Hoàn thiện hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại ngân hàng TNHH MTV shinhan việt nam chi nhánh TPHCM

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM
----oOo----

TRẦN THỊ NGÂN

HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ
THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI
NGÂN HÀNG TNHH MTV SHINHAN VIỆT NAM –
CHI NHÁNH HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp Hồ Chí Minh, tháng 10 năm 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM
----oOo----

TRẦN THỊ NGÂN

HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ
THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI
NGÂN HÀNG TNHH MTV SHINHAN VIỆT NAM –
CHI NHÁNH HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (hƣớng nghề nghiệp)
Mã số :60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. TRẦN KIM DUNG

Tp Hồ Chí Minh, tháng 10 năm 2015


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan Luận văn ― Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá kết quả
thực hiện công việc của nhân viên tại Ngân hàng TNHH MTV Shinhan Việt NamCN Tp. HCM‖ này là do chính tôi nghiên cứu và thực hiện.
Các số liệu trong luận văn đƣợc thu thập từ thực tế, có nguồn gốc rõ ràng,
đáng tin cậy, đƣợc xử lý trung thực và khách quan. Nội dung luận văn có tham khảo
và sử dụng các tài liệu, thông tin có liên quan đƣợc đăng trên các báo, trang Web
liệt kê chú thích theo danh mục tài liệu tham khảo.
Tác giả luận văn.

TRẦN THỊ NGÂN


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ - ĐỒ THỊ
DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................................. 1
1.

Sự cần thiết của việc nghiên cứu đề tài ................................................................. 1

2.

Mục tiêu của việc nghiên cứu đề tài ................................................................... 2

3.

Phƣơng pháp nghiên cứu của đề tài .................................................................... 2

4.

Phạm vi nghiên cứu của đề tài ............................................................................ 4

5.

Đối tƣợng nghiên cứu và đối tƣợng khảo sát của đề tài ..................................... 4

6.

Ý nghĩa thực tiễn của đề tài ................................................................................ 4

7.

Kết cấu đề tài nghiên cứu ................................................................................... 4

Chƣơng I: TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠT ĐỘNG ĐÁNH
GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN ............................. 6
Giới thiệu chƣơng I: ......................................................................................................... 6
1.1. Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực ............................................................... 6

1.1.1. Khái niệm ........................................................................................................ 6
1.1.2. Chức năng của quản trị nguồn nhân lực .......................................................... 7
1.2.

Khái niệm về đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên.................... 8


1.2.1.

Khái niệm ..................................................................................................... 8

1.2.2.

Mục đích công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên..... 9

1.2.3. Tầm quan trọng của công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của
nhân viên ................................................................................................................. 10
1.3.

Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên ........................ 11

1.3.1.

Các yếu tố của một hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của

nhân viên ................................................................................................................. 11
1.3.2.

Các yêu cầu đối với một hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc

của nhân viên ........................................................................................................... 13
1.3.3.

Những lỗi cần tránh trong đánh giá ........................................................... 14

1.4.

Nội dung, trình tự thực hiện đánh giá kết quả công việc của nhân viên .......... 16

1.5.

Các phƣơng pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên ........... 18

1.5.1.

Phƣơng pháp xếp hạng luân phiên. ............................................................ 19

1.5.2.

Phƣơng pháp so sánh cặp. .......................................................................... 19

1.5.3.

Phƣơng pháp bảng điểm. ........................................................................... 19

1.5.4.

Phƣơng pháp lƣu giữ.................................................................................. 20

1.5.5.

Phƣơng pháp quan sát hành vi. .................................................................. 20

1.5.6.

Phƣơng pháp quản trị theo mục tiêu. ......................................................... 21

1.5.7.

Phƣơng pháp phỏng vấn đánh giá ............................................................. 21

1.5.8.

Phƣơng pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc theo các chỉ số thực

hiện công việc chủ yếu (KPI). ................................................................................. 23
Tóm tắt chƣơng I ............................................................................................................ 27
Chƣơng II: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC
HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI NH SHINHAN - CN TP.HCM ....... 28
Giới thiệu chƣơng II: ...................................................................................................... 28


2.1.

Tổng quan về Ngân hàng TNHH MTV Shinhan Việt Nam - HCM ................ 28

2.1.1.

Lịch sử hình thành và phát triển Ngân hàng TNHH MTV Shinhan VN ... 28

2.1.2.

Đôi nét về Ngân hàng TNHH MTV Shinhan Việt Nam- CN TP HCM .... 31

2.1.3.

Sơ lƣợc về sản phẩm và dịch vụ cung cấp tại Ngân hàng Shinhan ........... 32

2.1.4.

Đặc điểm về nguồn nhân lực đang đƣợc sử dụng tại Shinhan CN HCM .. 33

2.2.

Hiện trạng công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại

Shinhan CN HCM ....................................................................................................... 35
2.2.1.

Hiện trạng về đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại

Shinhan CN HCM ................................................................................................... 35
2.2.1.1. Nhận thức về tầm quan trọng của việc đánh giá kết quả thực hiện công
việc trong chi nhánh ................................................................................................ 36
2.2.1.2. Quy trình thủ tục đánh giá kết quả thực hiện công việc ............................ 37
2.2.1.3. Thực trạng hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc nhân viên .... 40
2.3.

Đánh giá chung về hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại Ngân hàng

Shinhan CN HCM ....................................................................................................... 53
2.4.

Một số hậu quả dẫn đến từ hoạt động đánh giá chƣa tốt hiện nay tại Ngân

hàng Shinhan CN HCM. ............................................................................................. 54
Tóm tắt chƣơng II........................................................................................................... 57
Chƣơng III: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ
THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI SHINHAN - CN TP.HCM . 58
Giới thiệu chƣơng III: .................................................................................................... 58
3.1. Mục tiêu chiến lƣợc của Shinhan CN HCM ........................................................ 58
3.1.1. Mục tiêu của Shinhan CN HCM ................................................................... 58
3.1.2. Mục tiêu giải pháp trong bài nghiên cứu....................................................... 60
3.2.

Cơ sở đề xuất giải pháp .................................................................................... 61


3.3.

Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của

nhân viên tại Shinhan- CN HCM................................................................................ 64
3.3.1.

Nhận định đúng tầm quan trọng về việc đánh giá kết quả thực hiện cho

cấp lãnh đạo và cho nhân viên................................................................................. 64
3.3.2. Xác định các tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, thông qua việc phân tích công
việc và phân chia công việc phù hợp. ..................................................................... 66

3.3.3.

Đào tạo cho lãnh đạo và CBQL về các kỹ năng đánh giá kết quả công

việc…… .................................................................................................................. 77
3.3.4.

Xây dựng công cụ hỗ trợ đánh giá kết quả thực hiện công việc................ 83

3.3.5. Kết hợp phỏng vấn đánh giá, tăng cƣờng thu hút sự quan tâm của nhân
viên trong hoạt động đánh giá công việc................................................................. 86
Tóm tắt chƣơng III ......................................................................................................... 90
PHẦN KẾT LUẬN ....................................................................................................... 91
1.

Kết luận............................................................................................................. 91

2.

Hạn chế của đề tài ............................................................................................. 92

TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

BCH

: Bảng câu hỏi

BGĐ

: Ban giám đốc Ngân hàng

CBQL

: Cán bộ quản lý

DN

: Doanh nghiệp

DGM

: Deputy general manager – Phó Giám đốc

DVKH

: Dịch vụ khách hàng

ĐGTHCV

: Đánh giá thực hiện công việc

JR

: Staff, Officer- nhân viên

GM

: General manager – Giám đốc

KPI

: Key Performance Indicator
Chỉ số thực hiện công việc chủ yếu

MR

: Deputy manager, Manager – Trƣởng phòng

NLĐ

: Ngƣời lao động

NNL

: Nguồn nhân lực

RM

: Relationship Manager- Quan hệ khách hàng.

SHINHAN

: Ngân hàng TNHH MTV Shinhan Việt Nam

SR

: Supervisor – Giám sát

SJ

: Senior officer – Nhân viên


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên theo phƣơng
pháp bảng điểm.
Bảng 2.1: Hƣớng dẫn xác nhận đánh giá
Bảng 2.2: Các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên.
Bảng 2.3: Chỉ tiêu năm 2014 cho bộ phận Teller và Opac

Bảng 2.4: Kết quả đánh giá thực hiện công việc của phòng OPAC
Bảng 2.5: Kết quả đánh giá thực hiện công việc của phòng TELLER.
Bảng 2.6: Một phần bảng mô tả công việc của Giao dịch viên

Bảng 2.7: Bảng kết quả đánh giá nhân viên
Bảng 3.1: Tổng hợp ý kiến nhân viên chi nhánh
Bảng 3.2: Bản mô tả công việc của giao dịch viên bộ phận Teller
Bảng 3.3: Tiêu chí đánh giá giao dịch viên bộ phận Teller.
Bảng 3.4: Báo cáo chi tiết kết quả thực hiện công việc của nhân viên theo thời
điểm.


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ- ĐỒ THỊ
Hình 1.1: Các yếu tố ảnh hƣởng đến hệ thống ĐGTHCV của nhân viên
Hình 2.1: Giai đoạn trƣởng thành của Shinhan Việt Nam
Hình 2.2: Số lƣợng lao động tại Shinhan- CN HCM

Hình 2.3: Trình độ lao động tại Shinhan- CN HCM
Hình 2.4: Độ tuổi lao động tại Shinhan- CN HCM
Hình 2.5: Thâm niên lao động tại Shinhan- CN HCM
Hình 2.6: Quy trình đánh giá nhân viên
Hình 2.7: Kết quả khảo sát về thang điểm và tầm quan trọng các trọng số tiêu chí
đánh giá thực hiện công việc
Hình 2.8: Tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng, cảm tính
Hình 2.9: Kỹ năng đánh giá
Hình 2.10: Nhân viên không quan tâm đến HTĐG hiện nay
Hình 2.11: Công cụ hỗ trợ cho việc đánh giá nhân viên
Hình 2.12: Cơ cấu tổ chức và cách thức phân công giao việc
Hình 2.13: Định vị vấn đề cần cải thiện trong đánh giá
Hình 3.1: Sơ đồ lợi ích của phân tích công việc


DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC
Phụ lục 01 : BCH khảo sát đánh giá
Phụ lục 02 : BCH thảo luận nhóm
Phụ lục 03 : Kết quả khảo sát
Phụ lục 04 : Phiếu đánh giá nhân viên – Staff Performance Appraisal
Phụ lục 05 : Quy trình thực hiện nghiên cứu


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1.

Sự cần thiết của việc nghiên cứu đề tài
Thế giới đang thay đổi và phát triển không ngừng. Tính chất toàn cầu hóa

trong quá trình thay đổi và phát triển đặt ra nhiều vấn đề với mỗi quốc gia, trong
đó có vấn đề xây dựng và duy trì các nguồn lực. Điều này có nghĩa là để tham gia
vào sân chơi chung thì đòi hỏi phải đảm bảo đƣợc nguồn nhân lực có tài năng và
là điều kiện không thể thiếu của bất kỳ quốc gia hay tổ chức nào. Trong đó việc
đánh giá thực hiện công việc là một trong những hoạt động nhằm thu hút, duy trì
và phát triển nguồn nhân lực. Thông qua bảng đánh giá doanh nghiệp có thể đo
lƣờng kết quả thực hiện công việc của ngƣời lao động so với các chỉ tiêu đề ra,
nhân viên của mình đã làm việc với năng suất cao hay chƣa, xác định thế mạnh
nghề nghiệp và xu hƣớng hành vi của họ. Đánh giá giúp cho doanh nghiệp có
đƣợc những thông tin hữu ích nhằm khám phá các năng lực tiềm ẩn của nhân viên,
sử dụng và quản lý nguồn nhân lực một cách hiệu quả.
Hiện nay, khá nhiều doanh nghiệp đã phải hứng chịu hậu quả vì thiếu kinh
nghiệm trong việc xây dựng và duy trì hệ thống đánh giá và phát triển nguồn nhân
lực. Điều này gây ra những ảnh hƣởng rất lớn đối với công tác duy trì và nuôi
dƣỡng nguồn nhân lực trong tổ chức.
Thực trạng tại Ngân hàng Shinhan nơi mà tác giả đang công tác thì số lƣợng
nhân viên nghỉ việc ngày càng tăng. Cụ thể từ tháng 1- 6/2015, số lƣợng nhân viên
nghỉ việc là 11 ngƣời. Có rất nhiều nguyên nhân dẫn đến tình trạng nhảy việc của
nhân viên trong một doanh nghiệp, nhƣng tại Shinhan chi nhánh Hồ Chí Minh thì
qua khảo sát, trao đổi với các anh chị đã nghỉ việc, em đƣợc biết lý do chủ yếu là
vì hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên không đƣợc công
bằng và chính xác nên ảnh hƣởng đến các quyết định khen thƣởng, thăng tiến, làm
cho nhân viên bất mãn dẫn đến nghĩ việc. Tình trạng thiếu nhân viên liên tục thì
dẫn đến chất lƣợng giao dịch giảm sút, khách hàng đợi trƣớc quầy rất đông và
khách hàng thƣờng xuyên phàn nàn về chất lƣợng dịch vụ tại chi nhánh. Bộ phận


2

nhân sự liên tục tuyển mới làm tăng chi phí đào tạo cho nhân viên và tuyển dụng
nhân sự trong thời gian gần đây.


Nhận thấy tầm quan trọng của công tác đánh giá kết quả thực hiện công

việc trong xu hƣớng tồn tại và phát triển hiện nay, tác giả đã quyết định thực hiện
đề tài “Hoàn thiện hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân
viên tại Ngân hàng TNHH MTV Shinhan- CN HCM” nhằm hỗ trợ và giúp ích
cho tổ chức làm mình đang làm việc phát triển ngày một tốt hơn. Kết quả nghiên
cứu và những giải pháp đề xuất sẽ giúp cho Ngân hàng có đƣợc những bƣớc xây
dựng và điều chỉnh thích hợp trong chiến lƣợc nhân sự sắp tới, phù hợp với mục
tiêu đƣợc đặt ra, và cũng là một trong những vấn đề đáng đƣợc quan tâm và cần
phải đầu tƣ đúng mức hiện nay.
2. Mục tiêu của việc nghiên cứu đề tài
Đề tài đƣợc thực hiện nhằm:
 Phân tích đánh giá thực trạng hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công
việc của nhân viên tại Ngân hàng Shinhan- CN HCM.
 Xác định các nguyên nhân làm cho hoạt động đánh giá thực hiện công việc
chƣa mang lại hiệu quả tại Ngân hàng Shinhan- CN HCM.
 Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động đánh giá kết quả thực
hiện công việc của nhân viên tại Ngân hàng Shinhan- CN HCM.
3. Phƣơng pháp nghiên cứu của đề tài
3.1.

Nguồn dữ liệu

Đề tài thực hiện dựa trên việc thu thập 2 loại thông tin:
 Thông tin thứ cấp là các nguồn tài liệu nội bộ nhƣsố liệu thống kê, báo cáo
của phòng nhân sự, nguồn tài liệu bên ngoài nhƣ bài nghiên cứu, sách trên

mạng internet.
 Thông tin sơ cấp thông qua phƣơng pháp thảo luận nhóm, phỏng vấn các
cán bộ quản lý trong chi nhánh, bảng câu hỏi khảo sát đƣợc áp dụng đối với
cấp bậc nhân viên và kết quả dữ liệu thu đƣợc từ quá trình khảo sát đƣợc
tổng hợp ở mức thống kê mô tả.


3

3.2.

Phƣơng pháp thực hiện

Tác giả sử dụng phƣơng pháp định tính thông qua thảo luận nhóm thu thập
các ý kiến cấp quản lý, cán bộ nhân sự trong Ngân hàng. Khảo sát đƣợc sử dụng
trong nghiên cứu điều tra để thu thập ý kiến từ nhân viên về vấn đề nghiên cứu
thông qua bảng câu hỏi. Qua đó, xác định đƣợc nguyên nhân ảnh hƣởng đến hoạt
động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên hiện nay tại chi nhánh.
Sau đó, tác giả sẽ phân tích, đánh giá vấn đề, xác định mức độ ƣu tiên giải quyết
vấn đề còn tồn tại và đề xuất các giải pháp, xem xét tính khả thi của các giải pháp
nhằm hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên đối
với Ngân hàng Shinhan- CN Hồ Chí Minh. Quy trình nghiên cứu chi tiết đƣợc thể
hiện trong Phụ lục 05.
1. Thảo luận nhóm:
Việc thảo luận nhóm đƣợc tiến hành với nhóm bao gồm những cán bộ, chuyên
viên làm việc trực tiếp trong công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của
nhân viên và cán bộ quản lý nhân viên. Kết hợp với quan sát thực tế, tác giả xác
định đƣợc tổng quan thực trạng công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại
chi nhánh Hồ Chí Minh.
2. Bảng câu hỏi khảo sát:

Tham khảo Phiếu điều tra quan điểm nhân viên trong doanh nghiệp (Trần Kim
Dung, 2015). Tham khảo ý kiến các chuyên gia từ phòng Nhân sự của Ngân hàng
để hiệu chỉnh bảng câu hỏi khảo sát, tập trung vào đánh giá kết quả thực hiện công
việc, lƣơng thƣởng, phúc lợi, môi trƣờng làm việc gồm 22 biến quan sát (xem Phụ
lục 01) để tiến hành khảo sát thông qua các anh chị em nhân viên tại Ngân hàng
Shinhan- CN HCM.
Dữ liệu khảo sát đƣợc thiết kế dƣới dạng bảng bao gồmtiêu chí các hoạt động
đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên để thu thập mức độ đồng ý với
các tiêu chí đã nêu ra trong bảng khảo sát.


4

Bảng câu hỏi khảo sát đƣợc gửi tới 58 ngƣời và kết quả thu về đƣợc 53 phiếu hợp
lệ (phụ lục 02). Dữ liệu đƣợc nghiên cứu, phân tích ở mức độ thống kê mô tả dựa
trên phần mềm Excel.
4. Phạm vi nghiên cứu của đề tài
Nghiên cứu đƣợc giới hạn trong phạm vi nhân viên thuộc Ngân hàng TNHH MTV
Shinhan Việt Nam - Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh.
5. Đối tƣợng nghiên cứu và đối tƣợng khảo sát của đề tài
Trong phạm vi đề tài:
 Đối tƣợng nghiên cứu là công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của
nhân viên tại Ngân hàng TNHH MTV Shinhan Việt Nam- CN HCM.
 Đối tƣợng khảo sát là nhân viên thuộc Ngân hàng TNHH MTV Shinhan
Việt Nam- CN HCM.
6. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Đề tài nghiên cứu đƣợc thực hiện có ý nghĩa trực tiếp đến Ngân hàng TNHH
MTV Shinhan Việt Nam- CN HCM nói riêng và hệ thống Ngân hàng Shinhan
Việt Nam nói chung, đề tài đƣợc nghiên cứu dựa trên thực trạng việc đánh giá
nhân viên hiện nay, một trong những lý do nhảy việc quá nhiều trong chi nhánh.

Đây còn là vấn đề hết sức lo ngại của ban lãnh đạo của Ngân hàng do áp lực thiếu
nhân viên liên tục và không đảm bảo mức độ hoàn thành công việc của chi nhánh.
Do đó, việc thực hiện đề tài nghiên cứu này là rất quan trọng và cấp bách. Kết
quả nghiên cứu sẽ giúp đề xuất các bƣớc xây dựng và điều chỉnh thích hợp cho
định hƣớng phát triển nhân sự, nhằm cải thiện tình trạng nghỉ việc nhân viên hiện
nay, bên cạnh đó còn thu hút đƣợc sự quan tâm, hấp dẫn nguồn nhân lực mới,
những nhân viên có năng lực đến với Ngân hàng Shinhan, và những ngƣời đang
làm việc thì càng thêm tin tƣởng và gắn kết lâu dài với tổ chức.
7. Kết cấu đề tài nghiên cứu
Luận văn bao gồm:
Phần mở đầu: Trình bày lý do chọn đề tài, mục tiêu, phƣơng pháp, phạm vi và đối
tƣợng nghiên cứu, ý nghĩa của đề tài nghiên cứu này.


5



Chƣơng I: Giới thiệu tổng quan lý thuyết về hoạt động đánh giá kết quả

thực hiện công việc của nhân viên. Phần này, đề tài tìm hiểu các lý thuyết có liên
quan, đề xuất mô hình và lập bảng câu hỏi khảo sát cho bài nghiên cứu.


Chƣơng II: Giới thiệu về Ngân hàng TNHH MTV Shinhan Việt Nam- CN

HCM. Đánh giá và phân tích thực trạng hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công
việc của nhân viên hiện nay trong Ngân hàng. Xác định các nguyên nhân có liên
quan đến vấn đề đánh giá nhân viên dẫn đến tình trạng nghỉ việc hàng loạt của
nhân viên trong Ngân hàng hiện nay.



Chƣơng III: Đề tài dựa trên kết quả nghiên cứu khảo sát nhằm đề xuất các

giải pháp dựa trên các vấn đề và nguyên nhân gặp phải.
Phần kết luận: Tóm lƣợt nghiên cứu và chỉ ra những hạn chế của đề tài, mang lại
cái nhìn tổng quát về hƣớng nghiên cứu tốt hơn cho các đề tài sau.


6

Chƣơng I: TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ
KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
Giới thiệu chƣơng I:
- Tìm hiểu các khái niệm về hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc.
- Tìm hiểu mô hình các yếu tố ảnh hƣởng đến hệ thống đánh giá và lựa chọn mô
hình phù hợp cho tổ chức.
- Tìm hiểu về các phƣơng pháp đánh giá công việc đang có cũng nhƣ là mô hình mà
tổ chức đang áp dụng.
1.1.Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm
NNL vốn là con ngƣời, là một dạng tài nguyên đặc biệt, đƣợc nhiều tác giả
nghiên cứu dƣới nhiều khía cạnh khác nhau. Cho đến nay, khái niệm NNL đang
đƣợc hiểu theo nhiều quan điểm: NNL là nguồn tài nguyên quý giá nhất trong các
doanh nghiệp (Nguyễn Thành Hội và Phan Thăng, 2007).
NNL của một tổ chức đƣợc hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò
khác nhau và đƣợc liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. NNL khác với
các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản thân của con ngƣời. Nhân viên
có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng
hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ. Họ có

thể đánh giá và đặt câu hỏi cho các hoạt động của các cán bộ quản lý, hành vi của
họ có thể thay đổi tùy thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trƣờng
xung quanh (Trần Kim Dung, 2015).
Quản trị nguồn nhân lực là một hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động
chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con ngƣời của một tổ chức
nhằm đạt đƣợc kết quả tối ƣu cho cả tổ chức lẫn nhân viên (Trần Kim Dung, 2015).


7

1.1.2.Chức năng của quản trị nguồn nhân lực
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về
quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt đƣợc hiệu quả cao cho
cả tổ chức lẫn nhân viên. Trong thực tiễn hoạt động này rất đa dạng, phong phú và
rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực,
tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức. Theo Trần Kim Dung (2015) có thể chia
các hoạt động QTNNL theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây:


Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: Nhằm đảm bảo có đủ số lƣợng

nhân sự, cán bộ, nhân viên với chuyên môn, trình độ và phẩm chất phù hợp cho yêu
cầu công việc của tổ chức, của doanh nghiệp. Việc đảm bảo chất lƣợng lao động
cho yêu cầu hoạt động sản xuất kinh doanh này của doanh nghiệp thƣờng phải căn
cứ trên các yếu tố về kế hoạch sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp, thực trạng sử
dụng nhân sự của doanh nghiệp trong hiện tại và các yêu cầu công việc cần tuyển
thêm ngƣời.
Nhóm chức năng này trong quá trình hoạt động thƣờng áp dụng các kỹ năng tuyển
dụng nhƣ trắc nghiệm, phỏng vấn vì đây là một phƣơng pháp tuyển dụng có tác
dụng tích cực, giúp chọn đƣợc những ứng viên tốt, phù hợp cho yêu cầu công việc

của doanh nghiệp.


Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Nhằm bồi dƣỡng,

nâng cao trình độ, năng lực chuyên môn của cán bộ, nhân viên để đảm bảo cho tập
thể ngƣời lao động trong doanh nghiệp có đƣợc kỹ năng, trình độ lành nghề, cần
thiết cho yêu cầu hoàn thành nhiệm vụ đƣợc phân công, tạo điều kiện cho đội ngũ
nhân viên đƣợc phát huy tối đa các năng lực cá nhân.
Các chƣơng trình hƣớng nghiệp và đào tạo nhân viên của doanh nghiệp giúp
cho lãnh đạo doanh nghiệp xác định cụ thể năng lực thực tế của cán bộ nhân viên và
tạo điều kiện giúp nhân viên mới làm quen với công việc của doanh nghiệp, còn
nhân viên cũ thì đƣợc chuyên môn hóa, nâng cao trình độ chuyên môn, kiến thức
chiều sâu đối với công việc của mình.


8

Nhóm chức năng này bao gồm các hoạt động cụ thể nhƣ: hƣớng nghiệp,
huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành, bồi dƣỡng nâng cao trình độ lành nghề và
cập nhập hóa kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ mới cho đội ngũ quản lý và cán
bộ chuyên môn nghiệp vụ.


Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: Nhằm duy trì và sử dụng có hiệu

quả nhất nguồn nhân lực hiện có tại doanh nghiệp, kích thích hoặc động viên nhân
viên, phát triển các mối quan hệ lao động gắn bó, đoàn kết tốt trong mỗi doanh
nghiệp.
Các biện pháp mạnh nhƣ: mạnh dạn giao cho nhân viên dƣới quyền các công

việc có tính thử thách để luyện bản lĩnh và năng lực, đánh giá đúng năng lực cán bộ,
nhân viên, trả lƣơng phù hợp và công bằng, kịp thời khen thƣởng các cá nhân cần
cù trong công việc có sáng kiến mới, cải tiến kỹ thuật, có nhiều đóng góp làm tăng
hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, hoặc tăng uy tín cho doanh nghiệp.
Các công việc cụ thể, các chính sách và biện pháp nhƣ xây dựng, quản lý hệ
thống thang bậc lƣơng, xây dựng chính sách lƣơng bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền
thƣởng, phụ cấp, phúc lợi… đều có tác dụng tích cực trong việc duy trì và phát triển
hiệu quả nguồn nhân lực cho yêu cầu tồn tại và phát triển của doanh ngiệp. Bao
gồm những nội dung chính sau: đánh giá kết quả thực hiện công việc, trả công lao
động, quan hệ lao động.
1.2.

Khái niệm về đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên

1.2.1. Khái niệm
Kết quả thực hiện công việc của cá nhân CBNV là khối lƣợng công việc
đƣợc hoàn thành tƣơng ứng với chất lƣợng công việc và thời gian thực hiện cụ thể.
Đánh giá kết quả thực hiện công việc là xác định mức độ hoàn thành công việc của
tập thể hoặc cá nhân so với các tiêu chuẩn đã đề ra hoặc so sánh với kết quả công
việc của các tập thể, cá nhân khác cùng thực hiện công việc (Trần Kim Dung,
2015).
Theo Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2012) đánh giá kết quả
thực hiện công việc của nhân viên là sự đánh giá có hệ thống và chính thức về tình


9

hình thực hiện công việc của ngƣời lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu
chuẩn đƣợc xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với ngƣời lao động.
Qua các khái niệm cho ta thấy đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân

viên là một hệ thống chính thức, nhƣ vậy phải hiểu rằng nó bao gồm cả một tiến
trình đánh giá khoa học, có tính hệ thống và phải đƣợc thực hiện theo định kỳ tùy
theo tính chất công việc, quy mô kinh doanh của doanh nghiệp.
1.2.2. Mục đích công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên
Grote (2010) đã nhận định rằng: ―Đánh giá thực hiện công việc có ảnh
hƣởng nhiều đến sự nghiệp của cá nhân và công việc hơn những tiến trình quản lý
khác. Đánh giá thực hiện công việc có thể làm cho một doanh nghiệp kinh doanh có
hiệu quả hơn và giúp cho việc duy trì đông cơ thúc đẩy nhân viên‖.
Kondrasuk, Crowell, Dillon, Kilzer, & Teeley, (2008) cho rằng đánh giá kết quả
thực hiện công việc có hai mục đích chính: Sự tiến triển của nhân viên và quản trị
nhân sự hiệu quả.
Theo Thomas & Bretz (1994) đánh giá kết quả thực hiện công việc có thể
mang lại lơi nhuận cho tổ chức. Decarlo và Leigh (1996) cho rằng tiến trình đánh
giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên bán hàng đƣợc thực hiện bởi nhà
quản lý có ảnh hƣởng đến tiến trình thực hiện, điều này đƣợc công nhận rõ ràng. Sự
nhận thức này đƣợc dựa trên kết luận của họ rằng: ―không có yếu tố nào khác ảnh
hƣởng đến thái độ làm việc của nhân viên hơn tiến trình đánh giá kết quả thực hiện
công việc‖.
Sự phản hồi về kết quả thực hiện công việc cung cấp thông tin cho nhân viên
để xem xét lại kết quả mong đợi, nhân viên có khả năng để cố gắng đạt đƣợc những
kết quả mong đợi đó khi họ đƣợc chỉ dẫn bởi ngƣời quản lý (Jaworski & Kohli,
1991).
Theo Trần Kim Dung, 2015 thì quản lý đánh giá kết quả thực hiện công việc chính
thức đƣợc sử dụng trong nhiều mục đích khác nhau:
-

Xác định mục tiêu công việc rõ ràng để nhân viên biết họ cần phải làm gì và

đạt đƣợc kết quả cụ thể nào.

10

-

Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết đƣợc kết quả thực hiện công

việc của họ so với tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, từ đó giúp nhân
viên điều chỉnh và sửa chữa các sai lầm nếu có trong quá trình làm việc.
-

Kích thích, động viên nhân viên có những ý tƣởng sáng tạo, phát triển nhận

thức về trách nhiệm, thúc đẩy nỗ lực thực hiện công việc tốt hơn qua những điều
khoản về ghi nhận, hỗ trợ.
-

Lập các kế hoạch nguồn nhân lực, cung cấp thông tin làm cơ sở cho việc lập

kế hoạch nguồn nhân lực nhƣ đào tạo, trả lƣơng, khen thƣởng, thuyên chuyển nhân
viên, cải tiến cơ cấu tổ chức.
-

Phát triển nhân viên thông qua thông qua việc giúp tổ chức xác định những

ngƣời lao động nào cần đào tạo, đào tạo ở lĩnh vực nào, để phát huy tối đa tiềm
năng của cá nhân và đóng gốp nhiều nhất doanh nghiệp.
-

Truyền thông, giao tiếp làm cơ sở cho cuộc thảo luận giữa cấp trên và cấp

dƣới về vấn đề liên quan đến công việc.
-

Tuân thủ quy định pháp luật là cơ sở khách quan, công bằng cho việc thăng

cấp, khen thƣởng và kỷ luật.
-

Hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp giúp doanh

nghiệp kiểm tra lại chất lƣợng hoạt động quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp
nhƣ tuyển chọn, định hƣớng, hƣớng dẫn công việc, đào tạo, trả công.
1.2.3. Tầm quan trọng của công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của
nhân viên
Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên không phải là một khái niệm
mới trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực nhƣng chỉ trong thời gian gần đây hoạt
động này mới đƣợc đánh giá quan trọng trong doanh nghiệp. Theo Armstrong và
Baron (2004) đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên không những là
công cụ giúp nhà quản trị thực hiện tốt hoạt động quản trị của tổ chức mà còn giúp
nhân viên của mình hiểu đƣợc những kỳ vọng của tổ chức đối với họ, từ đó có
những nỗ lực để đạt đƣợc những kỳ vọng đó, ngoài ra họ còn có cơ hội thảo luận
đóng góp vào mục tiêu đội nhóm cũng nhƣ của tổ chức.


11



Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên cho phép ngƣời quản lý

cấp cao kiểm tra lại sự phù hợp của mục tiêu chiến lƣợc kinh doanh.


Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên đảm bảo rằng các công

việc đang thực hiện bởi nhân viên phù hợp với mục đích tuyển dụng, đào tạo, động
lực để đạt mục tiêu chiến lƣợc của tổ chức.


Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên giúp tăng cƣờng mối

quan hệ giữa ngƣời lao động và ngƣời quản lý cấp trên: do cấp trên trực tiếp là
ngƣời chịu trách nhiệm đánh giá kết quả của nhân viên nên thông qua việc đánh giá
sẽ giúp cấp trên hiểu rõ hơn về nhân viên của mình. Ngƣợc lại nhân viên cũng có
đƣợc cơ hội tiếp xúc với lãnh đạo cấp trên của mình thông qua quá trình phản hồi
kết quả đánh giá.


Tạo động lực cho ngƣời lao động: trong một cơ quan, doanh nghiệp nếu

không thực hiện hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên thì
ngƣời lao động chỉ có thể sẽ hƣởng đƣợc các đãi ngộ ngang bằng nhau hoặc chỉ căn
cứ theo thâm niên, chức vụ, bất kể kết quả làm việc của họ nhƣ thế nào.. Nhƣ vậy sẽ
tạo ra tâm lý ỷ lại, không nỗ lực phấn đấu trong công việc. Chỉ khi nào kết quả thực
hiện công việc của họ đƣợc cấp trên đánh giá công bằng và chính xác cũng nhƣ có
chế độ thƣởng và đãi ngộ hợp lý thì mới tạo đƣợc động lực cố gắng hoàn thành tốt
nhiệm vụ đƣợc giao.
Nhƣ vậy cho thấy tầm quan trọng rất lớn của hoạt động đánh giá kết quả thực hiện
công việc của nhân viên trong công tác quản trị nguồn nhân lực của một tổ chức.

1.3.

Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên

1.3.1. Các yếu tố của một hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của
nhân viên
Theo nghiên cứu của George Ndemo Ochoti; Elijah Maronga; Stephen Muathe;
Robert Nyamao Nyabwanga; Peter Kibet Ronoh, 2012 thì các yếu tố ảnh hƣởng đến
hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên nhƣ sau:


12

Biến độc lập:
- Quá trình thực hiện - X1
- Mối quan hệ giữa các bên - X2
- Độ chính xác của ngƣời đánh
giá - X3

Biến phụ thuộc:Hệ
thống đánh giá kết quả
thực hiện công việc
của nhân viên - Y

- Những yếu tố thông tin - X4
- Thái độ của nhân viên - X5

Hình 1.1: Các yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống ĐGKQTHCV của nhân viên
(nguồn: George Ndemo Ochoti; Elijah Maronga; Stephen Muathe; Robert Nyamao
Nyabwanga; Peter Kibet Ronoh, 2012)

Kết quả nghiên cứu bằng phƣơng pháp phân tích hồi quy đa biến đƣợc sử
dụng để xác định xem liệu các biến độc lập (X1, X2, X3, X4 và X5) đồng thời ảnh
hƣởng đến biến phụ thuộc (Y). Để điều tra sự ảnh hƣởng của quá trình thực hiện
(X1), mối quan hệ giữa các bên (X2), độ chính xác của ngƣời đánh giá (X3), các
yếu tố thông tin (X4) và thái độ của nhân viên (X5) trên hệ thống đánh giá hiệu quả
công việc, mô hình đƣợc sử dụng để phân tích hồi quy đƣợc thể hiện theo công thức
sau:Y = b0 + b1X1 + b2X2 + b3X3 + b4X4 + b5X5 + ε.
Đối với mô hình nghiên cứu này, các biến đƣợc sử dụng nhƣ là các biến phụ
thuộc (Y) và các biến độc lập bao gồm X1, X2, X3, X4 và X5. Kết quả hồi quy cho
thấy rằng tất cả các năm biến điều tra bao gồm các quá trình thực hiện (X1), mối
quan hệ giữa các bên (X2), độ chính xác của ngƣời đánh giá (X3), các yếu tố thông
tin (X4) và thái độ của nhân viên (X5) đều ảnh hƣởng đến hệ thống đánh giá kết quả
thực hiện công việc với chỉ số R2: 0,552. Với kết quả nhƣ trên thì nghiên cứu cung
cấp nhiều gợi ý cho phần phân tích thực trạng và đƣa ra giải pháp cho hệ thống
đánh giá KQTHCV của nhân viên. Đồng thời cho thấy mối tƣơng quan chặt chẽ
giữa ngƣời đánh giá, ngƣời đƣợc đánh giá và ngƣời đƣa ra quyết định.


13

1.3.2. Các yêu cầu đối với một hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc
của nhân viên
Để đánh giá có hiệu quả, hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc phải
đáp ứng các yêu cầu sau (Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm, 2012):


Tính phù hợp: Các tiêu thức đƣợc xây dựng trong hệ thống đánh giá phải phù
hợp với mục tiêu quản lý của tổ chức, phục vụ đƣợc mục tiêu quản lý. Bên
cạnh đó, phải có sự liên hệ mật thiết giữa các yếu tố chủ yếu của công việc đã
đƣợc xác định thông qua phân tích công việc với các chỉ tiêu đánh giá đƣợc

thiết kế trong phiếu đánh giá.



Tính nhạy cảm: Trong hệ thống đánh giá đòi hỏi có các công cụ đo lƣờng để
có khả năng phân biệt đƣợc những ngƣời hoàn thành tốt công việc và những
ngƣời không hoàn thành tốt công việc.



Tính tin cậy: Thể hiện ở sự nhất quán của đánh giá. Hệ thống đánh giá phải
đảm bảo kết quả đánh giá độc lập của những ngƣời đánh giá khác nhau về một
NLĐ duy nhất phải thống nhất với nhau về cơ bản.



Tính được chấp nhận: Các hệ thống đánh giá trong các cơ quan, doanh nghiệp
phải đƣợc NLĐ chấp nhận và ủng hộ.



Tính thực tiễn: Ngoài các yêu cầu trên, các phƣơng tiện đánh giá cũng
cần phải đƣợc thực hiện một cách đơn giản, dễ hiểu và dễ sử dụng đối với
NLĐ và ngƣời quản lý để có thể đƣợc sử dụng rộng rãi trên thực tế.

Các cách thức để kiểm tra tính hiệu quả của hệ thống đánh giá. Thông qua việc
đánh giá hiệu quả của các hoạt động quản trị nhân lực khác có liên quan:


Công tác phân tích công việc: Bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực

hiện công việc chính là cơ sở để tiến hành đánh giá thực hiện công việc. Công
tác đánh giá đƣợc thực hiện tốt có đóng góp một phần quan trọng của công tác
phân tích công việc. Nhƣ vậy, qua công tác đánh giá thực hiện công việc có
thể thấy công tác phân tích công việc đƣợc thực hiện tốt đến mức nào. Ngoài
ra, dựa vào kết quả đánh giá, có thể thấy đƣợc những yêu cầu, đặc điểm của
công việc hiện tại đã phù hợp với ngƣời lao động chƣa, từ đó công tác phân


14

tích công việc có thể đƣa ra những bổ sung, chỉnh sửa, cập nhật các nhiệm vụ
trong các bản mô tả công việc, tiêu chuẩn thực hiện công việc.


Công tác kế hoạch hóa và tuyển dụng và đạo tạo: Kết quả đánh giá thực hiện
sẽ cho thấy sự thiếu hụt hay dƣ thừa lao động ở một trình độ nào đó. Từ đó,
các trƣởng bộ phận sẽ xác định đƣợc những ngƣời lao động nào cần đƣợc đào
tạo để nâng cao tay nghề, hoặc buộc phải tuyển dụng từ bên ngoài để có thể có
đủ số lao động có trình độ cần thiết để đáp ứng đƣợc tình hình sản xuất kinh
doanh.



Công tác bố trí nhân lực và thôi việc: kết quả đánh giá thực hiện công việc sẽ
cho thấy ngƣời lao động nào thực sự có năng lực, phẩm chất và những ngƣời
nào không làm đƣợc việc. Từ đó, các cấp quản lý có thể đƣa ra những quyết
định nhân sự đúng đắn nhƣ đề bạt, thuyên chuyển hay sa thải.



Công tác quản trị tiền công, tiền lương: kết quả đánh giá thực hiện công việc
là cơ sở quan trọng để xác định thù lao cho ngƣời lao động. Việc đánh giá
đƣợc thực hiện chính xác, công bằng là cơ sở để có một hệ thống lƣơng công
bằng và hợp lý. Thù lao mà ngƣời lao động nhận đƣợc phản ánh đúng kết quả
thực hiện công việc của họ.



Công tác tạo động lực cho người lao động: Nếu nhƣ công tác đánh giá thực
hiện công việc đƣợc thực hiện tốt, kéo theo các hoạt động khác cũng có những
kết quả khả quan, thì ngƣời lao động sẽ cảm thấy sự công bằng giữa tất cả mọi
ngƣời. Họ thấy sự ghi nhận của tổ chức về kết quả họ đã đạt đƣợc, từ đó có
động lực làm việc và gắn bó hơn với tổ chức, giảm sự luân chuyên lao động và
giảm những bất bình, do đó tăng hiệu quả trong quản lý.

1.3.3. Những lỗi cần tránh trong đánh giá
Khi đã xây dựng đƣợc một hệ thống đánh giá đáp ứng đƣợc tất cả các yêu cầu
trên nhƣng có thể khi tiến hành đánh giá thì lại không hiệu quả, không thực hiện các
mục tiêu đề ra do khi đánh giá chúng ta đã mắc phải các lỗi chủ quan. Vì vậy, khi
tiến hành đánh giá thực hiện công việc chúng ta cần tránh các lỗi này (John
M.Ivancevich, 2010):