Mối quan hệ giữa năng lực tâm lý, nỗ lực công việc và kết quả làm việc của nhân viên văn phòng nghiên cứu đối với nhân viên văn phòng tại các doanh nghiệp trên địa bàn thành phố hồ chí minh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

TRẦN MINH TÙNG

MỐI QUAN HỆ GIỮA NĂNG LỰC TÂM LÝ, NỖ LỰC CÔNG
VIỆC VÀ KẾT QUẢ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN VĂN
PHÒNG: NGHIÊN CỨU ĐỐI VỚI NHÂN VIÊN VĂN PHÒNG
TẠI CÁC DOANH NGHIỆP TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ
HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh (Hướng nghiên cứu)
Mã số

: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Người hướng dẫn khoa học:
PGS.TS. TRẦN KIM DUNG

Thành phố Hồ Chí Minh – 2015



LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn này là do bản thân tôi tự nghiên cứu và thực hiện dưới sự
hướng dẫn khoa học của PGS.TS Trần Kim Dung.
Các số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực. Nội dung của luận văn
này chưa từng được ai công bố trong bấy kỳ công trình nào.
Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về tính pháp lý trong quá trình nghiên cứu khoa học
của luận văn này.

Tp. Hồ Chí Minh, tháng 10 năm 2015
Người thực hiện luận văn

Trần Minh Tùng


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG BIỂU ĐỀ TÀI
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ TRONG ĐỀ TÀI
CHƯƠNG I: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU
1.1 Lý do chọn đề tài ............................................................................................... 1
1.2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài .......................................................................... 2
1.3 Câu hỏi nghiên cứu ............................................................................................ 3
1.4 Phạm vi và phương pháp nghiên cứu ................................................................ 3
1.5 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu ...................................................................... 4
1.6 Cấu trúc nghiên cứu ........................................................................................... 5
CHƯƠNG II CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU .......................... 6
2.1 Lý thuyết về tạo động lực cho người lao động .................................................. 6
2.1.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow ........................................ 7
2.1.2 Thuyết nhu cầu ERG của R.Aldetfer ........................................................ 7
2.1.3 Thuyết nhu cầu thành đạt của David McCelland ...................................... 7
2.1.4 Thuyết hai nhân tố của Herzberg .............................................................. 8
2.1.5 Thuyết công bằng của Stacey John Adams............................................... 8


2.1.6 Thuyết kỳ vọng (thuyết mong đợi) của Victor Vroom ............................. 9
2.1.7 Thuyết xếp đặt mục tiêu của Locke .......................................................... 10

2.1.8 Lý thuyết hành vi tổ chức tích cực ............................................................ 11
2.2 Các khái niệm .................................................................................................... 12
2.2.1 Năng lực tâm lý (Psychological Capital) .................................................. 12
2.2.2 Kết quả làm việc ( Job performance) ........................................................ 13
2.2.3 Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên ................................................. 13
2.2.3.1 Lợi ích............................................................................................... 13
2.2.3.2 Phương pháp ..................................................................................... 14
2.2.4 Nỗ lực công việc……………………………………………………………. 15
2.3 Một số nghiên cứu trước đây về mối quan hệ giữa NLTL, NLCV, KQLV….. 17
2.4 Mối quan hệ giữa các khái niệm và mô hình nghiên cứu…………………….. 18
2.4.1 Mối quan hệ giữa NLTL đến KQLV ........................................................ 18
2.4.1.1 Mối quan hệ giữa tự tin đến KQLV ................................................. 18
2.4.1.2 Mối quan hệ giữa lạc quan đến KQLV ............................................ 19
2.4.1.3 Mối quan hệ giữa hy vọng đến KQLV ............................................. 19
2.4.1.4 Mối quan hệ giữa thích nghi đến KQLV .......................................... 19
2.4.2 Mối quan hệ giữa NLTL đến NLCV ........................................................ 20
2.4.3 Mối quan hệ giữa NLCV đến KQLV ....................................................... 20
2.5 Thang đo các khái niệm ..................................................................................... 21


2.5.1 Thang đo biến NLTL ................................................................................ 21
2.5.2 Thang đo sự nỗ lực công việc ................................................................... 22
2.5.3 Thang đo kết quả làm việc ........................................................................ 22
2.6. Mô hình nghiên cứu dự kiến............................................................................. 24
2.7 Thiết lập mô hình hồi quy dự kiến ................................................................... 26
CHƯƠNG III: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU TRÌNH BÀY VÀ THẢO LUẬN KẾT
QUẢ .............................................................................................................................. 26
3.1 Thiết kế qui trình nghiên cứu ............................................................................ 26
3.1.1 Nghiên cứu sơ bộ (nghiên cứu khám phá) ................................................ 26
3.1.2 Nghiên cứu chính thức .............................................................................. 26

3.1.3 Phương trình hồi qui ................................................................................. 28
3.1.4 Qui trình nghiên cứu ................................................................................. 28
3.2 Phương pháp nghiên cứu và xử lí số liệu .......................................................... 30
3.2.1 Cơ cấu của mẫu nghiên cứu ...................................................................... 31
3.2.2 Thực hiện phương pháp điều tra bảng câu hỏi.......................................... 31
3.3 Kiểm định độ tin cậy của thang đo Cronbach’s Alpha ...................................... 32
3.4 Phân tích nhân tố khám phá EFA ...................................................................... 34
3.4.1 Phân tích EFA cho thang đo năng lực tâm lý .......................................... 37
3.4.2 Phân tích EFA cho thang đo nỗ lực công việc .......................................... 38
3.4.3 Phân tích EFA cho thang đo kết quả làm việc .......................................... 39
3.5 Phân tích hồi quy ............................................................................................. 40


3.5.1 Phân tích tương quan tuyến tính .............................................................. 41
3.5.1.1 Hệ số tương quan giữa NLTL đến NLCV........................................ 42
3.5.1.2 Hệ số tương quan giữa NLTL đến KQLV ....................................... 43
3.5.1.3 Hệ số tương quan giữa NLCV đến KQLV ....................................... 44
3.5.2 Phân tích hồi qui bội ................................................................................ 44
3.5.2.1 Kết quả hồi qui giữa NLTL đến NLCV ........................................... 44
3.5.2.2 Kết quả hồi qui giữa NLTL đến KQLV ........................................... 48
3.5.2.3 Kết quả hồi qui giữa NLCV đến KQLV .......................................... 51
CHƯƠNG IV: Ý NGHĨA VÀ KẾT LUẬN.................................................................. 59
4.1 Ý nghĩa và kết luận ............................................................................................ 56
4.2 Hàm ý chính sách cho doanh nghiệp ................................................................. 56
4.3 Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo ............................................ 59
MỤC LỤC PHỤ LỤC
TẢI LIỆU THAM KHẢO


DANH MỤC BẢNG BIỂU ĐỀ TÀI

Bảng 2.1: Thang đo năng lực tâm lý…………………………………………………. 21
Bảng 2.2: Thang đo nỗ lực công việc………………………………………………… 22
Bảng 2.3: Thang đo kết quả làm việc………………………………………………… 22
Bảng 3.1: Bảng mô tả cơ cấu mẫu nghiên cứu……………………………………….. 32
Bảng 3.2: Kết quả Cronbach’s Alpha cho thang đo năng lực tâm lý, nỗ lực công
việc và kết quả làm việc……………………………………………………………… 34
Bảng 3.3: Kết quả EFA cho thang đo năng lực tâm lý………………………………. 38
Bảng 3.4: Kết quả EFA cho thang đo nỗ lực công việc……………………………… 39
Bảng 3.5: Kết quả EFA cho thang đo kết quả làm việc……………………………… 40
Bảng 3.6: Hệ số tương quan giữa NLTL đến NLCV………………………………… 43
Bảng 3.7: Hệ số tương quan giữa NLTL đến KQLV………………………………… 44
Bảng 3.8: Hệ số tương quan giữa NLCV đến KQLV………………………………... 45
Bảng 3.9: Đánh giá độ phù hợp của mô hình NLTL đến NLCV…………………….. 46
Bảng 3.10: Kết quả thông số hồi quy NLTL đến NLCV…………………………….. 47
Bảng 3.11: Đánh giá độ phù hợp của mô hình NLTL đến KQLV…………………… 51
Bảng 3.12: Kết quả thông số hồi quy NLTL đến KQLV…………………………….. 52
Bảng 3.13: Đánh giá độ phù hợp của mô hình NLCV đến KQLV………………….. 54
Bảng 3.14: Kết quả thông số hồi quy NLCV đến KQLV…………………………… 55


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ TRONG ĐỀ TÀI
Hình 2.1: Ảnh hưởng của NLTL đến KQLV của nhân viên Marketing của Nguyen
& Nguyen (2011)……………………………………………………………….…17
Hình 2.2: Nghiên cứu vai trò trung gian của 3 yếu tố sự hấp dẫn trong công việc,
chất lượng cuộc sống công việc và nỗ lực trong công việc đến kết quả làm việc của
nhân viên theo Nguyễn Đình Thọ và các cộng sự (2013)………………………….18
Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu dự kiến mối quan hệ giữa ba yếu tố năng lực tâm lý,
nỗ lực công việc và kết quả làm việc của nhân viên……………….…………........25
Hình 3.1 : Qui trình nghiên cứu……………………………………………………32
Hình 3.2 : Mô hình nghiên cứu chính thức mối quan hệ giữa ba yếu tố năng lực tâm

lý, nỗ lực công việc và kết quả làm việc của nhân viên……………………...…….41
Đồ thị 3.1 :Đồ thị Scatterplot của NLTL tác động đến NLCV…………………….49
Đồ thị 3.2 :Đồ thị Histogram của NLTL tác động đến NLCV……………….…….49
Đồ thị 3.3:Đồ thị Normal P-P Plot of Regression Standardlized của NLTL tác động
đếnNLCV…………………………………………………………………………..50
Đồ thị 3.4 :Đồ thị Scatterplot của NLTL tác động đến KQLV………………….…53
Đồ thị 3.5 :Đồ thị Histogram của NLTL tác động đến KQLV……………….……53
Đồ thị 3.6:Đồ thị Normal P-P Plot of Regression Standardlized của NLTL tác động
đến KQLV…………………………………………………………………….……54
Hình 3.3 : Kết quả hồi quy giữa ba yếu tố năng lực tâm lý, nỗ lực công việc và kết
quả làm việc……………………………………………………………………….56


1

CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU
1.1 Lý do chọn đề tài:
Quá trình toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới đang diễn ra rất nhanh chóng. Nó
đòi hỏi mỗi quốc gia cũng như mỗi doanh nghiệp phải nỗ lực không ngừng để nâng
cao hiệu quả hoạt động kinh doanh nhằm tồn tại và phát triển trong điều kiện cạnh
tranh gay gắt. Bên cạnh các biện pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh như đáp ứng
tốt nhất nhu cầu khách hàng, quản lý hiệu quả, tiết kiệm chi phí….thì biện pháp
nâng cao kết quả làm việc của người lao động là mối quan tâm hàng đầu của tất cả
các doanh nghiệp. Đối với doanh nghiệp làm thế nào để giữ chân nhân viên gắn bó
lâu dài và tạo động lực cho nhân viên làm việc một cách có hiệu quả nhất không
phải là một việc làm dễ dàng. Trong khi một số doanh nghiệp hoặc tổ chức hàng
đầu đưa ra những chính sách hiệu quả nhằm giữ chân nhân viên thì một số doanh
nghiệp khác chấp nhận để nhân viên mình ra đi và xem nó như là một phần của việc
kinh doanh. Tuy nhiên việc thay đổi nhân viên liên tục như vậy sẽ khiến họ tiêu tốn

một nguồn lực và chi phí không cần thiết.
Khi nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả làm việc của nhân viên, đa
phần các nhà quản trị doanh nghiệp đều tập trung vào ảnh hưởng của các yếu tố
thuộc về năng lực chuyên môn. Họ cho rằng những nhân viên có kết quả học tập tốt,
có thâm niên công tác, có năng lực chuyên môn càng cao thì kết quả làm việc sẽ tốt
hơn so với những người không được đào tạo bài bản, có trình độ học thức thấp và
năng lực chuyên môn kém hơn. Tuy nhiên thực tế chỉ ra rằng, có một số nhân viên
tuy không được đào tạo bài bản, đúng chuyên ngành nhưng họ lại làm việc rất tốt,
tốt hơn so với những người được đào tạo bài bản nhờ sự thông minh, nhanh nhạy và
sự đam mê với công việc. Do đó có thể nói rằng, năng lực chuyên môn là một nhân
tố quan trọng nhưng không phải là nhân tố duy nhất quyết định đến kết quả làm việc
của nhân viên.


2

Các nghiên cứu về hành vi tổ chức gần đây cho thấy không chỉ năng lực
chuyên môn mới quyết định đến kết quả làm việc mà năng lực tâm lý cũng có ảnh
hưởng nhiều đến kết quả làm việc.Vì vậy, việc nghiên cứu mối quan hệ giữa năng
lực tâm lý đến kết quả làm việc người lao động, từ đó đưa ra những giải pháp nhẳm
cải thiện và nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp là một vấn đề rất đáng
được quan tâm và nghiên cứu.
Yếu tố nỗ lực công việc là một trong những yếu tố trung gian có tác động
đến kết quả làm việc đã được Nguyễn Đình Thọ và các cộng sự (2013) nghiên cứu
trong “Vai trò trung gian của ba yếu tố: nỗ lực công việc, chất lượng cuộc sống
trong công việc, sự hấp dẫn trong công việc giữa năng lực tâm lý và kết quả làm
việc của nhân viên tiếp thị” của . Xuất phát từ những lý do trên, tác giả chọn đề tài:
“Mối quan hệ giữa năng lực tâm lý, nỗ lực công việc và kết quả làm việc của
nhân viên : Nghiên cứu đối với nhân viên văn phòng tại các doanh nghiệp trên
địa bàn Tp.Hồ Chí Minh”

1.2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài:


Đo lường tác động của năng lực tâm lý đến nỗ lực công việc



Đo lường tác động của năng lực tâm lý đến kết quả làm việc



Đo lường tác động của nỗ lực công việc đến kết quả làm việc.



Hàm ý quản trị nâng cao kết quả làm việc cho nhân viên trong điều

kiện các nguồn lực có giới hạn.
1.3 Câu hỏi nghiên cứu:
Để thực hiện các mục tiêu này, các câu hỏi sau sẽ định hướng cho việc thực
hiện đề tài:
 Năng lực tâm lý, sự nỗ lực công việc, kết quả làm việc là gì ?
 Ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp của năng lực tâm lý đến kết quả làm việc
thông qua biến nỗ lực công việc như thế nào?


3

Hi vọng nghiên cứu cung cấp thông tin giúp cho lãnh đạo tổ chức tìm ra cơ
sở khoa học cho việc nâng cao kết quả làm việc của nhân viên.

1.4 Phạm vi nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu: Mối quan hệ giữa năng lực tâm lý, nỗ lực công việc và kết
quả làm việc của nhân viên.
Đối tượng khảo sát: các nhân viên văn phòng
Phạm vi nghiên cứu: Thành phố Hồ Chí Minh
Thời gian thực hiện: 7/2015
 Đề tài nghiên cứu này tập trung vào nhóm đối tượng là nhân viên văn phòng
bởi đây là nhóm đối tượng tạo ra giá trị gia tăng lớn cho doanh nghiệp. Bên cạnh đó
nhân viên văn phòng là nhóm đối tượng dễ bị chi phối nhất bởi năng lực tâm lý do
phải chịu áp lực cao trong công việc.
 Nghiên cứu được lựa chọn tại khu vực Tp.HCM vì đây là khu trung tâm kinh
tế lớn, phát triển nhanh của cả nước, tập trung nhiều doanh nghiệp với thuộc nhiều
lĩnh vực với qui mô khác nhau. Đây cũng là nơi tập trung đông dân cư và thu hút
một lượng lớn lao động của cả nước với nhiều trình độ khác nhau. Những đặc điểm
kể trên là điều kiện thuận lợi cho việc tiến hành nghiên cứu, thu thập số liệu khảo
sát.
1.5.Phương pháp nghiên cứu:
Để làm sáng tỏ những nội dung trên, phục vụ cho mục tiêu của đề tài, luận văn
sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:
 Nghiên cứu sơ bộ: sử dụng phương pháp định tính thông qua việc tham khảo
ý kiến của các chuyên gia để có thể xác định được biến độc lập là các yếu tố ảnh
hưởng đến nỗ lực công việc, kết quả làm việc của nhân viên. Thảo luận nhóm với 7
nhân viên văn phòng để bổ sung thêm các biến quan sát, đối tượng phỏng vấn có thể


4

là bạn bè, đồng nghiệp làm nhân viên văn phòng ở một số doanh nghiệp. Sau đó
tổng hợp và xin ý kiến chuyên gia để xây dựng bảng câu hỏi chính thức (Phụ lục
1,2).

 Nghiên cứu chính thức được sử dụng bằng phương pháp nghiên cứu định
lượng thông qua việc khảo sát 200 nhân viên đang làm việc tại các doanh nghiệp
trên địa bài Tp.HCM. Mục tiêu của nghiên cứu này là nhằm thu thập, phân tích dữ
liệu khảo sát, khẳng định lại các thành phần cũng như giá trị và độ tin cậy của thang
đo năng lực tâm lý, nỗ lực công việc và kết quả làm việc. Phương pháp độ tin cậy
Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA được sử dụng để đánh giá
thang đo. Phương pháp phân tích mô hình hồi qui bội thông qua phần mềm SPSS 20
được sử dụng để kiểm định mô hình nghiên cứu.
 Mẫu: vì đây là nghiên cứu khám phá nên cách thức chọn mẫu là phi xác suất
với hình thức chọn mẫu thuận tiện. Cỡ mẫu: 200. Sử dụng thang đo Likert từ 15 (
1: hoàn toàn không đồng ý 5: hoàn toàn đồng ý )
1.6 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu:
Việc đánh giá và tiến hành khảo sát kết quả làm việc của nhân viên sẽ là cơ
sở khoa học giúp cho các nhà lãnh đạo nhìn nhận lại công tác quản trị nguồn nhân
lực của mình, hiểu rõ hơn nhân viên và giúp tìm ra các giải pháp để có thể thu hút,
giữ chân và nâng cao kết quả làm việc của họ trong điều kiện nguồn lực có giới hạn.
1.7 Cấu trúc nghiên cứu:
Kết cấu của đề tài gồm 4 chương
 Chương 1: Tồng quan nghiên cứu bao gồm: lý do chọn đề tài, mục tiêu
nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, phạm vi và phương pháp nghiên cứu cũng như
những ý nghĩa thực tiễn mà đề tài mang lại.
 Chương 2: Giới thiệu cơ sở lý thuyết của đề tài và mô hình nghiên cứu.


5

 Chương 3: Thiết kế, trình bày, thảo luận kết quả nghiên cứu.
 Chương 4: Nêu ý nghĩa và kết luận chính của đề tài, hàm ý chính sách cho
doanh nghiệp, hạn chế của đề tài và đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo.

6

CHƯƠNG 2
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Chương 1 đã nêu lên các vấn đề tổng quan của đề tài nghiên cứu, trong chương 2
trình bày những nội dung lý thuyết làm cơ sở cho nghiên cứu này. Chương này cũng
trình bày mô hình nghiên cứu, thang đo và xây dựng các giả thuyết nghiên cứu.
2.1 Lý thuyết về tạo động lực cho người lao động:
Như đã trình bày ở Chương I việc tạo động lực làm việc cho nhân viên là
một trong những quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp. Vì vậy trong phần này sẽ
trình bày sơ lược các lý thuyết về động viên để hiểu thêm các vấn đề đã nêu ra ở
trên. Có rất nhiều lý thuyết đề cập đến sự thõa mãn của người lao động. Theo
Barton & Martin (1998) chia các lý thuyết động viên thành ba nhóm: thuyết nhu
cầu, thuyết nhận thức và thuyết củng cố. Mỗi lý thuyết sẽ đưa ra các mức độ khác
nhau của sự thõa mãn của người lao động. Lý thuyết nhu cầu cố gắng nhận diện
những yếu tố tạo động cơ thúc đẩy con người trên cơ sở làm thỏa mãn các nhu cầu.
Đại diện cho thuyết nhu cầu gồm có: thuyết nhu cầu theo thứ bậc của Maslow
(1943), thuyết ERG của Alderfer (1972), thuyết nhu cầu thành đạt của McCelland
(1985) và thuyết hai yếu tố của Herberg (1959). Điểm tương đồng của các tác giả
trong lý thuyết nhu cầu đều cho rằng động lực là nguồn lực tạo ra từ sự khao khát
của cá nhân được thỏa mãn các nhu cầu của họ. Thuyết nhận thức có các đại diện là:
thuyết mong đợi (Expectancy Theory) do Vroom khởi xướng, thuyết công bằng
(Equity) của Stacey John Adams, thuyết xếp đặt mục tiêu (Goal Setting) của Locke.
Thuyết nhận thức chú trọng vào động viên, khuyến khích thông qua việc đưa ra các
phần thưởng theo những mong đợi và cảm nhận công bằng.


7

2.1.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow:
Lý thuyết này cho rằng các nhà quản trị muốn quản lý hiệu quả thì phải chú ý
đáp ứng các nhu cầu của con người. Có 5 nhu cầu cơ bản từ thấp đến cao, đó là: nhu
cầu sinh học, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự
thể hiện.
2.1.2 Thuyết nhu cầu ERG của R.Aldetfer:
Thuyết này chia nhu cầu của con người thành 3 mức: (1) nhu cầu tồn tại
(Existence needs) - ước muốn khỏe mạnh về thân xác và tinh thần, được đáp ứng
đầy đủ các nhu cầu căn bản để sinh tồn như các nhu cầu sinh lý: ăn, mặc, ở, đi lại,
học hành… và nhu cầu an toàn, (2) Nhu cầu giao tiếp (Relatedness needs) - ước
muốn thỏa mãn trong quan hệ với mọi người. Mỗi người đều có những ham muốn
muốn thiết lập và duy trì các quan hệ cá nhân khác nhau. Ước tính mỗi người
thường bỏ ra khoảng phân nửa quỹ thời gian để giao tiếp và thiết lập các mối quan
hệ mà họ muốn hướng tới, (3) Nhu cầu phát triển (Growth needs): ước muốn tăng
trưởng và phát triển cá nhân trong cả cuộc sống và công việc. Các công việc,
chuyên môn và cao hơn nữa là sự nghiệp riêng sẽ đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thõa
mãn của nhu cầu phát triển. Thuyết ERG cho rằng: tồn tại cùng một thời điểm có
thể có nhiều nhu cầu ảnh hưởng đến sự động viên vì vậy nó giải thích vì sao các
nhân viên tìm kiếm mức lương cao hơn và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi
điều kiện này là phù hợp với tiêu chuẩn của thị trường lao động.
2.1.3 Thuyết nhu cầu thành đạt của David McCelland:
Thuyết này chia nhu cầu con người thành 3 nhu cầu: (1) nhu cầu thành đạt –
là nhu cầu vươn tới thành tựu và thắng lợi, (2) nhu cầu liên kết – là các nhu cầu về
quan hệ xã hội, quan hệ giúp đỡ qua lại với nhau, (3) nhu cầu quyền lực – là nhu
cầu tác động lên người khác, tới hoàn cảnh kiểm soát và thay đổi hoàn cảnh. Thuyết
này cho rằng các nhà doanh nghiệp và những người thành đạt trong xã hội là những
người có nhu cầu cao về sự thành đạt, khá cao về quyền lực và không quá thấp về


8

nhu cầu liên kết. Từ đó các nhà quản lý cần phải nắm bắt được đều này và biết tạo
điều kiện, phát triển nhân viên cũng như giúp họ thăng tiến khi có cơ hội.
2.1.4 Thuyết hai nhân tố của Herzberg:
Thay vì cố gắng cải thiện yếu tố duy trì các nhà quản trị nên gia tăng các yếu
tố thúc đẩy nếu muốn có sự hưởng ứng tích cực của nhân viên. Đó là quan điểm của
thuyết hai nhân tố: (1) Nhân tố không hài lòng (demovivate factor) - là tác nhân của
sự không hài lòng của nhân viên trong công việc tại một tổ chức bất kỳ, có thể là
do: chế độ chính sách của tổ chức đó, sự giám sát trong công việc không thích hợp,
các điều kiện không đáp ứng sự mong đợi của nhân viên, lương bổng và các khoản
thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân tố không công bằng, quan hệ với
đồng nghiệp không tốt, quan hệ với cấp trên cấp dưới không đạt được sự hài lòng,
(2) Nhân tố hài lòng (motivator factor) – là tác nhân của sự hài lòng trong công
việc đạt kết quả mong muốn, sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo, đồng nghiệp, trách
nhiệm, sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp, sự tăng trưởng như mong muốn.
2.1.5 Thuyết công bằng của Stacey John Adams:
Lý luận chủ yếu nghiên cứu mối quan hệ so sánh giữa sự cống hiến của cá
nhân đối với tồ chức và sự báo đáp mà mình nhận được từ tổ chức. Adams cho rằng
để thành viên của tổ chức giữ được sự nhiệt tình thì sự báo đáp lại từ tổ chức phải
công bằng, hợp lí, làm cho các thành viên của tổ chức cảm thấy sự phân phối của tổ
chức là công bằng, từ đó sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ với nhân viên, động viên và
gia tăng mức độ hài lòng của họ.
2.1.6 Thuyết kỳ vọng (thuyết mong đợi) của Victor Vroom:
Đây là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị nhân sự bổ sung
cho lý thuyết về tháp nhu cầu của Abaram Maslow bên cạnh lý thuyết công bằng
của Stacey John Adams. Thuyết này cho rằng một cá nhân sẽ hành động theo một
cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của


9

kết quả đó với cá nhân. Mô hình này do Vroom đưa ra năm 1964 sau đó được sửa
đổi, bổ sung bởi một vài người khác, bao gồm cả các học giả Porter & Lawler
(1968). Thuyết kỳ vọng của Vroom được xây dựng theo công thức.
Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên
 Trong đó Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn của một mục tiêu nào đó
(Phần thưởng cho tôi là gì?)
 Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực
làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoành thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất và như
thế nào để đạt đạt mục tiêu?).
 Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được sự đền
đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (liệu cấp trên có biết đến và đánh giá những nỗ lực
của tôi)
Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức mạnh
mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng đề chèo lái tập thể đề hoàn thành mục tiêu đã đề ra.
Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực
cao đối với nhân viên đó. Nếu một nhân viên tin rẳng mình làm việc tốt, đúng tiến
độ sẽ được mọi người đánh giá cao. Tuy nhiên nếu nhân viên đó biết được rằng,
công ty sẽ đi tuyển người khác từ các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống hay
đưa vào các vị trí quản lí chứ không đề bạt người trong công ty từ cấp dưới, điều đó
sẽ khiến nhân viên bất mãn và khả năng làm việc là không cao.
2.1.7 Thuyết xếp đặt mục tiêu của Locke:
Thuyết này cho rằng các nhân viên sẽ được thúc đẩy bởi mục tiêu rõ ràng và
phản hồi thích hợp. Thuyết này cũng cho rằng làm việc có mục tiêu sẽ mang tới
động lực giúp người lao động đạt được mục tiêu đó mà cải thiện kết quả làm việc,
đồng thời mục tiêu cụ thể và khó khăn thì năng lực và kết quả đạt được thường cao
hơn so với mục tiêu mơ hồ và dễ dàng. Đến năm 1990, Locke và Latham xuất bản


10

chuyên đề: “Học thuyết về thiết lập mục tiêu và hiệu suất làm việc” trong đó đưa ra
5 nguyên tắc để thiết lặp mục tiêu: (1) rõ ràng - một mục tiêu cần rõ ràng kèm với
một mục tiêu cụ thể, (2) thách thức - mục tiêu với thách thức là phù hợp kèm theo
phần thưởng xứng đáng với thách thức đó, (3) cam kết - phải đảm bảo mục tiêu rõ
ràng, nhất quán, phù hợpvới kỳ vọng và mối quan tâm của tổ chức và phải đảm bảo
rằng người lao động tin rằng mục tiêu này là phù hợp với mục tiêu chung của công
ty, (4) phản hồi - để kịp thời đánh giá kết quả đạt được và điều chỉnh mục tiêu cho
phù hợp, (5) độ phức tạp của nhiệm vụ - để tăng động lực cho người lao động.
Ngoài các lý thuyết của các tác giả trên về động viên thì cũng cần phải xem
xét đến mô hình đặc điểm công việc của Richard Hackman and Greg Oldham, đây
là mô hình đưa ra các yếu tố của công việc để thúc đẩy người lao động làm việc. Mô
hình đặc điểm công việc của Richard Hackman and Greg Oldham đưa ra 5 đặc thù
của công việc mà sẽ giúp cho việc tái thiết kế công việc đạt năng suất và khích lệ
cao hơn: (1) sự đa dạng về kỹ năng – nhân viên có thể sử dụng hết tất cả các kỹ
năng và năng khiếu khác nhau để hoàn thành công việc, (2) nhận diện nhiệm vụ người nhân viên có thể nhận sự khen thưởng khi hoàn thành toàn bộ một nhiệm vụ
hay không, (3) tự trao quyền - người nhân viên được cho phép độc lập lên kế hoạch
công việc và quyết định phương án để thực hiện nó, (4) sự quan trọng của nhiệm vụ
- người nhân viên hiểu rằng công việc của họ có ành hưởng đến công việc của
người khác, (5) phản hồi - người nhân viên nhận thông tin rõ ràng và trực tiếp về sự
hiệu quả của công việc. Năm đặc điểm của công việc này có thể giúp cho nhà lãnh
đạo thiết lập công việc cho phù hợp với từng đối tượng người lao động để tạo sự
khuyến khích làm việc nơi họ.
2.1.8 Lý thuyết hành vi tổ chức tích cực (Positive Organizational Behavior –
POB):
Nếu so với các lý thuyết khác thì thuyết về hành vi tổ chức tích cực (POB)
thuộc dạng sinh sau đẻ muộn. Lý thuyết này chỉ mới bắt đầu hình thành từ năm
1999, chủ yếu được phát triển bởi Luthans và các cộng sự. Lý thuyết POB đi sâu

11

vào khám phá và đo lường các yếu tố thuộc về năng lực tâm lý của nhân viên - tức
là các yếu tố thuộc chính nội tại bên trong của nhân viên đó, phát triền các yếu tố
này để từ đó nâng cao kết quả làm việc của nhân viên. Các nghiên cứu cũng chỉ ra
rằng có mối liên hệ giữa năng lực tâm lý và kết quả làm việc của nhân viên.
Các lý thuyết khác như: thuyết nhu cầu Abraham Maslow, thuyết ERG của
Clayton Aldefer, thuyết hai nhân tố của Fredrick herberg, thuyết thúc đẩy theo nhu
cầu của David Mc Celland, thuyết công bằng của J. Stacy Adams, thuyết kì vọng
của Victor Vroom chủ yếu nhấn mạnh đến việc tìm hiểu và thỏa mãn các nhu cầu cá
nhân của người lao động để nâng cao hiệu quả làm việc hoặc là nhấn mạnh đến việc
cải thiện môi trường làm việc, tạo sự công bằng trong môi trường làm việc, đưa ra
những phần thưởng hoặc sự động viên nhằm đáp ứng sự kì vọng của nhân
viên…..Riêng lý thuyết POB đưa ra một cách tiếp cận mới để nâng cao kết quả làm
việc, đó chính là thông qua việc đo lường và nâng cao các yếu tâm lý của nhân viên,
tức là các yếu tố thuộc chính nội tại bên trong nhân viên đó.
Hiện tại các nghiên cứu về năng lực tâm lý chưa nhiều, chủ yếu là các nghiên
cứu được phát triển bởi Luthans và các cộng sự. Gần đây có nghiên cứu của Nguyen
& Nguyen (2011) về năng lực tâm lý, chất lượng cuộc sống trong công việc và chất
lượng cuộc sống của nhân viên tiếp thị tại Việt Nam. Nghiên cứu của Nguyễn Đình
Thọ và các cộng sự (2013) về vai trò trung gian của các yếu tố: nỗ lực công việc,
chất lượng cuộc sống trong công việc, sự hấp dẫn của công việc giữa năng lực tâm
lý đến kết qủa làm việc.
2.2 Các khái niệm:
2.2.1 Năng lực tâm lý (Psychological Capital):
Trong nhiều thập kỷ, tâm lý học chủ yếu được nghiên cứu để phục vụ cho
công tác điều trị bệnh tâm thần. Do vậy nó được xem là một lĩnh vực của ngành y.
Chỉ đến cuối thế kỷ XX, tâm lý học mới được tiếp cận theo hướng mới : tâm lý học
tích cực.

12

Tâm lý học tích cực được xem là một nỗ lực nghiên cứu của các nhà tâm lý
học nhằm mục đích xóa bỏ quan niệm vốn tồn tại từ nhiều thập kỷ nay trong ngành
tâm lý học là tập trung vào nghiên cứu phương án điều trị hơn là quan tâm đến sức
khỏe của con người.
Năng lực tâm lý là một trạng thái tâm lý liên quan đến những tình huống
hoặc nhiệm vụ cụ thể và có xu hướng thay đổi theo thời gian (Chen et al., 2000).
Năng lực tâm lý là một cấu trúc đa chiều đề cập đến trạng thái tâm lý tích cực về sự
phát triển của một cá nhân (Caza et al., 2010; Luthans et al., 2007).
Nghiên cứu về năng lực tâm lý giúp :
 Hiểu biết đầy đủ những tiềm năng tồn tại trong con người.
 Giúp cho những người có được một cuộc sống phong phú và có ý nghĩa hơn.
 Khám phá và phát triển những khả năng của nhân viên, nâng cao trình độ
chuyên môn, góp phần cải thiện kết quả làm việc.
Lý thuyết POB tập trung vào những đặc điểm hoặc tình huống có thể được
phát triển và cải thiện thông qua việc cải thiện môi trường làm việc và phương pháp
quản lý. Cụ thể các thành phần của lý thuyết POB tìm thấy bao gồm : tự tin, hy
vọng, lạc quan và thích nghi. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng, các thành phần của lý
thuyết POB được tìm thấy ở trên sẽ khác nhau xét về mặt đo lường và do đó mức độ
ảnh hưởng của chúng cũng sẽ khác nhau. Nhưng nếu chúng ta kết hợp các thành
phần này lại, chúng sẽ ảnh hưởng nhiều hơn so với từng thành phần riêng lẻ. Sự kết
hợp các thành phần này được gọi là năng lực tâm lý của người lao động.
Các nghiên cứu về năng lực tâm lý của người lao động có thể tìm được thấy
trong các tài liệu về hành vi tổ chức. Năng lực tâm lý của một cá nhân được đặc
trưng bởi 4 thành phần sau (Luthans & cộng sự, 2007).
(1)

Tự tin đảm nhiệm và thực hiện các nỗ lực cần thiết để đạt được thành

công trong các nhiệm vụ khó khăn.


13

(2)

Lạc quan về thành công trong hiện tại và tương lai.

(3)

Theo đuổi hy vọng hướng tới thành công, khi cần thiết có thể thay đổi

cách thức thực hiện để đạt được sự thành công.
(4)

Có khả năng thích nghi khi gặp khó khăn để đạt tới thành công.

2.2.2 Kết quả làm việc ( Job performance):
Kết quả làm việc là tổng giá trị dự kiến một tổ chức đạt được từ việc tập hợp
các hoạt động của cá nhân thực hiện trong một khoảng thời gian nhất định
(Motowidlo, 2003). Theo Rotundo & Sackett (2002) cho rằng kết quả làm việc bao
gồm số lượng, chất lượng, kỹ năng làm việc và kiến thức chuyên môn của nhân
viên. Kết quả làm việc được đánh giá bởi sự tin tưởng của nhân viên đó làm việc
hiệu quả, sự hài lòng của bản thân nhân viên về chất lượng công việc thực hiện, sự
đánh giá của đồng nghiệp và cấp trên (Nguyen & Nguyen, 2011). Kết quả làm việc
của cá nhân là khối lượng công việc được hoàn thành tương ứng với chất lượng
công việc và thời gian thực hiện cụ thể (Trần Kim Dung, 2015).
Kết quả làm việc của nhân viên sẽ được đánh giá theo các khía cạnh sau: (1)

Mức độ hoàn thành công việc chính là kết quả công việc so với mục tiêu đã đề ra,
(2) khối lượng công việc, phương pháp để xử lý công việc, (3) phẩm chất và kỹ
năng của nhân viên trong việc giải quyết vấn đề, (4) Sự phối hợp trong công việc
Khối lượng, chất lượng mà mức độ hoàn thành chỉ tiêu công việc được giao
là những tiêu chí rất quan trọng để đánh giá kết quả làm việc. Thang đo kết quả làm
việc do nhân viên tự đánh giá đã được sử dụng trong nhiều nghiên cứu (Rodwell,
Kienzle et al., 1998; Nachbagauer and Riedl, 2002)
Trong bài nghiên cứu này, kết quả công việc được hiểu theo nghĩa sau:
 Kết quả làm việc là hiệu quả trong hành vi của cá nhân hướng tới mục tiêu
của tổ chức dựa trên số lượng, chất lượng công việc hoàn thành.


14

 Kết quả làm việc dựa trên những đánh giá của bản thân, đồng nghiệp và cấp
trên.
2.2.3 Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên:
Đánh giá kết quả làm việc “là bất kỳ hoạt động nào nhằm đánh giá một cách
có hệ thống hiệu quả công việc và năng lực của nhân viên nhằm giúp nhà quản lý
đưa ra các quyết định nhân sự đúng đắn” (Trích từ tài liệu trên website
www.cafesangtao.com). Đánh giá kết quả làm việc phải được tiến hành một cách
có hệ thống, nghĩa là phải xem xét một cách toàn diện các yếu tố có liên quan. Đánh
giá kết quả làm việc là quá trình thường xuyên, liên tục chứ không không phải mỗi
năm một lần.
Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên là xác định mức độ hoàn thành công
việc của tập thể hoặc cá nhân so với các tiêu chuẩn đã đề ra hoặc so sánh với kết
quả làm việc của tập thể, cá nhân khác cùng thực hiện công việc (Trần Kim Dung,
2015).
Có 7 vai trò chính trong việc đánh giá kết quả làm việc của nhân viên: (1)
xác định và xây dựng những nội dung công việc cụ thể mà từng cá nhân phải thực

hiện nhằm đạt được mục tiêu chung của bộ phận, nơi mà cá nhân đó làm việc, (2)
thiết lặp những kết quả chính hoặc quan trọng mà doanh nghiệp mong đợi cá nhân
đó sẽ đạt được trong công việc sau một khoảng thời gian nhất định, (3) so sánh mức
độ kết quả thành tích công việc của từng cá nhân với mức chuẩn, làm cơ sở cho việc
đưa ra chế độ thưởng thích đáng, (4) xác định nhu cầu đào tào và phát triển của từng
cá nhân thông qua kết quả làm việc thực tế, (5) xác định các cá nhân có khả năng đề
bạt vào các vị trí thích hợp trong bộ mất quản lý hay không, (6) xác định những
khâu yếu kém, những tồn tại cần phải cải thiện hoặc thay đổi, (7) xác định, đánh giá
năng lực nhân sự hiện có và tiềm ẩn phục vụ công tác lập kế hoạch nhân sự cho DN.


15

2.2.3.1 Lợi ích:
Đối với doanh nghiệp: (1) giúp cho người quản lý có được một một bức
tranh rõ nét, hoàn chỉnh và khách quan về nhân viên cấp dưới của mình, (2) thống
nhất mục tiêu sắp tới với nhân viên, (3) hệ thống đánh giá kết quả làm việc như là
một cầu nối trao đổi ý kiến và thông tin phản hồi giữa nhân viên và cấp quản lý,
giúp nhân viên có thể điều chỉnh kịp thời theo hướng có lợi cho bản thân và doanh
nghiệp.
Đối với nhân viên: (1) nhận ra được những tiến bộ cũng như sai sót của
mình trong công việc, (2) có cơ hội được đánh giá xem mình có thể được xem xét
đề bạt hay không, (3) có cơ hội trao đổi thông tin với cấp quản lý.
2.2.3.2 Phương pháp:
Kết quả làm việc của nhân viên có thể được đánh giá theo: phương pháp so
sánh, xếp hạng giữa các nhân viên (phương pháp xếp hạng, phương pháp so sánh
cặp), so sánh với chuẩn mực yêu cầu của công việc (phương pháp bảng điểm,
phương pháp quản trị theo mục tiêu, phương pháp quản trị định lượng..), phương
pháp hành vi.
Không có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả các tổ chức. Ngay

trong nội bộ doanh nghiệp cũng có thể sử dụng các phương pháp khác nhau ở từng
bộ phận, đơn vị như vị trí bán hàng, sản xuất, tiếp thị…
2.2.4 Nỗ lực công việc:
Nỗ lực trong công việc là một khái niệm hết sức quan trọng trong hành vi tổ
chức. Một số nghiên cứu đã chỉ ra rằng sự nỗ lực trong công việc là một thành phần
của kết quả làm việc (Lusch and Serpkenci, 1990). Tuy nhiên nếu đứng trên quan
điểm của người nhân viên thì hai khái niệm này hoàn toàn khác nhau (Christen et
al., 2006). Nỗ lực trong công việc là đầu vào của kết quả làm việc và kết quả làm
việc là đầu ra của nỗ lực trong công việc.


16

Sự nỗ lực công việc của nhân viên sẽ làm tăng kết quả làm việc. Năng lực
tâm lý của nhân viên cũng góp phần đến nỗ lực của họ trong việc thực hiện các
nhiệm vụ được giao. Những nhân viên mà có năng lực tâm lý càng cao thì có xu
hướng đặt nhiều nỗ lực vào công việc của họ, họ không ngại những khó khăn và
luôn luôn tìm cách thích nghi với những khó khăn.
2.3 Một số nghiên cứu trước đây về mối quan hệ giữa NLTL, NLCV, KQLV :
Nguyen & Nguyen (2011) đã xây dựng và kiểm định thang đo gồm 4 thành phần
của năng lực tâm lý dành cho nhân viên marketing tại Việt Nam.

Tự Tin

Lạc Quan
Kết quả làm việc
Hi Vọng

Thích Nghi
Mô hình 2.1: Ảnh hưởng của năng lực tâm lý đến kết quả làm việc của nhân viên

Marketing của Nguyen & Nguyen (2011)
Một nghiên cứu khác của Nguyễn Đình Thọ và các cộng sự (2013) là tìm
hiểu vai trò trung gian của các yếu tố: chất lượng cuộc sống công việc, nỗ lực công
việc và sự hấp dẫn trong công việc giữa 2 yếu tố năng lực tâm lý và kết quả làm
việc của nhân viên marketing. Tác giả nhận thấy rằng năng lực tâm lý có tác động
trực tiếp hoặc gián tiếp đến kết quả làm việc của nhân viên marketing thông qua 3
yếu tố trung gian. Tác giả cũng đề xuất các công ty nên tập trung nhiều hơn vào
năng lực tâm lý của nhân viên trong qua trình tuyển chọn, đào tạo.