiêuNgắn hạn(tỷđồng)Trung
hạn(tỷđồng)Dài hạn(tỷđồng)Năm 2012320.3132.2461.68Năm
2013340.3228174.2Năm 2014320.7280274.1Năm 2015520.3628.1460.5(Nguồn
b/cKết quảkinh doanh TPBank Chi nhánh Sài Gòn năm 2012-2015)Nhìn chung,
trong cả4năm nguồn vốn kỳhạn dƣới 12 tháng chiếmphần lớn trong tổng
nguồn vốn huy động và có mức tăng trƣởng đều và ổn định hơn so với nguồn vốn
kỳhạn khác.-Doanh thu, chi phí và lợi nhuậnTPBank –Chi nhánh Sài Gòn đã gặt
hái đƣợc kết quảkinh doanh khảquan trong điều kiện khó khăn chung của nền kinh
tế, đóng góp không nhỏvào sựphát triển của hệthống Ngân hàng TMCP Tiên
Phong.
33Bảng2-4:Kết quảhoạt động kinh doanh của Chi nhánh Sài GònNăm2012(triệu

đồng)2013(triệu đồng)2014(triệu đồng)2015(triệu đồng)Tổng doanh thu178
058207 228270 384320 413Chi phí hoạt động 108 864137 201183 065213 476Lợi
nhuận từhoạt động kinh doanh69 19470 02787 319106 937Chi phí dựphong rủi ro
tín dụng13 17024 31934 15342 816Tổng lợi nhuận trƣớc thuế56 02461 21372
57885 549Chi phí thuếthu nhập15 68717 06422 35623 848Lợi nhuận sau thuế40
33745 14956 84361 701(Nguồn b/c Kết quảkinh doanh TPBank Chi nhánh Sài