Phát triển nguồn nhân lực công chức quản lý ngành thanh tra tỉnh đồng nai dựa trên mô hình năng lực luận văn thạc sĩ 2016

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH


NGUYỄN ĐỨC CAN

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CÔNG CHỨC
QUẢN LÝ NGÀNH THANH TRA TỈNH ĐỒNG NAI
DỰA TRÊN MÔ HÌNH NĂNG LỰC

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH


NGUYỄN ĐỨC CAN

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CÔNG CHỨC
QUẢN LÝ NGÀNH THANH TRA TỈNH ĐỒNG NAI
DỰA TRÊN MÔ HÌNH NĂNG LỰC
Chuyên ngành: Quản lý công
Mã số

: 60340403

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN HỮU LAM

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2016



-i-

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn: “Phát triển nguồn nhân lực công chức quản lý
ngành Thanh tra tỉnh Đồng Nai dựa trên Mô hình năng lực” là kết quả nghiên
cứu của riêng tôi. Các đoạn trích dẫn, số liệu sử dụng trong luận văn đều được dẫn
nguồn, có độ tin cậy cao trong phạm vi hiểu biết của tôi. Các số liệu điều tra, các
kết quả nghiên cứu đưa ra trong luận văn là trung thực và chưa được công bố trong
bất kỳ công trình nghiên cứu nào đã có từ trước.

TP. Hồ Chí Minh, ngày tháng
Tác giả

Nguyễn Đức Can

năm 2016


- ii -

LỜI CẢM ƠN

Xin cảm ơn tất cả các thầy cô đã tham gia công tác đào tạo, giảng dạy
chương trình thạc sĩ Quản lý công đã giúp tôi được tiếp cận, trải nghiệm và có một
môi trường học tập hiệu quả.
Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến thầy Nguyễn Hữu Lam về những
kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm thầy đã truyền đạt để tôi hoàn thành tốt luận văn
này.
Tôi xin chân thành cảm ơn tập thể lớp Quản lý công Khóa 24, các anh chị
đã giúp đỡ tôi trong quá trình học tập.
Tôi xin gửi lời cảm ơn đến những công chức ngành Thanh tra tỉnh Đồng
Nai đã hỗ trợ, giúp đỡ, cộng tác cùng tôi trong quá trình thu thập số liệu.
Tôi xin tỏ lời cảm ơn đặc biệt tới Tỉnh ủy, Ủy ban nhân dân tỉnh, Thanh tra
tỉnh, Sở Nội vụ tỉnh Đồng Nai đã quan tâm, hỗ trợ và tạo điều kiện để tôi hoàn
thành tốt khóa học này.
Cuối cùng, xin cảm ơn gia đình, bạn bè và những đồng nghiệp của tôi, đã
hỗ trợ, tạo điều kiện, ủng hộ và động viên để tôi hoàn thành tốt luận văn này./.


- iii -

TÓM TẮT

Cùng với tiến trình hội nhập vào nền kinh tế thế giới, phát triển nguồn nhân
lực của công chức quản lý trong hệ thống chính trị được lãnh đạo các cấp, các
ngành đặc biệt quan tâm. Việc quyết định của chất lượng nguồn nhân lực chỉ trở
thành hiện thực khi người công chức quản lý có những năng lực cần thiết để đáp
ứng yêu cầu công việc ở hiện tại và cả tương lai. Vì vậy, nghiên cứu này tác giả dựa
trên 55 năng lực quản lý đã được Vilkinas et al. (1994) tóm tắt những năng lực của
những nhà quản lý cấp cao được xác định bởi những nghiên cứu trước đó và bổ
sung thêm vào bằng những nghiên cứu của chính mình. Qua khảo sát bằng bảng câu
hỏi đối với 179 công chức quản lý ngành Thanh tra tỉnh Đồng Nai, sử dụng phần

mềm SPSS 16.0 phân tích, xử lý số liệu. Kết quả cho thấy, tất cả 55 năng lực được
công chức quản lý ngành Thanh tra tỉnh Đồng Nai cho rằng quan trọng, trong đó có
36 năng lực quan trọng cần được đào tạo. Qua kết quả nghiên cứu tác giả đề xuất
tập trung đào tạo đối với 07 năng lực theo thứ tự ưu tiên sau: Sử dụng kỹ thuật phân
tích (NL22); Chủ động, tích cực (NL06); Phối hợp với nội bộ và bên ngoài (NL14);
Kỹ năng quan hệ qua lại giữa các cá nhân (NL23); Sức chịu đựng và khả năng thích
ứng (NL09); Đánh giá khách quan (NL08); Thúc đẩy sự sáng tạo, học tập và đổi
mới (NL43).


- iv -

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ........................................................................................................ i
LỜI CẢM ƠN .............................................................................................................ii
TÓM TẮT

............................................................................................................. iii

MỤC LỤC

.............................................................................................................. iv

DANH MỤC BẢNG .................................................................................................. vi
DANH MỤC BIỂU ĐỒ ............................................................................................vii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT .................................................................................. viii
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU - BỐI CẢNH CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU ............... 1
1.1. Lý do chọn đề tài .................................................................................................. 1
1.2. Mục tiêu nghiên cứu............................................................................................. 2
1.3. Câu hỏi nghiên cứu .............................................................................................. 2

1.4. Phương pháp nghiên cứu ...................................................................................... 3
1.5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ........................................................................ 3
1.6. Kết cấu của Luận văn ........................................................................................... 3
CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ CÁC BÀI NGHIÊN CỨU
TRƯỚC
............................................................................................................... 4
2.1. Tổng quan cơ sở lý thuyết .................................................................................... 4
2.1.1. Một số vấn đề về năng lực ..................................................................... 4
a) Sự phát triển của phương pháp tiếp cận dựa trên năng lực............... 4
b) Một số khái niệm .............................................................................. 5
2.1.2. Định nghĩa của các năng lực quản lý chung .......................................... 6
2.2. Các nghiên cứu trước ......................................................................................... 12
Tóm tắt chương 2 ...................................................................................................... 16
CHƯƠNG 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ................................................................ 17
3.1. Phương pháp nghiên cứu .................................................................................... 17
3.1.1. Nghiên cứu định tính............................................................................ 17
3.1.2. Nghiên cứu định lượng ........................................................................ 18
3.2. Nghiên cứu chính thức ....................................................................................... 18


-v-

3.2.1. Nghiên cứu sơ bộ và hiệu chỉnh bảng câu hỏi ..................................... 18
3.2.2. Thiết kế thang đo cho bảng câu hỏi ..................................................... 18
3.2.3. Diễn đạt và mã hóa các biến quan sát .................................................. 19
3.2.4. Nghiên cứu định lượng ........................................................................ 19
a) Thiết kế mẫu ................................................................................... 19
b) Kết quả và thông tin về mẫu ........................................................... 19
Tóm tắt chương 3 ...................................................................................................... 20
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ................................................................. 21

4.1. Tổng hợp kết quả khảo sát ................................................................................. 21
4.1.1. Kết quả khảo sát về giới tính ............................................................... 21
4.1.2. Kết quả khảo sát về độ tuổi .................................................................. 21
4.1.3. Kết quả khảo sát về kinh nghiệm làm việc .......................................... 22
4.1.4. Kết quả khảo sát về chức vụ ................................................................ 23
4.1.5. Kết quả khảo sát về trình độ chuyên môn ............................................ 24
4.1.6. Kết quả khảo sát về chuyên ngành ....................................................... 24
4.1.7. Kết quả khảo sát về trình độ lý luận chính trị ...................................... 25
4.1.8. Kết quả khảo sát về trình độ quản lý nhà nước .................................... 25
4.1.9. Kết quả khảo sát về trình độ nghiệp vụ................................................ 26
4.2. Thống kê nghiên cứu .......................................................................................... 27
4.2.1. Các năng lực được xác định là quan trọng ........................................... 27
4.2.2. Kiểm định sự khác biệt giữa mức độ quan trọng so với mức độ thành
thạo của công chức .................................................................................................... 27
4.2.3. Xác định các năng lực cần được ưu tiên đào tạo ................................. 28
Tóm tắt chương 4 ...................................................................................................... 31
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ CÁC KHUYẾN NGHỊ ........................................... 32
5.1. Kết luận ............................................................................................................. 32
5.2. Khuyến nghị ....................................................................................................... 33
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


- vi -

DANH MỤC BẢNG
Bảng 4.1.1. Kết quả khảo sát số lượng công chức theo giới tính ............................. 21
Bảng 4.1.2. Kết quả khảo sát số lượng công chức theo độ tuổi ................................ 21
Bảng 4.1.3. Kết quả khảo sát số lượng công chức theo kinh nghiệm làm việc ........ 22
Bảng 4.1.4. Kết quả khảo sát số lượng công chức theo chức vụ .............................. 23

Bảng 4.1.5. Kết quả khảo sát số lượng công chức theo trình độ chuyên môn .......... 24
Bảng 4.1.6. Kết quả khảo sát số lượng công chức theo chuyên ngành ..................... 24
Bảng 4.1.7. Kết quả khảo sát số lượng công chức theo trình độ lý luận chính trị .... 25
Bảng 4.1.8. Kết quả khảo sát số lượng công chức theo trình độ quản lý nhà nước .. 25
Bảng 4.1.9. Kết quả khảo sát số lượng công chức theo trình độ nghiệp vụ.............. 26
Bảng 4.2.3.1. 36 năng lực cần được đào tạo ............................................................. 28
Bảng 4.2.3.2. 15 năng lực cần được đào tạo theo mức độ quan trọng ...................... 29
Bảng 4.2.3.3. 15 năng lực cần được đào tạo theo mức độ chênh lệch ...................... 30
Bảng 4.2.3.4. 07 năng lực cần thiết ưu tiên đào tạo .................................................. 30


- vii -

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 4.1.1. Biểu đồ số lượng công chức theo giới tính........................................ 21
Biểu đồ 4.1.2. Biểu đồ số lượng công chức theo độ tuổi .......................................... 22
Biểu đồ 4.1.3. Biểu đồ số lượng công chức theo kinh nghiệm làm việc .................. 22
Biểu đồ 4.1.4. Biểu đồ số lượng công chức theo chức vụ ........................................ 23
Biểu đồ 4.1.5. Biểu đồ số lượng công chức theo trình độ chuyên môn .................... 24
Biểu đồ 4.1.6. Biểu đồ số lượng công chức theo chuyên ngành ............................... 24
Biểu đồ 4.1.7. Biểu đồ số lượng công chức theo trình độ lý luận chính trị .............. 25
Biểu đồ 4.1.8. Biểu đồ số lượng công chức theo trình độ quản lý nhà nước ............ 26
Biểu đồ 4.1.9. Biểu đồ số lượng công chức theo trình độ nghiệp vụ ........................ 26


- viii -

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
HRM: Quản trị nguồn nhân lực

NL: Năng lực
NPM: Quản lý công mới
PLOEG: hệ thống thẩm định, được lấy từ những chữ cái đầu theo tiếng Hà Lan
gồm: lên kế hoạch, chỉ đạo, thực hiện, đánh giá và tưởng thưởng.
QT: Quan trọng
TT: Thành thạo
UBND: Ủy ban nhân dân


-1-

CHƯƠNG 1
GIỚI THIỆU - BỐI CẢNH CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.1. Lý do chọn đề tài
Việc phát triển nguồn nhân lực được rất nhiều giới, ngành, các nhà chính trị,
kinh doanh, nghiên cứu, và giáo dục quan tâm trong thời gian gần đây. Điểm trung
tâm của những nỗ lực phát triển nguồn nhân lực được mọi người nhất trí và chú
trọng tập trung vào hai chủ đề chính là “Học tập và nâng cao chất lượng và hiệu quả
thực hiện nhiệm vụ” (Weinberger, 1998 trang 78 trích trong Nguyễn Hữu Lam,
2014). Bằng việc chú trọng vào việc nâng cao chất lượng và hiệu quả thực hiện
nhiệm vụ, phương pháp tiếp cận dựa trên năng lực là rất phổ biến trên toàn thế giới.
Phương pháp tiếp cận dựa trên năng lực được hình thành và phát triển rộng khắp tại
Mỹ vào những năm 1970 trong phong trào đào tạo và giáo dục của các nhà giáo dục
và đào tạo nghề dựa trên việc thực hiện nhiệm vụ. Phương pháp này đã phát triển
mạnh mẽ lên một nấc thang mới trong những năm 1990 với sự nghiên cứu của hàng
loạt các tổ chức có tầm cỡ quốc gia ở Mỹ, Anh, Úc, New Zealand, xứ Wales, v.v...
(Kerka, 2001 trích trong Nguyễn Hữu Lam, 2014).
Đổi mới công tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực hành chính công là
yêu cầu luôn được đặt ra đối với mọi nền hành chính và mọi thời đại. Nguồn nhân
lực là nguồn lực có vai trò quyết định mọi thành công cũng như thất bại của bất kỳ

hệ thống hay tổ chức nào. Trong đó, nguồn nhân lực hành chính công - đội ngũ
công chức làm việc trong các cơ quan quản lý hành chính nhà nước trung ương và
địa phương có vai trò vô cùng quan trọng trong quá trình thực thi luật pháp, quản lý
mọi mặt của đời sống kinh tế - xã hội; là đối tượng tham mưu, hoạch định, tổ chức
thực hiện và thanh tra, kiểm tra việc thực thi các đường lối, chính sách. Việc cải
cách công tác quản lý và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là một trong những
nội dung cơ bản của công cuộc cải cách hành chính. Theo tiến sĩ Nguyễn Tiến Dĩnh
(2014) – Nguyên Thứ trưởng Bộ Nội vụ nhận xét: thời gian qua, chúng ta đã thực
hiện nhiều hoạt động cải cách công tác quản lý nguồn nhân lực hành chính công.
Tuy nhiên, kết quả còn khiêm tốn, chất lượng của đội ngũ công chức hành chính


-2-

vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu quản lý nhà nước trong thời kỳ mới, công tác quản
lý nguồn nhân lực còn nhiều bất cập, chưa đáp ứng yêu cầu của một nền hành chính
chính quy, hiện đại.
Thực hiện Nghị quyết của Hội đồng nhân dân tỉnh thông qua Đề án Phát
triển nguồn nhân lực phục vụ kinh tế - xã hội tỉnh Đồng Nai giai đoạn 2006 - 2010
và tầm nhìn đến năm 2020. Ủy ban nhân dân tỉnh Đồng Nai đã ban hành Quyết định
số 2361/QĐ-UBND (2011) phê duyệt Chương trình tổng thể đào tạo phát triển
nguồn nhân lực tỉnh Đồng Nai giai đoạn 2011 – 2015, trong đó có chương trình đào
tạo nguồn nhân lực cho hệ thống chính trị. Mục tiêu chung của chương trình là tập
trung đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực chất lượng cao để bổ sung cho hệ thống
chính trị đảm bảo đạt và vượt các mục tiêu của Tỉnh ủy, Hội đồng nhân dân tỉnh đề
ra nhằm đáp ứng yêu cầu quản lý Nhà nước trong giai đoạn 2011 - 2015.
Để góp phần phát triển nguồn nhân lực cho hệ thống chính trị của tỉnh Đồng
Nai nói chung, ngành Thanh tra tỉnh Đồng Nai nói riêng, tác giả chọn đề tài: “Phát
triển nguồn nhân lực công chức quản lý ngành Thanh tra tỉnh Đồng Nai dựa
trên Mô hình năng lực” để làm đề tài Luận văn thạc sĩ Quản lý công.

1.2. Mục tiêu nghiên cứu
Xác định các năng lực quan trọng của công chức quản lý ngành Thanh tra
tỉnh Đồng Nai. Xác định những năng lực cần đào tạo. Từ đó, đề xuất những năng
lực cần ưu tiên đào tạo cho công chức quản lý ngành Thanh tra tỉnh Đồng Nai.
1.3. Câu hỏi nghiên cứu
Câu hỏi 1: Những năng lực nào là quan trọng đối với công chức quản lý
ngành Thanh tra tỉnh Đồng Nai?
Câu hỏi 2: Những năng lực nào của công chức quản lý ngành Thanh tra tỉnh
Đồng Nai cần được đào tạo?
Câu hỏi 3: Những năng lực nào của công chức quản lý ngành Thanh tra tỉnh
Đồng Nai cần được ưu tiên đào tạo?
1.4. Phương pháp nghiên cứu


-3-

Nghiên cứu được tiến hành theo hai giai đoạn là nghiên cứu định tính và
nghiên cứu định lượng, cụ thể:
Giai đoạn 1 (nghiên cứu định tính): Thảo luận nhóm gồm chín người (bảy
công chức phòng Thanh tra giải quyết khiếu nại tố cáo II và hai lãnh đạo Thanh tra
tỉnh) nhằm hoàn thiện bảng câu hỏi khảo sát.
Giai đoạn 2 (nghiên cứu định lượng): Khảo sát 191 công chức quản lý ngành
Thanh tra tỉnh Đồng Nai bằng cách phát 191 bảng câu hỏi khảo sát (kèm Bảng định
nghĩa các năng lực), sau khi thu thập đủ các bảng câu hỏi khảo sát, tác giả tổng hợp
và sàng lọc các bảng câu hỏi hợp lệ, sau đó sử dụng phần mềm SPSS 16.0 để phân
tích, xử lý dữ liệu.
1.5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Năng lực của công chức quản lý ngành Thanh tra
tỉnh Đồng Nai.
- Phạm vi nghiên cứu: Tất cả công chức quản lý, công chức có thâm niên

nghề trên 10 năm thuộc ngành Thanh tra tỉnh Đồng Nai, bao gồm: Lãnh đạo Thanh
tra tỉnh, các Trưởng, Phó phòng và công chức quy hoạch thuộc Thanh tra tỉnh;
Chánh, Phó Chánh thanh tra, công chức quy hoạch và công chức có thâm niên nghề
trên 10 năm của 18 đơn vị thanh tra cấp sở, ngành; Chánh, Phó Chánh thanh tra và
công chức quy hoạch của 11 đơn vị thanh tra cấp huyện.
1.6. Kết cấu của luận văn
Ngoài Phần mở đầu, danh mục tài liệu tham khảo và các phụ lục đính kèm,
nội dung chính của luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: Giới thiệu – Bối cảnh nghiên cứu.
Chương 2: Tổng quan cơ sở lý thuyết và các bài nghiên cứu trước.
Chương 3: Thiết kế nghiên cứu.
Chương 4: Kết quả nghiên cứu.
Chương 5: Kết luận và các khuyến nghị.


-4-

CHƯƠNG 2
TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ THUYẾT
VÀ CÁC BÀI NGHIÊN CỨU TRƯỚC
2.1. Tổng quan cơ sở lý thuyết
2.1.1. Một số vấn đề về năng lực
a) Sự phát triển của phương pháp tiếp cận dựa trên năng lực:
Hội nghị Quốc tế về năng lực lần thứ ba được tổ chức tại London vào năm
1998 đã thể hiện sự phổ biến của phương pháp tiếp cận dựa trên năng lực trên toàn
thế giới. Đã có khoảng 600 đại biểu đến từ châu Âu, Mỹ, Trung Đông và châu Úc
bao gồm các chuyên gia nhân sự, các giám đốc điều hành, chuyên gia tư vấn và các
nhà nghiên cứu. Mặc dù hầu hết các đại biểu là tư doanh, kể cả những đại biểu từ
quốc doanh, những người quản lý chung có cùng mối quan tâm và lo lắng về phân
chia thị trường và vai trò trung tâm của ý tưởng kinh doanh thương mại trong quản

lý công mới
Giống như hầu hết các phong trào, phong trào năng lực không chỉ có một
nguồn gốc duy nhất. Khái niệm về khả năng đã được nghiên cứu trong nhiều thế kỷ
và có thể lần ngược về thời trung cổ, khi mà người học việc được học những kỹ
năng bằng cách làm việc với một người thầy và được công nhận khi họ đạt các tiêu
chuẩn tay nghề. Cuộc cách mạng công nghiệp đã dẫn đến việc nghiên cứu các công
việc, nghề nghiệp và các kỹ năng cần thiết để làm những công việc đó. Cùng với sự
ra đời của khoa học quản lý, trong những năm 1930, các trường chuyên đào tạo về
mối quan hệ giữa con người và phương pháp quản lý, đã tập trung vào cách tổ chức
công việc và làm thế nào để tạo động lực cho người lao động. Cũng trong giai đoạn
này phân tích chức năng của công việc được phát triển bởi chính quyền Roosevelt ở
Mỹ, kết quả dẫn đến việc xuất bản một cuốn từ điển trong đó xác định những kiến
thức và kỹ năng liên quan đối với từng ngành nghề khác nhau (McLagan, 1997).
Sau chiến tranh, các phân tích chức năng của công việc tiếp tục được phát triển
(Fine, 1988), tuy nhiên sau đó đã bị trì hoãn ở Mỹ để dành sự chú ý đến mục tiêu


-5-

nâng cao khả năng cạnh tranh kinh tế trong những năm 1970.
b) Một số khái niệm:
Theo Boyatzis thông qua các thuật ngữ "năng lực" "đa năng lực" mà ông mô
tả là: “Một đặc tính cơ bản của một cá nhân là liên quan đến hoạt động hiệu quả
hoặc sự thể hiện trên cả tuyệt vời trong công việc” (Boyatzis, 1982).
Năng lực cốt lõi là những học tập cụ thể trong một tổ chức, đặc biệt cách
thức để phối hợp các kỹ năng sản xuất đa dạng và tích hợp nhiều dòng công nghệ ...
năng lực cốt lõi được tăng cường và được áp dụng và chia sẻ (Prahalad và Hamel,
1990, p 8S. trích trong Horton, 2000).
Có một sự nhầm lẫn thuật ngữ giữa phong trào năng lực và nguồn gốc của nó
nằm trong các nhận thức khác nhau cơ bản của Mỹ và phương pháp tiếp cận của

Anh với tài năng. Ở Anh, thuật ngữ ''năng lực'' và số nhiều của thuật ngữ ''năng lực''
đã được thông qua để chỉ ra phạm vi của các tiêu chuẩn liên quan đến hiệu suất lao
động. Cơ quan đào tạo tiêu chuẩn xác định năng lực như: ... một hành động, hành vi
hoặc kết quả mà người đó có thể chứng minh được. Điều này đại diện cho cả một
ngưỡng quy chuẩn và tiêu chuẩn về hiệu suất, mà có thể được chứng minh, và trong
một số trường hợp đo lường. Nói cách khác: Khả năng để thực hiện các hoạt động
trong nghề nghiệp (MCI, 1990, p 1).
Các khái niệm gần đây đã được mở rộng và sửa đổi: Năng lực được định
nghĩa là khả năng áp dụng kiến thức, sự hiểu biết, thực tế và kỹ năng tư duy để đạt
được hiệu suất hiệu quả với những tiêu chuẩn bắt buộc trong việc làm. Điều này
bao gồm kĩ năng giải quyết vấn đề và sự linh hoạt để đáp ứng nhu cầu thay đổi
(NCVQ, 1997).
Tuy nhiên, không định nghĩa nào bao gồm các kỹ năng hành vi mềm xác
định bởi những tác giả người Mỹ và các tác giả khác, cũng như việc không phân
biệt giữa hiệu suất cao so với kém hiệu quả đã được thể hiện rõ nét trong định nghĩa
về năng lực của Boyatzis (1982) như sau: ... các đặc điểm hành vi của một cá nhân,
liên quan đến hoạt động hiệu quả hoặc sự thể hiện tuyệt vời trong công việc.


-6-

2.1.2. Định nghĩa của các năng lực quản lý chung
Vilkinas et al. (1994) đã tóm tắt những năng lực của những nhà quản lý cấp
cao được xác định bởi những nghiên cứu trước đó. Họ bổ sung thêm vào bằng
những nghiên cứu của chính mình. Kết quả, đã đưa ra được 55 năng lực, phác họa
những thuật ngữ được sử dụng để chỉ rõ những năng lực quản lý. Những gì được
gọi là năng lực trong 55 năng lực này có thể là một chức năng, một vai trò, một kỹ
năng, thuộc tính, hay một đặc điểm cá nhân (Virtanen, 2000).
Định nghĩa của các năng lực quản lý chung:
(1) Khái niệm hóa: Khả năng để xây dựng các khái niệm từ dữ liệu và thông

tin (Boyatzis, 1982).
(2) Quản lý quy trình nhóm: Kích thích những người khác để làm việc hiệu
quả trong các nhóm (Boyatzis,1982).
(3) Quan tâm tới những tác động: quan tâm đến các biểu tượng quyền lực để
có tác động đến những người khác, có quan tâm đến trạng thái và danh tiếng
(Boyatzis, 1982).
(4) Sử dụng các khái niệm để chẩn đoán: xác định và nhận diện những mô
hình mẫu từ sự phân loại thông tin bằng cách đưa một khái niệm vào tình huống cụ
thể và cố gắng giải thích các sự kiện thông qua việc sử dụng khái niệm (Boyatzis,
1982).
(5) Định hướng hiệu suất: Quan tâm để làm điều gì đó tốt hơn (Boyatzis,
1982).
(6) Chủ động, tích cực: Có kế hoạch hành động để đạt được mục tiêu
(Boyatzis, 1982; Quinn, 1992).
(7) Tự tin: Tỏa ra được sự hiện diện, hiện hữu của mình và có tính tự
quyết. Biết những gì mình đang làm, tin tưởng vào nó và làm nó thật tốt (Boyatzis,
1982).
(8) Đánh giá khách quan: Tránh thành kiến hay định kiến (Boyatzis, 1982).


-7-

(9) Sức chịu đựng và khả năng thích ứng: Có khả năng duy trì năng lượng và
giữ cam kết, thể hiện sự linh hoạt cũng như có định hướng để thay đổi (Boyatzis,
1982).
(10) Xây dựng và duy trì một cơ sở quyền lực: cơ sở quyền lực đến từ hai
khía cạnh: quyền lực do vị trí và tính cách cá nhân. Tại bất kỳ vị trí nào trong tổ
chức, có năm yếu tố sẽ ảnh hưởng đến quyền lực của một người: Trung tâm - mối
quan hệ của vị trí trong hệ thống thông tin của tổ chức; Quan trọng - mối quan hệ
của vị trí trong chu trình công việc; Sự linh động - thẩm quyền quyết định của vị trí;

Tính hiện hữu - công việc của vị trí được những người có ảnh hưởng trong tổ chức
nhận thấy; Tính liên quan - nhiệm vụ công việc của vị trí so với những ưu tiên của
tổ chức. Tính cách cá nhân cũng tác động đến quyền lực, bao gồm: kiến thức, sự thu
hút và sự nỗ lực,… (Boyatzis, 1982).
(11) Trình bày ý tưởng (Boyatzis, 1982).
(12) Biểu tượng quyền lực: Có nghĩa vụ phải thực hiện một số nhiệm vụ
thường lệ của xã hội tự nhiên (Mintzberg, 1975).
(13) Người lãnh đạo: Chịu trách nhiệm về động lực và kích hoạt tiềm năng
của cấp dưới; chịu trách nhiệm về biên chế, đào tạo và các nhiệm vụ liên quan
(Mintzberg, 1975).
(14) Phối hợp với nội bộ và bên ngoài: Duy trì, tự phát triển mạng lưới của
các đối tác bên ngoài nhằm giúp cung cấp thông tin (Mintzberg, 1975).
(15) Theo dõi, giám sát: Tìm kiếm và nhận được nhiều thông tin đặc biệt
(phần lớn là thông tin hiện tại) để phát triển sự hiểu biết thấu đáo về tổ chức và môi
trường (Mintzberg, 1975).
(16) Truyền đạt thông tin: Truyền đạt thông tin nhận được từ bên ngoài hoặc
từ cấp dưới đến các thành viên khác trong tổ chức (Mintzberg, 1975).
(17) Phát ngôn viên bên ngoài: Truyền thông tin đến bên ngoài về kế hoạch
của tổ chức, chính sách, kết quả hoạt động tốt nhất như một chuyên gia trong ngành
của tổ chức (Mintzberg, 1975).


-8-

(18) Có tinh thần kinh doanh: Tìm kiếm các tổ chức và môi trường để có các
cơ hội và những cải thiện mới trong dự án để mang lại những sự thay đổi
(Mintzberg, 1975).
(19) Người xử lý khủng hoảng: Chịu trách nhiệm cho hành động sửa sai khi
tổ chức phải đối mặt với những rối loạn bất ngờ (Mintzberg, 1975).
(20) Người phân bổ các nguồn lực: Chịu trách nhiệm về việc phân bổ các tài

nguyên của tổ chức hiệu quả, thực hiện hoặc phê duyệt tất cả các quyết định quan
trọng tổ chức (Mintzberg, 1975).
(21) Nhà đàm phán - giải quyết mâu thuẫn: Chịu trách nhiệm cho việc đại
diện tổ chức trong những cuộc đàm phán chính, một chuyên gia kỹ thuật
(Mintzberg, 1975).
(22) Sử dụng kỹ thuật phân tích: Các kỹ năng có liên quan đến lĩnh vực cụ
thể chuyên môn của một cá nhân (Katz, 1974).
(23) Kỹ năng quan hệ qua lại giữa các cá nhân: Các kỹ năng có liên quan đến
khả năng của một cá nhân tương tác có hiệu quả với những người khác, chúng cho
phép các cá nhân có cơ hội học tập và nâng cao khả năng của mình bằng cách tương
tác với những người khác (Katz, 1974).
(24) Am hiểu toàn bộ tổ chức như một hệ thống: các kỹ năng liên quan đến
khả năng của một cá nhân có suy nghĩ vượt khỏi nhiệm vụ được giao. Những kỹ
năng này là khả năng hình dung một sản phẩm mới sẽ ảnh hưởng đến vị trí của công
ty trên thị trường như thế nào. Đó là khả năng để hình dung mọi thứ nằm trong
tương lai và lấy tầm nhìn về tương lai và chuyển hóa nó trong một loạt các bước cần
thiết cần phải được thực hiện để đạt được trạng thái mới. Đây là những kỹ năng để
hình dung tương lai (Katz, 1974).
(25) Người tập trung vào phương hướng và mục đích cơ bản: Vai trò xây
dựng tầm nhìn là việc tạo ra một bản sắc và sứ mệnh - định nghĩa và khuynh hướng
đi trong tương lai của tổ chức. Để hoàn thành vai trò này một người quản lý hàng
đầu phải dành thời gian đáng kể giám sát và nghiên cứu những xu hướng xã hội,


-9-

kinh tế và công nghệ đang hiện hữu và nổi lên (Quinn, 1992; Hart and Quinn, 1992;
Morgan, 1988).
(26) Truyền đạt đích đến của tổ chức 20 năm tới (Hart and Quinn, 1992).
(27) Ta ̣o ra giá tri ̣và sự tin cậy để đạt đến tầm nhìn (Quinn, 1992).

(28) Nghiên cứu các xu hướng mới nổi: Các liên lạc không chính thức, cả
bên ngoài (khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh, chuyên gia tư vấn) và nội
bộ (nhà quản lý, công nhân) được yêu cầu phải cảm nhận được xu hướng cấp bách
(Mintzberg, 1975; Hart and Quinn, 1992; Morgan, 1988).
(29) Biến kiến thức thành phu ̣c vu ̣ (Quinn, 1992).
(30) Người động viên - thách thức mọi người với mục tiêu mới: Vai trò tạo
động lực về cơ bản là một trong ý nghĩa của quản lý. Nó liên quan đến biến tầm
nhìn và chiến lược kinh tế của công ty thành một "lý do đáng để chiến đấu" - một bộ
cốt lõi của khái niệm và ưu tiên mà thấm ngấm vào toàn bộ tổ chức (Hart and
Quinn, 1992).
(31) Nhấn mạnh các giá trị của tổ chức: Thông qua những cấu trúc, chương
trình và quy trình sáng tạo, người quản lý hàng đầu phải thách thức người làm việc
để đạt được những năng lực, khả năng mới và đạt được các cấp độ cao hơn về hiệu
suất. Nó cũng là điều nhấn mạnh giá trị lâu dài của tổ chức (Hart and Quinn, 1992).
(32) Tạo cảm giác hào hứng: Để hoàn thành vai trò tạo động lực, giám đốc
điều hành phải tạo ra một cảm giác của sự phấn khích (Hart and Quinn, 1992).
(33) Nhà phân tích – Đánh giá các dự án được đề xuất: Trong vai trò phân
tích, người quản lý hàng đầu tập trung vào việc quản lý hiệu quả cả hệ thống điều
hành nội bộ vì lợi ích phục vụ sản phẩm cho thị trường hiện tại (Hart and Quinn,
1992).
(34) Hợp nhất các quan điểm đối lập: Các nhà lãnh đạo điều hành cũng phải
có khả năng tích hợp xung đột quan điểm vì lợi ích của cả tổ chức (Hart and Quinn,
1992).
(35) Đưa ra các câu hỏi cho nhân viên: Người quản lý hàng đầu đưa ra các
quyết định của cả hệ điều hành. Điều này được thực hiện thông qua việc đánh giá


- 10 -

quan trọng và đánh giá đề xuất dự án và chương trình - bằng cách hỏi những câu hỏi

khó mà lực lượng kinh doanh và chức năng quản lý để suy nghĩ về tình hình của họ
theo những cách mới hơn (Hart and Quinn, 1992).
(36) Làm chủ công việc của mình: Trong vai trò người thúc đẩy nhiệm vụ,
người quản lý hàng đầu quan tâm về hiệu suất công ty và kết quả. Theo nghĩa hẹp,
điều này sẽ biến thành hoạt động kinh tế và nhu cầu của thị trường vốn. Trong ý
nghĩa rộng hơn, điều này sẽ chuyển biến thành hiệu suất xã hội phục vụ đầy đủ các
bên ngoài "các bên liên quan" liên kết với tổ chức (Hart and Quinn, 1992).
(37) Tâ ̣p trung vào kế t quả: Trong vai trò người thúc đẩy nhiệm vụ, người
quản lý hàng đầu quan tâm về hiệu suất công ty và kết quả (Hart and Quinn, 1992).
(38) Ảnh hưởng các quyết định ở cấp thấp hơn: Giám đốc điều hành phải ảnh
hưởng đến quyết định được đưa ra ở mức độ thấp hơn bằng cách đóng góp kiến
thức cụ thể và các ý kiến (Hart and Quinn, 1992).
(39) Ra những quyết định đánh đổi và phân bổ các nguồn lực: Giám đốc điều
hành cũng phải làm cho thương mại rõ ràng - ra quyết định và phân bổ các nguồn
lực cho các hoạt động ưu tiên cao nhất (Hart and Quinn, 1992).
(40) Phát triển các năng lực theo bối cảnh (Morgan, 1988).
(41) Lãnh đạo: Là nghiên cứu các hành vi giao tiếp giữa các nhà lãnh đạo và
những người đi theo. "Lãnh đạo là một khái niệm quan hệ ngụ ý: một bên gây ảnh
hưởng và một bên là những người bị ảnh hưởng. Nếu không có những người đi theo
thì cũng không thể có nhà lãnh đạo" (Katz and Kahn, 1966 ; Mintzberg, H. 1973).
(42) Quản lý nguồ n nhân lực: thiết kế một hệ thống chính thức trong một tổ
chức nhằm đảm bảo sử dụng hữu hiệu tri thức, kỹ năng, năng lực và các đặc điểm
khác của người lao động để đạt được mục tiêu của tổ chức (Lưu Trọng Tuấn, 2014;
Morgan, 1988; Case studies - Adapted from Vilkinas et al., 1994, pp. 25-6).
(43) Thúc đẩ y sự sáng ta ̣o, ho ̣c tập và đổ i mới: tạo ra các tiểu thuyết và
những đóng góp giàu trí tưởng tượng và giải pháp cho vấn đề, dự án, quy trình và
tình huống (Morgan, 1988).
(44) Những kỹ năng quản lý từ xa (Morgan, 1988).

- 11 -

(45) Sử du ̣ng công nghê ̣ thông tin như là áp lực đổi mới (Morgan, 1988).
(46) Quản lý sự phức tạp (Morgan, 1988).
(47) Truyền đạt, giao tiế p: thể hiện mình rõ ràng và hiệu quả khi nói và viết
cho các cá nhân và nhóm; nghe chăm chú và đảm bảo giao tiếp được hiểu bởi tất cả
các bên liên quan (Case studies - Adapted from Vilkinas et al., 1994, pp. 25-6;
Dictionary of Competencies).
(48) Ra quyế t đinh:
̣ Tạo ra các phương pháp thành công để phân tích và giải
quyết vấn đề và ra quyết định tốt dựa trên các phân tích hỗn hợp, trí tuệ, kinh
nghiệm và phán đoán (Case studies - Adapted from Vilkinas et al., 1994, pp. 25-6;
Dictionary of Competencies).
(49) Quản lý tài chıń h: việc lên kế hoạch, kiểm tra, giám sát, thực hiện và
kiểm soát những nguồn tiền của tổ chức (Case studies - Adapted from Vilkinas et
al., 1994, pp. 25-6).
(50) Các kỹ năng quản lý: kỹ năng liên quan đến việc quản trị, điều hành
hoạt động của một tổ chức/nhóm (Case studies - Adapted from Vilkinas et al., 1994,
pp. 25-6).
(51) Nề n tảng/kinh nghiê ̣m về kỹ thuâ ̣t: Chuyên môn về kỹ thuật, khả năng
để chứng minh độ sâu của kiến thức và kỹ năng trong một kỹ thuật (Case studies Adapted from Vilkinas et al., 1994, pp. 25-6).
(52) Sự tı́n nhiê ̣m, uy tín: được người khác đánh giá là có trách nhiệm, đáng
tin và có thể trông cậy được. Sự tín nhiệm của một người được nhìn nhận thông qua
hành vi của người đó như: có trình độ, biết giữ lời, duy trì sự tự tin, có hệ thống để
đảm bảo thực hiện những điều đã cam kết, chịu trách nhiệm cho những thiếu sót,
không đổ lỗi cho người khác, tôn trọng hoàn cảnh và vấn đề của người khác, đến
đúng giờ, thực hiện công việc đúng hạn với chất lượng cao (Case studies - Adapted
from Vilkinas et al., 1994, pp. 25-6).
(53) Tự quản: Khả năng ra quyết định cá nhân mà không bị kiểm soát của
người khác (Case studies - Adapted from Vilkinas et al., 1994, pp. 25-6).

- 12 -

(54) Cởi mở/tin cậy: Có thể chấp nhận những ý kiến mới, phương pháp hoặc
sự thay đổi cần thiết. Trao đổi và cư xử trung thực, không cố gắng dấu diếm điều gì
(Case studies - Adapted from Vilkinas et al., 1994, pp. 25-6).
(55) Đồ ng cảm và thấ u hiể u: đi vào bên trong khung tham chiếu của người
khác, nhìn sự việc thông qua họ, nhìn thế giới theo cách của họ, hiểu mô thức của
họ, cảm nghĩ của họ (Covey, 2004, Tr. 353); cảm nhận sâu sắc tình huống cũng như
quan điểm từ góc độ của người khác (Case studies - Adapted from Vilkinas et al.,
1994, pp. 25-6).
2.2. Các nghiên cứu trước
Nghiên cứu của Noordegraaf (2000) hỗ trợ cho lập luận rằng trong khi các
chức năng quản lý có thể có nhiều điểm chung trên các lĩnh vực tư doanh và quốc
doanh, các bối cảnh mà trong đó các nhà quản lý hoạt động là đặc biệt và duy nhất.
Ông bắt nguồn từ năng lực quản lý quốc doanh, từ những quan sát của mình về
những gì các nhà quản lý thực sự làm. Một nghiên cứu cho gần 12 nhà quản lý quốc
doanh trong một loạt các tổ chức quốc doanh tiết lộ cách họ quản lý nhiều hình thức
mơ hồ trong các tổ chức quốc doanh. Noordegraaf kết luận rằng các nhà quản lý
nào có năng lực là ''có khả năng thực tiễn cao'' ai biết làm thế nào để nhận biết các
dấu hiệu chính trị, kích thích và gắn chúng với những vấn đề mới hoặc hiện tại
(năng lực diễn giải), làm thế nào để bắt đầu và quản lý các vấn đề (năng lực thể
chế) và làm thế nào để đưa các vấn đề và chính sách trước (năng lực văn bản). Về
cơ bản, những người quản lý quốc doanh có năng lực có thể quản lý và thích ứng
với cơ cấu hành chính trong quy tắc và khuôn khổ mà vốn đã mơ hồ và trong các
tình huống chính trị vốn không ổn định và lỏng lẻo.
Nghiên cứu của Virtanen (2000) cung cấp một phương pháp tiếp cận lý
thuyết khác nhau cho câu hỏi về những năng lực cần thiết của các nhà quản lý quốc
doanh đòi hỏi sự hiệu quả trong các hệ thống quản lý mới. Ông lập luận rằng, các

tài liệu về năng lực quản lý đã không đề cập đến nội dung giá trị của năng lực và
cho rằng đó là năng lực giá trị hoặc ''cam kết'' của các nhà quản lý quốc doanh, đó
là chìa khóa cho sự hiệu quả. Ông chứng minh làm thế nào những thách thức của


- 13 -

quản lý quốc doanh mới đã làm thay đổi giá trị kỳ vọng của các nhà quản lý quốc
doanh và gây ra căng thẳng trong các cam kết của họ. Virtanen xây dựng khuôn khổ
riêng của mình trên bốn lĩnh vực năng lực cho các nhà quản lý quốc doanh. Chúng
bao gồm các nhiệm vụ, sự chuyên nghiệp (chính nó chia thành chuyên nghiệp về
nội dung và hành chính), chính trị và năng lực đạo đức. Từng năng lực riêng đó, có
nguồn gốc từ phương pháp quy nạp của các tác giả khác, có thể, Virtanen lập luận,
thuộc về tất cả các lĩnh vực năng lực của mình, nhưng có một xu hướng cho rằng
chủ yếu là công cụ và kỹ thuật hơn là năng lực giá trị. Sau đó là các cam kết đã
được thiết lập như các thuộc tính tương đối lâu dài của hành động cá nhân. Sau khi
so sánh đạo đức tiềm ẩn trong NPM với dịch vụ hành chính của nhà nước, Virtanen
kết luận rằng NPM đã thách thức những năng lực giá trị truyền thống của người
quản lý quốc doanh và tạo ra những căng thẳng trong các cam kết của họ với dịch
vụ hành chính. Các cam kết và giá trị năng lực mới được dựa trên các tiện ích và
mục tiêu chiến lược, tất cả đều ngược lại với đạo đức công vụ truyền thống và đặc
trưng của các dịch vụ hành chính. Ông gợi ý rằng sự thiếu cam kết mới ''kinh doanh
đạo đức'' có thể giải thích cho việc thành tích thực tế thường khiêm tốn của NPM
trong 20 năm qua.
Nghiên cứu của Hondeghem và Vandermeulen (2000) đã làm sáng tỏ những
nhận thức của lục địa châu Âu về năng lực quản lý và minh họa cho phương pháp
tiếp cận dựa trên năng lực trong chính quyền của Flanders ở Bỉ và các dịch vụ dân
sự Hà Lan. Họ khẳng định rằng việc năng lực quản lý đã trở thành một xu hướng
mới trong quốc doanh nhưng câu hỏi thực sự liệu điều đó có là điều mới hay đã có
từ rất lâu rồi. Sau khi khám phá một số các khía cạnh lý thuyết về năng lực, trên

một phạm vi rộng của văn học châu Âu, họ kiểm tra những lý do cho việc thực hiện
năng lực quản lý và tính mới của nó. Họ nhấn mạnh sự khác biệt giữa cách tiếp cận
truyền thống, chức năng quản lý nhân sự và các phương pháp tiếp cận năng lực và
tranh luận sau này hỗ trợ cho cách tiếp cận chiến lược và tích hợp để quản lý nhân
sự. Tuy nhiên, điều này đòi hỏi nhân viên hoặc chuyên gia nhân sự có năng lực để
thực hiện vai trò mới của họ như là đối tác kinh doanh, các chuyên gia nhân sự, và


- 14 -

những người ủng hộ và kể cả các nhà lãnh đạo. Có hai ví dụ về quản lý năng lực
trong thực tế sau đó làm theo. Đầu tiên là một nghiên cứu về hệ thống thẩm định
(PLOEG), hình thành như là một công cụ tích hợp HRM hỗ trợ quá trình thực hiện
và quản lý năng lực trong chính quyền Flemish ở Bỉ. Các tác giả giải thích quá trình
chuẩn bị cho các hệ thống đánh giá mới, mà đã đi vào hoạt động trong năm năm.
Các đánh giá gần đây của hệ thống được thảo luận. Trong khi đối với cán cân
PLOEG đã đạt được nhiều mục tiêu của nó, chính phủ mới được bầu vào năm 1999,
cam kết mở rộng khuôn khổ năng lực, đặc biệt là đối với nhân viên cấp cao, và phát
triển năng lực của họ bằng một chính sách đào tạo định hướng. Các nghiên cứu
trường hợp thứ hai là của Dịch vụ cao cấp dân dụng (Algemene Bestuursdienst)
trong chính quyền Hà Lan. Điều này nằm trong một khuôn khổ năng lực dựa trên
bảy cụm yêu cầu hành vi và năng lực và 28 khung được sử dụng một cách toàn diện
cho tất cả các chức năng nhân sự. Mặc dù có một số lời chỉ trích về hệ thống, đặc
biệt là sự tập trung hẹp của hệ thống về năng lực kỹ thuật, nhiều tác giả và người có
chuyên môn vẫn đánh giá cao hệ thống. Chứng tỏ rằng hệ thống cung cấp một mô
hình thực hành tốt như nó quan tâm hơn đến những năng lực cụ thể yêu cầu của các
nhà quản lý quốc doanh hơn so với hệ thống của Anh mà trên đó nó được dựa. Các
tác giả kết luận rằng mặc dù quản lý năng lực đang gia tăng tầm quan trọng, nó
không phải là một sách giáo khoa mang tính tuyệt đối như được mọi người đôi khi
tuyên bố. Họ lập luận là vẫn còn nhiều việc phải làm trong việc phát triển khung

năng lực mà phù hợp với bối cảnh chính phủ, nhưng nó có thể trở nên phổ biến hơn
bởi vì nó cung cấp đòn bẩy cho việc thực hiện một mô hình chiến lược HRM.
Nghiên cứu của Horton (2000) minh họa việc sử dụng ngày càng tăng của hệ
thống quản lý năng lực trong suốt các dịch vụ dân sự của Anh. Phát hiện của bà ấy,
dựa trên cuộc khảo sát 130 phòng ban và các cơ quan chính phủ, cho thấy khả năng
tiếp cận để quản lý nguồn nhân lực hiện nay gần như phổ quát cho các dịch vụ mặc
dù phạm vi chức năng nhân viên khác nhau. Tất cả các tổ chức đã có vấn đề trong
việc giới thiệu và vận hành các hệ thống dựa trên năng lực nhưng dù sao thì những
lợi thế có vẻ lớn hơn những vấn đề. Bà kết luận rằng chính sách về quản lý năng lực