Hoàn thiện hoạt động kênh phân phối công ty TNHH MTV mây vàng đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

LÊ TRUNG HIẾU

HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG KÊNH PHÂN PHỐI
CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT
THÀNH VIÊN MÂY VÀNG ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

LÊ TRUNG HIẾU

HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG KÊNH PHÂN PHỐI
CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT
THÀNH VIÊN MÂY VÀNG ĐẾN NĂM 2020
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hƣớng nghề nghiệp)
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. TRẦN ĐĂNG KHOA

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2015

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế “Hoàn thiện hoạt động kênh phân
phối công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Mây Vàng đến năm 2020” là kết
quả nghiên cứu của cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn của TS. Trần Đăng Khoa. Các
số liệu trong bài là trung thực, tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về tính trung thực của
đề tài nghiên cứu này.
Tác giả luận văn.


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
1. Lý do chọn đề tài ................................................................................................ 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................................... 3
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...................................................................... 3
4. Phương pháp nghiên cứu .................................................................................... 3
5. Kết cấu của luận văn ........................................................................................... 4
Chƣơng 1 1.1.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ KÊNH PHÂN PHỐI ................................. 6

Khái niệm về kênh phân phối .......................................................................... 6

1.1.1.

Định nghĩa kênh phân phối .......................................................................... 6

1.1.2.

Chức năng của kênh phân phối .................................................................... 6

1.1.3.

Vai trò của kênh phân phối .......................................................................... 8

1.1.4.

Nhà trung gian thương mại .......................................................................... 9

1.1.5.

Tiêu chí đánh giá hiệu quả kênh phân phối ............................................... 10

1.1.6.

Các hình thức tổ chức kênh phân phối ...................................................... 11

1.2.

Quản trị hoạt động kênh phân phối .............................................................. 13

1.2.1.

Khái niệm quản trị hoạt động kênh phân phối ........................................... 13

1.2.2.

Đặc điểm quản trị hoạt động kênh phân phối ............................................ 13

1.2.3.

Nội dung quản trị hoạt động kênh phân phối ............................................ 15

1.3.

Đặc điểm kinh doanh phân phối rượu vang tại Việt Nam ........................... 23

1.3.1.

Thực tế kinh doanh rượu vang ngoại tại Việt Nam ................................... 23

1.3.2.

Đặc điểm phân phối rượu vang ngoại tại Việt Nam .................................. 25

1.4.

Thang đo các yếu tố quan trọng trong hoạt động kênh phân phối của

Mây Vàng .................................................................................................................. 25


Chƣơng 2 -

THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG

TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN MÂY VÀNG .................. 29
2.1.

Tổng quan về công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Mây Vàng ..... 29

2.1.1.

Lịch sử hình thành và phát triển ................................................................ 29

2.1.2.

Sản phẩm và thị trường phân phối ............................................................. 30

2.1.3.

Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty TNHH MTV Mây vàng từ

2012 đến 2014 ......................................................................................................... 31
2.2.

Xây dựng và đánh giá thang đo hoạt động kênh phân phối ........................ 33

2.2.1.

Xây dựng thang đo hoạt động kênh phân phối .......................................... 33

2.2.2.

Đánh giá thang đo hoạt động kênh phân phối ........................................... 34

2.3.

Phân tích thực trạng hoạt động kênh phân phối của công ty TNHH MTV

Mây Vàng .................................................................................................................. 39
2.3.1.

Thực trạng cấu trúc kênh phân phối của công ty TNHH MTV Mây

Vàng

39

2.3.2.

Thực trạng động viên khuyến khích thành viên kênh................................ 42

2.3.3.

Thực trạng đánh giá và điều chỉnh hoạt động thành viên kênh ................. 44

2.3.4.

Thực trạng quản trị xung đột giữa các thành viên kênh ............................ 46

2.3.5.

Thực trạng quản trị dòng chảy trong kênh phân phối ................................ 47

2.4.

Đánh giá mức độ quan trọng của các hoạt động kênh phân phối tại công

ty Mây Vàng .............................................................................................................. 50
2.5.

Đánh giá thực trạng hoạt động kênh phân phối tại công ty TNHH MTV

Mây Vàng .................................................................................................................. 51
2.5.1.

Đánh giá thực trạng cấu trúc kênh phân phối của Mây Vàng ................... 51

2.5.2.

Đánh giá thực trạng chính sách động viên, khuyến khích đại lý ............... 52

2.5.3.

Đánh giá thực trạng đánh giá điều chỉnh hoạt động thành viên kênh ....... 52

2.5.4.

Đánh giá thực trạng quản trị xung đột giữa các thành viên kênh .............. 52

2.5.5.

Đánh giá thực trạng quản trị các dòng chảy trong kênh phân phối ........... 53

Chƣơng 3 -

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG KÊNH PHÂN PHỐI

CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN MÂY VÀNG
ĐẾN NĂM 2020 ........................................................................................................... 54
3.1.

Dự báo thị trường rượu vang đến 2020 ......................................................... 54

3.2.

Định hướng và mục tiêu phát triển Mây Vàng đến 2020 ............................. 56

3.2.1.

Định hướng phát triển Mây Vàng đến 2020 .............................................. 56

3.2.2.

Mục tiêu phát triển Mây Vàng đến 2020 ................................................... 56

3.3.

Giải pháp hoàn thiện hoạt động kênh phân phối công ty TNHH MTV

Mây Vàng đến 2020 .................................................................................................. 57
3.3.1.

Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị cấu trúc kênh phân phối ............ 57

3.3.2.

Giải pháp hoàn thiện hoạt động động viên khuyến khích thành viên

kênh

................................................................................................................... 64

3.3.3.

Giải pháp hoàn thiện hoạt động đánh giá điều chỉnh hoạt động của các

thành viên kênh ....................................................................................................... 66
3.3.4.

Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị xung đột giữa các thành viên

kênh

..............................................................................................................

3.3.5.

Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị dòng chảy kênh phân phối ........ 70

68

KẾT LUẬN ............................................................................................................... 73
TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
CG

Chuyên gia

KPP

Kênh phân phối

MTV

Một thành viên

NGK

Nước giải khát

NPP

Nhà phân phối

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

TPHCM

Thành phố Hồ Chí Minh

VAT

Thuế giá trị gia tăng

VBA

Hiệp hội Bia-Rượu-NGK Việt Nam

VMS

Hệ thống kênh phân phối liên kết dọc


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1. Thang đo đánh giá hoạt động kênh phân phối của Mây Vàng .................27
Bảng 2.1: Số lượng các đại lý bán lẻ của công ty hiện nay ......................................31
Bảng 2.2: Cơ cấu doanh số các thương hiệu rượu vang 6 tháng đầu 2015 ...............32
Bảng 2.3. Kết quả xử lý cuối cùng độ tin cậy Cronbach’s Alpha trên SPSS 20.0 ...36
Bảng 2.4: Kết quả khảo sát nhân tố cấu trúc kênh phân phối ...................................40
Bảng 2.5. Số tỉnh thành phân phối hiện nay của Mây Vàng so với các đối thủ .......41
Bảng 2.6. Lịch huấn luyện kiến thức rượu vang cho nhân viên ...............................41
Bảng 2.7: Kết quả khảo sát nhân tố động viên khuyến khích thành viên kênh ........42
Bảng 2.8. Chính sách khuyến khích đại lý của Mây Vàng .......................................43
Bảng 2.9: Kết quả khảo sát nhân tố đánh giá điều chỉnh hoạt động thành viên kênh
...................................................................................................................................44
Bảng 2.10. Tiêu chuẩn bảo quản rượu vang .............................................................45
Bảng 2.11: Kết quả khảo sát nhân tố quản trị xung đột giữa các thành viên kênh ...46
Bảng 2.12: Kết quả khảo sát nhân tố quản trị dòng chảy trong kênh phân phối ......47

Bảng 2.13. Mức độ quan trọng của các hoạt động kênh phân phối ..........................50
Bảng 3.1. Trị giá nhập khẩu rượu vang của Việt Nam (Đơn vị: 1000USD) ............54
Bảng 3.2. Các yếu tố nghiên cứu dự báo thị trường rượu vang ................................58
Bảng 3.3: Tiêu chuẩn sàng lọc và tuyển chọn thành viên kênh ................................59
Bảng 3.4. các yêu cầu quan trọng khi đầu tư shop rượu ...........................................60
Bảng 3.5: Tiêu chuẩn tuyển chọn nhân viên ...........................................................61
Bảng 3.6. Tiêu chí phân loại khách hàng ..................................................................64
Bảng 3.7: Các chính sách động viên khuyến khích đại lý ......................................65
Bảng 3.8: Tiêu chuẩn đánh giá đại lý ......................................................................66
Bảng 3.9: Tiêu chuẩn xếp loại đại lý .......................................................................67
Bảng 3.10: Tiêu chuẩn xếp loại nhân viên ..............................................................67


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình 1.1: Chiều dài kênh phân phối .........................................................................16
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty TNHH MTV Mây Vàng .......................................30
Hình 2.2: Doanh số bán hàng của Mây vàng qua các năm .......................................32
Hình 2.3: Cơ cấu doanh số theo thương hiệu rượu vang 6 tháng đầu 2015 .............33
Hình 2.4: Cấu trúc kênh phân phối của công ty ........................................................39
Hình 2.5: Cơ cấu doanh số hiện nay của công ty ......................................................39
Hình 3.1. Tổng trị giá nhập khẩu rượu vang của Việt Nam (1000USD) ..................55
Hình 3.2: Cơ cấu doanh số mục tiêu 2020 của Mây Vàng .......................................57


1

MỞ ĐẦU
1.

Lý do chọn đề tài

Ngày nay, kênh phân phối được xem là một trong những yếu tố tạo nên lợi
thế cạnh tranh và góp phần thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp. Khi nền
kinh tế phát triển, tình hình cạnh tranh giữa các doanh nghiệp diễn ra ngày càng
gay gắt và khốc liệt. vấn đề tiêu thụ sản phẩm càng trở nên hết sức quan trọng đối
với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Nó quyết định sự tồn tại và phát
triển của doanh nghiệp. Do đó, hệ thống kênh phân phối hoạt động thông suốt và
hiệu quả là nhiệm vụ hàng đầu của nhà quản trị doanh nghiệp. Vì thế, các nhà
quản trị phải đặc biệt quan tâm đến hoạt động kênh phân phối của đơn vị mình.
Tuy nhiên, tùy lĩnh vực hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp mà kênh phân
phối có mức độ quan trọng khác nhau.
Vì lẽ đó, đặc biệt trong lĩnh vực nhập khẩu và phân phối rượu vang, kênh
phân phối đóng vai trò vô cùng quan trọng. Việc quản trị kênh phân phối sao cho
thông suốt và hiệu quả là mục tiêu sống còn đối với doanh nghiệp. Mây vàng là
một công ty chuyên nhập khẩu và phân phối rượu vang. Công ty phân phối độc
quyền các sản phẩm rượu vang của các nhà rượu nổi tiếng đến từ Pháp, Tây Ban
Nha, Úc, Chile, Mỹ, Achentina. Với đặc thù hoạt động kinh doanh, ban lãnh đạo
Mây Vàng luôn mong muốn hệ thống kênh phân phối của công ty hoạt động hiệu
quả, đưa công ty phát triển vượt bậc trước cơ hội phát triển của thị trường rượu
vang tại Việt Nam.
Hiện nay, thị trường Việt Nam thật sự là cơ hội lớn cho các công ty vang
nổi tiếng trên thế giới xúc tiến kinh doanh. Số lượng nhà rượu vang nước ngoài
đến thị trường Việt Nam ngày một tăng. Các nhà rượu này thông qua nhà phân
phối độc quyền của mình để đưa các sản phẩm của họ ra thị trường. Theo số liệu
của Tổng cục Thống kê, kể từ năm 2004 đến nay, rượu vang nhập khẩu đã tăng
khoảng 25%/năm. Theo Hiệp hội bia-rượu-NGK Việt Nam, mức tiêu thụ rượu
vang trung bình ở Việt Nam hiện nay là rất thấp, khoảng 250 ml/người/năm.
Ngoài ra, cơ quan xúc tiến thương mại và đầu tư Pháp nhận định Việt Nam hiện


2

đang là một trong những thị trường rượu vang năng động nhất châu Á, với tỷ lệ
tăng trưởng trung bình dự báo hàng năm cho đến năm 2018 là 10%.
Với tiềm năng phát triển như trên, Mây Vàng cần hoàn thiện hoạt động
kênh phân phối để tăng trưởng nhanh và bền vững. Tuy nhiên, thực tế hoạt động
kênh phân phối còn xẩy ra nhiều vấn đề. Với số lượng đại lý bán lẻ hiện nay là
80, công ty thường để xẩy ra tình trạng thiếu hàng khi đại lý và khách hàng có
nhu cầu. Ngoài ra, hoạt động giới thiệu sản phẩm tại các đại lý chỉ đạt được 72%
kế hoạch đề ra.
Tình trạng năm 2014
Từ chối đại lý

Số lần

Một phần đơn hàng

17

Toàn bộ đơn hàng

2

(Nguồn: Phòng kinh doanh công ty Mây Vàng)
Số lượng nhân viên kinh doanh của công ty hiện nay là 8 người, họ phải
kiêm luôn các công việc giấy tờ, thanh toán hóa đơn tốn nhiều thời gian. Ngoài
ra, do công ty chưa có kế hoạch bán hàng trước, các nhân viên thường cảm thấy
áp lực công việc cao, đặc biệt vào các dịp cao điểm bán rượu vang như tết dương,
tết âm, vì phải chạy theo doanh số.
Các kênh thông tin hiện tại của công ty chưa giải quyết triệt để các phản
hồi của đại lý, nhiều thông tin còn chậm xử lý, chưa có một bộ phận tổng hợp

thông tin và đề xuất giải pháp cho công ty. Bên cạnh đó, ban lãnh đạo công ty
chưa thực sự quan tâm đến việc phòng ngừa các xung đột tiềm tàng trong kênh
phân phối. Công tác dự báo thị trường của công ty chưa có, công ty thường bị
động trong kế hoạch đặt hàng, phân phối hàng.
Từ những vấn đề trên, việc hoàn thiện hoạt động kênh phân phối tại công
ty Mây vàng đang là một vấn đề bức thiết cần giải quyết. Chính vì tầm quan
trọng của hoạt động kênh phân phối đối với sự tồn tại và phát triển của Mây
Vàng như vậy nên tôi quyết định chọn đề tài: “HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG
KÊNH PHÂN PHỐI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH
VIÊN MÂY VÀNG ĐẾN NĂM 2020”


3

2.

Mục tiêu nghiên cứu
Các mục tiêu nghiên cứu của luận văn bao gồm:
 Phân tích thực trạng hoạt động kênh phân phối của công ty trách nhiệm
hữu hạn một thành viên Mây Vàng.
 Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện hoạt động kênh phân phối của công ty
Mây Vàng.

3.

Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là hoạt động kênh phân phối của công ty TNHH MTV
Mây Vàng
Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi nghiên cứu gồm không gian và thời gian nghiên cứu:
 Nghiên cứu được thực hiện tại thị trường Thành phố Hồ Chí Minh
 Số liệu thứ cấp được tác giả thu thập nghiên cứu từ các phòng ban công ty,
từ năm 2012 đến 2015
 Số liệu sơ cấp được tác giả nghiên cứu thu thập trong tháng 8 năm 2015
Đối tƣợng khảo sát
Đối tượng khảo sát bao gồm:
 Các đại lý bán lẻ của Mây Vàng.
 Khách hàng tiêu dùng cuối cùng các sản phẩm phân phối của Mây Vàng

4.

Phƣơng pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng, cụ thể

như sau:
 Nghiên cứu định tính: từ cơ sở lý thuyết về kênh phân phối, tác giả phỏng
vấn nhóm 05 chuyên gia gồm 01 trưởng phòng kinh doanh, 01 trợ lý giám
đốc công ty Mây Vàng, 01 cửa hàng trưởng shop rượu Đa Lộc, 01 quản lý
nhà hàng Cái Thùng Gỗ và 01 khách hàng thường xuyên của công ty để bổ
sung, hoàn chỉnh thang đo các yếu tố quan trọng, từ đó tác giả xây dựng
thang đo các yếu tố quan trọng thể hiện công tác quản trị hoạt động kênh


4

phân phối của công ty Mây Vàng. Sau khi thảo luận nhóm, tác giả đã xây
dựng bảng khảo sát sơ bộ gồm 27 biến và tiến hành khảo sát thử nghiệm 3
người, 02 nhân viên quản lý các đại lý để đánh giá về bảng khảo sát đại lý,
01 khách hàng để đánh giá về bảng khảo sát khách hàng. Những phản hồi

về bảng câu hỏi sơ bộ giúp tác giả xây dựng bảng câu hỏi chính thức. Sau
khi thu thập, xử lý kết quả khảo sát chính thức, tác giả thực hiện phỏng
vấn sâu trợ lý giám đốc công ty để phân tích rỏ hơn thực trạng hoạt động
kênh phân phối của Mây Vàng, xác định nguyên nhân của vấn đề và đưa
ra các giải pháp phù hợp, nhằm hoàn thiện hoạt động kênh phân phối của
công ty.
 Nghiên cứu định lượng: phương pháp này hỗ trợ cho nghiên cứu định tính.
Dữ liệu định lượng được thu thập dựa trên bảng khảo sát chính thức. Số
lượng đại lý hiện nay của Mây vàng là 80, tác giả gửi bảng khảo sát đến
tất cả các đại lý này. Đối với khách hàng tiêu dùng cuối cùng, tác giả sẽ
chọn cỡ mẫu theo kinh nghiệm với tỷ lệ 1:5, với phần khảo sát khách hàng
gồm 5 biến nên mẫu cần chọn có kích cỡ tối thiểu là 30. Để đảm bảo
những trường hợp khách hàng không phản hồi, tác giả sẽ gởi 50 bảng câu
hỏi. Với danh sách khách hàng có sẵn 607 người, tác giả lấy mẫu xác suất
theo phương pháp hệ thống. Tác giả chọn phần tử đầu tiên của mẫu là 1,
dùng bước nhảy là 12. Công cụ thu thập số liệu là bảng câu hỏi đánh giá
hoạt động kênh phân phối với thang đo Likert 5 bậc. Các phương pháp
thống kê sử dụng trong nghiên cứu định lượng gồm: trung bình, độ lệch
chuẩn.
5.

Kết cấu của luận văn
Kết cấu luận văn bao gồm:
Phần mở đầu
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về kênh phân phối
Chương 2: Thực trạng hoạt động kênh phân phối tại công ty trách nhiệm hữu

hạn một thành viên Mây Vàng

5

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện hoạt động kênh phân phối công ty trách
nhiệm hữu hạn một thành viên Mây Vàng đến năm 2020
Kết luận
Tài liệu tham khảo
Phụ lục


6

Chƣơng 1 - CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ KÊNH PHÂN PHỐI
1.1.

Khái niệm về kênh phân phối

1.1.1. Định nghĩa kênh phân phối
Hiện nay, kênh phân phối có rất nhiều định nghĩa khác nhau tùy theo góc độ
nghiên cứu.
Theo Philip Kottler (2006), kênh phân phối là tập hợp các tổ chức phụ thuộc
lẫn nhau giúp cho sản phẩm hay dịch vụ sẵn sàng đáp ứng nhu cầu sử dụng hoặc
tiêu thụ của người tiêu dùng hoặc doanh nghiệp khác.
Dưới góc độ của nhà quản trị, kênh phân phối là một tổ chức hệ thống các
quan hệ với các doanh nghiệp và cá nhân bên ngoài để quản lý các hoạt động phân
phối tiêu thụ sản phẩm nhằm thực hiện các mục tiêu trên thị trường của doanh
nghiệp.
Dưới góc độ của người tiêu dùng, kênh phân phối được định nghĩa đơn giản
là có nhiều loại trung gian thương mại đứng giữa họ và người sản xuất sản phẩm.
Tóm lại, kênh phân phối sản phẩm là tập hợp các tổ chức và cá nhân làm
nhiệm vụ chuyển đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng, hầu

hết các kênh phân phối thường thông qua các trung gian phân phối.
Tác giả nhận thấy kênh phân phối hiện nay đóng vai trò hết sức quan trọng
trong việc tiêu thụ sản phẩm, mang ý nghĩa sống còn đối với doanh nghiệp. Lãnh
đạo doanh nghiệp phải hiểu rỏ đặc thù kinh doanh của công ty mình, từ đó có các
giải pháp hoàn thiện hoạt động kênh phân phối sao cho thông suốt và hiệu quả.
1.1.2. Chức năng của kênh phân phối
Theo Trần Thị Ngọc Trang (2008), kênh phân phối có các chức năng sau:
Chức năng thông tin: quá trình phân phối thực hiện chức năng thu thập thông
tin về khách hàng hiện có, khách hàng tiềm năng, và về đối thủ cạnh tranh. Kênh
phân phối cũng truyền thông tin từ nhà sản xuất đến các trung gian và khách hàng.
Chức năng kích thích tiêu thụ: quá trình phân phối được thực hiện thông qua
hoạt động truyền bá các thông tin về hàng hoá và các chương trình khuyến khích
tiêu thụ khác đến với khách hàng trung gian.


7

Chức năng tiếp xúc, thiết lập mối quan hệ: các công ty phải thực hiện các
quan hệ tiếp xúc để xác định ai là người mua hàng ở các giai đoạn khác nhau trong
kênh. Sau đó, các thành viên kênh thông báo cho khách hàng biết các thông tin,
thiết lập mối quan hệ thương mại và nhận các đơn đặt hàng.
Chức năng thích ứng, hoàn thiện sản phẩm: chức năng này được thực hiện
thông qua các hoạt động như: phân loại hàng hoá, đóng gói, cung cấp các dịch vụ
bảo hành, sửa chữa, lắp ráp, tư vấn.
Chức năng thương lượng: thông qua việc thực hiện các thoả thuận, đàm phán
liên quan đến giá cả và các điều kiện bán hàng, thực hiện việc chuyển giao sở hữu
hàng hoá và dịch vụ.
Chức năng lưu thông hàng hoá: thông qua hoạt động vận chuyển, bảo quản
và lưu kho hàng hoá làm cầu nối giữa sản xuất và tiêu dùng, góp phần điều hoà
cung cầu giữa các thời điểm tiêu dùng khác nhau.

Chức năng tài chính, trang trải chi phí: thông qua hoạt động bán hàng thu
tiền, tìm kiếm các nguồn tài chính góp phần trang trải cho các hoạt động sản xuất và
hoạt động của kênh.
Chức năng chia sẻ rủi ro: khi mua sản phẩm từ các nhà sản xuất, các trung
gian phải chấp nhận rủi ro có thể gặp do một số nguyên nhân khách quan hoặc chủ
quan như: sự thay đổi thị hiếu của người tiêu dùng, sản phẩm bị hư hỏng trong quá
trình vận chuyển lưu kho, dự trữ ...Nhà sản xuất có thể thực hiện hết các chức năng
trên tuy nhiên nó sẽ phân tán khả năng và nguồn lực của họ đồng thời chi phí thực
hiện sẽ tăng lên. Việc chuyển giao các chức năng này cho các trung gian sẽ giảm
thiểu chi phí và thực hiện chuyên môn hoá cao hơn có hiệu quả hơn.
Như vậy, kênh phân phối hiện nay có rất nhiều chức năng đối với hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp. Các chức năng này được thực hiện thường xuyên bởi
các thành viên kênh, trở thành các dòng chảy liên tục trong kênh phân phối.


8

1.1.3. Vai trò của kênh phân phối
Hiện nay, kênh phân phối giữ vai trò quan trọng đối với hoạt động của doanh
nghiệp, giúp doanh nghiệp phân phối hàng hóa rộng khắp trên thị trường mà không
bị phân bổ nguồn lực, giúp doanh nghiệp chuyên môn hóa sản xuất. Nhờ có mạng
lưới phân phối rộng khắp, hàng hóa dễ dàng tiếp cận khách hàng một cách thuận
tiện và nhanh chóng. Vì lẽ đó, kênh phân phối giúp gia tăng hiệu quả cung ứng sản
phẩm, gia tăng hiệu quả giao dịch và cân bằng nhu cầu hàng hóa và chủng loại.
Cụ thể, theo Philip Kottler (2006), kênh phân phối có các vai trò sau:
Gia tăng hiệu quả cung ứng sản phẩm: thông qua các thành viên trong kênh
phân phối, hàng hóa được phân bổ rộng khắp trên thị trường. Với lượng dự trữ phù
hợp, các thành viên trong kênh phân phối sẽ cung ứng hàng hóa nhanh chóng, kịp
thời và thuận tiện cho khách hàng hơn bản thân doanh nghiệp trực tiếp thực hiện.
Ngoài ra nhờ có sự chuyên môn hóa và phân công lao động hợp lý, doanh nghiệp

tiết kiệm được chi phí và thời gian tiếp cận với khách hàng cũng như các chi phí lưu
kho. Bên cạnh đó, khi sử dụng trung gian phân phối, hàng hóa bán ra với khối
lượng lớn hơn nhờ mạng lưới phân phối rộng khắp, nhanh chóng và thuận tiện. Đối
với các doanh nghiệp còn hạn chế về nguồn lực thì việc khai thác một cách hiệu quả
kênh phân phối càng thêm quan trọng. Các trung gian phân phối sẽ hỗ trợ doanh
nghiệp phân phối hàng hóa đến tay người tiêu dùng và thiết lập cũng như duy trì
mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng.
Gia tăng hiệu quả giao dịch: thông qua kênh phân phối, doanh nghiệp giảm
được số lần tiếp xúc với khách hàng, nhờ đó tiết kiệm thời gian và chi phí, tăng hiệu
quả giao dịch.
Cân bằng nhu cầu hàng hóa và chủng loại: vai trò cơ bản của các trung gian
phân phối là biến những nguồn cung ứng khác nhau trong thực tế thành những loại
sản phẩm mà người mua muốn mua. Sở dĩ có sự khác biệt như vậy là vì những
người sản xuất thường tạo ra một chủng loại sản phẩm nhất định với số lượng lớn,
trong khi người tiêu dùng thường lại chỉ mong muốn có một số lượng nhất định sản
phẩm với chủng loại thật phong phú.


9

Như vậy, kênh phân phối đã giải quyết được các vấn đề cơ bản giữa sản xuất
và tiêu dùng:
 Vấn đề giữa nhu cầu đa dạng nhưng số lượng ít của khách hàng với sản
xuất một loại sản phẩm cụ thể nhưng số lượng lớn của nhà sản xuất.
 Vấn đề giữa sản xuất thường ở một địa điểm nhưng tiêu dùng rộng khắp.
 Vấn đề giữa thời gian sản xuất và tiêu dùng không trùng khớp với nhau,
sản xuất có tình thời vụ còn tiêu dùng quanh năm hoặc ngược lại.
Do đó, kênh phân phối góp phần tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, nó
là một nguồn lực then chốt, có tầm quan trọng không thua gì những nguồn lực như
con người, sản xuất, nghiên cứu, thiết kế.

1.1.4. Nhà trung gian thương mại
Nhà trung gian thương mại là nhà trung gian kết nối người sản xuất và người
tiêu dùng cuối cùng. Họ hoạt động ở hai cấp độ là bán buôn và bán lẻ.
Theo Trương Đình Chiến (2012), người bán buôn bao gồm các doanh nghiệp
có liên quan đến mua hàng hóa để bán cho những người bán lại hoặc người kinh
doanh (như những người bán lẻ, công ty sản xuất công nghiệp, tổ chức ngành nghề
hoặc cơ quan nhà nước cũng như những người bán buôn khác
Người bán lẻ bao gồm các doanh nghiệp kinh doanh bán hàng hóa cho tiêu
dùng cá nhân hoặc hộ gia đình và các dịch vụ cho thuê bổ trợ cho cho việc bán hàng
hóa
Các nhà trung gian có những trách nhiệm, quyền lợi khác nhau trong kênh
phân phối. Với mục tiêu chung là đạt được hiệu quả trong việc phân phối sản phẩm,
các nhà trung gian cần phải trao đổi thông tin, liên kết chặt chẽ với nhau để đem lại
sự thỏa mãn của khách hàng về nhu cầu sử dụng sản phẩm.
Việc sử dụng trung gian trong hoạt động phân phối sẽ ảnh hưởng đến sự
kiểm soát của doanh nghiệp trong việc bán hàng cho ai và bán như thế nào. Tuy
nhiên, doanh nghiệp cũng đạt được những thuận lợi sau:
+ Trung gian sẽ chịu chi phí trong việc bán hàng trực tiếp đến tay người tiêu
dùng.


10

+ Trung gian tạo điều kiện cung ứng sản phẩm bổ sung.
+ Doanh nghiệp có điều kiện tập trung đầu tư vào công việc sản xuất của
mình.
+ Trung gian làm giảm số lượng các mối quan hệ, làm tăng hiệu quả của
phân phối trong xã hội.
1.1.5. Tiêu chí đánh giá hiệu quả kênh phân phối
Theo Trương Đình Chiến (2012), việc đánh giá hiệu quả kênh phân phối

được căn cứ vào việc so sánh các tiêu chí giữa các kì của công ty. Một số tiêu chí áp
dụng để đánh giá hiệu quả kênh phân phối.
 Tiêu chí đánh giá hiệu quả kênh phân phối
 Doanh thu và chi phí của mỗi thành viên kênh trong mối tương quan
với công ty.
 Số lượng thành viên kênh.
 Mức tăng trưởng lượng bán qua thời gian.
 Chỉ tiêu thị phần.
 Mức tồn kho trung bình được duy trì.
 Số lượng khách hàng mới và khách hàng cũ.
Ngoài ra, cần phải căn cứ thêm các tiêu chí tác động khác để đánh giá
như: sự thay đổi của môi trường vĩ mô, vi mô, sự cạnh tranh giữa các
thành viên kênh.
 Tầm quan trọng của đánh giá hiệu quả kênh phân phối
Đánh giá hiệu quả giúp doanh nghiệp biết được các thành viên hoạt động
như thế nào. Thành viên nào hoạt động tốt, thành viên nào hoạt động chưa
tốt, từ đó có biện pháp khắc phục để hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của
mình, để hệ thống kênh phân phối hoạt động hiệu quả.
 Các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của một kênh phân phối
 Những mục tiêu của kênh: kênh sẻ hướng tới thị trường nào, mục tiêu
phải phù hợp với khả năng của kênh hiện tại để đạt hiệu quả cao.


11

 Đặc điểm của khách hàng mục tiêu: đây là yếu tố quan trọng ảnh
hưởng tới hiệu quả kênh.
 Đặc điểm của sản phẩm: sản phẩm phải luôn điều chỉnh và thay đổi
đặc điểm theo nhu cầu thị trường, nhằm đạt hiệu quả cao.
 Đặc điểm của trung gian thương mại: các trung gian thương mại sẻ

quyết định hiệu quả hoạt động của kênh.
 Kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh: kênh phân phối mạnh sẻ dể
chiếm lĩnh thị trường , khách hàng.
 Nguồn lực và đặc điểm doanh nghiệp: khả năng tài chính, chiến lược
phát triển lâu dài là nhân tố quan trọng để kênh hoạt động tốt.
 Môi trường marketing: quảng cáo, truyền thông, khuyến mãi.
1.1.6. Các hình thức tổ chức kênh phân phối
Hình thức tổ chức kênh phân phối được phân chia theo mức độ phụ thuộc lẫn
nhau giữa các thành viên kênh. Theo Trương Đình Chiến (2012), kênh phân phối có
các hình thức tổ chức sau:
Kênh phân phối đơn là loại kênh phân phối có mức độ phụ thuộc giữa các
thành viên rất thấp, các thương vụ giao dịch một lần rồi chấm dứt, các giao dịch
thực hiện qua kênh phân phối đơn thường không có mối quan hệ kinh doanh bền
vững giữa các bên. Kênh phân phối đơn phổ biến trong nền kinh tế đang phát triển
khi các liên kết trên thị trường còn sơ khai, các quan hệ tiền tệ, hàng hóa chưa thật
sự hoàn chỉnh.
Kênh phân phối truyền thống là một tập hợp ngẫu nhiên các cơ sở độc lập về
chủ quyền và quản lý, mỗi cơ sở ít quan tâm đến hoạt động của cả kênh. Trong
kênh phân phối truyền thống, các thành viên của kênh liên kết rời rạc với nhau và
không có sự ràng buộc giữa các bên, thiếu sự lãnh đạo tập trung, hiệu quả hoạt động
kém và có nhiều xung đột. Kênh truyền thống có các đặc điểm: thiếu sự liên kết
giữa các thành viên kênh, các doanh nghiệp có thể tiến hành kinh doanh bình
thường với một hoặc nhiều liên kết dọc, tổ chức bổ trợ thực hiện một dịch vụ phân
phối nào đó không được xem là thành viên của kênh phân phối.


12

Kênh phân phối liên kết dọc (VMS) là kênh phân phối có sự quản lý chuyên
nghiệp của tổ chức, được thiết kế để đạt hiệu quả phân phối và ảnh hưởng

marketing tối đa tới thị trường mục tiêu. Trong kênh phân phối liên kết dọc, các
thành viên kênh có sự liên kết chặt chẽ với nhau và hoạt động như thể thống nhất,
mang lại hiệu quả kinh tế theo quy mô trong phân phối và xóa bỏ những công việc
trùng lắp. Mỗi cấp độ trong kênh được thiết lập vận hành ở quy mô hợp lý nên các
chức năng marketing trong hệ thống được thực hiện ở mức độ hoặc vị trí lợi thế
nhất. Trong kênh phân phối liên kết dọc, lợi ích các thành viên đạt được phụ thuộc
vào lợi ích chung của cả kênh và vì vậy, các thành viên trong kênh phân phối theo
chiều dọc đều thừa nhận và mong muốn phụ thuộc lẫn nhau vì lợi ích lâu dài.
Các kênh phân phối liên kết dọc có thể được phân loại thành các kênh VMS
được quản lý, VMS hợp đồng và VMS tập đoàn. Mỗi loại kênh phân phối liên kết
dọc có một guồng máy khác nhau để thiết lập hoặc sử dụng quyền lãnh đạo trong
kênh.
 Kênh VMS tập đoàn: Kênh VMS tập đoàn là kết quả của sự mở rộng một tổ
chức theo chiều dọc, người sản xuất có thể làm chủ các trung gian ở phía sau
trong kênh. Trong hệ thống kênh tập đoàn, sự hợp tác và giải quyết xung đột
được thực hiện qua những cách quản lý tổ chức thông thường. Những hệ
thống kênh tâp đoàn có phạm vi chi phối thị trường rất lớn hàng hóa, giữ vai
trò quan trọng trong điều hòa cung cầu trên thị trường ở từng khu vực cũng
như trong cả nước.
 Kênh VMS hợp đồng: các thành viên trong kênh VMS hợp đồng phụ thuộc
lẫn nhau, được xác định sự phụ thuộc bởi một hợp đồng thông thường. Hình
thức phổ biến nhất của các kênh hợp đồng là hình thức nhượng quyền kinh
doanh, quan hệ phân phối chọn lọc, liên doanh và các thỏa thuận giữa các
nhóm hợp tác và tự nguyện.
 Kênh VMS được quản lý: Kênh VMS được quản lý đạt được sự phối hợp ở
các giai đoạn kế tiếp trong sản xuất và phân phối bằng quy mô và ảnh hưởng
của thành viên kênh tới những người khác. Kênh VMS được quản lý không


13

có sự phụ thuộc được thừa nhận của nhiều bên, không có sự sắp xếp chính
thức hóa của một hệ thống hợp tác.
Phân phối đa kênh: một công ty có thể sử dụng một hoặc nhiều kênh phân
phối khác nhau để tiếp cận nhiều nhóm khách hàng. Hệ thống đa kênh có nhiều lợi
ích là tăng phạm vi bao quát thị trường, giảm chi phí của kênh và tăng việc tiêu thụ
theo sở thích của khách hàng. Công ty có thể bổ sung một kênh phân phối mới để
giảm chi phí bán hàng của mình cho một nhóm khách hàng hiện có. Công ty cũng
có thể thêm một kênh phân phối mới phù hợp với yêu cầu của khách hàng hơn.
Những kênh mới thường làm nảy sinh những vấn đề mâu thuẫn và kiểm soát. Mâu
thuẫn xuất hiện khi hai hoặc nhiều kênh của công ty tranh giành nhau cùng một số
khách hàng.
1.2.

Quản trị hoạt động kênh phân phối

1.2.1. Khái niệm quản trị hoạt động kênh phân phối
Khái niệm quản trị hoạt động kênh phân phối dựa trên góc độ của nhà quản
trị doanh nghiệp. Vì vậy, quản trị hoạt động kênh phân phối là toàn bộ các công
việc quản lý điều hành hoạt động của hệ thống kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa
các thành viên kênh đã được lựa chọn, qua đó thực hiện các mục tiêu phân phối của
doanh nghiệp. (Trương Đình Chiến, 2012)
Quá trình quản trị kênh có thế làm phát sinh nhu cầu thiết kế lại kênh cho
phù hợp. Do đó, doanh nghiệp cần sử dụng những biện pháp tích cực, có kế hoạch
để đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên kênh.
1.2.2. Đặc điểm quản trị hoạt động kênh phân phối
Theo Trần Thị Ngọc Trang (2008), quản trị kênh phân phối có các đặc điểm
sau:
Quản trị kênh phân phối là quản trị toàn bộ các hoạt động của kênh, liên
quan đến tất cả các thành viên trong kênh. Quản trị kênh phân phối là quản trị cả hệ

thống thống nhất, toàn bộ dòng chảy của kênh phân phối. Quản trị các thành viên
kênh thông qua đàm phán, thương lượng và sử dụng sức mạnh hợp lý.
Quản trị kênh phân phối phải căn cứ vào vị trí của mỗi thành viên trong


14

kênh để có mức độ quản trị khác nhau. Chiến lược quản trị kênh toàn diện thường
áp dụng đối với thành viên ở vị trí lãnh đạo kênh để chi phối, dẫn dắt các thành viên
khác trong kênh hoạt động theo mục tiêu của doanh nghiệp. Mức độ và khả năng
quản lý hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệp phụ thuộc vào kiểu tổ chức
kênh đã được xác lập của doanh nghiệp. Doanh nghiệp giữ vai trò quản lý, lãnh đạo
toàn diện đối với kênh phân phối dọc. Đối với kênh phân phối đơn và kênh truyền
thống, doanh nghiệp không quản lý toàn diện. Mức độ liên kết giữa các kênh phụ
thuộc vào cường độ phân phối. Trong kênh sử dụng phương thức phân phối rộng
rãi, quan hệ giữa các thành viên của kênh là lỏng lẻo. Trong kênh sử dụng phương
thức phân phối chọn lọc hoặc độc quyền, mức liên kết giữa các thành viên phải rất
chặt chẽ.
Các vị trí thành viên kênh khác nhau có mục tiêu, định hướng quản lý kênh
khác nhau. Nhà sản xuất quan tâm đến quản trị kênh từ lúc hàng hóa xuất phát từ
kho cho tới người tiêu dùng cuối cùng. Trong khi đó, các trung gian thương mại
quản trị kênh cả phía nhà cung ứng và các khách hàng.
Quản trị kênh hàng ngày khác với quản trị kênh về mặt chiến lược. Quản trị
kênh hàng ngày nhằm giải quyết những công việc phân phối cụ thể trong thời gian
ngắn. Quản trị kênh về mặt chiến lược nhằm vào những giải pháp lâu dài có tính
chiến lược. Nó liên quan đến việc xác lập các kế hoạch và chương trình hoạt động
để đảm bảo sự hợp tác lâu dài giữa các thành viên kênh nhằm đạt được các mục tiêu
phân phối của nhà sản xuất. Quản trị kênh về mặt chiến lược giúp người quản lý
kênh dự báo được những biến động của môi trường marketing ảnh hưởng đến kênh
phân phối, từ đó xây dựng các chiến lược quản lý thích ứng với hoàn cảnh thị

trường mới, hạn chế được rủi ro.
Ngày nay, việc quản trị kênh phân phối sao cho hiệu quả là một nhiệm vụ
quan trọng của nhà quản trị. Do đó, khi đưa ra các quyết định liên quan đến kênh
phân phối, nhà quản trị phải luôn chú ý đến các đặc điểm này của quản trị kênh,
đảm bảo đồng bộ các nhiệm vụ, cân bằng lợi ích giữa các thành viên kênh.


15

1.2.3. Nội dung quản trị hoạt động kênh phân phối
Nội dung quản trị hoạt động kênh phân phối là cơ sở lý thuyết quan trọng
nhất để phân tích thực trạng quản trị hoạt động kênh phân phối của nhà quản trị.
Trong luận văn này, tác giả tập trung các nội dung chính của quản trị hoạt động
kênh phân phối, phù hợp với đặc điểm kinh doanh của công ty gồm: cấu trúc kênh
phân phối, động viên khuyến khích thành viên kênh, đánh giá và điều chỉnh hoạt
động thành viên kênh, quản trị xung đột giữa các thành viên kênh và quản trị các
dòng chảy trong kênh phân phối.
1.2.3.1. Cấu trúc kênh phân phối
Philip Kottler (2006) cho rằng cấu trúc kênh phân phối là một nhóm các
thành viên của kênh mà công việc phân phối được phân bổ cho họ. Các cấu trúc
kênh phân phối khác nhau có cách phân phối cho các thành viên của kênh khác
nhau. Có ba yếu tố cơ bản phản ánh cấu trúc kênh: chiều dài, chiều rộng của kênh
và các loại trung gian ở mỗi cấp độ của kênh.
Như vậy, một cấu trúc kênh phân phối hợp lý sẻ giúp doanh nghiệp tiếp cận
được nhiều khách hàng hơn, tăng khả năng tương tác với khách hàng, doanh nghiệp
cũng có nhiều cơ hội giới thiệu sản phẩm cho khách hàng. Tuy nhiên, trong nền
kinh tế biến động liên tục như hiện nay, nhà quản trị cần phải luôn xem xét, đánh
giá lại cấu trúc kênh phân phối của doanh nghiệp mình để điều chỉnh cho phù hợp.
Chiều dài của kênh phân phối: được xác định bởi số cấp trung gian có mặt
trong kênh.

Kênh không cấp: không có phần tử trung gian, nhà sản xuất bán hàng trực
tiếp cho người tiêu dùng. Ưu điểm của loại kênh phân phối này là có thể rút ngắn
thời gian phân phối sản phẩm và tiết kiệm chi phí. Tuy nhiên, hình thức phân phối
này sẽ hạn chế khả năng phân phối rộng và nhất là chỉ có thể áp dụng với những
đơn đặt hàng với số lượng lớn. Kênh phân phối trực tiếp này phù hợp đối với các
loại sản phẩm dễ hư hỏng, giá trị lớn, cồng kềnh và kỹ thuật phức tạp, khách hàng
tập trung ở một khu vực địa lý nhất định.
Kênh 1 cấp: là hình thức phân phối gián tiếp qua một trung gian. Hình thức


16

này có khả năng phân phối sản phẩm rộng hơn.
Kênh 2-3 cấp: đây là kênh gián tiếp qua 2-3 trung gian phân phối. Kênh
này vừa có thể phân phối hàng rộng rãi vừa có thể áp dụng cho nhiều loại hàng hóa
và nhiều thị trường khác nhau. Kênh phân phối này áp dụng cho các mặt hàng có
giá trị nhỏ và đối tượng khách hàng phổ biến rộng khắp và mua thường xuyên.

Người tiêu
dùng

Nhà sản xuất

Nhà sản xuất

Nhà sản xuất

Nhà sản xuất

Người tiêu

dùng

Nhà bán lẻ

Nhà bán
buôn
Đại lý

Nhà bán lẻ

Nhà bán
buôn

Nhà bán lẻ

Người tiêu
dùng
Người tiêu
dùng

Hình 1.1: Chiều dài kênh phân phối
(Nguồn: Philip Kottler, 2006)
Kênh phân phối có thể có nhiều cấp độ hơn nữa, tuy nhiên càng nhiều cấp độ
thì khả năng kiểm soát của nhà sản xuất càng giảm, chi phí càng cao và đòi hỏi sự
quản lý tốt, nhằm tránh sự xung đột giữa các thành viên kênh.
Chiều rộng kênh phân phối: là số lượng các trung gian ở mỗi cấp độ của
kênh. Có ba phương thức phân phối chủ yếu:
Phân phối đại trà: doanh nghiệp cố gắng đưa sản phẩm và dịch vụ của mình
tới càng nhiều trung gian phân phối càng tốt. Phương thức này thường sử dụng cho
các sản phẩm thông dụng, như các mặt hàng tiêu dùng thiết yếu.

Phân phối chọn lọc: doanh nghiệp chỉ bán sản phẩm của họ qua một số trung
gian thương mại đã được chọn theo những tiêu chuẩn nhất định.