Giải pháp nâng cao sự hài lòng của nhân viên trong công việc tại công ty cổ phần VNG

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TPHCM

PHAN THỊ THU THẢO

GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN
TRONG CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VNG

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
(Hướng Nghề Nghiệp)
Mã ngành: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS.TS VŨ CÔNG TUẤN

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2015


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đề tài nghiên cứu “Giải pháp nâng cao sự hài lòng của nhân viên
trong công việc tại Công ty Cổ phần VNG” là công trình nghiên cứu của tôi dưới
sự hướng dẫn của PGS.TS. Vũ Công Tuấn. Cơ sở lý luận được tham khảo từ các tài
liệu được nêu ở phần Tài liệu tham khảo. Các số liệu, kết quả được trình bày trong
luận văn là do chính tác giả trực tiếp thu thập thống kê và xử lý, đảm bảo tính trung
thực và chưa được công bố trên bất kỳ phương tiện thông tin nào.
Tôi xin chịu trách nhiệm hoàn toàn với cam kết trên.
TPHCM, ngày 25 tháng 10 năm 2015
Tác giả

PHAN THỊ THU THẢO


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
MỞ ĐẦU ....................................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài .................................................................................1
2. Tình hình nghiên cứu của đề tài ....................................................................2
3. Mục tiêu nghiên cứu ....................................................................................... 3
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .................................................................4
5. Phương pháp nghiên cứu ...............................................................................4
5.1.

Nghiên cứu định tính ...................................................................................4

5.2.

Nghiên cứu định lượng ................................................................................5

6. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài ...........................................................................7
7. Kết cấu luận văn.............................................................................................. 7
Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN
TRONG CÔNG VIỆC .............................................................................................. 8
1.1.

Sự hài lòng ....................................................................................................8

1.1.1.

Định nghĩa về sự hài lòng của nhân viên trong công việc .................8

1.1.1.1. Hài lòng chung trong công việc .............................................................. 8
1.1.1.2. Hài lòng theo các thành phần trong công việc .......................................9
1.1.2.

Ý nghĩa về sự hài lòng trong công việc của nhân viên....................... 9

1.1.3.

Các lý thuyết về sự hài lòng của nhân viên trong công việc ...........11

1.1.3.1. Lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Abraham Maslow ................................ 11
1.1.3.2. Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg .........................................13
1.1.3.3. Thuyết mong đợi của Victor H.Vroom ..................................................14
1.2.

Các mô hình nghiên cứu liên quan .......................................................... 15

1.2.1. Mô hình chỉ số mô tả công việc JDI (Job Description Index) Smith, Kendall và Hulin (1969) .......................................................................15
1.2.2.

Đo lường về sự hài lòng tổng thể (JIG) .............................................17

1.2.3.

Mô hình của TS Trần Kim Dung (2005) ...........................................18

1.3.

Thang đo .....................................................................................................18


Thang đo đề xuất của tác giả .................................................................18

1.3.1.

1.3.1.1. Bản chất công việc ................................................................................20
1.3.1.2. Thu nhập ................................................................................................ 20
1.3.1.3. Cơ hội thăng tiến ...................................................................................21
1.3.1.4. Lãnh đạo ................................................................................................ 22
1.3.1.5. Đồng nghiệp .......................................................................................... 22
1.3.1.6. Phúc lợi .................................................................................................22
1.3.1.7. Điều kiện làm việc .................................................................................23
Tính thích hợp của thang đo đối với Công ty Cổ phần VNG ............24

1.3.2.

1.3.2.1. Tính thích hợp của thang đo..................................................................24
1.3.2.2. Độ tin cậy của thang đo ........................................................................28
1.3.2.3. Kiểm định mô hình nghiên cứu.............................................................. 30
1.3.2.4. Kiểm định các giả thuyết .......................................................................32
1.3.2.5. Kiểm định trung bình (Kiểm định sự khác biệt về sự hài lòng theo các
đặc điểm cá nhân) .............................................................................................. 33
Chương 2: THỰC TRẠNG VỀ SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN TRONG
CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VNG ...................................................34
2.1.

Giới thiệu Công ty Cổ Phần VNG ............................................................ 34

2.1.1.

Giới thiệu chung ..................................................................................34

2.1.2.

Lịch sử hình thành và phát triển ....................................................... 34

2.1.3.

Sứ mệnh và giá trị cốt lõi....................................................................36

2.1.3.1. Sứ mệnh .................................................................................................36
2.1.3.2. Giá trị cốt lõi ......................................................................................... 36
2.1.4. Chức năng, nhiệm vụ .............................................................................37
2.1.5. Sản phẩm .................................................................................................37
2.1.6. Cơ cấu tổ chức ........................................................................................ 38
2.1.7. Hiệu quả hoạt động kinh doanh ............................................................ 39
2.2. Khảo sát thực trạng về nguyên nhân tác động đến sự hài lòng của nhân
viên trong công việc tại Công ty Cổ phần VNG ................................................39
2.2.1.

Thực trạng chung về sự hài lòng của nhân viên trong công việc ...39

2.2.2. Thực trạng về mức độ hài lòng của nhân viên trong công việc đối với
từng yếu tố của thang đo ..................................................................................40


2.2.2.1. Thực trạng về yếu tố Bản chất công việc ..............................................40

2.2.2.2. Thực trạng về yếu tố Thu nhập .............................................................. 41
2.2.2.3. Thực trạng về yếu tố Cơ hội thăng tiến .................................................41
2.2.2.4. Thực trạng về yếu tố Lãnh đạo .............................................................. 42
2.2.2.5. Thực trạng về yếu tố Phúc lợi ............................................................... 42
2.2.2.6. Thực trạng về yếu tố Điều kiện làm việc ...............................................43
2.3. Đánh giá theo từng yếu tố ............................................................................43
2.3.1. Đánh giá theo yếu tố Bản chất công việc ..............................................43
2.3.1.1. Ưu điểm .................................................................................................43
2.3.1.2. Nhược điểm ........................................................................................... 45
2.3.2. Đánh giá theo yếu tố Thu nhập ............................................................. 46
2.3.2.1. Ưu điểm .................................................................................................46
2.3.2.2. Nhược điểm ........................................................................................... 47
2.3.3. Đánh giá theo yếu tố Cơ hội thăng tiến ................................................50
2.3.3.1. Ưu điểm .................................................................................................50
2.3.3.2. Nhược điểm ........................................................................................... 51
2.3.4. Đánh giá theo yếu tố Lãnh đạo ............................................................. 52
2.3.4.1. Ưu điểm .................................................................................................52
2.3.4.2. Nhược điểm ........................................................................................... 53
2.3.5. Đánh giá theo yếu tố Phúc lợi ................................................................ 54
2.3.5.1. Ưu điểm .................................................................................................54
2.3.5.2. Nhược điểm ........................................................................................... 55
2.3.6. Đánh giá theo yếu tố Điều kiện làm việc ..............................................56
2.3.6.1. Ưu điểm .................................................................................................56
2.3.6.2. Nhược điểm ........................................................................................... 57
Chương 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN
TRONG CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VNG ...................................58
3.1.

Mục tiêu của giải pháp ..............................................................................58

3.2.

Quan điểm đề xuất giải pháp ....................................................................58

3.3.

Cơ sở đề xuất giải pháp .............................................................................58

3.4.

Một số giải pháp đề xuất ...........................................................................58


3.4.1. Giải pháp 1: Nâng cao sự hài lòng của nhân viên đối với Bản chất
công việc ............................................................................................................58
3.4.2. Giải pháp 2: Nâng cao sự hài lòng của nhân viên đối với Thu nhập .60
3.4.3. Giải pháp 3: Nâng cao sự hài lòng của nhân viên đối với Cơ hội
thăng tiến ...........................................................................................................63
3.4.4. Giải pháp 4: Nâng cao sự hài lòng của nhân viên đối với Lãnh đạo .67
3.4.5. Giải pháp 5: Nâng cao sự hài lòng của nhân viên đối với Phúc lợi ...69
3.4.6. Giải pháp 6: Nâng cao sự hài lòng của nhân viên đối với Điều kiện
làm việc ..............................................................................................................71
KẾT LUẬN ..............................................................................................................73


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
JDI:

Job Description Index

JIG:

Job in General

AJDI:

Adjusting Job Description Index

EFA:

Exploratory Factor Analysis

ANOVA:

Analysis Variance

KMO:

Kaiser – Mayer - Olkin

VIF:

Variance Inflation Factor

KPI:

Key Performance Indicator

THPT:

Trung Học Phổ Thông


DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1. Tháp nhu cầu của Maslow …...………………………………..…………12
Hình 1.2. Chỉ số mô tả công việc của Smith, Kendall và Hulin……………..….…...17
Hình 1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc ……….…....……..19
Hình 2.1: 6 giá trị cốt lõi của VNG…………………………………...…………..…36
Hình 2.2: Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần VNG………………...……..………38


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Số bản câu hỏi hợp lệ và không hợp lệ ………………………….………05
Bảng 1.2: Thống kê về các đặc điểm của mẫu ……….………………………..……06
Bảng 1.3: Kết quả phân tích EFA của biến phụ thuộc – sự hài lòng……….………29
Bảng 1.4: Bảng đánh giá độ phù hợp của mô hình…………………………….….…30
Bảng 1.5: Phân tích phương sai………………………………………….…...……..30
Bảng 1.6: Hệ số hồi quy…...………………………………………………………..31
Bảng 1.7. Tổng hợp kết quả kiểm định các giả thuyết…………………...………….32
Bảng 2.1: Bảng thống kê mô tả mức độ hài lòng chung trong công việc của nhân viên
tại Công ty Cổ phần VNG …………………………………………………….…....39
Bảng 2.2: Bảng thống kê mô tả các biến quan sát của yếu tố Bản chất công việc…....40
Bảng 2.3: Bảng thống kê mô tả các biến quan sát của yếu tố Thu nhập……….......…41
Bảng 2.4: Bảng thống kê mô tả các biến quan sát của yếu tố Cơ hội thăng tiến…..…41
Bảng 2.5: Bảng thống kê mô tả các biến quan sát của yếu tố Lãnh đạo……….……..42
Bảng 2.6: Bảng thống kê mô tả các biến quan sát của yếu tố Phúc lợi…...………….42
Bảng 2.7: Bảng thống kê mô tả các biến quan sát của yếu tố Điều kiện làm việc…....43
Bảng 3.1: Kế hoạch đào tạo đề xuất của tác giả năm 2016………………………….66

1

MỞ ĐẦU
1.

Tính cấp thiết của đề tài
Yếu tố con người từ cổ chí kim vốn vẫn luôn được xem là kim chỉ nan trong

quản trị. Đặc biệt trong lĩnh vực kinh doanh, đây là nguồn lực vô cùng quan trọng, là
tài sản quý giá nhất quyết định mọi sự thành bại của tổ chức. Theo nghiên cứu của
Christian Nielsen và Marco Montemari (2012), nguồn nhân lực đóng vai trò quan
trọng trong doanh nghiệp, nó là tài sản của doanh nghiệp, là cơ sở để tạo ra các giá
trị cho doanh nghiệp và còn được dùng để đo hiệu suất hoạt động của doanh nghiệp.
Thế nhưng, việc tìm được người tài đã khó thì việc khiến họ phát huy hết khả năng
và cống hiến lâu dài cho tổ chức lại càng khó hơn gấp bội. “Chất kết dính” này như
một nguồn “nhiên liệu” thiết yếu, không thể thiếu đối với sự phát triển bền vững của
tổ chức. Trong một số nghiên cứu của Mowday và các cộng sự (1979), Benkhoff
(1997) đã chỉ ra mối quan hệ cùng chiều giữa sự thỏa mãn trong công việc và gắn kết
trong tổ chức, nghĩa là khi nhân viên trong tổ chức hài lòng với công việc thì họ lại
càng gắn kết hơn với tổ chức. Điều này lại đặt ra một câu hỏi lớn cho các doanh
nghiệp là làm thế nào để người lao động luôn cảm thấy hài lòng trong công việc khi
mà thị trường lao động đang có sự cạnh tranh gay gắt về mức lương, điều kiện làm
việc và các chế độ đãi ngộ đặc biệt là đối với những Công ty hoạt động trong lĩnh
vực công nghệ cao như hiện nay.
Nhận biết được về thực trạng nguồn lao động cũng như tầm quan trọng của
việc phải nâng cao sự hài lòng của nhân viên trong tổ chức từ rất sớm, Công ty Cổ
Phần VNG cũng đã có những bước chuyển mình rõ rệt trong việc làm thế nào để thỏa
mãn, hài lòng ngay cả chính nguồn lực bên trong của mình. Công ty đã không ngừng
nỗ lực và đưa ra những bước đi thiết thực. Tuy nhiên, trong quá trình thực hiện không
tránh khỏi những khó khăn, vướng mắc và hiệu quả ghi nhận được chưa cao. Đặc

biệt là trong hai năm gần đây khi tình hình kinh doanh của công ty đang có chiều
hướng đi xuống. Doanh thu sụt giảm một phần là do những yếu tố khách quan tác
động, một phần là do hiệu quả làm việc có sự giảm xuống. Bên cạnh đó, tinh thần
làm việc của nhân viên trong những năm gần đây có sự sụt giảm đáng kể, giảm đi sự


2

hứng khởi, nhiệt huyết trong công việc, hiệu suất công việc giảm. Minh chứng từ một
khảo sát năm 2014 cho thấy, VNG có tỷ lệ hài lòng với công việc (38%) thấp hơn
mức chung của nhóm ngành công nghệ cao trong khu vực châu Á là 9% (47%) trong
khi tỷ lệ chưa hài lòng với công việc (32%) và tổ chức cao hơn mức chung 5% (27%).
Mức độ gắn kết của nhân viên nói chung thấp hơn với ngành và tỷ lệ nghỉ việc của
nhân viên hàng năm vẫn chiếm tỷ trọng khá lớn lên đến 22% (Số liệu do phòng Nhân
Sự cung cấp, năm 2014). Nhận thức về tầm quan trọng của sự hài lòng của nhân viên
trong công việc cũng như nhìn nhận những vấn đề đang xảy ra tại VNG, điều này
dẫn đến sự cần thiết phải hình thành đề tài “Giải pháp nâng cao sự hài lòng của
nhân viên trong công việc tại Công ty Cổ Phần VNG”.

2.

Tình hình nghiên cứu của đề tài
Có rất nhiều công trình nghiên cứu về sự hài lòng của nhân viên trong công

việc trên thế giới. Tuy nhiên, được đánh giá mang tính kinh điển và ứng dụng nhiều
nhất có thể kể đến công trình nghiên cứu của Smith (1969). Ông đã đưa ra thang đo
rất nổi tiếng đó là thang đo chỉ số mô tả công việc Job Descriptive Index (JDI), sử
dụng 5 nhân tố: đặc điểm công việc, cấp trên, tiền lương, cơ hội đào tạo – thăng tiến
và Đồng nghiệp. Giá trị và độ tin cậy của JDI được đánh giá cao (Price Mayer và
Schoorman, 1995), cụ thể đã có hơn 600 nghiên cứu của thang đo JDI này trong

những năm cuối thế kỷ 20 (Ajmi, 2001).
Thang đo thứ hai cũng khá nổi tiếng đó là đo lường về sự hài lòng tổng thể
(JIG) do Spector (1997) nghiên cứu. Thang đo sử dụng 3 biến sau để đánh giá mức
độ hài lòng: nói chung, tôi cảm thấy hài lòng với công việc; về tổng thể, tôi thích
công việc mình đang làm; về tổng thể, tôi thích làm việc ở đây. Độ tin cậy của thang
đo được chứng minh qua nhiều nghiên cứu, các nghiên cứu đều chỉ ra thang đo này
có hệ số tương quan cao đối với các biến công việc (Jex & Gudanowski, 1992;
Spector & ctg, 1988).
Ngoài hai nghiên cứu trên, còn có thể kể đến một số nghiên cứu có giá trị
trong lĩnh vực: Bảng khảo sát mô tả công việc (Job Satisfaction Survey – JSS) của
Spector (1997) và Mô hình MSQ (Minnesota Satisfaction Questionnaire – Bản câu


3

hỏi sự hài lòng Minnesota). Weiss, Dawis, England & Lofquist (1967) là những công
cụ đặc trưng đo lường thỏa mãn công việc, trong đó JDI và MSQ là hai công cụ được
sử dụng rộng rãi trong cả thực tiễn và lý thuyết.
Ở Việt Nam cũng có rất nhiều đề tài nghiên cứu về đo lường mức độ hài lòng
của người lao động trong công việc. Một trong số đó có thể kể đến nghiên cứu của
Trần Kim Dung (2005) đã thực hiện nghiên cứu đo lường sự thỏa mãn trong công
việc bằng cách sử dụng thang đo JDI và thuyết nhu cầu của Maslow kết quả có 2
nhân tố mới: Phúc lợi và Điều kiện làm việc; cùng quan điểm với hai nhà nghiên cứu
Crossman & Bassem (2003).
Nhìn chung, có nhiều nghiên cứu nhìn nhận ở nhiều góc độ khác nhau có nhiều
định nghĩa về sự thỏa mãn trong công việc và các nghiên nhân có thể dẫn đến sử thỏa
mãn trong công việc. Tuy nhiên, chưa có nghiên cứu chính thức nào nghiên cứu về
sự hài lòng của nhân viên trong công việc tại Công ty Cổ Phần VNG. Một lần nữa
khẳng định sự thiết yếu của đề tài, ứng dụng vào nghiên cứu ngay tại Công ty Cổ
Phần VNG nhằm đưa ra những giải pháp phát huy những điểm mạnh đồng thời khắc

phục những điểm còn hạn chế trong công tác nhân sự tại Công ty.

3.

Mục tiêu nghiên cứu
Các mục tiêu nghiên cứu của đề tài được thể hiện cụ thể như sau:
Thứ nhất, xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên trong

công việc tại Công ty Cổ Phần VNG, đo lường mức độ tác động của các yếu tố đến
sự hài lòng của nhân viên trong công việc tại Công ty Cổ Phần VNG.
Thứ hai, từ thực trạng về nguồn nhân lực của Công ty VNG và kết quả khảo
sát thực tế sự hài lòng của nhân viên trong công việc, tác giả phân tích, đánh giá thực
trạng và lý giải các nguyên nhân dẫn đến việc nhân viên chưa hài lòng trong công
việc tại Công ty Cổ Phần VNG.
Thứ ba, cũng là mục tiêu chính của đề tài, đưa ra những giải pháp và một số
kiến nghị nhằm nâng cao sự hài lòng của nhân viên trong công việc tại Công ty Cổ
Phần VNG.


4

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.

Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu là sự hài lòng của nhân viên
trong công việc tại Công ty Cổ Phần VNG
Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu trong phạm vi Công ty Cổ phần VNG.
Thời gian thực hiện nghiên cứu: Thời gian nghiên cứu của luận văn cũng
như thời gian khảo sát nhân viên là năm 2015

Phương pháp nghiên cứu

5.

Đề tài sử dụng nghiên cứu định tính kết hợp với định lượng.

5.1.

Nghiên cứu định tính
Bằng việc kế thừa nghiên cứu của Smith (1969) và một số nghiên cứu trong

và ngoài nước, kết hợp thang đo JIG để hoàn thiện thang đo, tác giả đã xây dựng
thang đo sơ bộ với 7 yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên, bao gồm: (1)
Bản chất công việc, (2) Thu nhập, (3) Cơ hội thăng tiến, (4) Lãnh đạo, (5) Đồng
nghiệp, (6) Phúc lợi, (7) Điều kiện làm việc với 31 biến quan sát độc lập. Biến sự hài
lòng của nhân viên gồm có 3 biến quan sát. Sau đó, tác giả đã thực hiện nghiên cứu
định tính nhằm khám phá, bổ sung và điều chỉnh các biến quan sát dùng để đo lường
các khái niệm trong mô hình. Ở phần này, nghiên cứu đã sử dụng kỹ thuật phỏng vấn
tay đôi và phỏng vấn nhóm với các đối tượng được lựa chọn phản ánh được đặc trưng
của tập hợp mẫu quan sát.
 Phỏng vấn tay đôi:
Tác giả đã thực hiện 20 cuộc phỏng vấn tay đôi theo thiết kế dàn bài thảo luận
đã được chuẩn bị trước (Phụ lục 03) với các đại diện của các bộ phận tại Công ty Cổ
phần VNG gồm: đại diện của bộ phận Nhân Sự, Kế Toán Tài Chính, Marketing, Kỹ
Thuật và các đại diện đến từ các các Nhóm sản phẩm khác nhau…
Các câu hỏi tập trung vào nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng
của nhân viên trong công việc tại Công ty Cổ phần VNG. Gồm có: Bản chất công
việc, Thu nhập, Cơ hội thăng tiến, Lãnh đạo, Đồng nghiệp, Phúc lợi và Điều kiện làm
việc. Mục đích của phỏng vấn tay đôi là nhằm khám phá và làm rõ thêm các biến

quan sát.


5

 Phỏng vấn nhóm:
Tác giả đã tổ chức hai cuộc phỏng vấn với hai nhóm nam và nhóm nữ vào hai
thời điểm khác nhau. Cụ thể, nhóm nam được tổ chức vào ngày 20/07 với 10 thành
viên tham gia. Nhóm nữ được tổ chức vào ngày 21/07 với 10 thành viên tham gia.
Nội dung của buổi phỏng vấn: tổng hợp các yếu tố thành phần thang đo về sự
hài lòng của nhân viên trong công việc sau phỏng vấn tay đôi, gợi ý phỏng vấn điều
chỉnh, bổ sung, loại bỏ thang đo sao cho phù hợp với tình hình thực tế tại Công ty.
Đồng thời, cho các ý kiến về cách diễn đạt các câu hỏi; tổng hợp các ý kiến và xác
định thang đo hoàn chỉnh (Phụ lục 06). Mục đích của việc thảo luận nhóm của tác giả
là nhằm tìm ra thêm được những biến quan sát mới để bổ sung vào bộ sưu tập các
biến quan sát về các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên trong công việc
tại Công ty Cổ phần VNG. Đồng thời, loại bỏ, bổ sung và hoàn thiện thang đo nghiên
cứu.
Sau quá trình nghiên cứu định tính, số lượng biến quan sát còn lại là 28 biến
độc lập và 3 biến phụ thuộc.

5.2.

Nghiên cứu định lượng
Nghiên cứu định lượng được thực hiện qua bảng câu hỏi khảo sát. Sau khi

bảng câu hỏi được hiệu chỉnh ở bước nghiên cứu định tính trở thành bảng câu hỏi
chính thức thì tiến hành thực hiện thu thập dữ liệu. Thông tin thu thập được dùng để
đánh giá độ tin cậy của thang đo, kiểm định thang đo, kiểm định mô hình, kiểm định
các giả thuyết, kiểm định trung bình, khảo sát thực trạng để tìm ra nguyên nhân thực

tế đang diễn ra để từ đó đưa ra giải pháp cho phù hợp.
Mẫu quan sát được chọn theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện (phi xác xuất)
với số lượng mẫu 200. Đối tượng được phỏng vấn trực tiếp là những nhân viên chính
thức đang làm việc toàn thời gian tại VNG.
Việc thu thâp dữ liệu thông qua phỏng vấn bằng bảng câu hỏi bằng cách phát
bảng câu hỏi trực tiếp đến các nhân viên đang làm việc tại Công ty Cổ phần VNG.
Bảng câu hỏi được gửi trực tiếp qua bàn giấy. Dữ liệu được thu thập trong vòng 4


6

tuần từ ngày 3/8 đến ngày 31/08. Tổng số bản khảo sát thu về được 212 bản, loại bỏ
12 bản không đạt yêu cầu, còn lại là 200 bản, đạt tỷ lệ 94.3%.
Bảng 1.1. Số bản câu hỏi hợp lệ và không hợp lệ
Tổng số bản khảo sát thu về
Loại bỏ, trong đó
Câu trả lời không đảm bảo
Không thuộc nhân viên chính thức của công ty
Bản câu hỏi sử dụng

Số lượng Tỷ lệ
212
100.0%
12
5.7%
11
5.2%
1
0.5%
200

94.3%

(Nguồn: Kết quả khảo sát)
Bảng 1.2: Thống kê về các đặc điểm của mẫu
Tần suất Phần trăm Phần trăm tích lũy
Giới tính
Nam
Nữ
Độ tuổi
Dưới 25 tuổi
Từ 25 đến 30 tuổi
Từ 31 đến 35 tuổi
Từ 36 đến 40 tuổi
Từ 41 đến 50 tuổi
Trên 50 tuổi
Thu nhập
Dưới 5 triệu
Từ 5 triệu đến dưới 8 triệu
Từ 8 triệu đến dưới 12 triệu
Từ 12 triệu đến dưới 18 triệu
Từ 18 triệu đến dưới 25 triệu
Từ 25 triệu trở lên
Trình độ học vấn
Từ lớp 12 trở xuống
Tốt nghiệp THPT
Trung Cấp
Cao đẳng
Đại học
Trên Đại học
Vị trí công việc

Nhân viên
Trưởng nhóm/ Giám sát
Trưởng bộ phận
Ban Giám Đốc
TỔNG CỘNG

125
75

62.5
37.5

62.5
100

17
112
47
22
2
0

8.5
56
23.5
11
1
0

8.5

64.5
88
99
100
100

3
36
88
44
18
11

1.5
18
44
22
9
5.5

1.5
19.5
63.5
85.5
94.5
100

0
4
3

44
138
11

0
2
1.5
22
69
5.5

0
2
3.5
25.5
94.5
100

170
20
8
2
200

85
10
4
1
100

85
95
99
100

(Nguồn: Kết quả khảo sát)


7

Nhìn chung, tỷ lệ giữa mẫu và tổng thể các yếu tố về giới tính, độ tuổi, thu
nhập, trình độ học vấn, vị trí công việc tương đối phù hợp và thể hiện được đặc trưng
cũng như đại diện được cho tổng thể nghiên cứu

6.

Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Kết quả nghiên cứu giúp cho Công ty có thể xác định được các yếu tố ảnh

hưởng đến sự hài lòng của nhân viên trong công việc và mức độ ảnh hưởng của các
yếu đó. Đồng thời, chỉ ra hiện trạng, nguyên nhân để từ đó Công ty có những giải
pháp phù hợp để nâng cao sự hài lòng của nhân viên trong công việc tại Công ty Cổ
phần VNG.
Đề tài có giá trị tham khảo đối với các doanh nghiệp hoạt động trong cùng
lĩnh vực Internet trong việc nhận biết một số nhân tố chính ảnh hưởng đến sự hài
lòng của nhân viên. Từ đó, họ có những nghiên cứu áp dụng thực tế vào chính doanh
nghiệp của mình để đưa ra những hướng đi cụ thể.

7.

Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, kết cấu của luận văn bao gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về sự hài lòng của nhân viên trong công việc
Chương 2: Thực trạng về sự hài lòng của nhân viên trong công việc tại Công ty Cổ
phần VNG
Chương 3: Giải pháp nâng cao sự hài lòng của nhân viên trong công việc tại Công
ty Cổ Phần VNG


8

Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ HÀI LÒNG CỦA
NHÂN VIÊN TRONG CÔNG VIỆC
1.1.

Sự hài lòng

1.1.1. Định nghĩa về sự hài lòng của nhân viên trong công việc
Có nhiều định nghĩa về sự hài lòng của nhân viên trong công việc từ các nhà
nghiên cứu khác nhau. Nhưng nhìn chung sự hài lòng trong công việc được định
nghĩa theo hai khía cạnh là sự hài lòng chung đối với công việc và sự hài lòng đối với
các khía cạnh (thành phần) của công việc.
1.1.1.1. Hài lòng chung trong công việc
Định nghĩa của Weiss (1967), sự hài lòng trong công việc là thái độ của người
lao động về công việc được thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của người
lao động. Tức là thái độ của người lao động tích cực biểu hiện qua cảm nhận, niềm
tin và hành vi thì họ sẽ hài lòng trong công việc và ngược lại.
Còn theo Spector (1997), sự hài lòng trong công việc là sự mô tả cảm nhận
chung, hay đơn giản là việc người ta cảm thấy thích công việc của họ và các khía

cạnh công việc của họ như thế nào. Vì nó là sự đánh giá chung, nên nó là một biến
về thái độ.
Định nghĩa của Ellickson và Logsdon (2001), sự hài lòng trong công việc là
mức độ người nhân viên yêu thích công việc của họ, đó là thái độ dựa trên nhận thức
của người nhân viên (tích cực hay tiêu cực) về công việc hoặc môi trường làm việc
của họ. Hay nói cách khác, môi trường làm việc càng đáp ứng được các nhu cầu, giá
trị và tính cách của người lao động thì độ thỏa mãn công việc càng cao. Theo quan
điểm này, khi nhân viên làm việc trong một môi trường đầy năng động, có chính sách
Phúc lợi tốt và công việc đạt được như mong muốn của bản thân thì điều đó giúp
nhân viên có sự yêu thích và gắn bó lâu dài với công việc.
Hay một định nghĩa khác, theo Kreitner và Kinicki (2007), sự hài lòng trong
công việc chủ yếu phản ánh mức độ một cá nhân yêu thích công việc của mình. Đó
chính là tình cảm hay cảm xúc của người nhân viên đó đối với công việc của mình.


9

1.1.1.2. Hài lòng theo các thành phần trong công việc
Theo Smith, Kendal và Hulin (1969), sự hài lòng đối với công việc là thái độ
ảnh hưởng và ghi nhận của nhân viên về các khía cạnh khác nhau trong công việc của
họ (Bản chất công việc, lương, cơ hội đào tạo, Lãnh đạo và Đồng nghiệp).
Định nghĩa của Foreman Facts (1946) về sự hài lòng trong công việc, sự hài
lòng trong công việc là thái độ của người lao động đến các khía cạnh công việc như
đánh công việc, thăng tiến, tiền lương, môi trường làm việc, mối quan hệ các cấp, an
toàn, kỷ luật, sự đồng cảm cá nhân, công việc thú vị và được tương tác. Các khía cạnh
công việc càng được đáp ứng tốt thì người lao động sẽ càng hài lòng với công việc.
Hay theo Schemerhon (1993, được trích dẫn bởi Luddy, 2005) định nghĩa về
sự hài lòng trong công việc, sự hài lòng trong công việc là phản ứng về mặt tình cảm
và cảm xúc đối với các khía cạnh khác nhau của công việc. Schemerhon nhấn mạnh
các nguyên nhân của sự hài lòng công việc bao gồm: Vị trí công việc, sự giám sát của

cấp trên, mối quan hệ với Đồng nghiệp, nội dung công việc, sự đãi ngộ và các phần
thưởng gồm thăng tiến, điều kiện vật chất của môi trường làm việc, cơ cấu của tổ
chức.
Nghiên cứu của Andrew E. Clark (1998) lại chỉ ra rằng các khía cạnh sau ảnh
hưởng tới sự hài lòng của người lao động về Thu nhập, thời gian làm việc, triển vọng
trong tương lai (thăng tiến), mức độ công việc khó hay dễ, Bản chất công việc và
Đồng nghiệp.
Còn theo Andrew Oswald (2002) thì người lao động sẽ hài lòng trong công
việc nếu các khía cạnh sau được đáp ứng về thăng tiến, Đồng nghiệp, Thu nhập, nơi
làm việc, an toàn, thời gian đi lại, giám sát và quan hệ công chúng.
Có nhiều định nghĩa khác nhau về sự thỏa mãn của người lao động. Và mỗi
nhà nghiên cứu đều có cách nhìn nhận, lý giải riêng qua các công trình nghiên cứu
của họ.
1.1.2. Ý nghĩa về sự hài lòng trong công việc của nhân viên
Việc nâng cao mức độ hài lòng của người lao động trong công việc là một
phạm trù rất rộng tuy nhiên, mang ý nghĩa thiết thực đối với doanh nghiệp. Khi người


10

lao động cảm thấy hài lòng trong công việc, sẽ kích thích người lao động hăng say
làm việc, tăng năng suất lao động. Từ đó không những mang lại lợi ích cho người lao
động mà còn cho cả tổ chức. Năng suất lao động cá nhân tăng, sự đóng góp của cá
nhân cho tổ chức tăng, điều đó cũng đồng nghĩa với việc doanh thu và lợi nhuận đều
tăng.
Có nhiều công trình nghiên cứu đã chỉ ra sự tác động lớn của sự hài lòng công
việc lên động lực làm việc của người lao động. Theo nghiên cứu của Lease (1998),
những nhân viên có sự hài lòng cao tronng công việc thường ít vắng mặt hơn, ít nghỉ
việc và làm việc hiệu quả hơn, cam kết với tổ chức cao và hài lòng với cuộc sống của
mình hơn. Thực tế cũng chỉ ra điều tương tự, nếu người lao động cảm thấy hài lòng

với công việc của mình thì sẽ làm tăng sự gắn bó với Công ty, làm việc hiệu quả hơn,
khả năng rời bỏ công việc sẽ ít hơn.
Bên cạnh đó, xu hướng hài lòng trong công việc cũng ảnh hưởng đến hành vi
thị trường lao động. Theo Diaz – Serrano và Cabral Vieira (2005) sự hài lòng trong
công việc được coi là một yếu tố dự báo mạnh mẽ của tổng thế cá nhân người lao
động cũng như dự đoán được ý định rời bỏ công việc của nhân viên, theo Gazioglu
và Tansel (2002). Chính vì thế có thể nhận thấy sự hài lòng trong công việc không
chỉ có ý nghĩa đối với người lao động mà còn có ý nghĩa đối với doanh nghiệp.
Tóm lại, việc sử dụng các hình thức và phương pháp kích thích nhằm tạo ra sự
hài lòng về vật chất, tinh thần trong công việc cho người lao động là một vần để hết
sức cần thiết đối với doanh nghiệp, bởi điều đó không những ảnh hưởng đến chất
lượng của lao động mà còn ảnh hưởng để kết quả sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp. Nếu công tác tạo ra sự hài lòng về vật chất tinh thần trong lao động được thực
hiện tốt, tức là người lao động thỏa mãn về nhu cầu vật chất và tinh thần, từ đó nâng
cao chất lượng hiệu quả công việc, nâng cao năng suất lao động giúp doanh nghiệp
đạt hiệu quả cao.


11

1.1.3. Các lý thuyết về sự hài lòng của nhân viên trong công việc
1.1.3.1. Lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Abraham Maslow
Tháp nhu cầu của Maslow (Maslow's hierarchy of needs) được nhà tâm lý
học Abraham Maslow đưa ra vào năm 1943 trong bài viết A Theory of Human
Motivation là một trong những lý thuyết quan trọng nhất của quản trị kinh doanh; đặc
biệt là các ứng dụng cụ thể trong quản trị nhân sự và quản trị marketing.
Cấu trúc của Tháp nhu cầu Maslow có 5 tầng, trong đó, những nhu cầu con
người được liệt kê theo một trật tự thứ bậc hình tháp kiểu kim tự tháp. Những nhu
cầu cơ bản ở phía đáy tháp phải được thoả mãn trước khi nghĩ đến các nhu cầu cao
hơn. Các nhu cầu bậc cao sẽ nảy sinh và mong muốn được thoả mãn ngày càng mãnh

liệt khi tất cả các nhu cầu cơ bản ở dưới (phía đáy tháp) đã được đáp ứng đầy đủ. 5
tầng trong Tháp nhu cầu của Maslow:
 Tầng thứ nhất – Nhu cầu sinh lý: Đây là những nhu cầu cơ bản nhất của con
người bao gồm: thức ăn, nước uống, không khí… Trong tổ chức, vấn đề này
được phản ánh thông qua sự hài lòng nhu cầu về: Nhiệt độ, ánh sáng, không
khí nơi làm việc, trang thiết bị làm việc và tiền lương để duy trì cuôc sống của
nhân viên.
 Tầng thứ hai - Nhu cầu an toàn: Đây là những nhu cầu được an toàn cả về
vật chất lẫn tinh thần, không có bất cứ một đe dọa nào, không có bạo lực và
được sống trong xã hội có trật tự. Trong tổ chức, nhu cầu này được phản ánh
qua sự an toàn trong công việc, an toàn nghề nghiệp, tài sản…
 Tầng thứ ba - Nhu cầu xã hội: Những nhu cầu này phản ánh mong muốn
được thừa nhận bởi những người khác trong xã hội, mong muốn có tình bạn,
được tham gia vào các nhóm hoạt động và được yêu thương. Trong tổ chức,
những nhu cầu này được thể hiện qua mong muốn có quan hệ tốt với các Đồng
nghiệp, với những thành viên trong cùng nhòm và với nhà quản trị…
 Tầng thứ tư - Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu này thể hiện qua mong
muốn có được hình ảnh tốt đẹp, sự quan tâm, sự thừa nhận và sự đánh giá cao
từ những người khác. Trong tổ chức nhu cầu này phản ánh sự nỗ lực để có


12

được sự thừa nhận, sự nâng cao ý thức trách nhiệm, địa vị cao hơn và sự thừa
nhận về những đóng góp có tổ chức.
 Tầng thứ năm - Nhu cầu tự thể hiện: Những nhu cầu này là biểu hiện của
sự tự hoàn thiện mình, nhu cầu cao nhất của con người. Nhu cầu này hướng
đến việc phát huy khả năng tiểm ẩn của một cá nhân, rèn luyện họ ngày càng
hoàn thiện hơn. Nhu cầu về sự tự thể hiện có thể sử dụng trong tổ chứ bằng
cách cung cấp cho nhân viên nhiều cơ hội phát triển, thẳng tiến trong công

việc. Từ đó tăng sự sáng tạo trong quá trình thực hiện công việc và được thử
thách trong công việc.

Hình 1.1. Tháp nhu cầu của Maslow
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
Theo Maslow, về căn bản, nhu cầu của con người được chia làm hai nhóm
chính: nhu cầu cơ bản và nhu cầu bậc cao. Nhu cầu cơ bản liên quan đến các yếu tố
thể lý của con người như mong muốn có đủ thức ăn, nước uống, được ngủ nghỉ...
Những nhu cầu cơ bản này đều là các nhu cầu không thể thiếu hụt vì nếu con người
không được đáp ứng đủ những nhu cầu này, họ sẽ không tồn tại được nên họ sẽ đấu
tranh để có được và tồn tại trong cuộc sống hàng ngày. Các nhu cầu cao hơn nhu cầu
cơ bản trên được gọi là nhu cầu bậc cao. Những nhu cầu này bao gồm nhiều nhân tố


13

tinh thần như sự đòi hỏi công bằng, an tâm, an toàn, vui vẻ, địa vị xã hội, sự tôn trọng,
vinh danh với một cá nhân…
1.1.3.2. Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg
Năm 1959, F. Herzberg và các đồng nghiệp của mình, sau khi thực hiện các
cuộc phỏng vấn với hơn 200 người kỹ sư và kế toán của ngành công nghiệp khác
nhau và đã rút ra nhiều kết luận rất bổ ích. Ông đặt các câu hỏi về các loại nhân tố đã
ảnh hưởng đến người lao động như: khi nào thì có tác dụng động viên họ làm việc và
khi nào thì có tác dụng ngược lại. Bằng kinh nghiệm chuyên môn, ông chia các nhu
cầu của con người theo 2 loại độc lập và có ảnh hưởng tới hành vi con người theo
những cách khác nhau: khi con người cảm thấy không thoả mãn với công việc của
mình thì họ rất lo láng về môi trường họ đang làm việc, còn khi họ cảm thấy hài lòng
về công việc thì họ tất quan tâm đến chính công việc. Ông đã phân thành 2 nhóm
nhân tố: duy trì và động viên.
Thứ nhất là những yếu tố duy trì, nó liên quan đến sự không thỏa mãn của

nhân viên đối với công việc như: Điều kiện làm việc, lương, các chế độ của Công ty,
mối quan hệ giữa các cá nhân. Khi các yếu tố duy trì mà không tốt thì nhân viên
không hài lòng. Tuy nhiên, nếu các nhân tố duy trì được đảm bảo tốt thì điều đó chỉ
đơn giản là loại bỏ sự không hài lòng chứ không phải tự nó đem lại cho con người sư
hài lòng hay nỗ lực trong công việc
Thứ hai là những yếu tố động viên liên quan đến các nhu cầu cấp cao, bao
gồm: Sự thành đạt, sự thừa nhận, trách nhiệm và Cơ hội thăng tiến. Herzberg tin rằng,
khi không có động lực thúc đẩy thì nhân viên vẫn làm việc bình thường, nhưng khi
có sự hiện diện của các nhân tố thúc đẩy thì nhân viên tích cực và hài lòng cao hơn.
Như vậy, yếu tố duy trì và yếu tố tạo động lực thúc đẩy thể hiện sự khác nhau đối với
động lực thúc đẩy của nhân viên.
Thuyết hai nhân tố của Herzberg có ý nghĩa đối với các nhà quản trị trên các
phương diện sau:


14



Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự
bất mãn. Vì vậy, bạn không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động
bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.



Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cả hai
nhóm nhân tố duy trì và động viên, không thể chỉ chú trọng một nhóm nào cả.

1.1.3.3. Thuyết mong đợi của Victor H.Vroom
Lý thuyết kỳ vọng được đề xuất bởi Victor H.Vroom vào năm 1964, sau đó

được sửa đổi, bổ sung bởi một số học giả khác, bao gồm cả Porter và Lawler (1968).
Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung nhiều vào nhu cầu, mà chủ
yếu tập trung vào kết quả. Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa trên mối quan hệ giữa
nhu cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thoả mãn nhu cầu nội tại đó, còn Vroom
lại tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành động và hiệu quả. Ông cho rằng
hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện
thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ
trong tương lai.
Lý thuyết này xoay xung quanh ba khái niệm cơ bản hay ba mối liên hệ:
 Expectancy (kỳ vọng): Là niềm tin rằng nỗ lực (effort) sẽ dẫn đến kết quả tốt.
Khái niệm này ảnh hưởng bởi các nhân tố như: Sự sẵn có của các nguồn lực
phù hợp (thời gian, con người…), kỹ năng để thực hiện, sự hỗ trợ cần thiết để
thực hiện nhiệm vụ (thông tin, sự giám sát, định hướng…).
 Instrumentality (tính chất công cụ): Là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến
phần thưởng xứng đáng. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa
hành động (performance) và phần thưởng (rewards), cụ thể bị ảnh hưởng bởi
các nhân tố như: Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần
thưởng người lao động được nhận, nỗ lực khuyến khích làm việc, tin tưởng
vào sự công bằng, người có quyền quyết định thưởng/ phạt, tin tưởng vào tính
minh bạch trong việc quyết định thưởng/phạt.
 Valence (hoá trị): Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người
thực hiện công việc. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa phần


15

thưởng và mục tiêu cá nhân (personal goals). Các nhân tố ảnh hưởng đến hoá
trị như: Sự quan tâm đến những kết quả/phần thưởng mà cá nhân nhận được,
nỗ lực khuyến khích làm việc, hiệu quả công việc đạt được tương xứng với
phần thưởng nhận được.

Vroom cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về
cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói cách khác là khi họ tin rằng
nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứng đáng
và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ.
Ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn có thể nhận thấy, muốn người lao động
có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì người
quản lý phải tạo nhận thức cho người lao động rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những
phần thưởng tương xứng với mong muốn của họ. Muốn vậy, trước hết phải tạo được
sự thoả mãn của người lao động với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, với sự hỗ
trợ của cấp trên, của Đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình
sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng như kỳ vọng. Sự thoả mãn về thưởng phạt công
bằng cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ được sự ghi
nhận cũng như sự tưởng thưởng của Công ty.

1.2.

Các mô hình nghiên cứu liên quan

1.2.1. Mô hình chỉ số mô tả công việc JDI (Job Description Index) - Smith,
Kendall và Hulin (1969)
Mô hình JDI được Smith và cộng sự (1969) được đánh giá là một trong các
công cụ chính để đánh giá sự hài lòng công việc. Theo Worrell (2004) trong vòng
khoảng 30 năm từ khi ra đời có đến 1200 nghiên cứu khác nhau sử dụng JDI để đánh
giá sự hài lòng công việc. Mô hình JDI ban đầu được thiết kế với 72 mục hỏi khác
nhau về 5 yếu tố công việc là: Bản chất công việc, Thu nhập, Cơ hội đào tạo, Thăng
tiến, Lãnh đạo và Đồng nghiệp. Kerr (1995, được trích dẫn bởi Trần Kim Dung, 2005)
cho rằng JDI sở hữu nội dung tốt, các khái niệm có cơ sở và đáng tin cậy. Prince
(1997, được trích dẫn bởi Phạm Văn Mạnh, 2012) cho rằng JDI là công cụ nên lựa
chọn để đo lường mức độ hài lòng công việc của nhân viên. Mặc dùng được đánh giá

16

cao cả về lý luận lẫn thực tiễn nhưng JDI cũng có những điểm yếu của nó. Đầu tiên
là số lượng mục hỏi rất lớn (72 mục hỏi) gây khó khăn cho quá trình khảo sát. Thứ
hai việc sử dụng câu hỏi dạng trả lời Có – Không trong các mục hỏi của JDI nguyên
thủy sẽ khó khăn cho việc đánh giá nhiều mức độ cảm nhận khác nhau của người lao
động. Thứ ba trong JDI không có chỉ tiêu đo lường mức độ hài lòng công việc tổng
thể (Spector, 1997). Ngày nay các nhà nghiên cứu sử dụng mô hình JDI điều chỉnh
với các mục hỏi được thiết kế ở dạng thang đo Likert giúp ích cho việc đánh giá được
nhiều mức độ cảm nhận của người lao động hơn và số câu hỏi cũng được điều chỉnh
còn ít hơn so với JDI nguyên thủy. Về cơ bản 5 nội dung chính của JDI được thể thiện
như sau:
-

Bản chất công việc: Liên quan đến những thách thức của công việc, tính phù
hợp với năng lực cá nhân và sự thoải mái trong công việc.

-

Thu nhập: Liên quan đến tính công bằng trong chi trả người lao động cả bên
trong và bên ngoài doanh nghiệp.

-

Cơ hội đào tạo và thăng tiến: Liên quan đến nhận thức của nhân viên với cơ
hội được đào tạo, phát triển năng lực bản thân, Cơ hội thăng tiến trong tổ chức.

-

Lãnh đạo: Liên quan đến mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới như sự hỗ trợ
của Lãnh đạo, phong cách Lãnh đạo, khả năng quản trị của Lãnh đạo.

-

Đồng nghiệp: Liên quan đến các hành vi, quan hệ Đồng nghiệp tại nơi làm
việc.