Nâng cao sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại ngân hàng TMCP sài gòn thương tín chi nhánh bình tây giai đoạn 2016 2019

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

Mạc Quế Vinh
HUỲNH KHƯƠNG THU THẢO

GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN THƯƠNG HIỆU
NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG
THƯƠNG VIỆT NAM
NÂNG CAO SỰ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC
CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG
THƯƠNG MẠILUẬN
CỔ PHẦN
SÀISỸ
GÒN
TÍN VĂN THẠC
KINHTHƯƠNG
TẾ
CHI NHÁNH BÌNH TÂY
GIAI ĐOẠN 2016 - 2019

Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2015

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

HUỲNH KHƯƠNG THU THẢO

NÂNG CAO SỰ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC
CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG
THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN THƯƠNG TÍN CHI NHÁNH BÌNH TÂY
GIAI ĐOẠN 2016 - 2019
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
(Hướng nghề nghiệp)
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGÔ THỊ ÁNH
LỜI CAM ĐOAN

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2015


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn “Nâng cao sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên
tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Sài Gòn thương tín – Chi nhánh Bình Tây, giai
đoạn 2016 - 2019” là kết quả của quá trình học tập và nghiên cứu độc lập của tôi.
Tôi đã tự nghiên cứu dựa trên những kiến thức đã học và sự hỗ trợ của Giảng viên
hướng dẫn, cùng bạn bè và đồng nghiệp. Các nội dung và số liệu nghiên cứu được
sử dụng là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng và đáng tin cậy.
Tác giả luận văn

Huỳnh Khương Thu Thảo


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................1
Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ THỎA MÃN TRONG CÔNG
VIỆC CỦA NHÂN VIÊN .........................................................................................5
1.1

. Khái niệm sự thỏa mãn trong công việc......................................................5

1.1.1. Khái niệm về sự thỏa mãn chung trong công việc ................................5
1.1.2. Khái niệm về thỏa mãn các yếu tố thành phần trong công việc ..........5
1.2.

Lý thuyết về sự thỏa mãn của con người và thỏa mãn trong công việc .....6

1.2.1. Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow ..................................................6
1.2.2. Thuyết nhu cầu Tồn tại – Quan hệ - Phát triển của Alderfer (ERG –
Existence.Relatedness.Growth)............................................................................9
1.2.3. Thuyết thành tựu của McClelland........................................................11
1.2.4. Thuyết hai nhân tố của Herzberg .........................................................12
1.2.5. Thuyết công bằng của Adam .................................................................13
1.2.6. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom .......................................................13

1.3.

Các nghiên cứu liên quan đến sự thỏa mãn trong công việc .....................15

1.4.

Mô hình nghiên cứu ......................................................................................19

1.4.1. Mô hình nghiên cứu đề xuất ..................................................................19
1.4.2. Định nghĩa các nhân tố ..........................................................................21
TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ..........................................................................................24
Chương 2: THỰC TRẠNG SỰ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC CỦA
NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN
THƯƠNG TÍN – CHI NHÁNH BÌNH TÂY ........................................................25
2.1.

Khái quát về Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín – CNBT...............25

2.1.1. Khái quát về Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín .......................25
2.1.2. Khái quát về Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín – CNBT ........26
2.1.2.1. Lịch sử hình thành và cơ cấu tổ chức ............................................26


2.1.2.2. Tổng quan tình hình hoạt động kinh doanh tại Sacombank –
CNBT 30
2.2. Phân tích thực trạng sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại Ngân
hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín - Chi nhánh Bình Tây ..................................33
2.2.1. Đánh giá về sự thỏa mãn chung trong công việc của nhân viên tại
Sacombank – Chi nhánh Bình Tây ....................................................................37
2.2.2. Kết quả khảo sát sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại

Sacombank - CNBT ............................................................................................38
2.2.2.1. Tính chất và áp lực công việc .........................................................38
2.2.2.2. Thu nhập và các chế độ đãi ngộ .....................................................47
2.2.2.3. Quan hệ và đối xử ............................................................................54
2.2.2.4. Triển vọng phát triển của Ngân hàng và năng lực lãnh đạo .......58
2.2.2.5. Điều kiện làm việc............................................................................62
2.2.2.6. Cơ hội đào tạo và thăng tiến ...........................................................65
2.3. Đánh giá chung về thực trạng sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên
tại Sacombank – Chi nhánh Bình Tây ..................................................................70
2.3.1. Theo phân nhóm cấp bậc chức vụ ........................................................71
2.3.2. Theo phân nhóm chức năng công việc: ................................................75
2.3.3. Đánh giá mức độ thỏa mãn của nhân viên tại Sacombank – CNBT
trong mối tương quan với nhân viên tại một số chi nhánh trong cùng hệ
thống Sacombank ................................................................................................79
2.3.4. Đánh giá mức độ thỏa mãn của nhân viên tại Sacombank – CNBT
trong mối tương quan với nhân viên tại một số Ngân hàng trong cùng địa
bàn hoạt động ......................................................................................................83
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ..........................................................................................87
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ THỎA MÃN TRONG
CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN
THƯƠNG TÍN – CHI NHÁNH BÌNH TÂY ........................................................88
3.1.

Định hướng phát triển của Sacombank – CNBT .......................................88

3.2. Giải pháp cải thiện yếu tố Thu nhập và các chế độ đãi ngộ .........................91
3.1.

Giải pháp cải thiện yếu tố Cơ hội đào tạo và thăng tiến ...........................94

3.2.

Giải pháp cải thiện yếu tố Quan hệ và đối xử ............................................96

3.3.

Một số giải pháp cải thiện các yếu tố khác ...............................................101

3.3.1. Tính chất và áp lực công việc ..............................................................101
3.3.2. Năng lực lãnh đạo .................................................................................104


3.3.3. Điều kiện làm việc ................................................................................107
Tài liệu tham khảo
Phụ lục


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Từ viết tắt tiếng Việt
CNBT

Chi nhánh Bình Tây

CVQHKH

Chuyên viên quan hệ khách hàng

CVQLTD

Chuyên viên quản lý tín dụng

PGD

Phòng giao dịch

TMCP

Thương mại cổ phần

Từ viết tắt tiếng Anh
ACB

Ngân hàng TMCP Á Châu

ASEAN

Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á

BIDV

Ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam

Eximbank

Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam.

MB

Ngân hàng quân đội

Sacombank

Ngân hàng Thương mại cổ phần Sài Gòn Thương Tín

Vietcombank

Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Na

VietinBank

Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam

VP Bank

Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng


DANH MỤC BẢNG, HÌNH VẼ
Danh mục bảng
Bảng 2.1. Cơ cấu nhân sự các đơn vị tại Sacombank – Chi nhánh Bình Tây .......... 27
Bảng 2.2. Tổng quan kết quả kinh doanh tại Sacombank - CNBT ........................... 32
Bảng 2.3. Đặc điểm mẫu khảo sát ............................................................................. 36
Bảng 2.4. Đánh giá của nhân viên về mức độ thỏa mãn chung trong công việc ...... 39
Bảng 2.5. Đánh giá của nhân viên về yếu tố tính chất và áp lực công việc .............. 41
Bảng 2.6. Tóm tắt các khóa học trong năm 2014 cho nhân viên ............................. 43
Bảng 2.7. Thu nhập bình quân của nhân viên ngân hàng ........................................ 49
Bảng 2.8. Thu nhập bình quân của nhân viên tại Sacombank – CNBT ................... 50
Bảng 2.9. Đánh giá của nhân viên về yếu tố thu nhập và các chế độ đãi ngộ .......... 50
Bảng 2.10. Thống kê tình hình tham gia du lịch hàng năm của nhân viên ............... 55

Bảng 2.11. Đánh giá của nhân viên về yếu tố quan hệ và đối xử ............................. 56
Bảng 2.12. Số lượng nhân sự tại chi nhánh được bổ nhiệm (thăng tiến) .................. 60
Bảng 2.13. Đánh giá của nhân viên về yếu tố triển vọng phát triển
của Ngân hàng và năng lực lãnh đạo ...................................................... 60
Bảng 2.14. Đánh giá của nhân viên về yếu tố điều kiện làm việc ............................ 64
Bảng 2.15. Đánh giá của nhân viên về yếu tố cơ hội đào tạo và thăng tiến ............. 65
Bảng 2.16. Tổng kết đánh giá các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn trong
công việc của nhân viên tại Sacombank - CNBT ................................... 71
Bảng 2.17. Đánh giá của nhân viên theo phân nhóm cấp bậc chức vụ về
sự thỏa mãn trong công việc ................................................................... 72
Bảng 2.18. Đánh giá của nhân viên theo phân nhóm chức năng về sự
thỏa mãn trong công việc ........................................................................ 76
Bảng 2.19. Đánh giá mức độ thỏa mãn của nhân viên tại một số chi nhánh
trong cùng hệ thống Sacombank ............................................................. 80
Bảng 3.1. Đánh giá mức độ khả thi của các giải pháp ............................................ 108
Danh mục hình vẽ
Hình 1.1. Tháp nhu cầu của Maslow .......................................................................... 7


Hình 1.2. Tháp nhu cầu mở rộng của Maslow ............................................................ 9
Hình 1.3. Thuyết nhu cầu E.R.G của Alderfer ......................................................... 10
Hình 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức Sacombank – Chi nhánh Bình Tây ......................... 29


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tại
Với bối cảnh thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt - nhất là năm 2015 là
năm khu vực kinh tế chung ASEAN chính thức có hiệu lực cho phép các dòng

tài nguyên, hàng hóa, vốn nhân lực… di chuyển tự do và thuận lợi trong nội
khối, sự thay đổi nhanh chóng và ở phạm vi lớn của môi trường kinh doanh đã
tạo ra áp lực tâm lý cho cả doanh nghiệp và người lao động. Để giữ vững thị
phần cũng như nâng cao năng lực cạnh tranh, các doanh nghiệp sẽ còn phải làm
nhiều việc để duy trì, củng cố vị trí và tiếp tục phát triển hơn nữa.
Đối với nền kinh tế hiện đại ngày nay, hầu hết các tài liệu nghiên cứu đều
cho rằng nguồn lực con người là quan trọng nhất, có tính chất quyết định trong
sự phát triển của một doanh nghiệp, tuy nhiên trong thực tế không phải doanh
nghiệp nào cũng thấu hiểu và vận dụng được ý tưởng đó. Tại Ngân hàng TMCP
Sài Gòn Thương Tín – Chi nhánh Bình Tây cũng không ngoại lệ. Nguồn nhân
lực không thể hiện được năng suất đáng có. Khá nhiều nhân viên có hiệu suất
làm việc thấp, không có động lực làm việc, họ tiếp tục duy trì công việc vì chưa
biết phải đi nơi nào khác hay lo ngại sự thay đổi, thông qua một số biểu hiện
như: làm việc chậm chạp, làm hết giờ chứ không hết việc, không có chí tiến
thủ, không quan tâm đóng góp ý kiến hay có sáng kiến cho công việc hiện tại
được cải thiện, tránh các công việc khó hay có tính thử thách, tránh tham gia
các hoạt động ngoài giờ làm việc, thường xuyên tìm kiếm cơ hội thay đổi công
việc, so sánh công việc, phúc lợi của bản thân với những đơn vị kinh doanh
khác trong cùng hệ thống Sacombank, hay những ngân hàng bạn như ACB,
Vietinbank,…. Quyết định nghỉ việc không hẳn do nhân viên không thỏa mãn
tại đơn vị đang công tác mà có thể do đơn vị mới có điều kiện tốt hơn. Tuy
nhiên, tại Sacombank – CNBT, đa số nhân viên nghỉ việc là do không thỏa mãn
với những điều kiện, những quy chế hiện tại của đơn vị. Trong năm 2014 với số
lượng nhân sự khoảng 120 người nhưng đã có đến 16 nhân viên nghỉ việc, điều
này càng tạo nên tâm lý không tốt cho những nhân viên còn lại, gây ra một môi


2

trường làm việc thụ động, hiệu suất thấp và kết quả hoạt động kinh doanh thực

sự không tốt. Thực tế là trong năm 2014 kết quả hoạt động kinh doanh không
đạt mục tiêu đề ra (không tính các hồ sơ lớn do Ban lãnh đạo Hội sở chuyển
giao), dư nợ toàn chi nhánh giảm gần 200 tỷ đồng, các chỉ tiêu về phí, thẻ,…
cũng hoàn thành ở mức khá.
Tuy chưa có cơ sở nhận định chính thức nhưng ban lãnh đạo Ngân hàng
cũng đã nhận thấy rằng đâu đó tồn tại sự không thỏa mãn trong công việc nơi
người lao động. Vấn đề cần thiết hiện nay là ban lãnh đạo cần quan tâm đến
việc làm thế nào để người lao động có thể đạt được sự thỏa mãn trong công
việc, làm cho họ làm việc hiệu quả hơn, gắn bó với doanh nghiệp hơn, doanh
nghiệp có thể hoàn thành mục tiêu đề ra trên nền tảng một tập thể vững mạnh.
Bên cạnh đó, việc tái nhiệm của giám đốc cũ trong năm 2015 với nhiệm kỳ 4
năm là cơ sở đều xuất mốc thời gian từ 2016 – 2019. Với những lý do trên, việc
thực hiện đề tài “Nâng cao sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại Ngân
hàng Thương mại cổ phần Sài Gòn Thương Tín – Chi nhánh Bình Tây, giai
đoạn 2016 - 2019” là cần thiết và có ý nghĩa thực tiễn.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Phân tích thực trạng sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại Ngân
hàng Thương mại cổ phần Sài Gòn Thương Tín – Chi nhánh Bình Tây nhằm
nhận ra các hạn chế trong các chính sách đãi ngộ, động viên nhân viên, cũng
như trong cách thức làm việc, môi trường giao tiếp,… và xác định được nguyên
nhân cụ thể. Từ đó, đề xuất được những giải pháp thích hợp và thỏa đáng nhằm
nâng cao sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại đơn vị.
3. Đối tượng – Phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại ngân
hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín – Chi nhánh Bình Tây.
Phạm vi nghiên cứu: nghiên cứu được giới hạn trong số nhân viên đã và đang
làm việc tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín – Chi nhánh Bình Tây thời
gian từ 01/2013 đến nay.

3

4. Phương pháp nghiên cứu:
Nghiên cứu được thực hiện qua 2 giai đoạn: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu
chính thức.
Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện bằng phương pháp định tính. Dựa trên việc
kế thừa nghiên cứu trước đó của Phan Thị Minh Lý (2011), để việc khảo sát
phù hợp với điều kiện thực tế doanh nghiệp, kỹ thuật thảo luận nhóm được sử
dụng với 10 nhân viên trong Ngân hàng Sacombank – Chi nhánh Bình Tây.
Trong cuộc thảo luận nhóm dựa, 06 nhân tố với các biến quan sát trong mô
hình Phan Thị Minh Lý được trao đổi và thống nhất đi đến loại bỏ một số biến
không phù hợp với thực trạng đơn vị, thêm một số biến là đặc trưng của
Sacombank, làm rõ nghĩa và tách bạch các biến quan sát thành những câu hỏi
riêng biệt, tránh gây sự bối rối cho người được khảo sát.
Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp thống kê mô tả
thông qua các số liệu khảo sát của mẫu gồm 105 cán bộ nhân viên tại Ngân
hàng với hình thức bảng câu hỏi. Bảng câu hỏi được hình thành từ kết quả thảo
luận nhóm trong nghiên cứu sơ bộ nói trên. Ngoài các câu hỏi của các yếu tố
tác động đến sự thỏa mãn trong công việc được xây dựng trên thang đo Linkert
5 mức độ, còn có một số câu hỏi để phân loại (giới tính, cấp bậc, thâm niên
công tác,…) nhằm có một cái nhìn toàn diện hơn. Thu thập và xử lý số liệu,
dùng phương pháp thống kê mô tả để thể hiện và phân tích kết quả khảo sát.
Bên cạnh đó, các dữ liệu thứ cấp được thu thập thông qua bộ phận hành
chánh nhân sự thuộc phòng Kế toán và quỹ tại Chi nhánh Bình Tây, các báo
cáo tài chính của Ngân hàng và xử lý bằng phương pháp thống kê mô tả.
5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Thông qua việc khảo sát và phân tích sự thỏa mãn trong công việc của nhân
viên tại doanh nghiệp, bài nghiên cứu sẽ đánh giá được mức độ thỏa mãn trong
công việc của nhân viên, tìm ra nguyên nhân thực tế của tình trạng nhân viên
làm việc không có động lực, nghỉ việc như hiện nay. Trên cơ sở đó, có những

4

giải pháp để gia tăng sự tích cực trong công việc, giữ chân nhân viên hay xa
hơn là thu hút những nguồn lực tiềm năng cho doanh nghiệp.
Ngoài ra, đây cũng là cơ hội để nhân viên tại doanh nghiệp có cơ hội bày tỏ
cảm nhận, ý kiến của bản thân, giúp ban lãnh đạo có cái nhìn chân thực và sâu
sát hơn về tài sản nhân lực của doanh nghiệp mình.
6. Kết cấu đề tài
Nội dung chính của đề tài gồm 3 chương
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên.
Chương 2: Thực trạng sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại Ngân
hàng Thương mại cổ phần Sài Gòn Thương Tín – Chi nhánh Bình Tây.
Chương 3: Một số giải pháp nâng cao sự thỏa mãn trong công việc của
nhân viên tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Sài Gòn Thương Tín – Chi
nhánh Bình Tây.


5

Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC
CỦA NHÂN VIÊN
1.1 . Khái niệm sự thỏa mãn trong công việc
Sự thỏa mãn trong công việc đã được các nhà khoa học nghiên cứu rất nhiều
từ những thập kỷ qua. Một trong các định nghĩa đầu tiên về sự thỏa mãn trong
công việc là của Robert Hoppock (1935). Ông cho rằng sự thỏa mãn trong công
việc được đo lường bằng hai yếu tố: sự thỏa mãn trong công việc nói chung và
sự thỏa mãn trong các yếu tố thành phần công việc. Trong suốt gần một thế kỷ
qua, đã có rất nhiều những bài nghiên cứu về sự thỏa mãn trong công việc, cùng

với đó là khá nhiều những khái niệm khác nhau về sự thỏa mãn trong công
việc. Song, nhìn chung các khái niệm đều xoay quanh vấn đề thỏa mãn các yếu
tố thành phần trong công việc và thỏa mãn chung trong công việc. Sự thỏa mãn
không đơn thuần là việc cộng gộp các sự thỏa mãn mà chịu sự chi phối lẫn
nhau.
1.1.1. Khái niệm về sự thỏa mãn chung trong công việc
Theo Ellickson (2002) (trích lại từ Trần Kim Dung, 2005) thì cho rằng sự
thỏa mãn trong công việc là thái độ (tích cực hay tiêu cực) dựa trên nhận thức
của nhân viên về công việc hoặc môi trường làm việc của họ.
Theo một trong số những khái niệm được phổ biến rộng rãi như của Vroom
(1964) (trích lại từ Trần Kim Dung, 2005), thỏa mãn trong công việc là trạng
thái mà người lao động có định hướng hiệu quả rõ ràng đối với công việc trong
tổ chức. Đây cũng là khái niệm về sự thỏa mãn chung được sử dụng trong luận
văn này.
1.1.2. Khái niệm về thỏa mãn các yếu tố thành phần trong công việc
Theo Smith, Kendal và Hulin (1969), (trích lại từ Trần Kim Dung, 2005),
mức độ thỏa mãn với các thành phần hay khía cạnh của công việc là thái độ ảnh
hưởng và ghi nhận của nhân viên về các khía cạnh khác nhau trong công việc
(bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp và tiền
lương) của họ.


6

Tính chất/bản chất công việc: bao gồm việc sử dụng các khả năng, kỹ năng,
của nhân viên phù hợp với công việc; nhân viên có sự độc lập trong công việc,
công việc mang tính thử thách,…
Thu nhập, đãi ngộ: bao gồm việc được trả công hợp lý, tương xứng với kết
quả làm việc, thu nhập công bằng với mọi người; các chế độ phúc lợi như ngày
nghỉ, công tác phí, chăm sóc sức khỏe,…

Quan hệ: bao gồm cả các mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp, được cấp
trên tôn trọng, đồng nghiệp hỗ trợ, phối hợp tốt,…
Môi trường làm việc: các phương tiện làm việc được trang bị tốt, sự hỗ trợ
khi cần thiết.
Cơ hội đào tạo và thăng tiến: nhận thức của nhân viên về cơ hội đào tạo, học
tập phát triển bản thân và thăng tiến trong tổ chức, họ nhận thấy sự công bằng
trong các chính sách tạo điều kiện học tập và thăng tiến.
Các yếu tố thành phần trong công việc kết hợp với nhau tạo thành những
khía cạnh khác nhau trong công việc, nó là những yếu tố tác động và chi phối
lẫn nhau. Sự thỏa mãn trong các yếu tố thành phần công việc sẽ mang lại sự
thỏa mãn trong công việc. Trong giới hạn luận văn này, các thành phần trong
công việc cũng chính là những yếu tố tác động đến sự thỏa mãn trong công
việc. Việc sử dụng cách tiếp cận theo thành phần công việc sẽ giúp nhà quản trị
hiểu rõ hơn về điểm mạnh, điểm yếu trong việc điều hành tổ chức và hoạt động
và có sự nhìn nhận thấu đáo hơn.
1.2.

Lý thuyết về sự thỏa mãn của con người và thỏa mãn trong công việc
Nói về sự thỏa mãn trong công việc, các nhà nghiên cứu đã cho thấy mối liên
hệ mật thiết của nhiều lý thuyết về nhu cầu, sự động viên và sự thỏa mãn.
1.2.1. Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
Là một trong những lý thuyết nền cơ bản trong lĩnh vực nhân sự, thuyết nhu
cầu của Abraham Maslow ngay từ khi được đưa ra vào năm 1943 trong bài viết
A Theory of Human Motivation đã đưa ra một nhận định rất quan trọng: nhu


7

cầu của con người được sắp xếp theo một trình tự phân cấp và phân thành hai
nhóm chính: nhu cầu cơ bản và nhu cầu cấp cao với 5 yếu tố (Hình 1.1).

Các nhu cầu cơ bản, liên quan đến sinh lý con người, chẳng hạn như thức ăn,
nước uống, ngủ nghỉ; và yếu tố tâm lý, chẳng hạn như tình cảm, sự an toàn, và
lòng tự trọng. Những nhu cầu cơ bản này cũng được gọi là "nhu cầu thiếu hụt"
bởi vì nếu một cá nhân không thể đáp ứng được những nhu cầu này, thì người
ấy sẽ luôn cố gắng để bù đắp cho sự thiếu hụt đó.
Nhu cầu cao cấp hay là nhu cầu tồn tại (nhu cầu phát triển) bao gồm sự công
bằng, an tâm, sự tôn trọng, sự vui vẻ,… Những nhu cầu cơ bản thường được ưu
tiên hơn những nhu cầu cấp cao này. Ví dụ, một người thiếu thực phẩm hay
nước uống thường sẽ không chú trọng nhiều tới nhu cầu về công bằng hay sắc
đẹp. Tuy nhiên, tuỳ theo nhận thức, kiến thức, hoàn cảnh, thứ bậc các nhu cầu
cơ bản có thể đảo lộn. Ví dụ như: người ta có thể hạn chế ăn, uống, ngủ nghỉ để
phục vụ cho các sự nghiệp cao cả hơn. Ngược lại, theo chủ thuyết cách mạng
vô sản, của cải, sở hữu tài sản là nhu cầu số một bỏ qua các nhu cầu bậc cao
khác.

Hình 1.1. Tháp nhu cầu của Maslow
Nguồn: Saga.vn


8

Trong những năm sau này của Maslow (1971), ông tỏ ra quan tâm nhiều hơn
đến các trật tự và nhu cầu cao hơn của con người, cũng như cố gắng tiếp tục
phân loại chúng. Maslow đưa ra giả thuyết rằng mục tiêu cuối cùng của cuộc
sống là tự khẳng định bản thân, đó là một việc hầu như không bao giờ có thể đạt
được một cách tuyệt đối. Nói đúng hơn, nó là thứ mà chúng ta luôn phải cố
gắng phấn đấu.
Bốn nhu cầu cao cấp (trong kim tự tháp mở rộng) có thể được đáp ứng theo
bất kỳ thứ tự nào, tùy thuộc vào việc cá nhân đó muốn gì hoặc tùy vào từng
hoàn cảnh cụ thể nào, miễn là các nhu cầu cơ bản (bốn nhu cầu phía dưới) đều

được đáp ứng.
Các nội dung trong mô hình kim tự tháp (Hình 1.2) như sau:
 Sinh lý: Các nhu cầu căn bản nhất thuộc về sinh lý - thức ăn, nước
uống, nơi ở, không khí để thở, ngủ-nghỉ ngơi.
 An toàn: Nhu cầu an toàn - cảm giác yên tâm, sự đảm bảo về an toàn
thân thể, việc làm, gia đình, sức khỏe, tài sản.
 Sở hữu và tình yêu: Nhu cầu xã hội hay được giao lưu tình cảm, sở
hữu và tình yêu- muốn được chấp nhận, được yêu thương, là thành
viên của một nhóm nào đó, có gia đình yên ấm, có bạn bè thân hữu tin
cậy.
 Được kính trọng: Nhu cầu được tôn trọng, kính mến – thành đạt, tự tin
về bản thân, tự trọng, được kính mến, được tin tưởng, được công
nhận.
 Tự nhận thức: luôn trong trạng thái sẵn sàng học hỏi - học tập để hiểu
biết và đóng góp thêm kiến thức
 Thẩm mỹ: làm những việc không chỉ để đạt được kết quả, mà còn vì
sứ mệnh tồn tại của chính bạn– bình yên trong tâm hồn, và luôn hiếu
kì về cách mà mọi thứ vận hành.
 Tự khẳng định bản thân: biết chính xác bản thân là ai, đang làm gì, và
điều gì muốn đạt được. Một trạng thái hạnh phúc.


9

 Tự tôn bản ngã: mức độ siêu vị kỷ tập trung vào tầm nhìn trực giác,
lòng vị tha, và lập trường trong nhận thức.

Hình 1.2. Tháp nhu cầu mở rộng của Maslow
Nguồn: Saga.vn
1.2.2. Thuyết nhu cầu Tồn tại – Quan hệ - Phát triển của Alderfer (ERG –

Existence.Relatedness.Growth)
Thuyết nhu cầu Tồn tại - Quan hệ - Phát triển của Clayton Alderfer (1969)
thực chất được xây dựng trên cơ sở tháp nhu cầu của Maslow và là một bổ trợ
tốt cho thuyết của Maslow. Ông đã thu gọn lại thành ba nhóm nhu cầu khác
nhau (Hình 1.3):
Nhu cầu tồn tại – Nhóm nhu cầu này liên quan đến việc đáp ứng đầy đủ
những yêu cầu sinh tồn cơ bản như nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn,... Những
nhu cầu này có thể được thoả mãn khi một cá nhân sử dụng tiền của mình để
chi trả cho các khoản phí sinh hoạt như ăn uống, nơi ở, quần áo, v.v...


10

Nhu cầu về các mối quan hệ - Nhóm nhu cầu này tập trung vào những mong
muốn thiết lập và duy trì mối quan hệ giữa các cá nhân với nhau. Thông thường
mỗi ngày bạn chỉ dành một nửa thời gian để làm việc, còn lại thì bạn sẽ dùng để
giao tiếp với người khác nhằm mục đích thỏa mãn nhu cầu về mối quan hệ của
mình.
Nhu cầu phát triển - những nhu cầu này thường được thoả mãn bằng sự tiến
bộ và phát triển của cá nhân. Đặc biệt thì thành công trong công việc hay sự
nghiệp sẽ là những yếu tố giúp thoả mãn nhu cầu này.
Nhu cầu tồn tại

Nhu cầu phát triển
Nhu cầu về các mối quan hệ

Hình 1.3. Thuyết nhu cầu E.RG của Alderfer
Nguồn: Saga.vn
Khác với Maslow, Alderfer cho rằng thường xuyên có nhiều hơn một nhu
cầu có thể ảnh hưởng và tác động trong cùng một con người trong cùng một

thời gian. Nếu những yêu cầu ở mức cao không được đáp ứng thì những nhu
cầu ở mức thấp hơn sẽ tăng cao. Clayton Alderfer xác định hiện tượng này
trong một thuật ngữ chuyên môn rất nổi tiếng là "mức độ lấn át của thất vọng
và e sợ". Sự liên quan của nó đến công việc là: thậm chí khi các nhu cầu ở cấp
độ cao không được thoả mãn thì công việc vẫn đảm bảo cho những nhu cầu
sinh lý ở cấp thấp, và cá nhân sẽ tập trung vào các nhu cầu này.
Tại thời điểm này, nếu một điều gì đó xảy ra đe dọa đến công việc hiện tại,
những nhu cầu cơ bản của cá nhân sẽ bị đe doạ nghiêm trọng. Nếu không có
những nhân tố nhằm giải tỏa nỗi lo lắng, một cá nhân có thể rơi vào tình trạng
tuyệt vọng và hoảng loạn.
Thuyết ERG giải thích được tại sao các nhân viên hay tìm kiếm mức lương
cao hơn và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiện này là tốt và
đạt các tiêu chuẩn của thị trường lao động. Khi các nhân viên chưa cảm thấy


11

thỏa mãn với nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trưởng hiện tại, họ sẽ tìm cách
được thỏa mãn.
1.2.3. Thuyết thành tựu của McClelland
David McClelland cùng với các cộng sự cho rằng con người có ba nhu cầu
cơ bản : Nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực.
Nhu cầu thành tựu là sự cố gắng, theo đuổi để đạt được một chuẩn mực nào
đó. Người có nhu cầu thành tựu là người luôn nỗ lực để giải quyết công việc
tốt hơn. Những người có nhu cầu thành tựu cao thích thực hiện những công
việc mang tính thách thức, những công việc tạo ra cơ hội cho việc sử dụng
những kỹ năng và nỗ lực của họ, và luôn đòi hỏi sự phản hồi thường xuyên và
cụ thể về việc làm của họ.
Nhu cầu liên minh là nhu cầu được chấp nhận, tình yêu, bạn bè. Những
người có nhu cầu liên minh mạnh là những người nghĩ nhiều về việc thiết lập

các mối quan hệ xung quanh, tham gia các hoạt động xã hội,…họ nhận được
một sự thỏa mãn lớn khi được người khác chấp nhận và yêu thích, và họ thích
làm những loại công việc hợp tác, những việc tạo ra sự thân thiện và các mối
quan hệ xã hội.
Nhu cầu quyền lực là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng đến người khác.
Những người có nhu cầu quyền lực mạnh là những người nghĩ nhiều đến việc
ảnh hưởng đến người khác, đánh bại đối thủ và nỗ lực trong việc đạt tới vị trí
quyền lực cao trong một tổ chức. Những người quan tâm đến quyền lực mang
tính xã hội hóa là những người có sự trưởng thành cao về mặt tâm lý. Những
người này thường thực thi quyền lực vì lợi ích của người khác, không sử dụng
quyền lực theo kiểu thực dụng, ít phòng thủ và luôn sẵn sàng lắng nghe ý kiến
của người có trình độ.
Mỗi lý thuyết nhu cầu đều có cách phân loại với những góc nhìn khác nhau,
song khi đặt trong mối tương quan lẫn nhau thì cả ba đều có những mối liên hệ
khá tương thích, các lý thuyết đều thừa nhận tồn tại hai loại nhu cầu cấp cao và


12

cấp thấp, các nhu cầu cấp thấp cần được thỏa mãn nhiều hơn các nhu cầu cấp
cao.
1.2.4. Thuyết hai nhân tố của Herzberg
Frederick Herzberg và các cộng sự đã đóng góp cho nền khoa học một lý
thuyết rất bổ ích về sự động viên – Thuyết hai nhân tố. Ông đặt các câu hỏi về
các loại nhân tố đã ảnh hưởng đến người lao động như khi nào thì động viên có
tác dụng và khi nào thì không. Ông đưa ra hai nhóm nhân tố - duy trì và động
viên. Khi con người cảm thấy không thỏa mãn với công việc của mình thì họ sẽ
xao lãng công việc, còn khi họ cảm thấy hài lòng về công việc thì họ sẽ rất
quan tâm đến công việc ấy.
Các nhân tố duy trì bao gồm chính sách công ty, phương pháp giám sát, mối

quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp, hệ thống phân phối thu nhập, điều kiện
làm việc. Nếu các nhân tố này được đáp ứng, sẽ không có sự bất mãn nhưng
cũng không tạo ra sự động viên. Và dĩ nhiên, nếu không được đáp ứng sẽ tạo ra
sự bất mãn và gây ảnh hưởng tiêu cực.
Các nhân tố động viên bao gồm sự thách thức trong công việc, cơ hội đào tạo
và thăng tiến, công việc có ý nghĩa, có giá trị cao và có được sự công nhận của
người khác. Nếu như được đáp ứng, các nhân tố này sẽ tạo nên tác động tích
cực với người lao động, họ cảm thấy thỏa mãn với công việc của mình. Ngược
lại, khi không được đáp ứng, họ sẽ không cảm thấy thỏa mãn nhưng cũng
không gây ra sự bất mãn.
Nhiều nghiên cứu đã đưa ra kết quả không ủng hộ sự phân chia hai nhóm
nhân tố như trên của Herzberg và cũng bác bỏ việc cho rằng các nhân tố duy trì
không mang lại sự thỏa mãn trong công việc. Những nghiên cứu này cho rằng
cả hai nhân tố trên đều ít nhiều có ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc.
Mặc dù vậy, nghiên cứu của Herzberg vẫn là một nền tảng vững chắc nhiều
nghiên cứu sau này, thuyết hai nhân tố cho một cái nhìn cơ bản nhất về các yếu
tố gây ra sự bất mãn và mang lại sự thỏa mãn.


13

Như vậy, có thể thấy, các nhân tố làm thỏa mãn người lao động không hoàn
toàn giống với những nhân tố tạo ra sự thỏa mãn, chúng ta không thể đơn thuần
xóa bỏ các nhân tố gây bất mãn để tạo nên sự thỏa mãn. Bên cạnh đó, việc động
viên nhân viên cần được xem xét ở cả hai nhóm nhân tố này chứ không nên chỉ
chú trọng vào một nhân tố nào.
1.2.5. Thuyết công bằng của Adam
Học thuyết công bằng phát biểu rằng người lao động có xu hướng so sánh
những gì họ bỏ ra (công sức, nỗ lực) với những gì họ nhận được (thành quả) và
đồng thời so sánh, đối chiếu với những người khác trong công ty. Nếu kết quả

so sánh là ngang bằng thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng, và
họ sẽ tiếp tục duy trì hiệu suất làm việc hiện tại của mình. Nếu kết quả này tốt
hơn họ mong đợi, đó sẽ là nguồn động viên, họ có xu hướng nỗ lực làm việc
hơn. Và ngược lại, khi họ cảm nhận kết quả so sánh không cân bằng, họ cho
rằng tồn tại những điều kiện bất công và sẽ thực hiện hiệu chỉnh chúng như
giảm bớt năng lực làm việc, hoặc thậm chí là thôi việc.
Học thuyết cho rằng, các cá nhân không chỉ quan tâm đến giá trị công việc
hiện tại của bản thân mà còn có xu hướng so sánh với những gì người khác
nhận được. Các giá trị bỏ ra và nhận được trở thành tiêu chí được đem ra so
sánh. Khi nhận thức có sự chênh lệch so với người khác, họ sẽ cảm thấy căng
thẳng, có khi nó tạo ra động lực cho sự phấn đấu nhưng đa phần là tạo nên sự
bất mãn trong nhân viên.
Làm thế nào để chọn được người đối chiếu? Làm thế nào xác định các yếu tố
bỏ ra và đạt được là đồng nhất với cả hai?... Hầu hết người lao động tự quy định
những tiêu chí của bản thân làm thước đo cho sự so sánh này nên nhận định chủ
quan là không thể tránh khỏi. Một nhân viên có thể cảm thấy không thỏa mãn
nếu mình không được đối xử công bằng trong tổ chức.
1.2.6. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Thuyết kỳ vọng là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị nhân
sự, bổ sung cho lý thuyết nhu cầu của Abraham Maslow.


14

Lý thuyết kỳ vọng được đề xuất bởi Victor Vroom vào năm 1964, sau đó
được sửa đổi, bổ sung bởi một số học giả khác, bao gồm cả Porter và Lawler
(1968). Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung nhiều vào nhu
cầu, mà chủ yếu tập trung vào kết quả. Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa
trên mối quan hệ giữa nhu cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thoả mãn
nhu cầu nội tại đó, còn Vroom lại tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực),

hành động và hiệu quả. Ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con
người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định
bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai.
Lý thuyết này xoay xung quanh ba khái niệm cơ bản hay ba mối liên hệ:
 Kỳ vọng: Là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt. Sự kỳ vọng
chịu sự tác động của các yếu tố như sự có sẵn của các nguồn lực thích
hợp (thời gian, con người, vật chất,…), kỹ năng, sự hỗ trợ cần thiết
(các nguồn thông tin, sự giám sát, hỗ trợ, định hướng từ cấp trên),…
 Phương tiện: Là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng
xứng đáng. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa hiệu
quả làm việc và phần thưởng. Phương tiện bị ảnh hưởng bởi các nhân
tố như: Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần
thưởng người lao động được nhận, nỗ lực khuyến khích làm việc, sự
tin tưởng vào sự công bằng của người có quyền quyết định thưởng/
phạt.
 Hấp lực: Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người
thực hiện công việc. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ
giữa phần thưởng và mục tiêu cá nhân. Các nhân tố ảnh hưởng đến
hấp lực như: sự quan tâm đến những phần thưởng mà cá nhân nhận
được, nỗ lực khuyến khích làm việc, hiệu quả công việc đạt được
tương xứng với phần thưởng nhận được.
Vroom cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về
cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói cách khác là khi họ tin


15

rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng
xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của
họ.

Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức:
Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên
 Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần
thưởng cho tôi là gì?)
 Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ
lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành
 Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được
đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ.
Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Khi một nhân viên có mong
muốn được thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối
với nhân viên đó, khi đó một phần thưởng bằng tiền sẽ có hấp lực thấp hơn.
Một khi anh ta tin rằng mình có khả năng thực hiện công việc và khi làm việc
tốt, đúng tiến độ... sẽ được đánh giá đúng thực tế, anh ta có mức mong đợi cao.
Tuy nhiên, nếu anh ta biết được rằng trước đây những vị trí quản lý luôn được
tuyển chọn từ bên ngoài thì lúc này sẽ chẳng còn động lực làm việc. Chu trình
của Thuyết kỳ vọng có ba bước: Nỗ lực => Hoàn thành => Kết quả.
Vì lý thuyết kỳ vọng được xây dựng dựa trên sự nhận thức của người lao
động, nên có khả năng xảy ra trường hợp là cùng làm ở một công ty với cùng
một vị trí như nhau nhưng có động lực làm việc không giống nhau, do cảm
nhận về các khái niệm trên khác nhau. Chính sự khác biệt trong các giá trị của
khái niệm cũng như khác biệt trong mức độ nếu có cùng giá trị khái niệm, làm
cho động lực làm việc của mọi người trở nên rất đa dạng, phụ thuộc vào từng
đối tượng và trường hợp cụ thể.
1.3.

Các nghiên cứu liên quan đến sự thỏa mãn trong công việc
Chỉ số mô tả công việc (JDI) được Smith, Kendall và Hullin phát triển vào
năm 1969 và trở thành thước đo phổ biến rộng rãi thế giới để đo lường sự thỏa

16

mãn trong công việc của người lao động trong một tổ chức. Spector (2000) bổ
sung rằng, JDI được trực tiếp hướng đến sự thỏa mãn riêng biệt theo từng khu
vực hơn là trên toàn cầu và cho phép đo lường những công việc ở những khu
vực khác nhau. Nó yêu cầu một sự mô tả công việc mà không phải trả lời câu
hỏi trực tiếp là người lao động cảm thấy thỏa mãn như thế nào, bằng cách đó sẽ
bảo đảm rằng câu trả lời sẽ được ám chỉ về công việc hơn là tự cảm nhận của
bản thân (tự tham chiếu).
Chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith (1969), sử dụng 72 mục đo lường
mức độ hài lòng của nhân viên trong công việc ở 5 khía cạnh:
 Bản chất công việc: Liên quan đến những thách thức của công việc, tính
phù hợp với năng lực cá nhân và sự thoải mái trong công việc.
 Cơ hội đào tạo và thăng tiến: Liên quan đến nhận thức của nhân viên với
cơ hội được đào tạo, phát triển năng lực bản thân, cơ hội thăng tiến trong
tổ chức.
 Lãnh đạo: Liên quan đến mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới như sự
hỗ trợ của lãnh đạo, phong cách lãnh đạo, khả năng quản trị của lãnh
đạo,…
 Đồng nghiệp: Liên quan đến các hành vi, quan hệ đồng nghiệp tại nơi
làm việc
 Thu nhập: Liên quan đến tính công bằng trong chi trả người lao động cả
bên trong và bên ngoài doanh nghiệp
Giá trị và độ tin cậy của JDI được đánh giá rất cao trong cả lý thuyết lẫn thực
tiễn. Theo Ajmi (2001) (trích lại từ Trần Kim Dung, 2005), JDI đã được sử
dụng trong hơn 600 nghiên cứu chỉ trong 20 năm cuối thế kỷ 20.
Nghiên cứu Đo lường mức độ thỏa mãn đối với công việc trong điều kiện
Việt Nam - Trần Kim Dung (2005) đã kiểm định các yếu tố trong thang đo JDI
về tính phù hợp của nó đối với việc đo lường mức độ thỏa mãn đối với công
việc trong điều kiện của Việt Nam. Tác giả sử dụng thuyết nhu cầu Maslow làm

cơ sở để vừa bổ sung đầy đủ các yếu tố của công việc trong JDI và vừa để rút