Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho dịch vụ quảng cáo màn hình LCD ở các tòa nhà của công ty cổ phần quảng cáo truyền thông thiên hy long việt nam tại thành phố hồ chí minh
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (5.43 MB, 107 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
-----------------VƯƠNG ĐÌNH HIẾU
GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CHO DỊCH VỤ QUẢNG CÁO QUA MÀN HÌNH LCD
Ở CÁC TÒA NHÀ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
QUẢNG CÁO TRUYỀN THÔNG THIÊN HY LONG
VIỆT NAM TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2015
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
-----------------VƯƠNG ĐÌNH HIẾU
GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CHO DỊCH VỤ QUẢNG CÁO QUA MÀN HÌNH LCD
Ở CÁC TÒA NHÀ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
QUẢNG CÁO TRUYỀN THÔNG THIÊN HY LONG
VIỆT NAM TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh (hướng nghề nghiệp)
Mã số: 60340102
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Người hướng dẫn khoa học:
TS. Nguyễn Văn Dũng
TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2015
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan nội dung trong bài luận văn thạc sĩ này được thực hiện từ quan
điểm của cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của Thầy TS. Nguyễn Văn
Dũng. Các dữ liệu phục vụ cho việc nghiên cứu được trích dẫn từ những nguồn
đáng tin cậy và trung thực.
TP.Hồ Chí Minh, tháng 10 năm 2015
Tác giả luận văn
Vương Đình Hiếu
LỜI CẢM ƠN
Lời đầu, tôi xin được cảm ơn thầy Nguyễn Văn Dũng, người đã định hướng cho tôi
lựa chọn và hường dẫn từng bước trong toàn bộ quá trình thực hiện luận văn.
Xin được cảm ơn thầy Phạm Xuân Lan đã giúp tôi xây dựng khung phân tích, các
bước nghiên cứu, và giới thiệu các tài liệu cần tham khảo.
Bên cạnh đó, những kiến thức, kinh nghiệm đã được truyền đạt từ Quý Thầy Cô của
Khoa Quản trị Kinh doanh nói riêng, của Đại học Kinh tế TP.HCM nói chung là tư
liệu quan trọng giúp tôi hoàn thành Luận văn. Tôi trân trọng gửi lời tri ân đến Quý
Thầy Cô.
Xin được cảm ơn anh Trác Việt, Lê Hoàng, chị Mai Trinh, bạn Ngọc Thi, Giang
Sơn, hai em Hương Phan và Thanh Hà, những người đã góp ý giúp tôi chỉnh sửa nội
dung, câu chữ và bổ sung các ý còn thiếu.
Cũng như các công trình khoa học khác, luận văn này được thực hiện dựa trên cơ sở
những lý thuyết được xây dựng bới các nhà khoa học, học giả nhiều thế hệ. Sự đóng
góp của họ luôn được nhân loại trân trong.
Sau cùng, tôi muốn dành lời cảm ơn tới những người thân trong gia đình, tới bạn bè
và đồng nghiệp - những người đã đứng sau động viên, ủng hộ, dành những lời
khuyên chân thành nhất cho tôi trong suốt quá trình dài thực hiện đề tài.
Trân trọng!
MỤC LỤC
Trang
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH, BIỂU ĐỒ
PHẦN MỞ ĐẦU .................................................................................................... 1
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI ......................................................................................... 1
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU .................................................................................... 2
3. P HẠM VI NGHIÊN CỨU ...................................................................................... 2
4. P HƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ............................................................................. 2
5. ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU.................................................................................. 3
6. NHỮNG ĐIỂM HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI .................................................................. 3
7. KẾT CẤU LUẬN VĂN ......................................................................................... 3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
DOANH NGHIỆP ................................................................................................. 5
1.1 GIÁ TRỊ VÀ SỰ THỎA MÃN CỦA KHÁCH HÀNG................................................. 5
1.1.1 Giá trị khách hàng .................................................................................. 5
1.1.2 Sự thỏa mãn của khách hàng .................................................................. 7
1.1.3 Cung ứng giá trị và sự thỏa mãn cho khách hàng.................................... 8
1.2 LỢI THẾ CẠNH TRANH VÀ CÁC CHIẾN LƯỢC TRANH ........................................ 9
1.2.1 Nguồn lực, năng lực cạnh tranh .............................................................. 9
1.2.1.1 Khái niệm về nguồn lực.................................................................... 9
1.2.1.2 Khái niệm về năng lực cạnh tranh ......................................... ……..11
1.2.2 Lợi thế cạnh tranh và các chiến lược cạnh tranh ................................... 11
1.2.2.1 Khái niệm về lợi thế cạnh tranh ...................................................... 11
1.2.2.2 Các chiến lược cạnh tranh cơ bản ................................................... 14
1.3 CÁC PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH ĐỂ XÁC ĐỊNH LỢI THẾ CẠNH TRANH ............. 17
1.3.1 Mô hình năm áp lực của Michael Porter ............................................... 18
1.3.1.1 Nguy cơ xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng ................ 18
1.3.1.2 Áp lực từ phía khách hàng .............................................................. 19
1.3.1.3 Áp lực từ phía nhà cung ứng ........................................................... 19
1.3.1.4 Áp lực từ các sản phẩm thay thế ..................................................... 20
1.3.1.5 Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại trong ngành .................. 20
1.3.2 Phân tích nguồn lực.............................................................................. 20
1.3.2.1 Nhận dạng các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng ......................... 21
1.3.2.2 Xác định các nguồn lực tạo giá trị khách hàng là hiếm có ............... 23
1.3.2.3 Đánh giá tính bền vững của các nguồn lực tạo ra giá trị khách và
được coi là hiếm .......................................................................................... 24
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
CHICILON MEDIA TRONG DỊCH VỤ QUẢNG CÁO THÔNG QUA MÀN
HÌNH LCD TOÀ NHÀ TẠI TP.HCM ............................................................... 25
2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CHICILON MEDIA VIỆT NAM ............................... 25
2.1.1 Giới thiệu sự hình thành và phát triển của Công ty Chicilon Media Việt
Nam………………………………………………………..…………………..25
2.1.2 Cơ cấu tổ chức công ty......................................................................... 27
2.1.3 Hình thức quảng cáo thông qua hệ thống màn hình LCD tại các tòa
nhà…………………………………………………………………..…………29
2.2 THỰC TRẠNG CHUNG VỀ TÌNH HÌNH KINH DOANH, THỊ PHẦN, CẠNH TRANH
TRONG DỊCH VỤ QUẢNG CÁO QUA MÀN HÌNH
LCD TẠI CÁC TÒA NHÀ CỦA
CHICILON MEDIA................................................................................................ 31
2.2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh .............................................................. 31
2.2.2 Thị phần của Chicilon Media và thực trạng cạnh tranh trong dịch vụ
quảng cáo LCD tại các tòa nhà....................................................................... 33
2.3 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CHICILON
MEDIA……………………………………………………………………………35
2.3.1 Đánh giá các yếu tố tạo ra giá trị khách hàng của Chicilon Media ........ 35
2.3.1.1 Các yếu tố tạo ra giá trị khách hàng trong ngành quảng cáo thông qua
màn hình LCD ............................................................................................. 35
2.3.1.2 Kết quả đánh giá về các yếu tố tạo ra giá trị khách hàng của Chicilon
Media………………………………………………………………………..37
2.3.2 Đánh giá các yếu tố nguồn lực bên trong của Chicilon Media có tác dụng
tạo ra giá trị khách hàng ................................................................................. 39
2.3.2.1 Mẫu và phương pháp nghiên cứu .................................................... 39
2.3.2.2 Kết quả nghiên cứu khám phá về chuỗi giá trị và các yếu tố nguồn
lực bên trong tạo ra giá trị khách hàng và nguồn lực đạt tiêu chí VRIN ....... 39
2.4 PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ NGUỒN LỰC CỦA CHICILON MEDIA ........................ 48
2.4.1 Cơ sở hạ tầng ....................................................................................... 48
2.4.2 Quản trị cấp cao ................................................................................... 48
2.4.3 Nguồn nhân lực.................................................................................... 49
2.4.4 Khả năng tài chính ............................................................................... 49
2.4.5 Công nghệ............................................................................................ 50
2.4.6 Kênh phân phôi .................................................................................... 50
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO
DỊCH VỤ QUẢNG CÁO QUA MÀN HÌNH LCD TẠI CÁC TÒA NHÀ CỦA
CÔNG TY CHICILON MEDIA ......................................................................... 53
3.1 MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY........................................................... 53
3.1.1 Dự báo nhu cầu và sự phát triển thị trườngtruyền thông, quảng cáo ..... 53
3.1.2 Mục tiêu của công ty đến năm 2018 ..................................................... 54
3.2 CƠ SỞ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP ........................................................................... 54
3.3 GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO DỊCH VỤ QUẢNG CÁO
LCD TÒA NHÀ CỦA CHICILON MEDIA. ................................................................ 55
3.3.1 Nhóm giải pháp nâng cao cơ sơ hạ tầng ............................................... 55
3.3.2 Nhóm giải pháp về quản trị cấp cao...................................................... 57
3.3.3 Nhóm giải pháp về công nghệ .............................................................. 59
3.3.4 Nhóm giải pháp về phát triển nguồn nhân lực ...................................... 60
3.3.5 Nhóm giải pháp về khả năng tài chính .................................................. 63
3.3.6 Nhóm giải pháp về kênh phân phối ...................................................... 65
3.4 KIẾN NGHỊ ................................................................................................... 66
3.4.1 Đối với nhà nước ................................................................................. 66
3.4.2 Đối với ngành ...................................................................................... 67
KẾT LUẬN .......................................................................................................... 69
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
AC Nielsen
Billboard
Chicilon Media
Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Nielsen Việt Nam
Bảng quảng cáo ngoài trời
Công ty Cổ phần Quảng Cáo Truyền thông Thiên Hy Long Việt
Nam
DFJ
Draper Fisher Jurveston
ĐVT
Đơn vị tính
Goldsun Focus
Công ty cổ phần Truyền thông Tập Trung Mặt Trời Vàng
LCD
Liquid Crystal Display: Màn hình tinh thể lòng
LED
Light Emitting Diode: Điốt phát quang
Mean
Giá trị trung bình
Pyramid Media Công ty Cổ phần Truyền thông Kim Tự Tháp
OOH
Out of home: Quảng cáo ngoài trời
R&D
Research and Development: Nghiên cứu và phát triển
Target Media
TNS
TP.HCM
VRIN
Công ty Cổ phần Truyền thông Mục Tiêu
Công Ty Trách nhiệm Hữu hạn Taylor Nelson Sofres Vietnam.
Thành phố Hồ Chí Minh
Valuable (có giá trị) - Rare (hiếm) - Inimitable (không bắt chước
được) - Nonsubstituable (không thay thế được)
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: So sánh hiệu quả các kênh quảng cáo .................................................... 29
Bảng 2.2: Đối tượng người xem mà hệ thống LCD tòa nhà tiếp cận ...................... 30
Bảng 2.3 :Kết quả đánh giá của khách hàng về Chicilon Media ............................. 38
Bảng 2.4: Bảng so sánh số liệu hệ thống công ty Chicilon Media và đối thủ cạnh
tranh ...................................................................................................................... 40
Bảng 2. 5: Tóm tắt đánh giá các nguồn lực của Chicilon Media............................. 51
DANH MỤC CÁC HÌNH, BIỂU ĐỒ
Hình 1.1: Các yếu tố quyết định giá trị dành cho khách hàng…………………..…6
Hình 1.2: Chuỗi giá trị của Michael Porter……………………………………..….8
Hình 1.3: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter………………………..18
Hình 1.4: Mô hình chuỗi giá trị để nhận dạng các nguồn lực tạo ra giá trị khách
hàng………………………………………………………………………………...22
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của công ty Chicilon tại Tp. HCM………………....…….28
Hình 2.2: Đối tượng người xem mà hệ thống LCD tòa nhà tiếp cận………………30
Hình 2.3: Cơ cấu doanh thu từ các kênh năm 2014………………………………..32
Hình 2.4: Thị phần các công ty cung cấp dịch vụ quảng cáo LCD tòa nhà năm
2014………………………………………………………………………………...35
Hình 2.5: Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng khách hàng đối với dịch vụ quảng
cáo LCD tòa nhà……………………………………………………………….......37
Hình 2.6: Quy trình vận hành phát sóng……………………………………….....42
Biểu đồ 2.1: Tăng trưởng doanh thu từ năm 2012 - 2014………............................33
Biểu đồ 2.2: So sánh mức giá của Chicilon Media và Goldsun Focus ………… 44
1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Theo báo cáo của Kantar Media (2014), một công ty chuyên điều tra và theo
dõi thị trường quảng cáo, bức tranh thị trường quảng cáo Việt Nam trong những
năm tới sẽ có xu hướng sụt giảm về mức độ tăng trưởng do động thái cắt giảm ngân
sách của nhiều doanh nghiệp lớn. Mức độ tăng trưởng trung bình 3 năm từ 2012 đến
2014 ở mức 54%, tuy nhiên năm 2015 được dự báo ở mức 25%. Ngược lại với việc
cắt giảm ngân sách quảng cáo, rất nhiều loại hình truyền thông mới đang “nở rộ”
trên thị trường quảng cáo, như quảng cáo trực tuyến, thông qua điện thoại thông
minh; đang mang tới cho các doanh nghiệp nhiều sự lựa chọn hơn. Trong khi đó, về
phía các doanh nghiệp, việc tiếp cận và gửi được thông điệp quảng cáo đến đúng
đối tượng mục tiêu và vấn đề chi phí là bài toán lớn được đặt ra khi họ tham gia vào
thị trường quảng cáo. Những đặc điểm này làm cho thị trường quảng cáo tại Việt
Nam trở nên sôi động và ngày càng cạnh trạnh gay gắt.
Hiện nay, rất nhiều công ty nhận ra tiềm năng lớn của thị trường quảng cáo
thông qua hệ thống LCD tại các tòa nhà và đã tham gia thị trường. Đặc biệt đối thủ
chính của công ty là Goldsun Focus đang từng bước khẳng định được vị thế khi thị
phẩn tăng từ 29% lên 37% trong 3 năm qua. Nếu năng lực cạnh tranh của công ty
không tốt thì việc đánh mất thị phần vào tay đối thủ là rất dễ dàng. Chính vì lý do
này, việc tìm kiếm các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh không chỉ mang ý
nghĩa kiếm được nhiều lợi nhuận hơn mà còn có mang ý nghĩa sống còn với các
công ty truyền thông quảng cáo.
Công ty Cổ phần Quảng Cáo Truyền Thông Thiên Hy Long Việt Nam (viết tắt
là Chicilon Media) cung cấp dịch vụ chủ đạo là quảng cáo LCD ở các tòa nhà, và
luôn dẫn đầu về thị phần trong ngành. Hiện nay, cở sở hạ tầng, hệ thống LCD đã có
mặt tương đối hầu hết ở các tòa nhà tại các thành phố lớn trên khắp cả nước, hoạt
động chủ yếu tập trung tại thị trường Thành phố Hồ Chí Minh (TP.HCM). Sau thời
gian đầu tư và lắp đặt hệ thống, Chicilon Media đã đạt được nhưng thành tựu nhất
2
định và khẳng định vị thế của mình trong thị trường quảng cáo ở Việt Nam. Tuy
nhiên, trong 3 năm trở lại đây, thị phần của công ty liên tục bị sụt giảm từ mức 56%
của năm 2012, đến năm 2014 chỉ còn 49%. Áp lực này đến từ các đối thủ hiện hữu
và các đối thủ tiềm năng. Vì vậy, việc nâng cao năng lực cạnh tranh sẽ là yếu tố tiên
quyết của công ty để cải thiện được tình trạng liên tục mất thị phần như hiện nay.
Từ những vấn đề trên, tác giả đã mạnh dạn chọn đề tài “Giải pháp nâng cao
năng lực cạnh tranh cho dịch vụ quảng cáo qua màn hình LCD ở các tòa nhà
của Công ty Cổ phần Quảng cáo Truyền thông Thiên Hy Long tại Thành phố
Hồ Chí Minh”, với mong muốn thông qua kết quả nghiên cứu của đề tài có thể tìm
được những giải pháp hay, khả thi để ứng dụng vào thực tế kinh doanh của công ty
Chicilon Media tại TP.HCM.
2. Mục tiêu nghiên cứu
-
Đánh giá được điểm mạnh và điểm yếu về nguồn lực của công ty Chicilon
Media trong cạnh tranh trên thị trường mục tiêu.
-
Đề xuất các giải pháp nhằm năng cao năng lực cạnh tranh của công ty
Chicilon Media trên thị trường mục tiêu được lựa chọn.
3. Phạm vi nghiên cứu
-
Phạm vi nghiên cứu: hình thức quảng cáo qua màn hình LCD ở các tòa nhà
tại TP.HCM.
-
Giai đoạn: 2012 – 2014
4. Phương pháp nghiên cứu
-
Đây đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng. Cụ
thể là:
o Phương pháp nghiên cứu định tính: được sử dụng bằng cách thảo luận
với các nhà quản lý cấp cao và cấp trung tại các doanh nghiệp trong
ngành nhằm:
Khám phá các yếu tố hình thành lợi thế cạnh tranh trong ngành
mà công ty Chicilon Media tham gia nói chung cũng như đối
3
với thị trường mục tiêu của công ty Chicilon Media nói riêng
(Tham khảo khung hướng dẫn về 3 nhóm nhân tố thành công
của các tác giả Rudolf Grunig- Richard Kuhn- Hoạch định
chiến lược theo quá trình, có sự điều chỉnh thông qua kết quả
thảo luận nhóm với các nhà quản lý và với khách hàng mục
tiêu).
Đánh giá đểm mạnh và điểm yếu về vị thế thị trường và nguồn
lực của công ty Chicilon Media trong thị trường cạnh tranh.
o Phương pháp nghiên cứu định lượng: được sử dụng thông qua khảo
sát ý kiến khách hàng nhằm đánh giá các yếu tố của phối thức thị
trường của công ty Chicilon Media.
5. Đối tượng nghiên cứu
-
Năng lực cạnh tranh cho dịch vụ quảng cáo LCD ở các tòa nhà tại TP.HCM
6. Những điểm hạn chế của đề tài
-
Những điểm hạn chế của đề tài:
o Đề tài được thực hiện dựa trên khung lý thuyết về 3 nhóm nhân tố
thành công do hai tác giả Rudolf Grunig- Richard Kuhn được đề cập
trong tài liệu: “Hoạch định chiến lược theo quá trình”, có sự điều
chỉnh thông qua nghiên cứu định tính nhưng chưa được kiểm định
bằng nghiên cứu định lượng.
o Đề tài được thực hiện dựa trên những giả định là thị trường mục tiêu,
khách hàng và các đối thủ cạnh tranh của công ty Chicilon Media
được xác định là đúng; và vì vậy trọng tâm của nghiên cứu chỉ tập
trung phân tích các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh trên thị trường
mục tiêu của công ty Chicilon Media.
7. Kết cấu luận văn
Kết cấu của luận văn bao gồm các chương với các nội dung sau:
-
Phần mở đầu: trình bày tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu, mục tiêu nghiên
cứu, phạm vi phương pháp nghiên cứu, và những hạn chế của đề tài.
4
-
Chương 1: Lợi thế cạnh tranh và các yếu tố hình thành nên lợi thế cạnh
tranh: trình bày các cơ sở lý thuyết làm nền tảng cho việc phân tích, đánh giá
năng lực cạnh tranh của Chicilon Media ở chương 2.
-
Chương 2: Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty Chicilon
trong dịch vụ quảng cáo thông qua màn hình LCD tại TP.HCM: giới thiệu về
công ty, về loại hình quảng cáo LCD tòa nhà, tổng quan về thị phần và doanh
số, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh và các yếu tố nguồn lực của
Công ty.
-
Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho dịch vụ quảng cáo
thông qua hệ thống màn hình LCD của công ty Chicilon tại TP.HCM: đưa ra
các giải pháp cho Công ty và các một số kiến nghị.
-
Kết luận
5
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
DOANH NGHIỆP
Chương này nhằm tìm hiểu lý thuyết về lợi thế cạnh tranh, năng lực cạnh
tranh, các vấn đề liên quan và mối quan hệ qua lại. Điều này là rất cần thiết giúp
chúng ta hiểu chính xác các khái niệm và cơ sở để phân tích xác định đâu là năng
lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh của công ty và nguồn lực nào của công ty làm
nên những năng lực, lợi thế đó.
Chương này trình bày gồm ba phần chính: một là, giá trị và sự thỏa mãn của
khách hàng; hai là, lợi thế cạnh tranh và các chiến lược cạnh tranh; ba là, các
phương pháp phân tích để xác định lợi thế cạnh tranh. Các nội dung này được làm
rõ để làm cơ sở cho quá trình nghiên cứu đề tài.
1.1 Giá trị và sự thỏa mãn của khách hàng
Khách hàng sẽ đánh giá xem thứ hàng nào mang lại giá trị cao nhất. Khách
hàng là người luôn mong muốn giá trị tối đa trong phạm vi túi tiền cho phép cùng
trình độ hiểu biết, khả năng, động cơ và thu nhập của họ. Họ đề ra một kỳ vọng về
giá trị rồi căn cứ vào đó mà hành động mua hoặc không mua sản phẩm và dịch vụ
của một hãng nào đó (Kotler, 2006).
Có thể thấy, chính mức độ cung ứng giá trị của một doanh nghiệp cho khách
hàng sẽ ảnh hưởng quan trọng đến mức độ thỏa mãn và sự trung thành của khách
hàng đối với sản phẩm hoặc dịch vụ của một hãng nào đó.
Ngày nay, các công ty đang hoạt động trong một môi trường cạnh tranh rất
quyết liệt.Vấn đề mà bất cứ một nhà quản trị nào cũng phải đặt ra cho mục đích
kinh doanh của doanh nghiệp là giữ chân khách hàng và giữ được thị phần. Trong
phần này, tác giả sẽ phân tích bằng con đường nào mà các doanh nghiệp có thể giữ
được khách hàng, giành được thị phần và chiến thắng các đối thủ cạnh tranh.
1.1.1 Giá trị khách hàng
Theo Philip Kotler (2006, trang 47): “Giá trị dành cho khách hàng là chênh
lệch giữa tổng giá trị của khách hàng và tổng chi phí của khách hàng. Tổng giá trị
6
của khách hàng là toàn bộ những ích lợi mà khách hàng trông đợi ở một sản phẩm
hay dịch vụ nhất định”.
Đầu tiên, áp dụng định hướng cung cấp giá trị khách hàng đòi hỏi doanh
nghiệp phải nghiên cứu kỹ về thị trường và khách hàng của mình bằng cách đưa ra
những câu hỏi, chẳng hạn: chính xác thì khách hàng cần gì? Trong tất cả những giá
trị mà khách hàng coi trong, giá trị nào chúng ta nên tập trung vào để có được lợi
thế? Khách hàng nghĩ như thế nào về khả năng cung cấp giá trị đó của doanh
nghiệp? Những giá trị mà khách hàng coi trong sẽ thay đổi như thế nào trong tương
lai?
Thứ hai, các nhà quản lý phải chuyển tải những nghiên cứu về khách hàng
thành những hoạt động phục vụ khách hàng tốt hơn. Nếu các doanh nghiệp ngày
càng cạnh tranh tốt hơn về cung cấp giá trị khách hàng ưu việt hơn, họ sẽ cần có
một tập hợp “ các công cụ giá trị khách hàng” tương ứng. Sử dụng công cụ này,
các tổ chức trong tương lai sẽ trở nên giỏi hơn ở việc kết hợp khả năng quản lý
chất lượng nội bộ với tiêu điểm chiến lược hướng ngoại thống nhất với cách mà
các khách hàng nhìn nhận giá trị.
(Nguồn: Philip Kotler, 2006, trang 47-59)
Hình 1.1: Các yếu tố quyết định giá trị dành cho khách hàng
7
Theo mô hình các yếu tố quyết định nên giá trị khách hàng trên đây, tổng giá
trị của khách hàng bao gồm: giá trị sản phẩm, giá trị dịch vụ, giá trị về nhân sự và
giá trị về hình ảnh. Tổng chi phí của khách hàng bao gồm: giá tiền (trả cho sản
phẩm, dịch vụ), phí tổn công sức (để tìm hiểu và cho đến khi có được sản phẩm),
phí tổn thời gian (thời gian cần thiết kể từ lúc tìm hiểu đến lúc có được sản phẩm)
và phí tổn tinh thần.Vì vậy, khách hàng sẽ mua hàng mà nó đảm bảo giá trị dành
cho khách hàng là lớn nhất.
1.1.2 Sự thỏa mãn của khách hàng
Sự thỏa mãn khách hàng là một thuật ngữ trong kinh doanh, là một sự đo
lường các sản phẩm, dịch vụ được cung cấp bởi một công ty đáp ứng hoặc đáp ứng
vượt trội sự mong đợi của khách hàng.
Sự thỏa mãn của khách hàng chỉ đề cập đến sự phản ứng lại của người tiêu
dùng cuối cùng, những người có thể hoặc không thể là người mua hàng (Giese,
2000).
Còn theo Philip Kotler (2006, trang 49) thì “sự thỏa mãn (của khách hàng) là
mức độ của trạng thái cảm giác của một người bắt nguồn từ việc so sánh kết quả
thu được từ sản phẩm (hay sản lượng) với những kỳ vọng của người đó”.
Có thể hiểu, mức độ thỏa mãn là sự khác biệt kết quả thực sự nhận được và kỳ
vọng vào sản phẩm của khách hàng. Mức độ thỏa mãn xem xét với ba cấp độ sau:
nếu kết quả thực tế tương xứng với mức kỳ vọng thì khách hàng sẽ hài lòng; nếu
kết quả thực tế vượt trên cả sự mong đợi của khách hàng thì khách hàng rất hài
lòng; nhưng nếu kết quả thực tế quá kém hơn so với mức kỳ vọng thì khách hàng
sẽ thất vọng và không hài lòng.
Doanh nghiệp cần phải nghiên cứu các yếu tố tạo nên giá trị khách hàng, đồng
thời cũng phải đo lường sự thỏa mãn của khách hàng. Đây là một công việc hết sức
quan trọng, bởi vì chính những kết quả này sẽ giúp nhà nghiên cứu xác định các
yếu tố chính góp phần tạo nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp; cũng như các
kế hoạch cho việc khắc phục các năng lực còn yếu kém hay phát triển các yếu tố
cốt lõi.
8
Ngoài ra, trong thị trường ngày nay, các công ty cần phải theo dõi sát những
kỳ vọng của khách hàng, những kết quả được thừa nhận ở công ty và cũng phải
theo dõi những vấn đề này của đối thủ cạnh tranh.
1.1.3 Cung ứng giá trị và sự thỏa mãn cho khách hàng
Michael Porter đã đề nghị lấy chuỗi giá trị làm một công cụ của công ty để tìm
cách tạo ra giá trị lớn hơn cho khách hàng. Mỗi công ty là một tập hợp của các hoạt
động được thực hiện nhằm thiết kế, sản xuất, bán hàng, giao hàng và hỗ trợ sản
phẩm của mình (Porter, 2008).
Chuỗi giá trị xác định chín hoạt động tương ứng về chiến lược tạo ra giá trị và
chi phí trong một doanh nghiệp cụ thể. Chín hoạt động tạo ra giá trị này bao gồm
năm hoạt động chủ chốt và bốn hoạt động hỗ trợ. Khái quát chuỗi giá trị của doanh
nghiệp được thể hiện qua hình 1.2.
(Nguồn: Porter, 2008, trang 76)
Hình 1.2 : Chuỗi giá trị của Michael Porter
Để doanh nghiệp tạo ra được những giá trị đáp ứng lớn hơn sự kỳ vọng của
khách hàng và cũng làm nền tảng cho việc tạo dựng uy tín cần lưu ý những điểm
sau:
9
Hoạt động chủ yếu cần được thực hiện tốt: bởi vì trong việc tạo ra giá trị
khách hàng thì đây là những hoạt động đóng vai trò chính. Các hoạt động chủ yếu
bao gồm một chuỗi công việc, từ việc đưa các yếu tố đầu vào về doanh nghiệp cho
đến việc vận hành chế biến, tạo ra các thành phẩm, bán hàng và các hoạt động
thuộc về dịch vụ khách hàng.
Hoạt động hỗ trợ cần được đầu tư: đây là những hoạt động hỗ trợ cho tất cả
các hoạt động chủ yếu, tuy không trực tiếp tạo ra giá trị khách hàng nhưng thiếu
chúng thì các hoạt động chủ yếu không thể tiến hành.
Nhiệm vụ của doanh nghiệp là phải thường xuyên kiểm tra chi phí và kết quả
thực hiện của mình trong từng hoạt động tạo ra giá trị và liên tục cải tiến. Công ty
phải ước tính được chi phí và kết quả thực hiện của các đối thủ để làm cơ sở so
sánh.
Sự phối hợp tốt hoạt động của tất cả các bộ phận khác nhau của doanh
nghiệp là rất quan trọng. Bộ phận khác nhau trong công ty thường hoạt động dựa
trên lợi ích của từng bộ phận mà không phải hướng tới lợi ích của công ty và khách
hàng. Điều quan trọng ở đây là giải quyết được tình trạng này, đây chính là điều
kiện cần để nâng cao lợi thế cạnh tranh.
Ngoài ra, công ty cũng cần tìm kiếm lợi thế cạnh tranh ở bên ngoài phạm vi
chuỗi giá trị của mình, trong phạm vi các chuỗi giá trị của người cung ứng, người
phân phối và cuối cùng là của khách hàng (Kotler, 2006).
1.2 Lợi thế cạnh tranh và các chiến lược tranh
1.2.1 Nguồn lực, năng lực cạnh tranh
1.2.1.1 Khái niệm về nguồn lực
Đối với công ty thì nguồn lực bao gồm: các tài sản hữu hình và vô hình, năng
lực của cá nhân và tổ chức, và các nguồn lực do công ty kiểm soát, các yếu tố đặc
trưng của các vị thế thị trường, các nguồn lực hình thành nền tảng của các lợi thế
cạnh tranh trong phối thức (Grunig and Kuhn, 2002).
Theo Lê Thế Giới và các cộng sự (2009), nguồn lực theo nghĩa rộng, bao gồm
một loạt các yếu tố tổ chức, kỹ thuật, nhân sự, vật chất, tài chính của công ty. Như
10
vậy, nguồn lực là những gì mà một công ty cần phải có để hoạt động. Nguồn lực là
những yếu tốgiúp doanh nghiệp duy trì hoạt động và cung cấp giá trịcho khách
hàng.
Nguồn lực có thể xem là có giá trị nếu nó góp phần thiết yếu vào lợi thế cạnh
tranh bền vững cho doanh nghiệp phải thỏa mãn các bố tiêu chí như sau: (1) có thể
tạo ra được giá trị khách hàng, (2) tính hiếm có, (3) có thể thay thế nhưng không
hoàn toàn, (4) có thể bắt chước nhưng không hoàn toàn (Barney, 1991).
Một nguồn lực tự nó không là điều kiện đủ để tạo ra lợi thế cạnh tranh trong
phối thức, mà nguồn lực này phải tạo ra được giá trị khách hàng. Với các nguồn
lực có thể đạt được bằng cách thức đơn giản hay có thể xây dựng trong ngắn hạn,
thì khó có thể giúp tạo ra các sản phẩm hay dịch vụ có tính riêng biệt vì các doanh
nghiệp khác, nhất là doanh nghiệp cạnh tranh trực tiếp đều có thể thiết lập các
nguồn lực tương tự. Do vậy, các lợi thế cạnh tranh trong phối thức phải dựa trên
những nguồn lực hiếm có. Nguồn lực hiếm có được xác định bởi: nguồn lực có
mua được trên thị trường hay không, nguồn lực có cần được tích hợp vào công ty
hay không.
Các lợi thế trong phối thức chỉ có thể bảo vệ được lâu dài nếu các nguồn lực
quan trọng của công ty không bị các đối thủ cạnh tranh trong công ty bắt chước.
Các nguồn lực không thể bắt chước được một cách hoàn toàn thường phụ thuộc
vào các yếu tố có tính tương quan sau đây: (1) là kết quả của một quá trình lịch sử.
(2) là kết quả của sự phối hợp của nhiều yếu tố mà trong đó có vài yếu tố mềm, (3)
là những thứ mà công ty cũng không hiểu chúng phối hợp với nhau như thế nào để
tạo ra giá trị, (4) đối với các nguồn lực được phòng vệ tốt để tránh lại sự bắt chước
thì việc cố gắng bắt chước sẽ mang lại nhiều rủi ro (Nguyễn Hữu Lam và cộng sự,
2011).
Lợi thế cạnh tranh muốn được bền vững, không phải chỉ chống lại sự bắt
chước, mà còn phải chống lại sự thay thế. Với nguồn lực giống nhau, đối thủ có thể
thay đổi cách quản lý, cũng như sử dụng một công cụ mới vì vậy cũng có thể xem
đây là sự thay thế.
11
1.2.1.2 Khái niệm về năng lực cạnh tranh
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là lợi thế của doanh nghiệp so với đối
thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn các nhu cầu của khách hàng một một cách tốt
nhất. Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trước hết phải tạo ra từ thực
lực của doanh nghiệp. Từ những lợi thế này, doanh nghiệp có thể thỏa mãn tốt hơn
các nhu cầu của khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo được khách hàng của đối
thủ cạnh tranh (Lê Thế Giới và cộng sự, 2009).
Hai nhà kinh tế học Liam Fahey & Robert M.Randall (2009) cho rằng “năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp dành được và duy trì thị
phần trên thị trường với lợi nhuận nhất định”. Hai mục tiệu của năng lực cạnh
tranh được chú trọng ở đây là: dành được và duy trì thị phần so với các đối thủ
cạnh tranh, thu được một mức lợi nhuận nhất định khi tham gia vào thị trường.
Dù tiếp cận ở nhiều hệ quy chiếu khác nhau, nhưng có thể thấy khái niệm về
năng lực cạnh tranh là một khái niệm động, được cấu thành bởi nhiều yếu tố bên
trong và chịu sự tác động bở các yếu tố bên ngoài. Tất cả đều để duy trì và phát
triển thị phần, lợi nhuận thông qua định vị lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp so
với đối thủ trên thị trường mục tiêu.
1.2.2 Lợi thế cạnh tranh và các chiến lược cạnh tranh
1.2.2.1 Khái niệm về lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh trạnh là thuật ngữ được sử dụng trong giới nghiên cứu và trong
các hoạt động kinh doanh. Với tính vĩ mô là lợi thế cạnh tranh quốc gia và tính vi
mô là lợi thế cạnh tranh doanh nghiệp, lợi thế cạnh tranh có thể hiểu là những thế
mạnh mà doanh nghiệp có được trong khi đối thủ không có hoặc doanh nghiệp
khai thác tốt hơn đối thủ.
Theo Michael Porter (2008) thì lợi thế cạnh tranh bền vững chỉ có thể đạt được
bắt nguồn từ hai yếu tố cơ bản đó là: chi phí thấp và sự khác biệt trong phối thức
thị trường. Lợi thế về chi phí thấp và khác biệt hóa là kết quả của các hoạt động
trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp. Đây là cơ sở để hình thành nền lợi thế cho
doanh nghiệp.
12
Lợi thế chi phí
Một doanh nghiệp có lợi thế chi phí là khi doanh nghiệp đó có khả năng tối đa
hóa giá trị sản phẩm mà tổng chi phí tích lũy để tạo nên giá trị đó thấp hơn các đối
thủ cạnh tranh.
Khi doanh nghiệp có những lợi thế và những rào cản ngăn không cho đối thủ
cạnh tranh bắt chước và tái tạo các nguồn gốc tạo nên lợi thế chi phí của doanh
nghiệp, điều đó tạo nên tính bền vững của lợi thế chi phí. Tính bền vững thì khác
nhau đối với các yếu tố tác động lên chi phí và cũng rất khác nhau về ngành
(Porter, 2008).
Doanh nghiệp có thể cung cấp một mức giá cạnh tranh trên thị trường nhờ vào
những lợi thế chi phí mà họ có, và nếu đối thủ cạnh tranh muốn cạnh tranh giá đi
chăng nữa thì họ cũng sẽ phải chấp nhận một mức lợi nhuận thấp hơn do không có
lợi thế về chi phí; và như vậy thì mức giá thấp của đối thủ cạnh tranh cũng không
làm vô hiệu hóa lợi thế chi phí của doanh nghiệp.
Tính bền vững của lợi thế chị phí không chỉ phụ thuộc vào nguồn gốc tạo nên
nó mà còn phụ thuộc vào số lượng của chúng. Những doanh nghiệp có chi phí tối
ưu thường tích lũy những lợi thế chi phí đã có từ nguồn gốc khác nhau trong chuỗi
giá trị, và những nguồn gốc này lại tương tác hỗ trợ, củng cố cho nhau.
Điều này làm cho các đối thủ cạnh tranh phải rất khó khăn để tái tạo được vị
thế chi phí cạnh tranh của họ.
Lợi thế khác biệt
Doanh nghiệp muốn làm cho mình khác biệt hóa so với đối thủ cạnh tranh thì
doanh nghiệp cần có một điều gì đó là duy nhất và nó phải tạo ra được giá trị cho
khách hàng. Chúng có thể đến từ nhưng yếu tố về hình dạng bên ngoài, chất lượng,
công nghê, chất lượng dịch vụ, chế độ hậu mãi sau bán hàng hàng hay các giá trị
về mặt cảm nhận (Porter, 2008).
Doanh nghiệp khi có được khác biệt hóa có thể yêu cầu giá bán cao hơn, bán
được nhiều sản phẩm hơn mức giá cho trước hoặc đạt được lợi ích tương đương.
Tất cả các lợi ích mà việc khác biệt hóa mang tới cho doanh nghiệp có thể tựu
13
chung ở mức giá vượt trội. Sự khác biệt hóa sẽ càng có ích cho hoạt động nếu mức
giá vượt rồi đó vượt qua được chi phí phát sinh để tạo được sự duy nhất, độc đáo
và có thực sự có giá trị cho khách hàng.
Thông qua các hoạt động chủ yếu và hoạt động hỗ trợ các doanh nghiệp thực
hiện khác biệt hóa. Sự độc nhất trong một hoạt động giá trị của mình được xác
định bởi nhiều yếu tố cơ bản, các yếu tố này tác động đến sự độc nhất là nguyên
nhân cơ bản giải thích tại sao một hoạt động là duy nhất. Doanh nghiệp muốn phát
triển toàn diện các phương tiện để tạo ra các hình thái mới của khác biệt hóa hoặc
phân tích sự khác biệt đang có sẽ bền vững như thế nào, doanh nghiệp cần phải
nắm rõ các hoạt động duy nhất này.
Để doanh nghiệp củng cố và duy trì nguồn gốc của sự độc nhất, tất yếu cần xác
định các yếu tố sẽ tác động đến sự khác biệt hóa bền vững. Khai thác các nguồn
gốc của sự độc nhất trong các hoạt động giá trị cộng thêm; làm cho thực tế sử dụng
sản phẩm của khách hàng nhất quán với mong muốn ban đầu, sẽ là cách thức để
doanh nghiệp có thể gia tăng các nguồn gốc của sự khác biệt hóa trong chuỗi giá
trị.
Tính bền vững của khác biệt hóa là cực kỳ quan trọng, trước các đối thủ cạnh
tranh nó sẽ đảm bảo tính bền vững cho doanh nghiệp. Hai vấn đề cơ bản để đảm
bảo tính khác biệt bền vững là: thiếu sự bắt chước từ các đối thủ cạnh tranh và giá
trị dành cho người mua được nhận thức liên tục. Khi nhu cầu hoặc nhận thực của
người mua thay đổi, rủi ro đó sẽ làm mất đi giá trị của một hình thức khác biệt hóa,
hoặc các đối thủ cạnh tranh bắt chước các chiến lược của doanh nghiệp để vượt
qua các nền tảng khác biệt hóa hiện có của doanh nghiệp.
Muốn khác biệt hóa có được sự bền vững, thì nó phải được phát triển trên nền
tảng các nguồn gốc mà tại đó có những rào cản di động để ngăn cản sự bắt chước
của các đối thủ. Đây là một số điều kiện để khác biệt hóa sẽ được bền vững hơn:
(1) nguồn gốc cho sự độc nhất của doanh nghiệp có liên quan đến các rào cản, (2)
doanh nghiệp có lợi thế chi phí trong khi thực hiện khác biệt hóa, (3)và các nguồn
gốc của khác biệt hóa là đa dạng.
14
1.2.2.2 Các chiến lược cạnh tranh cơ bản
Các công ty phải tạo ra được lợi thế cạnh tranh mới có thể tồn tại trong môi
trường kinh doanh. Hai hình thức cơ bản thể hiện lợi thế cạnh tranh là chi phí thấp
và khác biệt hóa. Hai hình thức cơ bản này kết hợp với phạm vi hoạt động của
công ty sẽ tạo ra ba chiến lược cạnh tranh tổng quát: chiến lược chi phí thấp nhất,
chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược tập trung (Nguyễn Hữu Lam
và cộng sự, 2011).
Vì các chiến lược được mọi doanh nghiệp ở mọi ngành nghề đều sử dụng nên
được gọi là tổng quát.Các chiến lược cạnh tranh này chính là sự kết hợp các quyết
định khác nhau về các yếu tố nền tảng sản phẩm, thị trường và năng lực phân biệt
để xây dựng chiến lược cho công ty.
Chiến lược chi phí thấp nhất
Với các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp nhất là tạo lợi thế đối
với đối thủ cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm, dịch vụ với chi phí thấp. Điều
cốt lõi của chi phí này cái giá thực tế khách hàng phải trả là rẻ nhất trong tất cả các
sản phẩm cùng loại, cùng quy cách trên thị trường. Nếu trong phân khúc thị trường
mục tiêu nhạy cảm về giá thì yếu tố quan trọng của chiến lược cạnh tranh sẽ là
giảm các chi phí liên quan tới giá. Khi doanh nghiệp tiếp cận chiến lược cạnh tranh
này, doanh nghiệp cần phải tiếp cận được hầu hết các nguồn lực dẫn đến lợi thế chi
phí. Nguồn gốc của lợi thế chi phí có thể bắt nguồn từ: lợi thế từ quy mô kinh tế,
quyền sở hữu công nghệ, ưu đãi tiếp cận nguồn nguyên liệu thô…( Porter, 2009).
Với chiến lược này, doanh nghiệp không tập trung vào khác biệt hóa sản
phẩm, không tiên phong trong lĩnh vực nghiên cứu đưa ra tính năng sản phẩm mới
mà tập trung vào công nghệ và quản lý để giảm chi phí. Nhóm khách hàng mà
doanh nghiệp phục vụ là khách hàng trung bình.
Ưu điểm:
-
Do chi phí thấp hơn đối thủ, nên doanh nghiệp có thể bán với giá thấp hơn
đối thủ mà vẫn giữ nguyên được mức lợi nhuận, đảm bảo tốt sự cạnh tranh về giá.
-
Doanh nghiệp có thể chịu đựng sức ép khi nhà cung cấp tăng giá.
