Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại ngân hàng TMCP phương đông
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (2.42 MB, 111 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
NGUYỄN LƢƠNG HOÀNG
GIẢI PHÁP NÂNG CAO
HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
TẠI NGÂN HÀNG TMCP PHƢƠNG ĐÔNG
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2016
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
NGUYỄN LƢƠNG HOÀNG
GIẢI PHÁP NÂNG CAO
HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
TẠI NGÂN HÀNG TMCP PHƢƠNG ĐÔNG
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (hƣớng nghề nghiệp)
Mã số: 60340102
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. HOÀNG LỆ CHI
TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2016
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế “Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt
động kinh doanh tại ngân hàng TMCP Phương Đông” là kết quả nghiên cứu của cá
nhân tôi, dưới sự hướng dẫn của TS. Hoàng Lệ Chi. Các số liệu trong bài là được
thu thập từ thực tế, xử lý trung thực và khách quan.
Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về tính trung thực của đề tài nghiên cứu này.
Tác giả luận văn.
Nguyễn Lương Hoàng
MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
MỞ ĐẦU ....................................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài ...........................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu ......................................................................................2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .................................................................2
4. Phương pháp nghiên cứu ...............................................................................2
5. Kết cấu của luận văn ......................................................................................3
Chƣơng 1 -
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HIỆU QUẢ KINH DOANH VÀ MÔ
HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ..............................................................................4
1.1.
Lý luận chung về hiệu quả kinh doanh .......................................................4
1.1.1.
Khái niệm về hiệu quả kinh doanh .........................................................4
1.1.2.
Khái niệm về nâng cao hiệu quả kinh doanh ..........................................5
1.2.
Lý thuyết về mô hình thẻ điểm cân bằng .....................................................5
1.2.1.
Sự ra đời của mô hình BSC ....................................................................5
1.2.2.
Khái niệm về mô hình BSC ....................................................................6
1.2.3.
Vai trò của mô hình thẻ điểm cân bằng ..................................................8
1.2.4.
Các loại chỉ số đo lường hoạt động ........................................................9
1.3.
Phân tích hiệu quả kinh doanh bằng mô hình thẻ điểm cân bằng ..........10
1.3.1.
Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh căn cứ mô hình BSC .........11
1.3.2.
Bản đồ chiến lược .................................................................................16
1.4.
Xây dựng hệ chỉ tiêu chính phân tích hiệu quả kinh doanh theo BSC ...17
1.5.
Các yếu tố cơ bản tác động đến hiệu quả kinh doanh ..............................17
1.5.1.
Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài ................................................18
1.5.2.
Chƣơng 2 -
Các yếu tố thuộc môi trường bên trong ................................................19
ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ KINH DOANH Ở
NGÂN HÀNG TMCP PHƢƠNG ĐÔNG .............................................................21
2.1.
Giới thiệu về ngân hàng TMCP Phương Đông ........................................21
2.1.1.
Giới thiệu chung ...................................................................................21
2.1.2.
Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi của ngân hàng Phương Đông .........22
2.1.3.
Cơ cấu tổ chức ......................................................................................23
2.1.4.
Cơ cấu cổ đông .....................................................................................24
2.1.5.
Sản phẩm, dịch vụ .................................................................................24
2.1.6.
Cơ cấu lao động ....................................................................................25
2.1.7.
Tình hình hoạt động ..............................................................................25
2.2.
Xây dựng hệ tiêu chí chính đánh giá hiệu quả kinh doanh Ngân hàng
theo mô hình BSC .................................................................................................26
2.2.1.
Bước 1: Thu thập dữ liệu về tầm nhìn, chiến lược của Ngân hàng ......26
2.2.2.
Bước 2: Xây dựng hệ thống các mục tiêu, chỉ số đo lường theo 04
phương diện của mô hình BSC ..........................................................................26
2.2.3.
Bước 3: Sử dụng phương pháp khảo sát Delphi để xác định sự đồng
thuận của các chuyên gia. ...................................................................................27
2.3.
Đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh trong các năm 2012 - 2014 ...32
2.3.1.
Phương diện tài chính ...........................................................................32
2.3.2.
Phương diện khách hàng .......................................................................35
2.3.3.
Phương diện quy trình nội bộ ...............................................................39
2.3.4.
Phương diện học tập – phát triển ..........................................................46
2.3.5.
Đánh giá hiện trạng hiệu quả kinh doanh của Ngân hàng. ...................50
2.4.
Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh .....................52
2.4.1.
Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài ................................................52
2.4.2.
Các yếu tố thuộc môi trường bên trong ................................................56
Chƣơng 3 -
GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH DOANH TẠI
NGÂN HÀNG TMCP PHƢƠNG ĐÔNG GIAI ĐOẠN 2015-2020 ....................60
3.1.
Cơ sở đề xuất giải pháp ..............................................................................60
3.1.1.
Dựa trên mục tiêu chiến lược của Ngân hàng.......................................60
3.1.2.
Dựa trên hệ thống mục tiêu, chỉ số đo lường đã phân tích ...................60
3.2.
Nhóm giải pháp nâng cao hiệu quả theo phương diện tài chính.............61
3.2.1.
Giải pháp nhằm tối đa hoá hiệu quả tổ chức ........................................61
3.2.2.
Chung sức cùng đơn vị kinh doanh ......................................................63
3.2.3.
Nâng cấp hoạt động quản trị rủi ro .......................................................65
3.3.
Nhóm giải pháp nâng cao hiệu quả theo phương diện khách hàng ........66
3.3.1.
Tăng cường tiếp xúc khách hàng cũ .....................................................66
3.3.2.
Tăng cường tìm kiếm khách hàng tiềm năng .......................................68
3.4.
Nhóm giải pháp nâng cao hiệu quả theo phương diện quy trình nội bộ .69
3.4.1.
Xây dựng trang bách khoa toàn thư về sản phẩm, dịch vụ ...................69
3.4.2.
Tăng cường tiện ích, tích hợp đa kênh..................................................70
3.4.3.
Giải pháp tăng cường quan hệ khách hàng ...........................................71
3.5.
Nhóm giải pháp nâng cao hiệu quả theo phương diện học tập–phát triển
72
3.5.1.
Cơ chế tính lương, thưởng theo 3P .......................................................72
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ................................................................................78
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
BSC
Mô Hình Thẻ Điểm Cân Bằng (Balanced Scorecard).
KPI
Chỉ số đo lường hiệu suất then chốt (Key Performance Index).
PI
Chỉ số đo lường hiệu suất (Performance Index).
KRI
Chỉ số kết quả then chốt (Key Result Index).
GDP
Tổng sản phẩm quốc nội (Gross Domestic Product).
OCB
Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Phương Đông.
CLDV
Chất lượng dịch vụ.
ĐVKD
Đơn vị kinh doanh.
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1: Đo lường yếu tố tài chính theo chiến lược ........................................12
Bảng 2.1: Số lượng và phân loại lao động của Ngân hàng ................................25
Bảng 2.2: Nguyên tắc đồng thuận phương pháp Delphi ....................................27
Bảng 2.3: Kết quả khảo sát Delphi hệ thống mục tiêu, chỉ số đo lường ............29
Bảng 2.4: Mục tiêu, chỉ số đo lường theo phương diện tài chính ......................32
Bảng 2.5: Bảng chỉ số tài chính của Ngân hàng.................................................33
Bảng 2.6: Bảng chỉ số đo lường theo phương diện tài chính .............................33
Bảng 2.7: Mục tiêu, chỉ số đo lường theo phương diện khách hàng ..................35
Bảng 2.8: Bảng chỉ số khách hàng .....................................................................37
Bảng 2.9: Bảng số liệu thẻ Ngân hàng ...............................................................37
Bảng 2.10: Bảng mục tiêu, chỉ số đo lường theo phương diện Khách hàng ......38
Bảng 2.11: Bảng mục tiêu, chỉ số theo phương diện quy trình nội bộ ...............39
Bảng 2.12: Bảng sản phẩm, dịch vụ Ngân hàng ................................................40
Bảng 2.13: Bảng tiện ích trên kênh trực tuyến ...................................................41
Bảng 2.14: Bảng hạng mục được mua hàng tập trung .......................................43
Bảng 2.15: Bảng chỉ số đo lường theo phương diện quy trình nội bộ ...............45
Bảng 2.16: Mục tiêu, hệ số đo lường theo phương diện học tập-phát triển .......46
Bảng 2.17: Bảng các khoá học chuyên đề ..........................................................47
Bảng 2.18: Bảng phân loại nhân sự ....................................................................48
Bảng 2.19: Bảng tính lợi nhuận bình quân của mỗi nhân viên ..........................48
Bảng 2.20: Bảng tính tổng thu nhập bình quân nhân viên Ngân hàng...............49
Bảng 2.21: Bảng thống kê nhân sự nghỉ việc .....................................................49
Bảng 2.22: Bảng thống kê số lượng hoạt động trong Ngân hàng ......................50
Bảng 2.22: Bảng kết quả thực hiện dựa vào BSC ..............................................50
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình 1.1 Mô hình thẻ điểm cân bằng (R.Kaplan & D.Norton, 1996) ..................6
Hình 1.2: Ba loại chỉ số đo lường hiệu suất tổ chức (Parmenter, 2009) ............10
Hình 1.3: Đo lường yếu tố khách hàng (R.Kaplan & D.Norton, 1996) .............13
Hình 1.4: Mô hình chuỗi giá trị kinh doanh nội bộ (R.Kaplan & D.Norton,
1996) ...................................................................................................................15
Hình 1.5 Bản đồ chiến lược dựa vào BSC (R.Kaplan & D.Norton, 2003) ........17
Hình 2.1: Sơ đồ Cơ cấu tổ chức của Ngân hàng ................................................23
Hình 2.2: Bản đồ chiến lược của Ngân hàng TMCP Phương Đông ..................31
Hình 2.3: Kết quả khảo sát chất lượng dịch vụ tại quầy ....................................36
Hình 3.1: Chế độ lương, thưởng 3P (Position, Person, Performance) ...............74
Hình 3.2: Cách tính chế độ lương 3P so với thực trạng OCB ............................75
1
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong những năm qua, ngành ngân hàng đã trải qua những biến động mạnh.
Đầu năm 2015, giới đầu tư đã đón nhận kết quả tái cấu trúc mạnh mẽ của ngành
ngân hàng. Sự sát nhập đã chính thức diễn ra như sự hợp nhất của ba ngân hàng
SCB, Đệ Nhất, Việt Nam Tín Nghĩa; sự sát nhập ngân hàng HBB vào ngân hàng
SHB; sự hợp nhất giữa ngân hàng Phương Nam và ngân hàng Sacombank; giữa
ngân hàng Maritime Bank và ngân hàng MDBank, hay đang trong quá trình đàm
phán như sự se duyên giữa ngân hàng Nam Á và ngân hàng Eximbank, giữa ngân
hàng Vietcombank và ngân hàng Saigonbank, giữa BIDV và MHB.
Ngân hàng TMCP Phương Đông (OCB) may mắn không sa lầy vào vòng luẩn
quẩn của nợ xấu quá mức để bắt buộc phải sát nhập hoặc bị Ngân hàng Nhà nước
mua lại với giá không đồng. Tuy vậy, chỉ số nợ xấu năm 2014 của OCB là 3% vừa
sát ngưỡng cho phép của Ngân hàng Nhà nước. Và các chỉ số tài chính như ROE,
ROA năm 2014 đạt lần lượt là 5.5% và 0.56% (nguồn từ báo cáo tài chính thường
niên năm 2014 của OCB), thấp hơn nhiều so với chỉ số trung bình ngành ngân hàng
(ROE, ROA trung bình ngành năm 2014 lần lượt là 10.2% và 1.5%). Hơn nữa,
trong vài năm nữa, khi mà quá trình tái cấu trúc của các ngân hàng khác đi vào giai
đoạn cuối, nếu như OCB không phát huy hiệu quả kinh doanh mạnh mẽ thì OCB sẽ
khó cạnh tranh với các đối thủ đã thay da đổi thịt (tổng tài sản lớn hơn, mức cấp vốn
tín dụng cao hơn).
Và khi mà các chỉ tiêu tài chính không khả quan thì phúc lợi dành cho nhân
viên ngân hàng cũng giảm đáng kể. Những năm trước 2012, nhân viên ngân hàng có
thể được thưởng 3 hoặc 4 tháng lương cuối năm. Nhưng bây giờ thì không có (tối
đa được 1.5 tháng). Điều này lại tác động tiêu cực đến động lực làm việc của nhân
viên.
Vì vậy, vấn đề cấp thiết nhất hiện nay của OCB là phải đánh giá được hiện
trạng hiệu quả kinh doanh của mình ở nhiều phương diện nhằm cải thiện tình hình
kinh doanh. Trong khi đó, mô hình thẻ điểm cân bằng với bốn yếu tố chính là tài
2
chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học tập – phát triển là một hệ thống đo lường
hiệu suất hoạt động tốt, kết hợp cả thước đo về tài chính và phi tài chính.
Là một nhân viên của OCB, với kinh nghiệm thực tiễn kết hợp với những kiến
thức đã tích lũy được trong quá trình học tập, và tâm huyết được góp phần vào
thành công chung của tổ chức, tác giả đã chọn nghiên cứu đề tài “Giải pháp nâng
cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại ngân hàng TMCP Phƣơng Đông” làm
luận văn cao học, chuyên ngành quản trị kinh doanh tại trường Đại học Kinh Tế TP.
Hồ Chí Minh. Tác giả hy vọng sẽ hỗ trợ ban lãnh đạo tìm ra những giải pháp thích
hợp để nâng cao hiệu quả kinh doanh của Ngân hàng.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chính của đề tài là đánh giá thực trạng hiệu quả kinh doanh của Ngân
hàng TMCP Phương Đông trong các năm 2012 2014 dựa vào mô hình thẻ điểm cân
bằng (Balance Score Card). Từ đó, tác giả đề ra một số giải pháp nhằm nâng cao
hiệu quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng trong giai đoạn 2015-2020.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu
Hiệu quả hoạt động kinh doanh tại Ngân hàng TMCP Phương Đông.
Phạm vi nghiên cứu
Sử dụng mô hình thẻ điểm cân bằng để đánh giá đối tượng nghiên cứu giai
đoạn từ năm 2012 đến năm 2014.
Không gian nghiên cứu
Ngân hàng TMCP Phương Đông.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu tại bàn kết hợp với phương pháp khảo sát Delphi:
xác định cơ sở lý luận và sự đồng thuận của các chuyên gia.
Phương pháp thống kê và phân tích: thống kê các thông tin, tài liệu về các chỉ
số và tập hợp vào mô hình thẻ điểm cân bằng.
Tổng hợp, so sánh và phân tích các chỉ số tài chính được xử lý trên phần mềm
Excel kết hợp sử dụng mô hình BSC để đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của
3
Ngân hàng TMCP Phương Đông.
Phƣơng pháp khảo sát Delphi: là phương pháp nghiên cứu định tính, tổng
hợp quan điểm của các chuyên gia. Phương pháp bao gồm việc sử dụng một số bộ
câu hỏi được gửi đi bằng thư đến các chuyên gia trả lời trong hai hoặc nhiều vòng
hơn. Dựa trên sự đồng thuận của các chuyên gia qua các vòng khảo sát để xác định
lựa chọn, bổ sung hoặc loại bỏ một hay nhiều yếu tố trong bảng khảo sát.
5. Kết cấu của luận văn
Kết cấu luận văn bao gồm:
Phần mở đầu
Chƣơng 1: Cơ sở lý thuyết về hiệu quả kinh doanh và phân tích hiệu quả kinh
doanh, mô hình thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo hiệu suất (KRI, PI, KPI).
Ở phần này, đề tài tìm hiểu cơ sở lý thuyết về hệ thống thẻ điểm cân bằng, về
hệ thống các chỉ số đo lường hiệu suất và phương pháp luận để ứng dụng thẻ điểm
cân bằng vào việc đánh giá hiệu quả kinh doanh tại ngân hàng.
Chƣơng 2: Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP
Phương Đông trong một khoảng thời gian dựa trên cơ sở lý thuyết đã nêu.
Trong chương 2, đề tài xây dựng hệ thống các mục tiêu, các chỉ số đo lường
như đã nêu ở chương 1. Sử dụng phương pháp khảo sát Delphi để xác định sự đồng
thuận của các chuyên gia. Trên cơ sở hệ thống các mục tiêu, chỉ số đo lường đã xây
dựng, sử dụng các số liệu thứ cấp các năm 2012-2014 để đánh giá hiện trạng.
Chƣơng 3: Giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của Ngân hàng TMCP
Phương Đông trong định hướng phát triển đến năm 2020.
Ở chương 3, tác giả đề xuất các chương trình hành động và giải pháp cho từng
phương diện dựa trên hiện trạng đã được đánh giá, phân tích ở chương 2.
Kết luận
Tài liệu tham khảo
Phụ lục.
4
Chƣơng 1 - CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HIỆU QUẢ KINH DOANH VÀ
MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
Mục tiêu Chƣơng 1:
-
Tìm hiểu định nghĩa về hiệu quả kinh doanh, mô hình thẻ điểm cân bằng,
các phương diện của mô hình và hệ thống các chỉ số đo lường.
-
Các yếu tố cơ bản tác động đến hiệu quả kinh doanh.
1.1. Lý luận chung về hiệu quả kinh doanh
1.1.1. Khái niệm về hiệu quả kinh doanh
Hiệu quả kinh doanh là một phạm trù kinh tế phản ánh kết quả khai thác các
nguồn lực (lao động, máy móc, thiết bị, khoa học công nghệ và vốn) và chi phí
nguồn lực đó trong quá trình sản xuất nhằm đạt được mục tiêu mà doanh nghiệp đã
đặt ra.
Bản chất của hiệu quả kinh doanh là đo lường hiệu quả sử dụng các nguồn lực
để đạt được mục tiêu cuối cùng là lợi nhuận.
Phân tích hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là đi sâu nghiên cứu quá
trình và kết quả hoạt động kinh doanh theo yêu cầu của quản lý kinh doanh, căn cứ
vào các tài liệu thống kê và các thông tin kinh tế khác, bằng những phương pháp
nghiên cứu thích hợp, phân giải mối quan hệ giữa các thành phần kinh tế nhằm làm
rõ bản chất của hoạt động kinh doanh, nguồn tiềm năng cần được khai thác, trên cơ
sở đó đề ra các giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp. (Phạm
Văn Được - Lê Thị Minh Tuyết - Huỳnh Đức Lộng, 2009).
Ý nghĩa phân tích hiệu quả hoạt động kinh doanh:
-
Phân tích hoạt động kinh doanh là công cụ để phát hiện những khả năng
tiềm tàng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và còn là công cụ
để cải tiến quản lý trong kinh doanh.
-
Phân tích hoạt động và hiệu quả kinh doanh là cơ sở quan trọng để ra các
5
quyết định kinh doanh.
-
Phân tích kinh doanh còn là biện pháp quan trọng để ngăn ngừa rủi ro
trong kinh doanh, trên cơ sở kết quả phân tích, doanh nghiệp dự đoán các
rủi ro trong kinh doanh có thể xảy ra và các phương pháp phòng ngừa phù
hợp trước khi chúng xảy ra.
Ngoài ra, đối với một bộ phận các đối tượng bên ngoài là những người không
trực tiếp điều hành nhưng họ có mối quan hệ về quyền lợi với doanh nghiệp, thông
qua tài liệu và kết quả phân tích giúp họ có những quyết định đúng đắn trong việc
hợp tác, đầu tư, hay cung cấp các mức hạn mức tín dụng…
1.1.2. Khái niệm về nâng cao hiệu quả kinh doanh
Nâng cao hiệu quả kinh doanh đối với doanh nghiệp là rất quan trọng góp
phần cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển.
Yêu cầu của việc nâng cao hiệu quả kinh doanh là phải sử dụng các nguồn lực
đầu vào hợp lý nhằm đạt được kết quả tối đa và chi phí tối thiểu.
Vì vậy, ta có thể thấy một số ý nghĩa của việc nâng cao hiệu quả kinh doanh:
-
Kết quả của hoạt động phân tích hiệu quả kinh doanh có thể giúp tổ chức
đánh giá mức độ khai thác và sử dụng các nguồn lực đã có so với mục tiêu
đề ra,
-
Kinh doanh hiệu quả hơn giúp tổ chức có cơ hội tái đầu tư, thúc đẩy tiến
bộ khoa học và công nghệ,
-
Sản xuất kinh doanh phát triển qua từng giai đoạn.
1.2. Lý thuyết về mô hình thẻ điểm cân bằng
1.2.1. Sự ra đời của mô hình BSC
Năm 1990, học viện Nolan Norton, bộ phận nghiên cứu của công ty KPMG,
bảo trợ cho một chương trình nghiên cứu đa công ty với đề tài “Đo lường hiệu suất
hoạt động của tổ chức trong tương lai”. Học viện Nolan Norton tin rằng cách thức
đo lường hiệu quả hoạt động lúc bấy giờ, chủ yếu dựa vào thước đo tài chính, không
còn phù hợp với sự phát triển của nền kinh tế. Ông David Norton, giám đốc điều
6
hành học viện Nolan Norton, là người phụ trách dự án, và ông Robert Kaplan là cố
vấn chuyên môn.
Chương trình đã đúc kết một hệ thống đo lường với tên gọi là thẻ điểm cân
bằng (Balanced Scorecard – BSC). Thẻ điểm cân bằng được cấu thành từ bốn
phương diện riêng biệt: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, và học
tập - phát triển.
Sau đó, hai nhà quản lý là ông Norman Chambers, tổng giám đốc của công ty
Rockwater, và ông Larry Brady, phó giám đốc điều hành của tập đoàn FMC, đã
nhận thấy tầm quan trọng của việc liên kết các thước đo trong BSC với chiến lược
của một tổ chức. Họ đã cùng với ông David Norton and ông Robert Kaplan phát
triển mô hình BSC để giúp các tổ chức chuyển hóa và thực hiện chiến lược.
Mô hình thẻ điểm cân bằng được hơn một nửa số doanh nghiệp trong danh
sách Fortune 1000 ứng dụng kể từ năm 1996 và mô hình đã được tạp chí Harvard
Business Review đánh giá là một trong 75 ý tưởng có sức ảnh hưởng nhất của thế
kỷ 20.
1.2.2. Khái niệm về mô hình BSC
Mô hình BSC là một hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động, kết hợp cả thước
đo tài chính và phi tài chính, được cấu thành từ bốn phương diện có quan hệ nhân
quả: Tài chính, Khách hàng, Quy trình kinh doanh nội bộ, Học tập - Phát triển.
Hình 1.1 Mô hình thẻ điểm cân bằng (R.Kaplan & D.Norton, 1996)
7
Đối với mô hình BSC, các chỉ số tài chính là quan trọng nhưng cần phải quan
tâm đến các chỉ số phi tài chính khác. Nếu không, tổ chức dễ xa rời các mục tiêu
chiến lược, làm giảm sự hài lòng hiện có, mất đi sự trung thành của khách hàng và
gây hậu quả xấu cho yếu tố tài chính trong tương lai.
-
Phương diện Tài chính: mục tiêu tài chính phải được kết nối với chiến lược
của tổ chức. Những mục tiêu tài chính có vai trò như một trọng điểm cho
các mục tiêu và thước đo ở các phương diện khác của mô hình, đồng thời
nó còn cho biết hiệu quả hoạt động tài chính được kỳ vọng từ chiến lược.
Phương diện này sẽ giúp trả lời câu hỏi “Để thành công về mặt tài chính, tổ
chức sẽ thể hiện với cổ đông như thế nào?”.
-
Phương diện Khách hàng: xác định rõ khách hàng và phân khúc thị trường
mà tổ chức lựa chọn để cạnh tranh, đồng thời đo lường được những tập giá
trị (gồm (1) thuộc tính của sản phẩm hay dịch vụ, (2) mối quan hệ khách
hàng, (3) hình ảnh và danh tiếng) mà tổ chức mang đến cho khách hàng và
phân khúc thị trường mục tiêu. Phương diện này sẽ tập trung giải quyết vấn
đề “Để đạt tầm nhìn, chúng ta cần tạo ra giá trị gì cho khách hàng?”.
-
Phương diện Quy trình kinh doanh nội bộ: mô tả tính hiệu quả trong việc
phân phối giá trị đến cho khách hàng. Do vậy, các tổ chức thường phát
triển các mục tiêu và thước đo của phương diện này sau khi đã xây dựng
hai phương diện Tài chính, và Khách hàng: xác định các quy trình chính
cần thực hiện để gia tăng giá trị cho khách hàng và cuối cùng là cho cổ
đông. Phương diện này sẽ tập trung giải quyết câu hỏi “Để thoả mãn cổ
đông và khách hàng, các quy trình kinh doanh của chúng ta cần vượt trội ở
điểm nào?”.
-
Phương diện Học tập – Phát triển: không chỉ đo lường và cho thấy sự đầu
tư bền vững cho tương lai mà nó chính là yếu tố hỗ trợ cho việc đạt được
những mục tiêu ở các phương diện khác. Phương diện này tập trung giải
quyết “Để hoàn thành mục tiêu, làm thế nào chúng ta duy trì khả năng
thay đổi và phát triển?”.
8
Mô hình BSC hơn nữa cung cấp một nền tảng, hay ngôn ngữ chuyển đổi các
mục tiêu chiến lược dài hạn của tổ chức thành các mục tiêu hữu hình, ngắn hạn và
thước đo cụ thể. Các thước đo này đại điện cho sự cân bằng giữa thước đo bên
ngoài (đối với cổ đông và khách hàng) với thước đo bên trong (của các quy trình
kinh doanh, sự sáng tạo, học tập - phát triển).
Bốn phương diện trên đã có thể tạo ra sự cân bằng thể hiện qua các đặc điểm:
(1) cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn, (2) cân bằng giữa đánh
giá bên ngoài và đánh giá bên trong, (3) cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được
và kết quả trong thực tế, và (4) cân bằng giữa những đánh giá khách quan và đánh
giá chủ quan. Nghĩa là, nhà lãnh đạo có thể tạo ra sự cân bằng giữa các mục tiêu
ngắn hạn và các mục tiêu dài hạn, hoặc ngăn ngừa việc cải tiến ở một phương diện
nào đó làm tăng chi phí ở một phương diện khác. Vì vậy, nhà lãnh đạo có thể đo
lường được các đơn vị kinh doanh của tổ chức đã tạo ra giá trị như thế nào cho
khách hàng hiện tại và tương lai, và làm thế nào để cải thiện được năng lực nội tại
của doanh nghiệp, sự đầu tư vào con người, hệ thống công nghệ thông tin hay quy
trình cần thiết (những thước đo phi tài chính) để nâng cao hiệu quả, lợi ích kinh tế
(yếu tố tài chính) trong dài hạn... Tất cả đều hướng tới mục tiêu, tầm nhìn và chiến
lược chung của tổ chức.
1.2.3. Vai trò của mô hình thẻ điểm cân bằng
1.2.3.1.
Mô hình BSC là công cụ giao tiếp
Thay thế cho những bảng mô tả dài dòng về mục tiêu, cách thức đánh giá
chiến lược, mô hình BSC như một bản đồ chiến lược được trình bày rõ ràng theo
từng khối, giúp cho mọi người trong tổ chức từ lãnh đạo cấp cao đến nhân viên có
thể xác định được những mối quan hệ nhân quả đan xen nhau qua các phương diện,
dẫn đến việc thực thi chiến lược của tổ chức (Niven, 2006).
1.2.3.2.
Mô hình BSC là một hệ thống quản lý chiến lược
Mô hình BSC được sử dụng để điều chỉnh các hoạt động ngắn hạn bằng chiến
lược (dài hạn). BSC giúp tổ chức vượt qua các rào cản tầm nhìn nhờ phát huy thế
mạnh của một công cụ giao tiếp. BSC hơn nữa còn giúp tổ chức vượt qua rào cản
9
nguồn lực (sắp xếp thứ tự ưu tiên cho các chương trình hành động với nguồn lực có
hạn của tổ chức), và hạn chế được các vấn đề phát sinh về thực thi chiến lược một
cách hiệu quả (Niven, 2006).
1.2.3.3.
Mô hình BSC là một hệ thống đo lường
Các thước đo của mô hình BSC được rút kết từ các mục tiêu chiến lược nhằm
giám sát cả tiến trình để đảm bảo tổ chức chắc chắn đang đi đúng hướng. Các thước
đo được xem là tiêu chuẩn định lượng để đánh giá và truyền đạt hiệu quả hoạt động
so với kết quả kỳ vọng (Niven, 2006).
Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, tác giả sử dụng mô hình thẻ điểm cân
bằng như một hệ thống các tiêu chí đo lường để đánh giá hiệu quả hoạt động kinh
doanh của Ngân hàng trên nhiều phương diện. Từ đó, phân tích và kết luận các
nguyên nhân ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh và đưa ra một số giải pháp nâng
cao.
1.2.4. Các loại chỉ số đo lường hoạt động
Các chỉ số đo lường hoạt động ra đời nhằm tạo ra sự liên kết giữa mô hình
BSC với thực tế của việc áp dụng đo lường hiệu suất (Parmenter, 2009).
Theo Parmenter, có ba loại chỉ số đo lường hiệu suất thiết yếu như sau:
-
Chỉ số kết quả chính KRI (Key Results Indicator): loại chỉ số bao gồm kết
quả của nhiều hoạt động thành phần tạo nên, là chỉ số cho biết tổ chức đã
làm được những gì cho một chỉ tiêu đã đặt ra.
-
Chỉ số hiệu suất PI (Peformance Indecator): là tập hợp các chỉ số đo lường
hướng vào một phương diện hoạt động của tổ chức, là chỉ số cho biết tổ
chức cần phải làm gì.
-
Chỉ số hiệu suất cốt yếu KPI (Key Performance Indicator): là các chỉ số
hiệu suất mang bảy đặc điểm sau: là các chỉ số phi tài chính, được đánh giá
thường xuyên, chịu tác động bởi ban điều hành và đội ngũ quản trị cấp cao,
đòi hỏi nhân viên phải hiểu chỉ số và có hành động điều chỉnh, gắn trách
nhiệm cho từng cá nhân và từng nhóm, có tác động đáng kể đến các
phương diện của mô hình, có thể tác động tích cực.
10
Thông thường, nhiều chỉ số đo lường hiệu suất là hỗn hợp của 3 chỉ số trên.
Sự gắn kết của 3 loại chỉ số này thể hiện như hình 1.2:
Hình 1.2: Ba loại chỉ số đo lường hiệu suất tổ chức (Parmenter, 2009)
Với cấu trúc như vậy, các chỉ số KRI phản ánh kết quả thực hiện của các mục
tiêu chiến lược như: nền tảng tài chính lành mạnh, sự trung thành của khách hàng,
gia tăng lượng khách hàng mới…Trong từng mục KRI, sẽ có nhiều chỉ số PI để đo
lường hiệu suất như: tỷ lệ (%) khách hàng gắn bó với công ty từ 01 năm trở lên trên
tổng số khách hàng, tỷ lệ (%) khách hàng có mức giao dịch tăng 30% so với năm
trước…Và trong nhiều chỉ số PI sẽ có các chỉ số KPI mà mức độ thay đổi của các
chỉ số này sẽ tác động đáng kể đến chỉ số chung (Parmenter, 2009).
Như vậy, để xây dựng BSC, mục tiêu cuối cùng là xây dựng các bộ chỉ số KPI
theo bốn phương diện của mô hình. Theo nghiên cứu của Parmenter, thì các chỉ số
KPI thuộc nhóm phương diện phi tài chính được các nhà quản trị cấp cao quan tâm
vì sự biến động của nhóm chỉ số này có tác động đáng kể đến kết quả chỉ tiêu tài
chính trong mô hình BSC.
1.3. Phân tích hiệu quả kinh doanh bằng mô hình thẻ điểm cân bằng
Ngày trước, phân tích hiệu quả kinh doanh chỉ phụ thuộc vào các yếu tố tài
chính. Các chương trình cải tiến của tổ chức được thực hiện trong môi trường kế
toán tài chính, kiểm soát bằng các báo cáo tài chính. Mô hình kế toán này đo lường
các sự kiện trong quá khứ, không đo lường các hoạt động đầu tư vào khả năng sinh
lời trong tương lai. Vì trên thực tế có những khó khăn trong việc định giá những tài
11
sản này một cách đáng tin cậy nên những tài sản này không được thừa nhận trong
bảng cân đối kế toán, cho dù đây là những yếu tố quan trọng cho sự thành công của
tổ chức trong môi trường cạnh tranh. Vì vậy, mô hình BSC lại tỏ ra hiệu quả vì nó
bổ sung những thước đo của các nhân tố dẫn dắt hiệu suất trong tương lai bên cạnh
những thước đo tài chính truyền thống.
1.3.1. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh căn cứ mô hình BSC
1.3.1.1.
Phương diện tài chính
Mục tiêu tài chính trong mô hình BSC luôn xuất phát từ chiến lược của tổ
chức. Trong ngắn hạn cũng như dài hạn, tổ chức nào cũng mong muốn tình hình tài
chính tốt, nghĩa là lợi nhuận tăng lên, ngân sách hoạt động của tổ chức luôn trong
tình trạng thặng dư hay ít nhất cũng không bị thâm hụt. Do đó, họ luôn đặt ra các
mục tiêu tăng nguồn thu, tiết kiệm các khoản chi và nâng cao hiệu quả sử dụng
ngân sách (R.Kaplan & D.Norton, 2003). Các mục tiêu tài chính mà tổ chức thường
tập trung vào:
-
Tăng trưởng doanh thu,
-
Giảm chi phí và cải thiện năng suất,
-
Sử dụng tài sản và chiến lược đầu tư.
Chỉ số đo lƣờng của phƣơng diện Tài chính: tổ chức cần thiết kế được các
thước đo để đánh giá hiệu quả thực hiện các mục tiêu tài chính đã được thiết lập.
Thước đo phù hợp với mục tiêu là cơ sở để đánh giá liệu tổ chức có đạt được mục
tiêu tài chính và tổ chức có bị lệch hướng hay không.
12
Bảng 1.1: Đo lƣờng yếu tố tài chính theo chiến lƣợc
Chủ đề chiến lƣợc
Chiến lƣợc của đơn vị kinh doanh - SBU
Tăng trƣởng doanh thu và
tập hợp sản phẩm
Giảm chi phí và cải Sử dụng tài sản và
thiện năng suất
chiến lƣợc đầu tƣ
- Tỷ lệ tăng trưởng doanh số
- Doanh thu/Nhân viên
bán hàng theo phân khúc
- Tỷ lệ % doanh thu có
được từ sản phẩm, dịch vụ - Tỷ lệ giảm chi phí
của khách hàng mới
- Tỷ lệ % lợi nhuận so
với đầu tư; (ROA, ROE,
ROI, ROCE ...)
- Tỷ lệ % chi phí R&D so
với doanh số bán hàng
- Thị phần khách hàng mục
tiêu
- Tỷ lệ doanh thu từ các ứng
dụng mới
- Khả năng sinh lợi của
khách hàng và dòng sản
phẩm
- Tỷ lệ chi phí gián tiếp - Số lượng vật liệu đầu
so với doanh thu
vào
- Chi phí đơn vị trên từng
sản phẩm đầu ra
Nguồn: (R.Kaplan & D.Norton, 1996)
Trong hoạt động ngân hàng, các thước đo thường được sử dụng để đánh giá
hiệu quả tài chính là:
-
Lợi nhuận sau thuế,
-
Suất sinh lời trên tài sản (ROA): là một tỷ số tài chính dùng để đo lường
khả năng sinh lợi trên mỗi đồng tài sản
-
Suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE): là tỷ số đo lường hiệu quả sử
dụng vốn chủ sở hữu để tạo ra thu nhập và lãi cho cổ đông cổ phần thường.
Hay nói cách khác, nó phản ánh mức thu nhập trên một đồng vốn chủ sở
hữu được đưa vào sản xuất kinh doanh
13
-
Tốc độ tăng trưởng tổng tài sản,
-
Tỷ lệ tiền vay/tiền gửi (LDR).
1.3.1.2.
Phương diện khách hàng
Mục tiêu của phƣơng diện Khách hàng được cụ thể hóa từ tầm nhìn và
chiến lược của tổ chức. Những mục tiêu này phải gắn kết chặt chẽ với mục tiêu của
phương diện tài chính trong mối quan hệ nhân quả. Mỗi tổ chức đều có mục tiêu
riêng nhưng nhìn chung thì các tổ chức đều hướng đến một số mục tiêu sau
(R.Kaplan & D.Norton, 1996):
-
Gia tăng thị phần,
-
Tăng cường thu hút khách hàng mới,
-
Gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng,
-
Duy trì khách hàng hiện hữu,
-
Tăng lợi nhuận từ khách hàng.
Chỉ số đo lƣờng của phƣơng diện Khách hàng:
-
Thị phần.
-
Giữ chân khách hàng.
-
Thoả mãn khách hàng.
-
Thu hút khách hàng.
-
Khả năng sinh lợi từ khách hàng.
Hình 1.3: Đo lường yếu tố khách hàng (R.Kaplan & D.Norton, 1996)
14
Thị phần: là phần thị trường tiêu thụ sản phẩm mà tổ chức chiếm lĩnh. Bằng
doanh số bán hàng của tổ chức trên tổng doanh số của thị trường hay bằng số sản
phẩm bán ra của tổ chức trên tổng sản phẩm tiêu thụ của thị trường. Nó là thước đo
quan trọng thể hiện khả năng cạnh tranh, khả năng thâm nhập thị trường của tổ
chức. Nó giúp tổ chức dự đoán khả năng phát triển trong tương lai từ đó cân bằng
những kết quả tài chính với việc thực thi chiến lược. Trong hoạt động ngân hàng, thị
phần được đo lường qua tỷ trọng huy động tiền gửi, cấp tín dụng đối với cá nhân, tổ
chức doanh nghiệp (trừ các tổ chức tín dụng) so với toàn hệ thống, cơ cấu tín dụng
theo quốc gia đầu tư và theo tiền tệ.
Giữ chân khách hàng: theo dõi một cách tuyệt đối hay tương đối tỷ lệ mà tổ
chức giữ chân hoặc duy trì được mối quan hệ hiện có với khách hàng của mình.
Thu hút khách hàng mới: đo lường, một cách tuyệt đối hay tương đối, tỷ lệ
mà một tổ chức thu hút/giành được những khách hàng mới hay các công việc kinh
doanh mới.
Thỏa mãn khách hàng: đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng về CLDV
theo những tiêu chí hoạt động cụ thể trong tập hợp giá trị. Các tập hợp giá trị khách
hàng thể hiện các thuộc tính mà tổ chức cung cấp, thông qua sản phẩm, dịch vụ để
tạo nên sự trung thành và sự hài lòng của khách hàng.
Lợi nhuận từ khách hàng: đo lợi nhuận ròng từ một khách hàng hay một
phân khúc sau khi trừ đi các khoản chi tiêu riêng biệt cần thiết để hỗ trợ khách hàng
đó.
1.3.1.3.
Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ
Mục tiêu của phƣơng diện quy trình kinh doanh nội bộ: các tổ chức phát
triển các mục tiêu và thước đo cho phương diện quy trình kinh doanh nội bộ sau khi
đã xây dựng các mục tiêu và thước đo cho phương diện tài chính và khách hàng.
Thứ tự này cho phép doanh nghiệp tập trung các thước đo về quy trình kinh doanh
nội bộ nào tạo nên các giá trị cho khách hàng và lợi ích cổ đông.
R.Kaplan & D. Norton đã giới thiệu mô hình chuỗi giá trị kinh doanh nội tại,
chia quy trình nội bộ thành 3 nhóm chính: nhóm quá trình đổi mới, nhóm quá trình
15
hoạt động và nhóm quá trình dịch vụ sau bán hàng,
Quá trình
đổi mới
Nhu cầu
của
khách
hàng
đƣợc
nhận
diện
Nhận
diện thị
trường
Quá trình hoạt động
Xây dựng
Phân phối
sản phẩm
sản phẩm
sản phẩm
dịch vụ
dịch vụ
dịch vụ
Tạo ra
Thời gian
đưa ra thị
trường
Quá trình
dịch vụ sau
bán hàng
Phục
vụ
khách
hàng
Thoả
mãn
nhu
cầu của
khách
hàng
Chuỗi cung cấp
Hình 1.4: Mô hình chuỗi giá trị kinh doanh nội bộ (R.Kaplan & D.Norton, 1996)
Các mục tiêu ở phương diện quy trình kinh doanh nội bộ được đề cập bởi
R.Kaplan & D. Norton trong lĩnh vực ngân hàng là:
-
Khả năng xác định thị trường có lợi nhuận,
-
Phát triển sản phẩm và dịch vụ, tiện ích mới ở thị trường mục tiêu,
-
Bán sản phẩm và dịch vụ,
-
Phục vụ/chăm sóc khách hàng.
Chỉ số đo lƣờng ở phƣơng diện quy trình kinh doanh nội bộ:
-
Phát kiến nâng cao năng suất sản xuất,
-
Phát triển quan hệ khách hàng,
1.3.1.4.
Phương diện học tập - phát triển
Mục tiêu của phƣơng diện học tập - phát triển: học tập - phát triển trong
mô hình BSC là phương diện kết dính các phần khác với nhau, được xác định như
là nền tảng cho sự tồn tại và phát triển lâu dài của tổ chức. Học tập - phát triển tác
động đến ba nguồn chính: nguồn nhân lực, hệ thống thông tin và quy trình tổ chức
-
Nâng cao năng lực của nhân viên
16
-
Cải tiến năng lực của hệ thống thông tin
-
Gắn nhân viên với mục tiêu/văn hoá của tổ chức
Tổ chức có đội ngũ nhân viên giỏi, năng động, giao tiếp tốt cùng nhau hợp tác
thực hiện mục tiêu, chiến lược của tổ chức với sự giúp đỡ của hệ thống thông tin sẽ
giúp tổ chức ngày càng phát triển vững mạnh.
Chỉ số đo lƣờng của phƣơng diện học tập - phát triển:
-
Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc: cho thấy sự hài lòng của nhân viên,
-
Tỷ lệ nhân viên hoàn tất các khoá đào tạo/kiểm tra nội bộ: cho thấy năng
lực chuyên môn của nhân viên,
-
Lợi nhuận bình quân trên mỗi nhân viên.
1.3.2. Bản đồ chiến lược
Bản đồ chiến lược cũng được thiết kế bởi các giáo sư Robert Kaplan và David
Norton, và là một dạng sơ đồ khá đơn giản. Nó mô tả cách tổ chức tạo ra giá trị nhờ
kết nối mục tiêu chiến lược với hoạt động của mình, đồng thời đưa ra các thước đo
kết quả trọng yếu.
Bằng việc kết hợp mô hình thẻ điểm cân bằng và bản đồ chiến lược, các giáo
sư Robert Kaplan và David Norton đã giới hiệu phương thức chuyển thể chiến lược
của tổ chức thành hành động cụ thể (R.Kaplan & D.Norton, 1996).
Liên kết các mục tiêu và các phương diện của mô hình BSC theo quan hệ nhân
quả là cơ sở để hình thành nên bản đồ chiến lược dựa vào BSC (hình 1.3). Mối quan
hệ nguyên nhân - kết quả, cho biết muốn cải thiện một yếu tố nào thì cần tác động
đến những yếu tố nào, sẽ giúp cho nhà quản trị có thể phân biệt rõ các tác động/hiệu
quả ngắn hạn, trung hạn và dài hạn và có quyết định phân bổ nguồn lực hợp lý nhất.
