Giải pháp marketing nội bộ tại công ty VNPT bình dương

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

TĂNG HỮU CƢỜNG

GIẢI PHÁP MARKETING NỘI BỘ
TẠI CÔNG TY VNPT BÌNH DƢƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

TĂNG HỮU CƢỜNG

GIẢI PHÁP MARKETING NỘI BỘ TẠI CÔNG
TY VNPT BÌNH DƢƠNG
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (hƣớng nghề nghiệp)
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. HOÀNG LỆ CHI

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2015


Mục lục
Trang phụ bìa

Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục hình ảnh
Danh mục bảng biểu
PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................................ 1
Chƣơng 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ MARKETING NỘI BỘ ........ 6
1.1 Cơ sở lý luận .......................................................................................................... 6
1.1.1 Khái quát về Marketing nội bộ ....................................................................... 6
1.1.2 Mô hình Marketing nội bộ ............................................................................ 11
1.1.3 Quá trình Marketing nội bộ........................................................................... 16
1.1.4 Đối tượng và công cụ của marketing nội bộ ................................................. 19
1.1.5 Các yếu tố tác động đến hoạt động marketing nội bộ của doanh nghiệp hoạt
động trong lĩnh vực viễn thông................................................................................ 23
1.2 Cơ sở thực tiễn ..................................................................................................... 24
1.2.1 Kinh nghiệm vận dụng marketing nội bộ...................................................... 24
1.2.2 Gợi mở kinh nghiệm cho hoạt động marketing nội bộ của tập đoàn VNPT
nói chung và VNPT Bình Dương nói riêng ............................................................. 25
Chƣơng 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING NỘI BỘ TẠI VNPT
BÌNH DƢƠNG ............................................................................................................ 28
2.1 Khảo sát khách hàng nội bộ về 5 yếu tố trong Marketing nội bộ của Công ty
VNPT Bình Dƣơng ..................................................................................................... 28
2.1.1 Thiết kế nghiên cứu ........................................................................................ 28
2.1.2 Kiểm định độ tin cậy thang đo Conbrach’s Alpha ........................................ 33
2.1.3 Kiểm định giá trị thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá EFA ............. 36
2.1.4 Mô hình hồi quy ............................................................................................ 38
2.1.5 Ước lượng tham số thị trường ...................................................................... 41
2.2 Đánh giá thực trạng hoạt động Marketing nội bộ của Công ty VNPT Bình
Dƣơng ......................................................................................................................... 41
2.2.1 Tên Doanh nghiệp .......................................................................................... 41
2.2.2 Cơ sở pháp lý của doanh nghiệp ................................................................... 41

2.2.3 Nhiệm vụ, chức năng của VTBD ................................................................... 42
2.2.4 Bộ máy tổ chức và nguồn nhân lực ................................................................ 43
2.2.5 Phân tích thực trạng Marketing nội bộ .......................................................... 46
2.3 Hạn chế và nguyên nhân trong hoạt động Marketing nội bộ của Công ty
VNPT Bình Dƣơng ..................................................................................................... 60
Chƣơng 3 GIẢI PHÁP MARKETING NỘI BỘ TẠI VNPT BÌNH DƢƠNG ...... 64
3.1 Mục tiêu phát triển của VNPT nói chung và VNPT Bình Dƣơng đến năm
2020 ............................................................................................................................ 64
3.1.1 Định hướng phát triển của VNPT đến năm 2020 .......................................... 64
3.1.2 Định hướng phát triển của VNPT Bình Dương đến năm 2020 ...................... 65
3.2 Yêu cầu đặt ra với VNPT Bình Dƣơng .............................................................. 66
3.3 Cơ sở đề xuất giải pháp ....................................................................................... 66
3.4 Một số giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động marketing nội
bộ tại VNPT Bình Dƣơng ........................................................................................... 66
3.4.1 Giải pháp về Sản phẩm .................................................................................. 67
3.4.2 Giải pháp về Phân phối .................................................................................. 72
3.4.3 Giải pháp về Giá ............................................................................................ 73
3.4.4 Giải pháp về Truyền Thông ............................................................................ 76
3.5 Một số kiến nghị ................................................................................................... 81
KẾT LUẬN
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


Danh mục hình ảnh
Hình 1.1: Sự liên kết giữa marketing nội bộ và marketing hƣớng ngoại
Hình 1.2: Mối quan hệ giữa marketing nội bộ, marketing hƣớng ngoại
Hình 1.3: Mô hình marketing nội bộ của Berry

Hình 1.4: Mô hình marketing nội bộ của Gronroos
Hình 1.5: Mô hình marketing nội bộ liên kết
Hình 1.6: Quá trình marketing nội bộ
Hình 2.1 Mô hình lý thuyết
Hình 2.2: Quá trình nghiên cứu
Hình 2.3 Sơ đồ tổ chức VNPT Bình Dƣơng
Hình 3.1 Các bƣớc hoàn thiện hoạt động phân tích công việc
Hình 3.2 Quá trình hoàn thiện hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc theo
phƣơng pháp phân tích định lƣợng


Danh mục các bảng
Bảng 2.1 Kết quả kiểm định Cronbach’s Anpha
Bảng 2.2 Kiểm định KMO
Bảng 2.3 Kết quả phân tích nhân tố khám phá
Bảng 2.4 Mô hình hồi quy
Bảng 2.5 Kết quả kiểm định ANOVA
Bảng 2.6 Kết quả hệ số hồi quy trong mô hình
Bảng 2.7 Tình hình biến động lao động giai đoạn 2010-2014
Bảng 2.8 Cơ cấu lao động theo giới tính giai đoạn 2010-2014
Bảng 2.9 Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn giai đoạn 2010-2014
Bảng 2.10 Tỉ lệ nghỉ việc giai đoạn 2010-2014
Bảng 2.11 Tình hình trang cấp, bảo hộ lao động 2010-2014
Bảng 2.12 Kết quả BSC của VNPT Bình Dƣơng
Bảng 2.13 Xây dựng quy trình nội bộ
Bảng 2.14 Tình hình công tác đào tạo tại VNPT Bình Dƣơng
Bảng 2.15 Các hình thức tuyển dụng ứng viên từ nguồn bên ngoài
Bảng 2.16 Kết quả đáng giá yếu tố sản phẩm
Bảng 2.17 Bảng thu nhập bình quân đơn vị
Bảng 2.18 Kết quả đánh giá yếu tố giá

Bảng 2.19 Kết quả đánh giá yếu tố truyền thông
Bảng 2.20 Kết quả đánh giá yếu tố phân phối
Bảng 2.21 Kết quả đánh giá yếu tố thỏa mãn khách hàng nội bộ
Bảng 2.22 Bảng năng suất lao động
Bảng 2.23 Kết quả tỷ lệ khảo sát độ hài lòng khách hàng quý 3/2015


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Giới thiệu lý do chọn đề tài
Nhân viên không chỉ là tài sản của doanh nghiệp mà còn là khách hàng của
doanh nghiệp. Khách hàng bên ngoài là ngƣời đem lại doanh thu (tài chính) còn
khách hàng nội bộ là nhân viên là những ngƣời tạo ra tình cảm trong doanh nghiệp.
Tình cảm giữa doanh nghiệp và nhân viên và giữa đồng nghiệp với nhau sẽ là nền
tảng là bƣớc đệm vững chắc trong việc làm hài lòng, thỏa mãn khách hàng bên
ngoài nhằm đem lại doanh thu, xây dựng hình ảnh và hƣớng tới sự phát triển bền
vững cho doanh nghiệp. Sự phát triển bền vững của doanh nghiệp cần có cả “tài
chính” và “tình cảm”.
Như vậy: nhân viên chính là “khách hàng nội bộ” của doanh nghiệp, và
các nhân viên cũng chính là khách hàng của nhau.
Với khái niệm về khách hàng đƣợc hiểu theo nghĩa rộng, doanh nghiệp sẽ có
thể tạo ra một dịch vụ hoàn hảo hơn chỉ khi nào doanh nghiệp có sự quan tâm tới
nhân viên, xây dựng đƣợc lòng trung thành của nhân viên, đồng thời các nhân viên
trong doanh nghiệp có khả năng làm việc với nhau, quan tâm đáp ứng nhu cầu và
làm hài lòng đồng nghiệp thì họ mới có đƣợc tinh thần làm việc hiệu quả, nhiệt tình
sẽ làm tăng năng suất lao động, giảm chi phí, tạo ra mối quan hệ có lợi với khách
hàng, phục vụ khách hàng tốt hơn đồng thời nâng cao hình ảnh thƣơng hiệu của
doanh nghiệp trên thị trƣờng.
Ngành Viễn Thông tại Việt Nam đang đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt kể

từ sau khi Việt Nam cho phép các đơn vị trong và ngoài nƣớc gia nhập ngành nhƣ:
Tập đoàn Viễn Thông Quân Đội Việt Tel, Tổng Công ty Viễn thông Toàn cầu
Gtel,... Trong lĩnh vực dịch vụ nhƣ viễn thông, yếu tố chất lƣợng dịch vụ đƣợc đánh
giá dựa trên cơ sở mức độ thỏa mãn của khách hàng khi tiếp xúc với nhân viên của
các đơn vị. Rất nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng việc thỏa mãn các “khách hàng nội bộ”
– nhân viên của công ty – sẽ giúp thỏa mãn khách hàng bên ngoài tốt hơn.
VNPT Bình Dƣơng cũng không nằm ngoài cuộc chiến giành thị phần trên
địa bàn tỉnh Bình Dƣơng. Chính vì vậy, trong những năm qua, VNPT Bình Dƣơng


2

luôn đánh giá việc áp dụng các hình thức quản lý mới vào trong hoạt động kinh
doanh là điều quan trọng và hết sức cần thiết.
Vì những lý do trên, tôi chọn đề tài “Giải pháp Marketing nội bộ tại Công
ty VNPT Bình Dương” làm luận văn thạc sỹ ngành Quản Trị Kinh Doanh, với
mong muốn góp phần làm sáng tỏ thêm lý luận về marketing nội bộ, phân tích hiện
trạng và những tồn tại từ đó đề xuất giải pháp Marketing nội bộ cho VNPT Bình
Dƣơng
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu tổng quát: Hệ thống hóa một số cơ sở lý luận về marketing nội bộ,
kinh nghiệm ứng dụng marketing nội bộ trong một số tập đoàn, doanh nghiệp trong
và ngoài nƣớc.
Mục tiêu cụ thể:
Từ cơ sở lý luận và thực tiễn về marketing nội bộ, thông qua đánh giá thực
trạng các hoạt động nội bộ tại VNPT Bình Dƣơng, chỉ rõ những tồn tại và nguyên
nhân, từ đó đề xuất Giải pháp Marketing nội bộ tại VNPT Bình Dƣơng áp dụng cho
thời gian tới.
3. Đối tƣợng, phạm vi và phƣơng pháp nghiên cứu
-

Đối tượng nghiên cứu
Hoạt động marketing nội bộ tại VNPT Bình Dƣơng.

-

Phạm vi nghiên cứu
Do hạn chế về thời gian và trong phạm vi khuôn khổ của luận văn nên việc

nghiên cứu sẽ đƣợc giới hạn nhƣ sau:
Về không gian: trong phạm vi của ngành viễn thông, đồng thời các số liệu
phân tích chủ yếu tại VNPT Bình Dƣơng và một số công ty lớn trong cùng ngành.
Do đó, phạm vi của luận văn mang tính ứng dụng tại một doanh nghiệp cụ thể thuộc
ngành Viễn thông. Đây là hạn chế của luận văn mà tác giả mong muốn trong tƣơng
lai đƣợc mở rộng ra hơn nữa cho các ngành kinh tế khác.
Về thời gian: số liệu phân tích chủ yếu từ năm 2010 đến tháng 6 năm 2015
-

Phương pháp nghiên cứu


3

Luận văn sử dụng phƣơng pháp định tính và định lƣợng trong việc tìm
hiểu, phân tích, đánh giá thực trạng tại VNPT Bình Dƣơng
-

Hệ thống các chỉ tiêu nghiên cứu
Để đánh giá hiệu quả chung của công ty cần căn cứ vào nhiều yếu tố mà

hoạt động marketing là một trong những yếu tố quan trọng. Hiệu quả của marketing
nội bộ gắn liền với hiệu quả marketing hƣớng ngoại, cũng giống sự phát triển của
một cái cây nên đánh giá cả phần trên của thân cây và phần gốc rễ. Các hoạt động
hƣớng ngoại đƣợc đánh giá về mặt định lƣợng bằng các thông số có thể quan sát
trực tiếp, các hoạt động hƣớng nội đƣợc đánh giá về mặt định tính bằng các thông
số thuộc về cảm nhận, cảm xúc và bằng lý lẽ của con tim.
Về mặt định lƣợng, các chỉ số nhƣ năng suất lao động, lợi nhuận, doanh
số, chất lƣợng, tăng trƣởng, thị phần, giá trị gia tăng…là các tiêu chí để đo hiệu quả
của các chƣơng trình marketing. Đây là những chỉ số có thể quan sát đƣợc bằng
mắt, hiệu quả của các chỉ số này đƣợc đem so sánh theo một nguyên tắc nào đó
đƣợc công ty chọn. Nói cách khác, những chỉ số này là những chỉ số thuộc về lý trí
và dễ quan sát nhất.
Về mặt định tính, các chỉ số nhƣ sự thỏa mãn của nhân viên, đạo đức,
động lực, tầm nhìn, cân bằng lợi ích các thành viên…là những tiêu chí để đo hiệu
quả. Nếu nhƣ về mặt định lƣợng có thể tăng giảm do sự tác động của thị trƣờng
hoặc của một quy luật kinh tế thì mặt định tính không đƣợc phép giảm theo thời
gian. Tuy nhiên, những chỉ số này khó có thể quan sát đƣợc bằng mắt mà chỉ có thể
cảm nhận đƣợc bằng con tim.
Việc đánh giá các chỉ số này đƣợc lƣợng hóa thông qua các thang điểm
trong bảng hỏi. Việc lƣợng hóa các chỉ tiêu định tính giúp ngƣời đọc dễ dàng nhìn
thấy sự khác biệt, và tính hiệu quả khi thực hiện các biện pháp marketing nội bộ.
4. Những đóng góp của luận văn
Về cơ sở khoa học:
Góp phần hệ thống hoá và làm sáng tỏ một số vấn đề lý luận cơ bản về
Marketing nội bộ trong kinh doanh.


4

Về cơ sở thực tiễn:

- Mô tả tổng quan về kinh nghiệm thực tiễn vận dụng Marketing nội bộ tại
một số tập đoàn, doanh nghiệp trong và ngoài nƣớc và rút ra gợi mở cho VNPT
Bình Dƣơng.
- Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động nội bộ tại VNPT Bình Dƣơng.
Chỉ ra đƣợc những tồn tại và nguyên nhân của những tồn tại đó.
Trên cơ sở lý luận và thực tiễn, luận văn xây dựng hệ thống các quan điểm
và đề xuất giải pháp Marketing nội bộ phù hợp cho VNPT Bình Dƣơng. Các kiến
nghị tập trung vào đề xuất giải pháp trực tiếp đối với nội bộ VNPT Bình Dƣơng từ
hoàn thiện về nhận thức đến tổ chức, nội dung và phƣơng pháp vận dụng Marketing
nội bộ tại đơn vị.
Marketing nội bộ không còn là một vấn đề mới trên thế giới nhƣng còn khá
mới mẻ ở Việt Nam, đề tài “Giải pháp Marketing nội bộ tại Công ty VNPT Bình
Dƣơng” đƣợc nghiên cứu để chứng minh hiệu quả của nó khi đƣợc ứng dụng ở
VNPT Bình Dƣơng sẽ mang lại những kết quả tốt hơn. Sự hiệu quả của việc ứng
dụng marketing nội bộ không chỉ trên khía cạnh nội bộ mà là nền tảng để VNPT
Bình Dƣơng kinh doanh hiệu quả hơn.
Giải pháp đƣợc đƣa ra trong luận văn sau khi đã cân nhắc tính khả thi để có
thể vận dụng tại đơn vị. Với phƣơng châm không có gì là hoàn hảo, sự hoàn hảo
đang còn ở phía trƣớc làm động lực để những thay đổi hoạt động nội bộ tại VNPT
Bình Dƣơng ngày càng phù hợp hơn với thực tiễn cuộc sống và tính cạnh tranh của
thị trƣờng.
5. Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, tài liệu tham khảo, luận văn gồm 3
chƣơng sau:
- Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về marketing nội bộ.
Trong chƣơng 1 sẽ hệ thống hoá và làm sáng tỏ một số vấn đề lý luận cơ bản
về Marketing nội bộ trong kinh doanh. Trình bày tổng quan về kinh nghiệm thực
tiễn vận dụng Marketing nội bộ tại một số tập đoàn, doanh nghiệp trong và ngoài

5

nƣớc.
- Chương 2: Thực trạng hoạt động marketing nội bộ tại VNPT Bình
Dương.
Thực hiện phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động nội bộ tại VNPT Bình
Dƣơng. Chỉ ra đƣợc những tồn tại và nguyên nhân của những tồn tại đó.
- Chương 3: Giải pháp Marketing nội bộ tại VNPT Bình Dương
Trên cơ sở lý luận và thực tiễn, luận văn xây dựng hệ thống các quan điểm
và đề xuất giải pháp Marketing nội bộ phù hợp cho VNPT Bình Dƣơng. Giải pháp
đƣợc đƣa ra trong luận văn sau khi đã cân nhắc tính khả thi để có thể vận dụng tại
đơn vị.


6

Chƣơng 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ MARKETING NỘI BỘ
1.1 Cơ sở lý luận
1.1.1 Khái quát về Marketing nội bộ
1.1.1.1 Khái quát về marketing nội bộ và quá trình phát triển
Marketing nội bộ đƣợc đề xuất lần đầu vào giữa những năm 70 (Sasser và
Arbeit,1976) nhƣ một cách đạt đƣợc sự thống nhất chất lƣợng dịch vụ - một vấn đề
chủ yếu trong lĩnh vực dịch vụ. Tiền đề cơ bản cho việc thỏa mãn khách hàng đó là
trƣớc tiên doanh nghiệp phải làm thỏa mãn nhân viên của họ. Theo đó, nhân viên
cũng đƣợc đối xử nhƣ một khách hàng và ứng dụng các nguyên tắc marketing để
thiết kế công việc, thúc đẩy nhân viên làm việc hiệu quả hơn. Từ đó, khái niệm này
phát triển mạnh mẽ, nó không còn bị giới hạn ở khu vực dịch vụ mà đƣợc ứng dụng
trong giao dịch thƣơng mại và sản xuất. Điều này chỉ ra rằng, bất kỳ tổ chức nào

cũng có thể sử dụng marketing nội bộ để tạo điều kiện thực hiện chiến lƣợc
markeing hƣớng ngoại. Marketing nội bộ đƣợc định nghĩa nhƣ là một chƣơng trình
marketing thông qua việc thực hiện thúc đẩy động cơ nhân viên, thực hiện và tổ
chức theo hƣớng kết hợp các chiến lƣợc của tổ chức theo định hƣớng khách
hàng.(Pervaiz K.Ahmed &Mohammed Rafiq, 2002)
Theo khái niệm trên, một chƣơng trình marketing nội bộ bao gồm 4 thành
phần chủ yếu:
 Thỏa mãn và thúc đẩy nhân viên.
 Thỏa mãn khách hàng và định hƣớng khách hàng.
 Sự phối hợp liên chức năng (giữa các phòng ban với nhau).
 Triển khai thực hiện chiến lƣợc công ty hoặc chiến lƣợc chức năng

Quá trình phát triển của marketing nội bộ có thể đƣợc chia thành 3 giai đoạn
chủ yếu nhƣ sau:
 Giai đoạn làm hài lòng của nhân viên.

 Giai đoạn định hƣớng khách hàng.
 Giai đoạn quản lý thực hiện chiến lƣợc.


7

Giai đoạn làm hài lòng và thúc đẩy nhân viên
Marketing nội bộ xuất hiện vào giữa những năm 1970. Tƣ tƣởng chủ đạo về
marketing nội bộ trong các bài viết trong thời kỳ này là để thỏa mãn khách hàng,
công ty phải có những nhân viên hài lòng với công việc. Tuy nhiên, quan điểm
marketing nội bộ thực sự đƣợc chú ý khi Leonard Berry (1981) xuất bản bài báo về
chủ đề này. Berry chỉ ra rằng marketing nội bộ là coi nhân viên nhƣ khách hàng nội
bộ, coi công việc nhƣ sản phẩm nội bộ. Thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của họ là
một trong những mục tiêu của tổ chức. Nhƣ vậy, tƣ tƣởng của marketing nội bộ

trong giai đoạn này là nỗ lực cải thiện dịch vụ nhằm thỏa mãn khách hàng thông
qua công việc theo kiểu “lãnh đạo chăm sóc tốt nhân viên, nhân viên chăm sóc tốt
khách hàng”
Giai đoạn định hƣớng khách hàng
Quan điểm về marketing nội bộ trong giai đoạn định hƣớng khách hàng đƣợc
đƣa ra bởi Christan Gronroos (1981,1982,1985). Ông đề cập đến sự tƣơng tác giữa
nhân viên với khách hàng và nhân viên phải thỏa mãn đƣợc nhu cầu khách hàng.
Ông chỉ ra rằng, sự tƣơng tác giữa ngƣời mua và ngƣời bán không chỉ có tác động
tới việc mua hàng và lặp lại quyết định mua mà quan trọng hơn sự tƣơng tác này
còn mang lại những cơ hội marketing cho tổ chức. Để tận dụng đƣợc những cơ hội
này, đòi hỏi phải định hƣớng kinh doanh theo khách hàng, nhân viên bán hàng phải
đi sâu vào suy nghĩ của khách hàng và phát triển những yếu tố có lợi cho tổ chức
của họ. Mặt khác, để dịch vụ có hiệu quả đòi hỏi phải phối hợp hiệu quả giữa nhân
viên bán hàng và nhân viên hỗ trợ.
Gronross cũng xem marketing nội bộ nhƣ một phƣơng tiện tích hợp các chức
năng hoạt động khác nhau trong đó đề cao sự liên kết giữa các phòng ban với mục
đích phục vụ khách hàng tốt hơn.
Cả hai phƣơng pháp của Berry và Gronross đều nhấn mạnh tới việc thúc đẩy
nhân viên và sử dụng các kỹ thuật nội bộ làm điều đó. Tuy nhiên, có sự khác biệt
quan trọng giữa các cách tiếp cận của Gronross với Berry. Theo quan điểm của


8

Gronross nhân viên không đƣợc đối xử nhƣ khách hàng. Ngoài ra, khái niệm của
Gronross tập trung sự chú ý vào việc tạo ra định hƣớng khách hàng trong các nhân
viên thông qua quá trình ảnh hƣởng của tổ chức. Theo quan điểm của Berry, nhân
viên đƣợc đối xử nhƣ khách hàng nội bộ.
Giai đoạn quản lý thực hiện chiến lƣợc
Giai đoạn này đánh dấu sự nhận thức về marketing nội bộ nhƣ một phƣơng

tiện để thực hiện chiến lƣợc thông qua việc rút kinh nghiệm từ một số khái niệm của
các tác giả trƣớc. Pervaiz K.Ahmed & Mohammed Rafiq là những ngƣời đầu tiên
mang đến cho marketing nội bộ một vai trò nổi bật, marketing nội bộ đƣợc coi nhƣ
một kỹ thuật quản lý nhân viên hƣớng tới mục tiêu của tổ chức. Pervaiz K.Ahmed
& Mohammed Rafiq (1993) nhấn mạnh rằng vai trò của marketing nội bộ chính là
giáo dục và thúc đẩy nhân viên hƣớng tới mục tiêu của tổ chức. Giúp nhân viên hiểu
và nhận ra mục tiêu tổ chức không chỉ mang lại giá trị cho công ty mà giá trị cá
nhân cũng nằm trong đó.
Sự phát triển của marketing nội bộ đƣợc hỗ trợ bởi niềm tin rằng marketing
nội bộ có tiềm năng nhƣ một chức năng tích hợp với cơ chế của tổ chức. Marketing
nội bộ là một triết lý quản lý nguồn nhân lực của tổ chức, nó nhƣ một quy trình
quản lý toàn diện. Vai trò của marketing nội bộ sau đó đƣợc diễn tả mạnh mẽ hơn
trong việc kết hợp marketing và chức năng của nhân sự ở mức độ mà nhân viên trở
thành một nguồn lực cho marketing.
Trong giai đoạn này, vai trò của marketing nội bộ nhƣ một công cụ thực hiện
chiến lƣợc công ty. Ban đầu, quan điểm này xuất hiện ở ngành dịch vụ. Sau đó nó
đƣợc Piercy & Morgan (1991) tổng quát cho bất kỳ loại chiến lƣợc marketing nào,
Piercy & Morgan cho rằng công cụ và kỹ thuật của marketing đối ngoại có thể áp
dụng cho đối nội. Mô hình có sự liên kết rõ ràng giữa marketing nội bộ và
marketing hƣớng ngoại đƣợc Piercy & Morgan mô tả qua mô hình 1.1.


9

Tầm nhìn
Mục tiêu
Chiến lƣợc kiểm soát
Marketing
Chiến thuật

Marketing đối ngoại

Marketing nội bộ
- Sản phẩm

- Sản phẩm

- Giá

- Giá

- Phân phối

- Phân phối

- Truyền thông

- Truyền thông

Hình 1.1: Sự liên kết giữa marketing nội bộ và marketing hƣớng ngoại
Nguồn: Piercy & Morgan (1991), Internal Marketing - The missing half of the
marketing programme.
Một phiên bản tổng quát hơn đƣợc Piercy & Morgan (1991) trình bày trong
hình 1.2. Mô hình này nói lên mối quan hệ giữa marketing nội bộ, marketing hƣớng
ngoại, marketing tƣơng tác và marketing quan hệ.

Hình 1.2: Mối quan hệ giữa marketing nội bộ, marketing hƣớng ngoại
Nguồn: Piercy & Morgan (1991), Internal Marketing

10

1.1.1.2 Đặc trưng của marketing nội bộ
Marketing nội bộ tập trung vào giải quyết những vấn đề trong nội bộ và sáng
tạo ra các giá trị mà chỉ doanh nghiệp mới có, từ đó nó có sức ảnh hƣởng theo hệ
thống, tạo ra các kết quả đối với các hoạt động bên ngoài. Marketing nội bộ có
những đặc trƣng:
-

Sáng tạo các giá trị văn hóa: Điều này đƣợc tạo ra khi nhân viên đƣợc trao

quyền, kích thích sự sáng tạo, cho phép sự thay đổi và có khả năng chịu trách nhiệm
cho các quyết định của họ, tạo ra các mối liên kết trong công ty, các cá nhân làm
việc trên tinh thần hỗ trợ nhau để cùng phát triển.
-

Khuyến khích các nhân viên hiện tại của công ty tham gia vào quá trình

tuyển chọn các nhân viên mới, giới thiệu ngƣời tài về với công ty.
-

Đảm bảo các nỗ lực của nhân viên đƣợc đánh giá và tặng thƣởng xứng đáng:

Việc kinh doanh của doanh nghiệp phải giúp đánh giá khả năng của nhân viên bằng
các phần thƣởng xứng đáng với thành tích của nhân viên.
-

Đối xử công bằng với các nhân viên khi đối mặt với thời gian khó khăn

ngoài công việc. Điều này có thể đƣợc thực hiện thông qua việc thiết lập một quỹ

dự phòng khẩn cấp.
1.1.1.3 Lợi ích của marketing nội bộ
Marketing nội bộ có những lợi ích dƣới đây:
-

Khuyến khích nhân viên thực hiện công việc của mình một cách tốt hơn.

-

Làm tăng quyền lực của nhân viên cũng nhƣ cho phép họ tự chịu trách

nhiệm với các quyết định của mình.
-

Tạo ra các giá trị hiểu biết căn bản về doanh nghiệp.

-

Khuyến khích các nhân viên cung cấp dịch vụ hoàn hảo cho các khách hàng

thông qua việc đánh giá cao vai trò của các nhân viên trong sự thành công của
doanh nghiệp.
-

Giúp cho các nhân viên không chuyên trong lĩnh vực marketing học hỏi và

giúp họ có khả năng hoàn thành các công việc của họ với các kỹ năng marketing.
-

Gia tăng sự chú ý của khách hàng và phát triển cá nhân của từng nhân viên.

11

-

Hòa hợp các yếu tố của doanh nghiệp nhƣ: Văn hóa kinh doanh, cấu trúc

doanh nghiệp, quản trị nguồn nhân lực, tầm nhìn và chiến lƣợc với sự chuyên
nghiệp của nhân viên và nhu cầu của xã hội.
-

Tạo ra sự phối hợp hoàn hảo giữa các phòng ban của doanh nghiệp.

1.1.2 Mô hình Marketing nội bộ
Có nhiều nghiên cứu về marketing nội bộ nhƣng có hai mô hình đƣợc chú ý
hơn cả là mô hình của Leonard Berry (1991) và Christan Gronroos (1981). Trong
mô hình của mình, Berry (1991) coi nhân viên nhƣ khách hàng. Trong mô hình của
Gronroos (1981) xem marketing nội bộ nhƣ một phƣơng tiện tích hợp các chức
năng hoạt động khác nhau, trong đó đề cao sự liên kết giữa các phòng ban, mục
đích phục vụ khách hàng tốt hơn. Gronroos (1981) không xem nhân viên nhƣ một
khách hàng, ông tập trung tạo ra định hƣớng khách hàng trong các nhân viên thông
qua một quá trình ảnh hƣởng của tổ chức.
Sự giống nhau của hai ông là cùng hƣớng tới việc cải tiến chất lƣợng dịch vụ.

Tuy nhiên, sự khác nhau là phƣơng pháp để đạt mục tiêu.
1.1.2.1 Mô hình marketing nội bộ của Berry
Mô hình marketing nội bộ của Berry (1991) có các đặc điểm nổi bật trong
nhƣ sau:
-

Đối xử với nhân viên nhƣ khách hàng sẽ dẫn đến sự thay đổi trong thái độ

của nhân viên đó là nhân viên trở nên có tâm hơn. Điều này làm cho chất lƣợng
dịch vụ tốt hơn và mang lại lợi thế cạnh tranh trên thị trƣờng.
-

Những nhu cầu, mong muốn của nhân viên đƣợc công ty chú trọng và công

ty ngày càng tạo ra những chế độ làm việc tốt hơn để giữ chân họ ở lại.
-

Đối xử với công việc nhƣ sản phẩm là một cách thức tiếp cận mới của quản

trị nguồn nhân lực, ứng dụng các kỹ thuật marketing nội bộ cả trong thu hút và giữ
chân khách hàng.


12

Hình 1.3: Mô hình marketing nội bộ của Berry
Nguồn: Pervaiz K.Ahmed & Mohammed Rafiq (2002), Internal Marketing
1.1.2.2 Mô hình marketing nội bộ của Gronroos (1981)
Mô hình gốc của Gronroos dựa trên tiền đề rằng nhân viên phải nhận thức
đƣợc nhu cầu của khách hàng và bán hàng, họ phải tận dụng cơ hội marketing tƣơng
tác, dẫn đến chất lƣợng dịch vụ tốt hơn, doanh thu cao hơn và cuối cùng là lợi
nhuận cao hơn.
-

Nhân viên đƣợc hỗ trợ thực hành, đào tạo cần thiết, trong đó nhân viên đƣợc

quyền quyết định một số công việc hoặc quá trình để tận dụng các kết quả tƣơng tác
giữa nhân viên với khách hàng. Nhân viên đƣợc kiểm soát nhiều hơn đối với công
việc của họ, ông hy vọng rằng việc làm hài lòng nhân viên hơn dẫn đến nhiều động
lực và nhân viên có ý thức với khách hàng.
-

Nhân viên đƣợc thông báo về bất kỳ sự thay đổi chiến lƣợc và chiến dịch

marketing nào trƣớc khi chúng đƣợc tung ra thị trƣờng.
-

Đƣợc quản lý cấp cao hỗ trợ.


13

Hình 1.4: Mô hình marketing nội bộ của Gronroos
Nguồn: Pervaiz K.Ahmed & Mohammed Rafiq (2002), Internal Marketing
Trong khi các mục tiêu của các mô hình tƣơng tự nhau, rõ ràng là cơ chế mà
họ sử dụng là khác nhau. Tuy nhiên, cả hai mô hình này không đầy đủ. Berry
(1991) không chỉ ra cơ chế có thể đƣợc sử dụng để tạo động lực khác hơn là một
phƣơng pháp marketing - coi nhân viên nhƣ khách hàng. Tƣơng tự, ban đầu
Gronroos (1981) bỏ qua một mô hình marketing nhƣ phƣơng pháp tiếp cận
marketing để tạo động lực cho nhân viên. Để cung cấp một mô hình toàn diện hơn,
hai cách tiếp cận trên cần đƣợc liên kết lại.
1.1.2.3 Mô hình marketing nội bộ liên kết
Mô hình 1.5 kết hợp giữa mô hình của Berry & Gronroos. Trong đó một số
tính năng đƣợc bổ sung trong mô hình này là xây dựng mối quan hệ giữa sự thỏa
mãn của khách hàng, lòng trung thành của khách hàng và tăng lợi nhuận. Khi khách

14

hàng đƣợc thỏa mãn họ sẽ truyền miệng và điều này cũng làm gia tăng lợi nhuận
trong tƣơng lai.

Hình 1.5: Mô hình marketing nội bộ liên kết
Nguồn: Pervaiz K.Ahmed & Mohammed Rafiq (2002), Internal Marketing
Mô hình này có một số chú ý:
1. Mô hình mới sử dụng sự khác nhau để xây dựng lên một khái niệm toàn
diện hơn về marketing nội bộ.
2. Mô hình này làm nổi bật một số lƣợng lớn các giả định tiềm ẩn và các mối
quan hệ cần đƣợc kiểm nghiệm.
3. Mô hình chỉ ra cơ chế liên quan đến việc thực hiện của marketing nội bộ.
4. Mô hình này phức tạp hơn các mô hình ban đầu, nó cung cấp một cái nhìn
hoàn chỉnh hơn về marketing nội bộ.
5. Mô hình liên kết chỉ ra chi tiết marketing nội bộ có thể đƣợc đƣa vào thực
hành nhƣ thế nào. Quá trình thực nghiệm của mô hình đã chỉ ra nhƣ sau:


15

-

Những người quản lý có kinh nghiệm là cơ sở cho thành công của marketing

nội bộ, cho tất cả nhân viên biết sự quan trọng của marketing nội bộ, điều này làm
cho phối hợp thực hiện liên chức năng thuận tiện.
-

Nêu rõ sự quan trọng của chiến lược và mục tiêu truyền thông marketing tới

nhân viên để họ hiểu vai trò của họ và cải tiến việc thực hiện công việc để đạt mục
tiêu marketing và mục tiêu của tổ chức.
-

Coi công việc như sản phẩm, có nghĩa là thiết kế công việc với đặc trưng

phù hợp với nhân viên.
-

Bảo đảm nhân viên có động lực cao, định hướng khách hàng, chuyên tâm

bán hàng. Việc tuyển dụng ứng viên phải thận trọng, ứng viên được tuyển dụng
được đào tạo thực hành và tự quản lý công việc của mình.
-

Nêu rõ sự quan trọng của sử dụng công cụ marketing để tạo động lực nhân

viên và phối hợp liên chức năng.
1.1.2.4 Những điểm nổi bật của các mô hình marketing nội bộ
Các mô hình đã nghiên cứu ở trên có những điểm nổi bật cần chú ý sau:
Sự thỏa mãn của nhân viên
Trong nghiên cứu về nhân viên của mình, nhóm nghiên cứu Jackson &
Schuler (1995) chỉ ra rằng, nhân viên phải đƣợc quyền tự chủ, muốn đƣợc phản hồi
từ ngƣời khác, phản hồi từ việc thực hiện công việc, có một công việc rõ ràng, cấu
trúc cấp bậc của công ty nhiều và hy vọng đƣợc đề cử cân nhắc lên vị trí mới. Mặt
khác, ngƣời quản lý phải liên lạc với nhân viên nhiều hơn để truyền kinh nghiệm
giải quyết các xung đột để họ điều hòa đƣợc ranh giới giữa nhu cầu của khách hàng

và lợi ích của tổ chức. Vai trò mơ hồ về công việc có thể giảm thiểu thông qua đào
tạo một cách phù hợp, các tiêu chí đƣợc sử dụng trong việc tuyển chọn nhân viên
ban đầu cũng phải rõ ràng.
Sự liên kết chất lượng dịch vụ và hài lòng của khách hàng
Lực đẩy cơ bản của chất lƣợng dịch vụ là phải dẫn đến gia tăng sự thỏa mãn
khách hàng và các đề xuất chất lƣợng dịch vụ phải xảy ra trƣớc sự thỏa mãn của
khách hàng. Lòng trung thành bị ảnh hƣởng bởi các yếu tố nhƣ chất lƣợng dịch vụ,


16

sự nhạy cảm về giá, chi phí của việc thu hút khách hàng, kết quả của việc truyền
miệng, danh tiếng công ty và các hoạt động của đối thủ cạnh tranh…Vì vậy, chất
lƣợng dịch vụ là một trong những yếu tố làm nên sự hài lòng và lòng trung thành
của khách hàng, các công ty phải quan tâm đặc biệt đến chất lƣợng các hoạt động
dịch vụ và không ngừng tìm cách nâng cao chất lƣợng dịch vụ. Khi những yêu cầu
của khách hàng vƣợt quá chất lƣợng dịch vụ là lúc báo động và cần có sự thay đổi
mạnh mẽ.
Sự thỏa mãn khách hàng, lòng trung thành và lợi nhuận
Sự thỏa mãn của khách hàng dẫn đến sự trung thành và thông qua sự trung
thành của khách hàng để đạt lợi nhuận.
Tuy nhiên, luôn tồn tại một điểm tối ƣu của sự hài lòng khách hàng mà nếu
đầu tƣ hơn vào đó, lợi nhuận của công ty sẽ bị sụt giảm do chi phí tăng.
Ví dụ: Nếu lợi nhuận từ khách hàng A tối đa có đƣợc là 10đ, trong khi chi
phí bạn đang bỏ ra là 2đ, nếu tiếp tục đầu tƣ vào A nhiều hơn 2đ thì lợi nhuận của
bạn sẽ giảm do chi phí tăng.
1.1.3 Quá trình Marketing nội bộ
Mặc dù, marketing hƣớng ngoại vẫn là nhiệm vụ quan trọng nhất nhƣng
marketing nội bộ sẽ làm cho hoạt động hƣớng ngoại trở nên hiệu quả hơn khi nhân
viên hiểu và cam kết các đề xuất có giá trị của công ty. Khi đó nhân viên trở thành

những ngƣời hiểu biết về công ty, về sản phẩm nhất.
Cũng giống nhƣ chƣơng trình marketing hƣớng ngoại, chƣơng trình
marketing nội bộ bắt đầu từ việc am hiểu “khách hàng nội bộ”, phân đoạn thị
trƣờng, lựa chọn thị trƣờng mục tiêu, xác định mục tiêu của chƣơng trình, khách
hàng mục tiêu của marketing nội bộ, chiến lƣợc marketing nội bộ, tổ chức thực
hiện, đánh giá hiệu quả. Đây là một chu trình khép kín, bắt đầu từ hiểu “khách
hàng” trải qua các bƣớc đến cuối cùng là đánh giá hiệu quả, từ đánh giá hiệu quả
này chúng ta lại có cơ sở để am hiểu hơn nữa về “khách hàng” của mình. Quá trình
marketing nội bộ đƣợc mô tả dƣới mô hình 1.6


17

Hình 1.6: Quá trình marketing nội bộ
Nguồn: Pervaiz K.Ahmed & Mohammed Rafiq (2002), Internal Marketing
Am hiểu “khách hàng” nội bộ: Thông qua nghiên cứu, điều tra nội bộ,ngƣời
lãnh đạo có thể am hiểu về nhân viên của mình một cách rõ nhất. Từ đó xác định
nhu cầu, mong muốn của nhân viên và giám sát tác động của chính sách tới nhân
viên.
Phân đoạn thị trường: Là quá trình của các nhóm nhân viên với các điểm
tƣơng đồng về tính cách, nhu cầu, mong muốn. Nhân viên cần đƣợc phân đoạn theo
đƣờng động lực hơn là các phòng ban hoặc các cách thức truyền thống khác sử
dụng trong quản lý nhân lực.
Mục tiêu marketing nội bộ
-

Nâng cao mức nhận thức của thƣơng hiệu.

-

Đảm bảo thông điệp chính đƣa ra đƣợc hiểu đúng.

-

Đánh giá thực trạng hoạt động marketing nội bộ hiện tại.

-

Khuyến khích nhân viên giới thiệu thƣơng hiệu đến khách hàng.


18

Khách hàng mục tiêu
Khách hàng mục tiêu của marketing nội bộ là các thành viên trong công ty,
những ngƣời đang làm việc phục vụ cho quá trình phát triển của công ty. Khác với
marketing hƣớng ngoại có khách hàng là những ngƣời mua sản phẩm, dịch vụ của
công ty, marketing nội bộ tập trung vào các hoạt động nội bộ làm cho các hoạt động
hƣớng ngoại trở nên hiệu quả hơn.
Chiến lược marketing nội bộ
Các yếu tố trong marketing nội bộ - mix bao gồm sản phẩm, giá, truyền
thông nội bộ, phân phối, tuy nhiên, quan trọng là các yếu tố này kết hợp với nhau
nhƣ thế nào để tạo nên hiệu quả cho chƣơng trình marketing nội bộ nói riêng và
hiệu quả công ty nói chung.
Tổ chức thực hiện
Hoạt động tổ chức thực hiện hiệu quả marketing nội bộ bắt đầu với những
câu hỏi nhƣ sau:
-

Ai là ngƣời đứng đầu chƣơng trình marketing nội bộ, các phòng ban, thành

viên liên quan giữ vai trò gì trong chƣơng trình marketing nội bộ?
-

Việc thực hiện đƣợc bắt đầu từ khi nào, từng giai đoạn trong cả quá trình bắt

đầu khi nào và kết thúc khi nào?
-

Các hoạt động cụ thể nào có trong chƣơng trình marketing nội bộ, các

chƣơng trình đƣợc sắp xếp ra sao?
-

Lý do gì mà các hoạt động nội bộ của phòng ban này khác với phòng ban

khác?
-

Các hoạt động cụ thể nhƣ vui chơi, giải trí đƣợc tổ chức ở đâu?

-

Kế hoạch tài chính tổng thể và tài chính cho từng hoạt động nhƣ thế nào?
Đánh giá hiệu quả
Hoạt động đánh giá nội bộ cũng giống hoạt động đánh giá hƣớng ngoại, bắt

đầu với sự so sánh các điểm mốc với kết quả sau một thời gian áp dụng các chƣơng
trình nội bộ và hƣớng ngoại, cũng nhƣ việc tác động của hoạt động nội bộ đối với
hiệu quả của các hoạt động hƣớng ngoại.

19

So sánh các kết quả hiện tại với các điểm mốc để biết hiệu quả của chƣơng
trình ra sao, các hoạt động nào hiệu quả thực sự, hoạt động nào còn phải cải tiến.
So sánh kết quả hiện tại với kế hoạch trƣớc khi thực hiện để xem hiệu quả
chƣơng trình có đạt kế hoạch hay không. Các nguyên nhân của việc không đạt kế
hoạch là gì…
1.1.4 Đối tượng và công cụ của marketing nội bộ
Nhƣ đã đề cập ở trên, sử dụng marketing nội bộ nhƣ kỹ thuật để thúc đẩy
nhân viên và các kỹ thuật đƣợc sử dụng là một trong các công cụ dƣới đây của
marketing nội bộ.
1.1.4.1 Khách hàng nội bộ
Trong nội dung của marketing nội bộ, công việc đƣợc coi nhƣ sản phẩm, có
nghĩa là thiết kế công việc với đặc trƣng phù hợp với nhân viên, khuyến khích niềm
yêu thích công việc từ các nhân viên. Nếu nhân viên đƣợc đối xử nhƣ khách hàng
họ có thể làm đƣợc những điều phi thƣờng cho tổ chức. Tuy nhiên vì một hệ thống
vững chắc đã đƣợc xây dựng nên việc giải quyết từng vấn đề với các cá nhân đơn lẻ
có thể không thực hiện đƣợc dẫn đến tình trạng nhân viên có thể không muốn “sản
phẩm” đó hoặc “sản phẩm” đó không có lợi cho họ dẫn đến họ không muốn (ví dụ
một phƣơng pháp làm việc mới chẳng hạn). Một đơn vị thƣờng đƣợc tổ chức theo
một cấu trúc nào đó ổn định vì thế không tránh khỏi tình trạng trên, trong trƣờng
hợp tiêu cực nhân viên phải chấp nhận “sản phẩm” nếu không muốn bị kỷ luật và sa
thải. Tuy nhiên, khách hàng thực thụ của công ty không gặp phải những vấn đề nhƣ
trên, họ là mục tiêu trong các hoạt động của công ty và không có họ công ty cũng
không thể tồn tại. Để hạn chế tình trạng này, trong các cuộc phỏng vấn, ngƣời
phỏng vấn thƣờng đƣa ra câu hỏi “anh/chị có sẵn sàng luân chuyển công việc theo
yêu cầu của công ty không?”
1.1.4.2 Tổ hợp Marketing nội bộ

Các nhân tố nội tại của marketing nội bộ hỗn hợp đƣợc đặt dƣới sự kiểm soát
quản lý, chúng đƣợc phối hợp với nhau để tạo ra sản phẩm từ những yêu cầu của thị
trƣờng mục tiêu. Để phù hợp với các mô hình phối hợp sau này, đƣợc các tác giả đã