Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng thương mại cổ phần á châu

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
-----------------------------

TRẦN MINH ĐỨC

HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ
PHẦN Á CHÂU

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
-----------------------------

TRẦN MINH ĐỨC

HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ
PHẦN Á CHÂU
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (hướng nghề nghiệp)
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN THANH HỘI

TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2015


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của Luận văn này hoàn toàn được hình
thành và phát triển từ những quan điểm của cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa
học của TS. Nguyễn Thanh Hội. Các số liệu và kết quả có được trong Luận văn này
hoàn toàn trung thực.
Tôi xin chịu trách nhiệm với cam đoan trên.

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Trần Minh Đức


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH
MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC .................. 5
1.1.

Khái niệm, vai trò của quản trị NNL tại các ngân hàng thương mại ................ 5

1.1.1.

Khái niệm ...................................................................................................5

1.1.1.1.

Khái niệm nguồn nhân lực ..................................................................5

1.1.1.2.

Khái niệm quản trị NNL ......................................................................6

1.1.2.

Vai trò của quản trị NNL ...........................................................................7

1.1.3.

Đặc điểm và sự cần thiết của việc hoàn thiện QTNNL tại các NHTM ......9

1.1.3.1.

Đặc điểm riêng của quản trị NNL tại NHTM......................................9

1.1.3.2.
giới

Bài học kinh nghiệm về QTNNL ở các NHTM Việt Nam và trên thế
...........................................................................................................10

1.1.3.3. Sự cần thiết phải hoàn thiện chất lượng công tác QTNNL tại NHTM

trong giai đoạn hiện nay ....................................................................................11
1.2.

Các nhân tố cơ bản ảnh hưởng đến NNL của các NHTM .............................. 13

1.2.1.

Các yếu tố bên trong: ...............................................................................13

1.2.2.

Các yếu tố bên ngoài: ..............................................................................14

1.3.

Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực ................................................... 15

1.3.1.

Nhóm chức năng hoạch định nguồn nhân lực .........................................15

1.3.1.1.

Hoạch định NNL ................................................................................15

1.3.1.2.

Tuyển dụng nhân viên........................................................................16

1.3.2.

1.3.2.1.

Hội nhập vào môi trường làm việc ....................................................19

1.3.2.2.

Đào tào và phát triển nguồn nhân lực ..............................................19

1.3.3.

1.4.

Nhóm chức năng sử dụng, đào tạo và phát triển NNL.............................18

Nhóm chức năng duy trì NNL ..................................................................20

1.3.3.1.

Đánh giá kết quả thực hiện công việc ...............................................20

1.3.3.2.

Lương bổng và đãi ngộ nhân sự ........................................................20

Các chỉ số đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực (KPI) ......................... 22

Tóm tắt Chương 1 ..................................................................................................... 24
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN

HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU ...................................................... 25
2.1.

Tổng quan về Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB) ........................................... 25

2.1.1.

Thông tin khái quát ..................................................................................25

2.1.2.

Quá trình hình thành và phát triển ..........................................................25

2.1.3.

Cơ cấu tổ chức và bộ máy ........................................................................28

2.1.4. Tình hình hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Á Châu trong
giai đoạn 2009 - 2014 ............................................................................................30
2.1.5. Tình hình phát triển và đặc điểm, cơ cấu nguồn nhân lực của ACB giai
đoạn 2009 -2014 ....................................................................................................31
2.1.6. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị NNL tại ACB trong giai
đoạn 2009-2014 .....................................................................................................33

2.2.

2.1.6.1.

Ảnh hưởng của môi trường bên ngoài ..............................................33

2.1.6.2.

Ảnh hưởng của môi trường bên trong ...............................................36

Thực trạng công tác quản trị NNL tại Ngân hàng TMCP Á Châu ................. 37

2.2.1.

Thực trạng công tác hoạch định NNL tại ACB ........................................37

2.2.1.1.

Phân tích công việc ...........................................................................37

2.2.1.2.

Lập kế hoạch nguồn nhân lực ...........................................................37

2.2.1.3.

Công tác tuyển dụng nhân lực tại ACB .............................................38

2.2.2.

Thực trạng công tác sử dụng, đào tạo và phát triển NNL tại ACB .........42

2.2.2.1.

Bố trí, sử dụng nguồn nhân lực .........................................................42

2.2.2.2.
2.2.3.

2.3.

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ..............................................43

Thực trạng duy trì nguồn nhân lực ACB ..................................................49

2.2.3.1.

Đánh giá thực hiện công việc ............................................................49

2.2.3.2.

Lương bổng và đãi ngộ nhân sự tại ACB ..........................................51

Đánh giá chung về kết quả quản trị nguồn nhân lực của ACB ....................... 54

2.3.1.
lực

Tổng kết các chỉ số KPI đánh giá hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân
..................................................................................................................54

2.3.1.1.

KPI về công tác hoạch định NNL ......................................................54

2.3.1.2.

KPI về công tác đào tạo, phát triển NNL ..........................................54

2.3.1.3.

KPI về duy trì nguồn nhân lực ..........................................................55

2.3.2.

Những thành tựu đạt được và những hạn chế, tồn tại .............................56

2.3.2.1.

Những thành tựu đạt đươc.................................................................56

2.3.2.2.

Những mặt hạn chế và tồn tại ...........................................................57

Tóm tắt chương 2 ...................................................................................................... 59
CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU .............................................. 60
3.1.

Mục tiêu định hướng ....................................................................................... 60

3.1.1.

Mục tiêu định hướng chung .....................................................................60

3.1.2.

Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực tại ACB trong thời gian tới ...............61

3.2.

Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại ACB62

3.2.1.

Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực ....................................62

3.2.1.1.

Kế hoạch nguồn nhân lực ..................................................................62

3.2.1.2.

Công tác tuyển dụng nhân sự ............................................................65

3.2.2.

Hoàn thiện công tác sử dụng, đào tạo và phát triển NNL .......................66

3.2.2.1.

Bố trí và sử dụng NNL .......................................................................66

3.2.2.2.

Đào tạo và phát triển NNL ................................................................67

3.2.3.

Hoàn thiện công tác duy trì nguồn nhân lực............................................72


3.2.3.1.

Đánh giá thực hiện công ...................................................................72

3.2.3.2.

Hệ thống lương bổng và đãi ngộ .......................................................74

Tóm tắt chương 3 ...................................................................................................... 79
KẾT LUẬN .............................................................................................................. 81
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC 1: PHIẾU THU THẬP Ý KIẾN NHÂN VIÊN
PHỤ LỤC 2: CÁC BẢNG SỐ LIỆU SỬ DỤNG TRONG LUẬN VĂN


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
NHNN

Ngân hàng nhà nước Việt Nam

NHTM

Ngân hàng thương mại

ACB

Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu

NNL

Nguồn nhân lực

QTNNL

Quản trị nguồn nhân lực

CBNV

Cán bộ nhân viên

CMNV

Chuyên môn nghiệp vụ

DN

Doanh nghiệp

QTNH

Quản trị ngân hàng

YTD

Year – to – Date.


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1: Ưu, nhược điểm tuyển dụng nhân viên từ nguồn nội ..............................17
Bảng 1.2: Ưu, nhược điểm tuyển dụng nhân viên từ nguồn bên ngoài .................... 18
Bảng 2.1: Bảng khảo sát nhận xét về công tác tuyển dụng tại ACB của 100 cán bộ,
công nhân viên ..........................................................................................................42
Bảng 2.2: Bảng khảo sát nhận xét về công tác đào tạo nguồn nhân lực ..................43
Bảng 2.3: Bảng khảo sát nhận xét về công tác bố trí, sử dụng nguồn nhân lực .......48
Bảng 2.4: Bảng khảo sát nhận xét về công tác đánh giá thực hiện công việc ..........51
Bảng 2.5. Số liệu báo cáo về thu nhập của một số ngân hàng thương mại trong năm
2014 .........................................................................................................................52
Bảng 2.6: Bảng khảo sát nhận xét về chế độ lương bổng và đãi ngộ .......................53


DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1: Mối quan hệ giữa QTNNL với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 8
Hình 1.2: Quy trình tuyển dụng nhân viên............................................................... 18
Hình 1.3: Các yếu tố của một chương trình lương bổng và đãi ngộ ........................ 21
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của ACB ................................................................29
Hình 2.2: Biểu đồ tăng trưởng của ACB trong giai đoạn 2010 – 2014 ....................31
Hình 2.3: Biểu đồ tăng trưởng về số lượng và cơ cấu theo giới tình nguồn nhân lực
ACB .........................................................................................................................32
Hình 2.4: Các chỉ tiêu tuyển dụng của ACB trong giai đoạn 2010 – 2014 ..............41
Hình 2.5: Tình hình đào tạo thực tế tại ACB trong giai đoạn 2010 – 2014 ..............47
Hình 2.6: So sánh thu nhập ACB và một số Ngân hàng TMCP khác ......................56

1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Từ khi đất nước chuyển sang nền kinh tế thị trường và đặc biệt là kể từ khi Việt
Nam chính thức trở thành thành viên của WTO, vấn đề quản trị doanh nghiệp (DN)
đã được đặt ra như một yêu cầu cấp thiết và quan trọng trong sự phát triển chung
của nền kinh tế. Quản trị DN tốt đồng nghĩa với khả năng tiếp cận tài chính, đầu tư,
nâng cao giá trị tăng trưởng, quản trị nguồn nhân lực... Các ngân hàng thương mại
(NHTM) với đặc thù là các tổ chức kinh doanh ―tiền‖, có độ rủi ro cao và mức độ
ảnh hưởng lớn thì vấn đề quản trị lại càng có ý nghĩa hơn, đặc biệt đối với một nước
đang phát triển như Việt Nam, khi ngân hàng là nguồn tài chính bên ngoài cực kỳ
quan trọng đối với DN. Một ngân hàng yếu kém trong quản trị sẽ không chỉ gây tổn
thất cho chính ngân hàng đó, mà còn tạo nên những rủi ro nhất định mang tính dây
chuyền cho các đơn vị khác và ngược lại. Rõ ràng, khả năng chống đỡ của ngân
hàng càng cao, khả năng hỗ trợ cho khu vực DN sẽ càng lớn. Thời gian tới, khi
hàng loạt các ngân hàng ngoại sẽ ồ ạt "đổ bộ" vào Việt Nam, chắc chắn những đòi
hỏi về công tác quản trị ngân hàng (QTNH) sẽ càng gay gắt hơn đối với ngân hàng
nội.
Bên cạnh đó, thời gian qua chúng ta đã chứng kiến nhiều sai phạm và bê bối
liên lục xảy ra tại các ngân hàng thương mại cổ phần cũng như các ngân hàng quốc
doanh, gây thiệt hại không nhỏ về tài sản cũng như uy tín của ngành ngân hàng nói
riêng cũng như Chính phủ nói chung. Nó là hệ quả của sự phát triển quá nhanh,
không bền vững, tổ chức thiếu chặt chẽ, vì mục đích lợi nhuận mà nhiều ngân hàng
đã hoạt động không tuân theo nguyên tắc và những ràng buộc của pháp luật. Nguồn
gốc sâu xa của những hệ quả này chính là sự tha hóa, biến chất và sai phạm của
nhiều cá nhân không chỉ ở nhân viên, quản lý cấp trung mà còn do chính các nhà
quản lý cấp cao của mỗi ngân hàng, hay nói chính xác hơn đó là yếu tố con người.

Bởi lẽ, những yếu tố như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều
có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thì không thể. Vì


2

vậy có thể khẳng định rằng quản trị nhân sự có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và
phát triển của doanh nghiệp. Có thể thấy, Quản trị nguồn nhân lực là một thành tố
quan trọng của chức năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi
trong mọi tổ chức. Quản trị nguồn nhân lực hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ
cấp quản trị nào cũng có nhân viên dưới quyền vì thế đều phải có quản trị nguồn
nhân lực. Cung cách quản trị nguồn nhân lực tạo ra bầu không khí văn hoá cho một
doanh nghiệp. Đây cũng là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của
một doanh nghiệp.
Quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực phức tạp và khó khăn. Nó bao gồm
nhiều vấn đề như tâm lý, xã hội, đạo đức... đó là sự kết hợp giữa khoa học và nghệ
thuật quản lý con người. Vì vậy, việc nghiên cứu các hoạt động quản trị nhân lực
cần được quan tâm đúng mực và cần được coi là "xương sống" trong tổng thể các
hoạt động của doanh nghiệp. Một tổ chức muốn thành công không thể không chú
trọng đến công tác quản trị nguồn nhân lực.
Cũng như tất cả những doanh nghiệp khác, yếu tố nhân lực của ngân hàng
TMCP Á Châu (ACB) đã và đang được các cấp quản lý của ngân hàng đặt lên hàng
đầu. Tính đến 31/12/2014, tổng số nhân viên của ACB là 9.296 người. Cán bộ có
trình độ đại học và trên đại học chiếm 93%, thường xuyên được đào tạo chuyên
môn nghiệp vụ tại trung tâm đào tạo riêng của ACB. Hai năm 1998-1999, ACB
được Công ty Tài chính Quốc tế (IFC) tài trợ một chương trình hỗ trợ kỹ thuật
chuyên về đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên, do Ngân hàng Far East Bank and Trust
Company (FEBTC) của Phi-lip-pin thực hiện. Trong năm 2002 và 2003, các cấp
điều hành đã tham gia các khoá học về quản trị ngân hàng của Trung tâm Đào tạo
Ngân hàng (Bank Training Center).

ACB là một trong những ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu tại Việt
Nam, với hệ thống mạng lưới chi nhánh rộng khắp và hơn 9.000 nhân viên làm
việc, với nhiều loại hình sản phẩm, dịch vụ đa dạng. Bên cạnh đó, chiến lược duy
trì phát triển các chi nhánh hiện tại và tăng cường mở rộng mạng lưới càng làm


3

công tác quản trị nguồn nhân lực tại ACB trở nên cấp thiết hơn. Do đó, để đảm bảo
sự ổn định và phát triển bền vững của mình, việc duy trì nguồn lực sẵn có, thu hút
nguồn nhân lực chất lượng cao từ các đối thủ cạnh tranh và đào tạo phát triển nguồn
nhân lực để nâng cao trình độ nghiệp vụ, quản lý đáp ứng nhu cầu phát triển của của
mình là vấn đề cần quan tâm nghiêm túc.
Xuất phát từ những lý do trên tôi đã chọn đề tài: “Hoàn thiện quản trị nguồn
nhân lực tại Ngân hàng TMCP Á Châu" để làm luận văn thạc sĩ của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu gồm:
- Đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Á Châu

từ năm 2009 - 2014.
- Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị NNL tại Ngân hàng TMCP Á

Châu.
3. Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Công tác quản trị nguồn nhân lực và các yếu tố ảnh

hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Á Châu.
- Phạm vi nghiên cứu:

Về không gian: Nghiên cứu toàn hệ thống ACB

Về thời gian: số liệu được sử dụng trong khoảng thời gian 2010 – 2014.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng phương pháp thống kê phân tích, các số liệu được thu thập
thông qua hai cách:
Thu thập số liệu sơ cấp: được thu thập, tổng hợp thông qua phương pháp khảo
sát bằng bảng câu hỏi, đối tượng khảo sát là lãnh đạo và nhân viên ngân hàng (với
tổng số phiếu phát ra là: 150 phiếu, tổng số phiếu thu về là: 100 phiếu).


4

Thu thập số liệu thứ cấp: được thu thập từ phòng nhân sự ngân hàng ACB,
những thông tin chính thức được công bố trong báo cáo nhân sự, báo cáo kết quả
kinh doanh... hàng năm của Ngân hàng TMCP Á Châu.
Đồng thời, luận văn còn sử dụng các phương pháp khác như: tổng kết kinh
nghiệm, tổng hợp, so sánh và vận dụng những kiến thức đã được trang bị như quản
trị học, quản trị nhân sự, lý thuyết hệ thống, phương pháp nghiên cứu khoa học ...
5. Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài được kết cấu thành 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị NNL.
Phân tích các khái niệm, vai trò của quản trị NNL, các nội dung chủ yếu của
quản trị NNL, đánh giá các nhân tố ảnh hưởng và sự cần thiết của việc hoàn thiện
quản trị NNL trong Ngân hàng.
Chương 2: Thực trạng quản trị NNL tại Ngân hàng TMCP Á Châu trong thời
gian qua.
Tổng quan về Ngân hàng TMCP Á Châu, đánh giá chung về kết quả sử dụng
NNL của Ngân hàng TMCP Á Châu, những thành tựu đạt được và những mặt hạn
chế.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị NNL tại Ngân hàng
TMCP Á Châu trong thời gian tới.

Trên cơ sở lý luận chương 1 và đánh giá thực trạng sử dụng NNL của Ngân
hàng TMCP Á Châu tại chương 2, tác giả xin đề xuất một số giải pháp đóng góp
nhằm hoàn thiện quản trị NNL tại Ngân hàng TMCP Á Châu trong thời gian tới.


5

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.

Khái niệm, vai trò của quản trị NNL tại các ngân hàng thƣơng mại

1.1.1. Khái niệm
1.1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
Có nhiều định nghĩa về nguồn nhân lực, tác giả đồng ý với cách tiếp cận trong
bộ môn quản trị học: nguồn nhân lực là nguồn lực của mỗi con người, gồm có thể
lực và trí lực. Thể lực phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ của con người, mức sống,
thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi v.v.. Trí lực là nguồn tiềm
tàng to lớn của con người, đó là tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin,
nhân cách v.v..
Mặt khác, NNL cũng được nhìn nhận về khía cạnh số lượng. Theo nghĩa rộng,
NNL là nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất xã hội, cung cấp nguồn lực con
người cho sự phát triển. Do đó, NNL bao gồm toàn bộ dân cư có thể phát triển bình
thường. Theo nghĩa hẹp, NNL là khả năng lao động của xã hội, là nguồn lực cho sự
phát triển kinh tế xã hội, bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi lao động, có khả
năng tham gia vào lao động, sản xuất, tức là toàn bộ các cá nhân cụ thể tham gia
vào quá trình lao động.
Theo hướng tiếp cận về chất lượng nguồn nhân lực thì NNL được hiểu là toàn
bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng ra trong quá
trình lao động sản xuất. Nó cũng được xem là sức lao động của con người – một

nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất của các doanh nghiệp (Vũ
Thùy Dương, Hoàng Văn Hải, 2008). Hay theo Báo cáo của Liên hiệp quốc về
những tác động toàn cầu hóa đối với NNL thì cho rằng NNL là trình độ lành nghề,
kiến thức và năng lực thực tế cùng với những năng lực tồn tại dưới dạng tiềm năng
của con người – cách tiếp cận này đánh giá cao tiềm năng của con người, đồng thời
mở ra khả năng xây dựng các cơ chế thích hợp trong quản lý, sử dụng NNL.


6

Theo đánh giá của Ngân hàng thế giới thì NNL là toàn bộ vốn con người bao
gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp... của mỗi cá nhân. Như vậy, ở khía cạnh
này thì NNL còn được coi là một nguồn vốn bên cạnh các loại vốn vật chất khác
như vốn tiền tệ, tài nguyên thiên nhiên... Ngoài ra, dưới góc độ kinh tế phát triển thì
NNL là một bộ phận dân số trong độ tuổi quy định có khả năng tham gia lao động.
Như vậy, theo tác giả tùy theo gốc độ tiếp cận nghiên cứu sẽ có nhiều định
nghĩa khác nhau về NNL, mặc dù vậy về tổng thể có thể khái quát NNL là một
phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của con người, là lực lượng người sẽ và
đang có khả năng đáp ứng mọi yêu cầu lao động của các ngành nghề trong xã hội, là
khả năng tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội trong
hiện tại cũng như trong tương lai. Sức mạnh đó được thể hiện thông qua số lượng,
chất lượng và cơ cấu nhân lực.
1.1.1.2.

Khái niệm quản trị NNL

Để đi đến định nghĩa về quản trị nguồn nhân lực, điều chính là tìm hiểu các nhà
quản trị nguồn nhân lực thực hiện các chức năng chủ yếu nào và ý nghĩa của việc
thực hiện các chức năng này như thế nào đối với tổ chức. Với cách tiếp cận này, tác
giả sử dụng định nghĩa ―Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực

hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu
nhất cho tổ chức, bao gồm các lĩnh vực như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích
và thiết kế công việc, chiêu mộ và lựa chọn, đánh giá thành tích, đào tạo và phát
triển, thù lao, sức khoẻ và an toàn nhân viên, và tương quan lao động,,..‖.
Mặt khác, Quản trị là sự tác động có tổ chức, có định huớng của chủ thể quản trị
lên đối tượng quản trị và khách thể quản trị nhằm sử dựng hiệu quả nhất các tiềm
năng và cơ hội của tổ chức để đạt được mục tiêu đề ra trong sự biến động của thị
trường. Quản trị NNL là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có
hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được
các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân (Trần Kim Dung, 2010).


7

Theo nghĩa rộng, quản trị NNL là quá trình khai thác, tổ chức, sử dụng khoa
học kỹ thuật hiện đại và lý luận về quản trị nhằm thực hiện mục tiêu chiến lược của
tổ chức, bằng cách thường xuyên tìm kiếm, tạo NNL, tiến hành điều phối, lãnh đạo,
kiểm tra, đôn đốc thực hiện chế độ tiền lương, thưởng phạt hợp lý nhằm khai thác
và sử dụng NNL có hiệu quả. Theo nghĩa hẹp thì quản trị NNL là quá trình tổ chức
thực hiện những công việc cụ thể như: Tuyển người, binh xét, phân công công việc,
giải quyết tiền lương bồi dưỡng, đánh giá chất lượng cán bộ công nhân viên, nhằm
thực hiện tốt mục tiêu, kế hoạch của tổ chức.
Xét trên góc độ quản trị, việc khai thác và quản trị NNL lấy giá trị con người
làm trọng tâm, vận dụng hoạt động khai thác và quản lý nhằm giải quyết những tác
động lẫn nhau giữa nhân viên với công việc, giữa nhân viên với nhân viên và giữa
nhân viên với tổ chức. Khai thác và quản trị NNL cần đạt được kết quả nâng cao
hiệu suất của tổ chức, nâng cao sức cạnh tranh. Mặt khác, phải nâng cao đời sống
của nhân viên làm cho họ cảm thấy thoải mái và gắn bó với công việc.
Như vậy, theo tác giả dù xét từ góc độ nào thì quản trị NNL vẫn là tất cả các
hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo

toàn, và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp, sử dụng một cách có hiệu quả
nhằm tăng năng suất lao động, thỏa mãn nhu cầu công việc và mục tiêu của tổ chức
cả về mặt số lượng và chất lượng. Ngoài ra, quản trị NNL còn nhằm tạo điều kiện
cho người lao động được phát huy tối đa năng lực cá nhân, bảo đảm cho tổ chức có
những lao động có kỹ năng, được sắp xếp vào những vị trí phù hợp theo đòi hỏi
công việc trong tổ chức, được kích thích, động viên và làm cho người lao động
trung thành, tận tâm với tổ chức.
1.1.2. Vai trò của quản trị NNL
Quản trị NNL đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức, giúp cho
các tổ chức tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt hiện
nay, đặc biệt trước ngưỡng cửa hội nhập kinh tế quốc tế, khi phải đối mặt với hàng
loạt các công ty, tập đoàn lớn mạnh trên thế giới. Tầm quan trọng của quản trị NNL


8

xuất phát từ vai trò quan trọng của con người, quản trị các nguồn lực khác cũng sẽ
không có hiệu quả nếu doanh nghiệp không quản trị tốt NNL, vì suy đến cùng mọi
hoạt động quản trị đều được thực hiện bởi con người. Quản trị NNL đóng vai trò
chiến lược trong chiến lược phát triển chung của tổ chức, của doanh nghiệp.
(Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2007).
Chính con người chứ không phải doanh nghiệp đề ra các chính sách, ý tưởng
kinh doanh, tạo ra những sản phẩm mới, tổ chức sản xuất, khai thác thị trường và
phục vụ khách hàng có hiệu quả. Do đó, yêu cầu cơ bản nhất của quản trị NNL là
phải làm sao cho hoạt động của NNL phù hợp với yêu cầu của doanh nghiệp, liên
hệ chặt chẽ và thống nhất với chiến lược của doanh nghiệp.
Tầm nhìn/ Giá trị/
Sứ mệnh

Chiến lược công ty

Mục tiêu/ Mục đích
kinhdoanh

Chiến lược kinh doanh

Tầm nhìn/ Giá trị/
Sứ mệnh

Mục tiêu/ Mục
đích của Phòng/
Bộ phận/
Nhóm
Tầm nhìn/ Giá trị/
Mục
tiêu/ Mục đích
Sứ mệnh
từng cá nhân /

Phù hợp

Phân tích
SWOT
Đánh giá tổ chức
dựa trên kết quả
hoạt động

Chiến lược của Phòng/ Bộ
phận/ Xưởng SX

Vai trò/ Trách nhiệm

*Đề ra Mục tiêu/ Mục đích
*Thiết kế
*Quản trị

Xác định rõ vai trò/ trách nhiệm
Tiêu chuẩn (thực hiện & khả năng)

Phù hợp

Thưởng/ khích lệ

Nguồn nhân lực

Phù hợp
Phát triển khả năng
(KABS)

Đánh giá kết quả thực hiện

Hình 1.1 : Mối quan hệ giữa QTNNL với chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp (Nguồn: Ph.D Shinichiro Kawaguchi, 2008)


9

Để thỏa mãn được mục tiêu nói trên, quản trị NNL cần thể hiện cụ thể vai trò
của mình trong các mặt sau đây:
Thứ nhất, quản trị NNL nhằm mục đích sử dụng tiết kiệm NNL của tổ chức

thông qua việc thực hiện một cách có hiệu quả và khoa học tất cả các khâu: tuyển
dụng, đào tạo phát triển, sắp xếp sử dụng hợp lý sức lao động của mỗi tổ chức: xác
định chính xác nhu cầu lao động, nguồn lao động để từ đó có giải pháp tối ưu đáp
ứng kịp thời.
Thứ hai, quản trị NNL tạo điều kiện cho phát triển kỹ thuật, nâng cao hiệu suất
lao động, xây dựng những tố chất lao động mới thích nghi với sự biến đổi không
ngừng của môi trường, đảm bảo cho tổ chức phát triển liên tục và bền vững.
Thứ ba, quản trị NNL thúc đẩy cá nhân phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng
của mình, phát triển tiềm năng sáng tạo của từng người, nối kết những cố gắng
chung tạo nên sức mạnh của tập thể, quyết định hiệu quả và hoàn thành các mục
tiêu chung của tổ chức.
Thứ tư, quản trị NNL giúp cho các nhà quản trị đúc kết các bài học kinh
nghiệm, tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết
cách đánh giá nhân viên chính xác, biết cách lôi kéo nhân viên say mê với công
việc, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức với mục tiêu của cá nhân.
1.1.3. Đặc điểm và sự cần thiết của việc hoàn thiện QTNNL tại các NHTM
1.1.3.1.

Đặc điểm riêng của quản trị NNL tại NHTM

 Đánh giá chung về NNL NHTM hiện nay
-

Về ưu điểm: Đội ngũ NNL các NHTM Việt Nam phần lớn trẻ, năng động,

sáng tạo, dám nghĩ, dám làm. Trong những năm qua, các NHTM đã chú trọng đến
việc tuyển chọn và nâng cao chất lượng NNL. Do đó, cơ cấu NNL đã có sự chuyển
dịch, nâng dần tỷ lệ lao động trẻ, lao động được đào tạo chuyên môn, dần đáp ứng
được với yêu cầu của thời đại mới.

10

-

Về nhược điểm: Theo đánh giá chung của hầu hết các chuyên gia trong

ngành tài chính ngân hàng thì NNL tại các NHTM Việt Nam hiện nay thừa về số
lượng và thiếu về chất lượng. Phần lớn NNL của NHTM độ tuổi trung bình cao,
không ít người chưa được đào tạo bài bản về kiến thức kinh tế thị trường, chưa có
nhiều trình độ về kinh doanh, quản lý cũng như ngoại ngữ và tin học. Chất lượng
đào tạo đại học, trên đại học còn khá thấp. Thực trạng này là một bước cản khi các
NHTM Việt Nam hội nhập quốc tế (Kỷ yếu hội thảo khoa học, 2009).
1.1.3.2.
-

Bài học kinh nghiệm về QTNNL ở các NHTM Việt Nam và trên thế giới
Xây dựng chiến lược kinh doanh của NHTM phù hợp với chiến lược NNL

của ngân hàng.
Sự phù hợp này trên cả 3 khía cạnh quan trọng bao gồm: Sự phù hợp giữa tầm
nhìn và mục tiêu của chiến lược kinh doanh với tầm nhìn và mục tiêu của chiến
lược phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao; Sự liên hệ tương tác giữa đánh giá
thực trạng hoạt động ngân hàng theo mô hình SWOT với sự đánh giá thực trạng
nguồn nhân lực chất lượng cao tại ngân hàng; sự phù hợp giữa các kế hoạch kinh
doanh nhằm triển khai chiến lược (kế hoạch nguồn vốn, kế hoạch R&D, kế hoạch
tín dụng, kế hoạch quản trị rủi ro...) với kế hoạch quản trị nguồn nhân lực chất
lượng cao (tuyển dụng và lựa chọn, phân công công việc và đánh giá kết quả, đào
tạo và phát triển cũng như đào tạo đội ngũ kế nhiệm).
-

Thực hiện hiệu quả công tác dự báo nhu cầu nguồn nhân lực của ngân

hàng.
Việc dự báo nhân lực của NHTM có thể lựa chọn các kỹ thuật định tính hoặc
định lượng hoặc phối hợp cả hai nhóm kỹ thuật. Kỹ thuật định tính ở đây có thể bao
gồm thảo luận nhóm, kỹ thuật Delphi, kỹ thuật lập kế hoạch thay thế. Kỹ thuật định
lượng gồm Mô hinh hồi quy, mô hình chuỗi thời gian, mô hình kinh tế, mô hình
Markov... Tuy nhiên, để lựa chọn phương pháp dự báo nhân lực, các ngân hàng cần
chú ý ảnh hưởng của 4 yếu tố: Môi trường của tổ chức, quy mô của tổ chức, các


11

biến cố không chắc chắn được dự kiến trên thị trường lao động, nền kinh tế và yếu
tố cạnh tranh.
-

Xây dựng hiệu quả hệ thống quản trị nguồn nhân lực chất lượng cao

Đối với tuyển dụng: Việc tuyển dụng cần theo đúng chiến lược phát triển NNL
với sự phù hợp về quy mô cũng như cơ cấu. Phương pháp tuyển dụng và lựa chọn
cũng cần được lập kế hoạch rõ ràng. Hơn nữa, việc tuyển dụng cần phối hợp chặt
chẽ với các cơ sở đào tạo để giảm tối đa chi phí và thời gian tuyển chọn.
Đối với phân công công việc và đánh giá kết quả: Các bản mô tả công việc và
tiêu chuẩn chức danh cần được xây dựng cụ thể tối đa với các yếu tố định lượng.
Việc xây dựng này nên thực hiện tương tự như mô hình chấm điểm tín dụng mà các
ngân hàng đang sử dụng để thẩm định các khoản tín dụng. Từ đó, việc đánh giá
nhân lực có thể dựa vào điểm số và đánh giá định tính của người lãnh đạo trực tiếp.
Đối với đào tạo và phát triển: Các NHTM Việt Nam nên học tập mô hình của

các NHTM Mỹ. Theo đó, ngay khi tuyển dụng, phải xác định rõ năng lực của cán
bộ để hướng cán bộ vào các vị trí cụ thể như chuyên viên, chuyên gia nghiên cứu,
quản lý... Từ đó, ngân hàng sẽ thiết kế chương trình đào tạo phù hợp cho từng vị trí
như chuyên làm nhiệm vụ của nhân viên ngân hàng, chuyên gia nghiên cứu rủi ro
và đặc biệt đào tạo những người chuyên quản lý. Điều này sẽ tránh được tình trạng
phát triển theo ―lối mòn‖ của Việt Nam là "những cán bộ giỏi nghiệp vụ sẽ trở
thành lãnh đạo‖.
Đối với cơ chế khen thưởng và khuyến khích: Nên chuyển đổi toàn bộ sang cơ
chế trả lương theo năng lực. Theo đó, kết quả chấm điểm công việc cộng với đánh
giá định tính của lãnh đạo trực tiếp sẽ là cơ sở chính để xác định mức thu nhập của
các cán bộ. Bên cạnh đó, nên để thang lương của các chuyên gia cao cấp tương
đương với mức thu nhập của cấp quản lý nhằm tạo sự công bằng trong đánh giá
công việc qua lương thưởng (Kỷ yếu hội thảo khoa học, 2010).
1.1.3.3.

Sự cần thiết phải hoàn thiện chất lượng công tác QTNNL tại NHTM
trong giai đoạn hiện nay


12

Sau 7 năm Việt Nam là thành viên của WTO, việc thực hiện các cam kết về tài
chính - ngân hàng đã có tác động rất mạnh đến hệ thống ngân hàng Việt Nam. Ngân
hàng Việt Nam luôn đóng vai trò là một kênh đáp ứng vốn chủ yếu cho nền kinh tế,
đóng góp không nhỏ vào mức tăng trưởng GDP hàng năm. Khi tham gia sâu vào
quá trình hội nhập, vấn đề cạnh tranh đã thực sự là động lực to lớn cho cải cách, đổi
mới mạnh mẽ trong hoạt động ngân hàng. Chính sự cạnh tranh này đã tác động đến
quản trị nội bộ và văn hóa rủi ro của ngân hàng theo hướng minh bạch hơn, tin cậy
hơn. Việc nâng cao năng lực tài chính, tăng vốn chủ sở hữu, duy trì hệ số an toàn
vốn tối thiểu, đầu tư công nghệ, phát triển các dịch vụ ngân hàng hiện đại, mở các

chi nhánh ở nước ngoài... để phục vụ tốt hơn, hiệu quả hơn khách hàng cả trong và
ngoài nước đều được các NHTM quan tâm và thực hiện bằng những biện pháp khác
nhau.
Kể từ cuối năm 2008 đến nay, nền kinh tế phải đối mặt với một số bất cập. Đó
là chất lượng tăng trưởng không cao, năng suất và hiệu quả đầu tư thấp, sức cạnh
tranh của nền kinh tế yếu. Lạm phát lên xuống thất thường, tăng trưởng kinh tế
giảm xuống dưới mức tiềm năng. Trong bối cảnh kinh tế suy giảm, các chính sách
kinh tế - tài chính - ngân hàng được điều chỉnh theo hướng kiểm soát được lạm phát
nhưng lại ảnh hưởng đến hoạt động của các tổ chức tài chính. Điều này đã tác động
lớn đến sự ổn định của hệ thống, dẫn đến rủi ro và tổn thuơng hệ thống ngân hàng ở
một số khía cạnh (Kỷ yếu hội thảo khoa học, 2013).
Mặt khác, chính sự khó khăn chung của nền kinh tế cũng như sự cạnh tranh
ngày càng khốc liệt của lĩnh vực dịch vụ tài chính nói chung và lĩnh vực ngân hàng
nói riêng đã làm nãy sinh nhiều bất cập trong hoạt động quản lý cũng như hoạt động
chuyên môn nghiệp vụ. Tình trạng buông lỏng kiểm soát, lách luật hoặc vi phạm
pháp luật xảy ra liên tục. đơn cử như vụ tham ô hàng trăm tỷ đồng tại Công ty cho
thuê tài chính II, vụ làm trái các qui định của Nhà nước gây hậu quả nghiêm trọng
tại NHTM cồ phần ACB, vụ lừa đảo hàng nghìn tỷ đồng của Huỳnh Thị Huyền Như
- quyền Trưởng phòng giao dịch Điện Biên Phủ, chi nhánh Hồ Chí Minh của Ngân
hàng thương mại cổ phần công thương Việt Nam hay mới nhất là hành vi làm trái


13

các qui định của Nhà nước về cho vay đối với Công ty cổ phần Phương Nam của
hàng loạt lãnh đạo tại các NHTM trong năm 2014 làm thiệt hại hơn 1000 tỷ đồng
v.v... Chính từ những tồn tại, bất cập đó và trước sức ép của cạnh tranh và hội nhập,
để có thể duy trì sự tồn tại và phát triển, các NHTM trong giai đoạn hiện nay cần
phải nâng cao chất lượng quản trị ngân hàng nói chung, nâng cao năng lực quản trị
điều hành và cần phải đặc biệt chú trọng đến quản trị NNL, tích cực triển khai cải

cách, đổi mới có hiệu quả, đặc biệt quan tâm nâng cao trình độ quản lý, năng lực
quản trị điều hành với ý nghĩa con người là nhân tố quyết định sự thành bại của các
ngân hàng trên con đường hội nhập.

Các nhân tố cơ bản ảnh hƣởng đến NNL của các NHTM

1.2.

1.2.1. Các yếu tố bên trong:
-

Sứ mệnh, chiến lược và mục tiêu kinh doanh của ngân hàng: Đây là cơ sở

để hoạch định chiến lược NNL, giúp cho NHTM có đường lối dài hạn về công tác
nhân sự, dự báo được xu thế biến động của điều kiện môi trường nhằm có được góc
nhìn tổng quát về những thuận lợi, khó khăn, những thời cơ và cơ hội cho việc
chuẩn bị sẵn sàng cho chương trình kinh doanh dài hạn của ngân hàng.
- Chính sách nhân sự của ngân hàng: gồm những chính sách về tuyển dụng,

quản lý, sử dụng NNL; đào tạo phát triển NNL, khuyến khích tài năng, trọng dụng
nhân tài; đãi ngộ duy trì NNL...
-

Cơ cấu tổ chức: các NHTM có cơ cấu tổ chức hợp lý là cơ sở để bố trí, sử

dụng nhân lực hiệu quả; khai thác tối đa các tiềm năng cá nhân trong quan hệ hợp
tác và tương tác giữa các thành viên khác nhau trong ngân hàng.
-

Năng lực tài chính: các NHTM có tiềm lực tài chính mạnh tạo điều kiện

cho phép sử dụng nguồn kinh phí dồi dào cho công tác tuyển dụng, đào tạo và phát
triển NNL....
-

Ngoài ra các yếu tố khác như uy tín, danh tiếng của ngân hàng, lịch sử hoạt

động của ngân hàng, trình độ khoa học công nghệ, văn hóa ngân hàng, điều kiện


14

môi trường làm việc... cũng có ảnh hưởng nhất định đến sự phát triển NNL và chất
lượng quản trị NNL của ngân hàng (Vũ Thùy Dương, Hoàng Văn Hải, 2008).
1.2.2. Các yếu tố bên ngoài:
-

Các yếu tố môi trường vĩ mô:
+ Môi trường kinh tế: sự tăng trưởng kinh tế và tốc độ lạm phát đều có ảnh

hưởng đến toàn thể hoạt động ngân hàng trong đó có hoạt động quản trị NNL...
+ Môi trường khoa học, công nghệ: việc hoạch định khoa học, công nghệ
trong ngành ngân hàng và xu thế toàn cầu tạo điều kiện cho việc nâng cao năng lực
quản trị ngân hàng, trình độ của người lao động, nâng cao năng suất lao động, tiết
kiệm lao động.
+ Môi trường dân số: sự gia tăng nhanh dân số dẫn đến cung lao động của
nền kinh tế lớn, tạo thuận lợi cho các ngân hàng trong việc lựa chọn, sàng lọc NNL
chất lượng cao.
+ Môi trường chính trị: môi trường chính trị mà cụ thể là sự ổn định trong
các chính sách về kinh tế, pháp luật sẽ đem lại sự bền vững, phát triển trong hoạt

động của hệ thống ngân hàng.
+ Ngoài ra các yếu tố như: văn hóa, xã hội, các điều kiện tự nhiên, yếu tố
thị trường cũng có tác động lớn đến lâm lý, hành vi, phong cách, lối sống và sự thay
đổi trong cách nhìn nhận về các giá trị của người lao động. Và như vậy, nó ảnh
hưởng đến cách tư duy và các chính sách quản trị NNL, ảnh hưởng nhất định đến sự
phát triển NNL và chất lượng quản trị NNL.
-

Các yếu tố môi trường vi mô:
+ Khách hàng: khách hàng của các NHTM ngày càng đa dạng, phong phú

với yêu cầu phục vụ ngày càng phức tạp, đòi hỏi ngân hàng phải có một đội ngũ cán
bộ không chỉ đuợc trang bị kiến thức toàn diện mà phải có phong cách giao tiếp tốt,
có văn hóa, văn minh...


15

+ Đối thủ cạnh tranh: trong điều kiện hội nhập, hệ thống đối thủ cạnh tranh
ngày càng phức tạp, đặt các NHTM trong tình trạng luôn phải chống đỡ với nguy cơ
mất đi đội ngũ nhân lực chất lượng cao bởi các chiêu bài lôi kéo hấp dẫn của đối
thủ.
+ Chính sách pháp luật về lao động cũng ảnh hưởng lớn đến việc thu hút và
duy trì nguồn lao động của NHTM (Vũ Thùy Dương, Hoàng Văn Hải, 2008).

Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực

1.3.

Để có cái nhìn khái quát, logic và dễ xác định được những nét đặc trưng trong

phong cách và phương pháp thực hiện của các mô hình quản trị NNL (Nguyễn Vân
Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2007), có thể phân chia các hoạt động nói trên của quản
trị NNL theo ba nhóm chức năng chủ yếu dưới đây :
1.3.1. Nhóm chức năng hoạch định nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên
với các phẩm chất phù hợp cho công việc của tổ chức.
1.3.1.1.

Hoạch định NNL

Hoạch định NNL là quá trình xem xét một cách có hệ thống các nhu cầu về
NNL để vạch ra kế hoạch làm thế nào để đảm bảo mục tiêu ―đúng người, đúng việc,
đúng nơi, đúng lúc‖. Quá trình hoạch định NNL cần được thực hiện trong mối quan
hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh
doanh của tổ chức. Quá trình hoạch định thường được thực hiện theo 7 bước sau:
-

Phân tích môi trường kinh doanh, xác định mục tiêu về chiến lược phát

triển kinh doanh cho doanh nghiệp.
-

Phân tích hiện trạng quản trị NNL trong doanh nghiệp, đề ra các chiến lược

NNL trong doanh nghiệp.
-

Xác định hoặc dự báo khối lượng công việc và tiến hành phân tích.

-

Dự báo hoặc xác định nhu cầu NNL.