Báo cáo thực tập khoa quản trị kinh doanh tổng hợp đại học thương mại công ty Phú Lân

GVHD: ThS. Nguyễn Ngọc Hưng
Trường Đại Học Thương Mại
MỤC LỤC

SV: Khúc Thị Thu Thủy – K48K2

i

Báo cáo thực tập tổng hợp


GVHD: ThS. Nguyễn Ngọc Hưng
Trường Đại Học Thương Mại
MỞ ĐẦU
Việt Nam trong thời kỳ hội nhập đứng trước rất nhiều cơ hội thách thức và khó
khăn. Hòa chung với xu hướng hội nhập của dân tộc, các doanh nghiệp Việt Nam cũng
đứng trước rất nhiều khó khăn thách thức từ sự cạnh tranh ngày càng gay gắt của các
doanh nghiệp cùng ngành, khác ngành trong nước và nhất là ngoài nước. Để đứng
vững trước các khó khăn và có thể tận dụng được các thuận lợi từ xu hướng mở của
các doanh nghiệp nói chung phải có một bộ máy quản trị vững mạnh. Việc hội nhập
kinh tế của nước ta với kinh tế thế giới có thể được coi vừa là cơ hội vừa là thách thức
của các doanh nghiệp trong việc giữ chân người lao động và thu hút nhântài.
Để cho chúng em có thể nắm chắc kiến thức và tiếp cận với thực tế nhà trường đã
tạo điều kiện cho chúng em thực tập và làm khóa luận tốt nghiệp. trong quá trình thực
tập, em nhận được sự giúp đỡ tận tình của các thầy cô giáo trong trường, các anh chị
trong công ty cùng với sự góp ý của các bạn, đặc biệt là thầy giáo nguyễn ngọc hưng,
cho đến nay em đã hoàn thành báo cáo thực tập của mình. Nhưng do những hạn chế về
kiến thức và kinh nghiệm tìm hiểu thực tế chưa có nhiều nên báo cáo thực tập của em
còn nhiều sai sót. Em rất mong nhận được sự chỉ bảo, giúp đỡ của các thầy cô giáo và
những ý kiến đóng góp của các bạn để khóa luận của em được hoàn thiện hơn. Điều
quan trọng là những ý kiến của các thầy cô giáo sẽ giúp em có thể tiếp cận thực tế

trong hoạt đọng sản xuất kinh doanh ngày càng tốt hơn và những kinh nghiệm phục vụ
cho quá trình đi làm sau này.
Cuối cùng em xin cảm ơn các thầy cô giáo trong trường , trong khoa và cũng xin
cảm ơn các anh, chị, các cô chú trong công ty đã giúp đỡ em trong quá trình thực tập.
Em xin gửi lời cảm ơn đến thầy giáo hướng dẫn Nguyễn Ngọc Hưng đã giúp đỡ
em trong quá trình thực tập vừa qua.
Em xin chân thành cảm ơn!

SV: Khúc Thị Thu Thủy – K48K2

ii

Báo cáo thực tập tổng hợp


GVHD: ThS. Nguyễn Ngọc Hưng
Trường Đại Học Thương Mại
I. KHÁI QUÁT VỀ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP.
1. Giới thiệu khái quát về doanh nghiệp.
1.1. Quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp.
Tên gọi, hình thức, trụ sở, chi nhánh, văn phòng đại diện và thời hạn hoạt động
của Công ty
1. - Tên tiếng Anh: Không
- Tên giao dịch: CÔNG TY CỔ PHẦN PHÚ LÂN.
- Tên viết tắt: Không
2. Công ty là Công ty cổ phần có tư cách pháp nhân phù hợp với pháp luật hiện
hành của Việt Nam.
3. Trụ sở đăng ký của Công ty là:
- Địa chỉ: Thôn Văn Hội, xã Đại Thắng, huyện Phú Xuyên, thành phố Hà Nội
- Điện thoại: 04. 33 799 886

- Fax: 04. 33799886
- E-mail:
Mã số thuế:0104473265
4. Chủ tịch Hội đồng quản trị là Người đại diện theo pháp luật của Công ty.
5. Công ty có thể thành lập chi nhánh và văn phòng đại diện tại địa bàn kinh
doanh để thực hiện các mục tiêu hoạt động của Công ty phù hợp với nghị quyết
của Hội đồng quản trị và trong phạm vi luật pháp cho phép.
1.2. Chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp.
Chức năng chính của công ty là: tổ chức sản xuất kinh doanh, cung ứng các dịch
vụ may mặc, các phụ liệu theo đăng ký kinh doanh và mục đích thành lập công ty.
Nhiệm vụ của công ty là:
Cung cấp các sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao, đảm bảo uy tín cho khách
hàng.
Đem lại lợi ích tối đa cho các cổ đông trong điều kiện và hoàn cảnh cụ thể, đảm
bảo sự phát triển bền vững lâu dài của Công ty trong khuôn khổ pháp luật.
Đảm bảo duy trì và phát triển bền vững các nguồn lực của công ty, đảm bảo lợi
ích hài hòa giữa cổ đông, người lao động và lợi ích xã hội.

SV: Khúc Thị Thu Thủy – K48K2

1

Báo cáo thực tập tổng hợp


GVHD: ThS. Nguyễn Ngọc Hưng
Trường Đại Học Thương Mại
Thực hiện chiến lược kinh doanh riêng trên cơ sở phù hợp với định hướng phát
triển của công ty.
1.3. Sơ đồ cơ cấu tổ chức.

Hình 1.2.1 : Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty cổ phần Phú Lân
Giám đốc

Phó giám đốc

Phó giám đốc

Phòng sản xuất

Phòng kế toán

kinh doanh

Phòng

Phòng

thiết kế

Hành chính, nhân sự

Phân xưởng

Cơ cấu tổ chức của công ty khá đơn giản trong đó: Giám đốc có nhiệm vụ điều
hành mọi hoạt động của công ty, đưa ra các quyết định về công ty. Dưới giám đốc là 2
phó giám đốc. Hai phó giám đốc này chịu trách nhiệm về việc quản lý và hoạt động
của 2 phòng trước giám đốc và có nhiệm vụ hỗ trợ cho giám đốc trong công tác quản
trị doanh nghiệp. Phòng kinh doanh chịu trách nhiệm về mọi hoạt động kinh doanh
của công ty, đề ra các hoạt động có hiệu quả nhất để phát triển công ty, tiếp cận, tìm
kiếm khách hàng. Phòng kế toán tổ chức thực hiện công tác kế toán, tổng hợp báo cáo

kế toán định kỳ và quyết toán cuối năm. Phòng thiết kế: thiết kế các mẫu dệt, may....
Phòng hành chính nhân sự: tham mưu cho giám đốc trong công tác tổ chức bộ máy, tổ
chức quản lý sản xuất, quản lý đội ngũ cán bộ công nhân trong công ty, điều động, sắp
xếp xếp lao động. Và phân xưởng có nhiệm vụ dêt, may theo yêu cầu của công ty.
1.4. ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp.
Lĩnh vực kinh doanh của Công ty là:
SV: Khúc Thị Thu Thủy – K48K2

2

Báo cáo thực tập tổng hợp


GVHD: ThS. Nguyễn Ngọc Hưng
Trường Đại Học Thương Mại
Sản xuất sợi, vải dệt thoi và hoàn thiện sản phẩm dệt;
Sản xuất các sản phẩm từ Plastic;
Lắp đặt máy móc thiết bị công nghiệp;
Bán buôn phụ liệu may mặc và giầy dép;
Mục tiêu hoạt động của Công ty là: Mục tiêu chung của Công ty là huy động và sử
dụng vốn có hiệu quả trong việc phát triển sản xuất kinh doanh và các lĩnh vực khác
nhằm mục tiêu thu được nhiều lợi nhuận; tạo công ăn việc làm ổn định cho người lao
động; tăng lợi tức cho các cổ đông, đóng góp cho ngân sách Nhà nước và phát triển
Công ty ngày càng lớn mạnh.
Phạm vi kinh doanh và hoạt động
Công ty được phép lập kế hoạch và tiến hành tất cả các hoạt động kinh doanh theo
quy định của Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh và Điều lệ này phù hợp với quy
định của pháp luật hiện hành và thực hiện các biện pháp thích hợp để đạt được các
mục tiêu của Công ty.
Công ty có thể tiến hành hoạt động kinh doanh trong các lĩnh vực khác được pháp

luật cho phép và được Hội đồng quản trị phê chuẩn.
2. tình hình sử dụng lao động của doanh nghiệp
2.1. số lượng, chất lượng lao động của doanh nghiệp
Bảng 2.1.1. Số lượng, chất lượng lao động trong Công ty cổ phần Phú Lân từ năm
2012-2014
(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự)
Stt Chỉ tiêu đánh giá
Tổng nguồn lực ( người)
Theo trình độ
1
Đại học và trên đại học (%)
2
Trung cấp, cao đẳng (%)
3
Lao động phổ thông (%)
Theo phòng ban
1
Ban giám đốc (%)
2
Phòng kinh doanh ( %)
3
Phòng kế toán (%)
4
Phòng thiết kế (%)
5
Phòng hành chính nhân sự (%)
SV: Khúc Thị Thu Thủy – K48K2

Năm 2012

Năm 2013

Năm 2014

90

95

95

23
30
47

24
31
45

30
32
38

14
23
10
23
10

13
24

9
20
12

12
27
9
24
12

3

Báo cáo thực tập tổng hợp


GVHD: ThS. Nguyễn Ngọc Hưng
6

Phân xưởng (%)

Trường Đại Học Thương Mại
22
16

20

Công ty sử dụng cả lao động phổ thông, trung cấp, cao đẳng, đại học và sau đại học.
Qua bảng trên có thể thấy cơ cấu lao động biến đổi dần theo các năm, tỷ lệ lao động
đại học và sau đại học tăng từ 23% năm 2012 lên 30% năm 2014, và lao động trung
cấp, cao đẳng cũng tăng từ 30% ( 2012) lên 32% (2014). Trong khi đó lao động phổ

thông đã giảm từ 47% năm 2012 xuống còn 38 %. Điều này thể hiện rằng công ty
đang dần dần có những nhân sự có trình độ cao. Nhân sự được phân bố chủ yếu cho 2
phòng là phòng kinh doanh và phòng thiết kế và phân xưởng , phòng kế toán và phòng
hành chính nhân sự thì số lượng nhân viên ít hơn. Sự phân chia này là khá hợp lí theo
yêu cầu, nhiệm vụ mà công ty đang làm, không lãng phí, dư thừa nhân lực ở các phòng
ban nên có thể thấy rằng chi phí cho nhân lực của công ty rất có hiệu quả.
2.2. cơ cấu lao động của doanh nghiệp
Bảng 2.2.1 Cơ cấu lao động của Công ty cổ phần Phú Lân
(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự )
Stt Chỉ tiêu đánh giá
Tổng nguồn lực ( người)
Theo giới tính
1
Nam (%)
2
Nữ (%)
Theo độ tuổi
1
< 30 ( %)
2
30-45 (%)
3
> 45 (%)

Năm 2012

Năm 2013

Năm 2014

90

95

95

32,85
67,15

40
60

40
60

60
30
10

65
25
10

59
25
16

Lao động trẻ chiếm tỷ lệ lớn khá lớn trong công ty, mặc dù số lượng lao động trẻ
có sự giảm sút so với hai năm trước là năm 2012 và 2013. Lực lượng lao động trẻ nên
nhiệt tình, năng động, ham hiểu biết, khám phá của họ để phát triển doanh nghiệp

nhanh chóng, tìm kiếm những cơ hội kinh doanh mới, nâng cao khả năng cạnh tranh.
Tỷ lệ lao động nữ trong công ty lớn hơn lao động nam vì công ty chuyên về may mặc
là chính.
3. Quy mô vốn kinh doanh của doanh nghiệp.
SV: Khúc Thị Thu Thủy – K48K2

4

Báo cáo thực tập tổng hợp


GVHD: ThS. Nguyễn Ngọc Hưng
Trường Đại Học Thương Mại
3.1. Tổng mức và cơ cấu vốn kinh doanh của doanh nghiệp
Bảng 3.1.1. Tổng mức và cơ cấu vốn kinh doanh của Công ty cổ phần Phú Lân
(Nguồn: Phòng Kế Toán)
Đơn vị: triệu đồng
Chỉ tiêu
2012

Năm
2013

2014

2013/2012
Số tiền
Tỷ lệ

2014/2013

Số tiền
Tỷ lệ

15.682

17.663

16.126

671.981

(%)
112,63

hạn.
Tài sản cố định và

9.171

9.324

9.275

153

101,69

-49

99,47

đầu tư dài hạn
Tổng tài sản

24.853

26.987

25.401

2.134

108,59

-1.586

94,12

Tài sản lưu động

-1.537

(%)
91,29

và đầu tư ngắn

Công ty có tổng tài sản khá đồng đều trong vài năm trở lại đây. Tỷ lệ giữa tài sản cố
định và đầu tư dài hạn và tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạn có sự chênh lệch, tuy
nhiên tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạn nhiều hơn do công ty có đầu tư một số vốn

lớn để buôn bán....nếu công ty hoạt động tốt thì sẽ nhanh thu hồi được vốn.

3.2. Tổng mức và cơ cấu nguồn vốn kinh doanh của doanh nghiệp.
Bảng 3.2.1. Tổng mức và cơ cấu nguồn vốn kinh doanh của Công ty cổ phần Phú
Lân
(Nguồn: Phòng Kế Toán)
Đơn vị: Triệu đồng
Chỉ tiêu
2012

Năm
2013

2014 Sốtiền

2013/2012
2014/2013
Tỷ lệ
Số tiền
Tỷ lệ
(%)

SV: Khúc Thị Thu Thủy – K48K2

5

Báo cáo thực tập tổng hợp


GVHD: ThS. Nguyễn Ngọc Hưng

Nợ phải trả
Vốn chủ sở hữu
Tổng nguồn vốn

48.233 18.557 18.422
6.372 6.296 6.459
54.605 24.85 24.88
3

Trường Đại Học Thương Mại
-29.676
34,47
-135 99,27
-76
98,81
163 102,59
-29.752
45,51
28 100,11

1

Nhìm chung, công ty có tỷ lệ vốn chủ sở hữu nhỏ hơn nợ phải trả. Nợ phải trả
năm 2013 bằng 34,47% so với năm 2012, tứ là giảm 29.676 triệu đồng. nợ phải trả
năm 2014 bằng 99,27% so với năm 2013, tức là giảm 135 triệu đồng. nợ phải trả của
công ty có xu hướng giảm dần. Nợ phải trả của công ty là nợ các tổ chức tín dụng như
ngân hàng,… điều này là rất tốt nếu như hoạt động kinh doanh thuận lợi bởi lẽ công ty
sử dụng được vốn của tổ chức khác để sinh lời cho mình tuy nhiên nó đòi hỏi công ty
càng phải thận trọng hơn trong việc sử dụng vốn vào hoạt động kinh doanh.Vốn chủ
sở hữu là vốn do các thành viên trong công ty góp. Vốn chủ sở hữu của công ty năm

2013 bằng 98,81% so với năm 2012, tức là giảm 76 triệu đồng, tuy nhiên vốn chủ sở
hữu năm 2014 lại tăng so với năm 2013 là 163 triệu đồng, mặc dù không nhiều nhưng
đây cũng được coi là một dấu hiệu tốt chứng tỏ công ty đang dần tự chủ về nguồn vốn
tự có của mình, điều này sẽ tạo điều kiện để công ty mở rộng kinh doanh trong những
năm tiếp theo.

SV: Khúc Thị Thu Thủy – K48K2

6

Báo cáo thực tập tổng hợp


GVHD: ThS. Nguyễn Ngọc Hưng
Trường Đại Học Thương Mại
4. Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp( trong 3 năm gần nhất).
Bảng 4.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần Phú Lân từ 2012
đến 2014
Chỉ tiêu

Doanh thu thuần
Giá vốn hàng bán
Chi phí tài chính
Chi phí bán hàng
Chi phí quản lí
doanh nghiệp
Lợi nhuận thuần
từ hoạt động kinh
doanh
Lợi nhuận sau

thuế

Đơn vị: Triệu đồng
Năm
2012

2013

45.230
27.321
100
945
1.153

2014

49.393 48.882
27.393 27.589
103
98
965
998
1.269
1264

So sánh
2013/2012
2014/2013
Số tiền
Tỷ lệ

Số
Tỷ lệ
tiền
4163
109,20
-511
98,96
72
100,26
196 100,71
3
103
-5
95,14
20
102,12
33 103,42
116
110,06
-5
99,61

7890

5580

5450

-2310

70,72

-130

97,67

9230

7580

6556

-1.650

82,12 -1.024

86,49

( Nguồn: Phòng Kế toán)
Doanh thu của công ty năm 2013 cao hơn năm 2012 là 4163 triệu đồng gấp
109,20 %, tuy nhiên doanh thu của năm 2014 chỉ bằng 98,96 % so với năm 2013, tức
giảm 511 triệu đồng. Lợi nhuận của công ty có xu hướng giảm mặc dù giá vốn hàng
bán và chi phí bán hàng của công ty tăng đều từ năm 2012 đến 2014. Chi phí quản lí
doanh nghiệp năm 2013 cao hơn năm 2012, năm 2014 giảm so với 2013, nhưng sự
chênh lệch này không lớn lắm, có thể thấy doanh nghiệp đã điều chỉnh chi phí quản lí
của mình, năm 2014 giảm đi so với năm 2013 để tiết kiệm chi phí khi thấy năm 2013
cao hơn năm 2012. Chi phí bán hàng có xu hướng tăng dần qua các năm. Chi phí tài
chính năm 2013 cao hơn năm 2012, năm 2013 cao hơn 2014, tuy nhiên các mức chênh
lệnh này không quá lớn. Lợi nhuận sau thuế của công ty có xu hướng giảm dần từ năm
2012 đến năm 2014 do nền kinh tế khủng hoảng.

SV: Khúc Thị Thu Thủy – K48K2

7

Báo cáo thực tập tổng hợp


GVHD: ThS. Nguyễn Ngọc Hưng
Trường Đại Học Thương Mại
II: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ KHÁI QUÁT NHỮNG VẤN ĐỀ TỒN TẠI
CHÍNH CẦN GIẢI QUYẾT TRONG CÁC LĨNH VỰC QUẢN TRỊ CHỦ YẾU
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PHÚ LÂN
1. Tình hình thực hiện các chức năng quản trị và hoạt động quản trị chung của
doanh nghiệp.
1.1 Chức năng hoạch định
Công tác xây dựng kế hoạch kinh doanh của công ty còn khá đơn giản, chưa bài
bản vì công ty còn non trẻ, nguồn vốn không lớn.
Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh được xác định thông qua một vài buổi
thảo luận, chưa được cụ thể trong từng giai đoạn.
Các nhà quản trị chưa hoạch định rõ ràng, chi tiết trong từng công việc.
Việc hoạch định chiến lược tổng thể, xây dựng hệ thống các hoạt động, tổ chức
triển khai các kế hoạch, xác định những việc phải làm, người nào phải làm, phối hợp
hoạt động giữa các cá nhân, giữa các bộ phân, lãnh đạo, phân cấp lãnh đạo điều khiển
cũng như động viên tinh thần làm việc của nhân viên chưa được tốt.
Từ Hội đồng quản trị xuống các ban lãnh đạo Phó tổng giám đốc thông tin 1 chiều.
Có nghĩa là các cấp lãnh đạo cấp cao thường đưa ra những chính sách, hoạch định cá
nhân và yêu cầu nhân viên tuân thủ mà không có sự phản hồi của cấp dưới khi thực thi
chính sách.
1.2 Chức năng tổ chức

Kết hợp nhìn từ sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty ta thấy bộ máy tổ chức của công
ty là khá đơn giản gọn nhẹ, và có sự phân bố nhân sự tương đối hợp lí giữa các phòng
ban.
Tuy nhiên, chưa có sự kết hợp chặt chẽ giữa các phòng ban, cần phải có sự gắn bó
mật thiết hơn, phối hợp hơn trong công việc để công ty có một đội ngũ tổ chức hoàn
chỉnh và đạt hiệu quả cao.
Do doanh nghiệp thuộc loại hình vừa và nhỏ nên cơ cấu tổ chức không quá phức
tạp, bên cạnh đó cần phải linh hoạt hơn.
Từ Hội đồng quản trị xuống các ban lãnh đạo Phó tổng giám đốc thông tin 1 chiều.
Có nghĩa là các cấp lãnh đạo cấp cao thường đưa ra những chính sách, hoạch định cá

SV: Khúc Thị Thu Thủy – K48K2

8

Báo cáo thực tập tổng hợp


GVHD: ThS. Nguyễn Ngọc Hưng
Trường Đại Học Thương Mại
nhân và yêu cầu nhân viên tuân thủ mà không có sự phản hồi của cấp dưới khi thực thi
chính sách.
1.3 Chức năng lãnh đạo
Sự phân chia trách nhiệm quản lý nguồn nhân lực, trách nhiệm quản lý nguồn
nhân lực trước hết thuộc về những người quản lý ở các cấp lãnh đạo, các bộ phận
phòng ban, như ban giám đốc, phòng hành chính, phòng kế toán, các tổ trưởng…., dù
hoạt động lĩnh vực nào, đảm nhiệm vị trí nào trong công ty đều phải trực tiếp giải
quyết các vấn đề về nguồn nhân lực vì đó là những vấn đề cốt lõi đối với một người
quản lý.
Các nhà quản trị trong công ty đều là người có năng lực cao nên dễ dàng có sức

ảnh hưởng lớn tới nhân viên trong tiến trình thực hiện công việc.
Tuy nhiên bên cạnh đó nhà quản trị cần gần gũi và tạo mối quan hệ tốt hơn với
nhân viên. Nhà quản trị cần hiểu rõ được nhân viên của mình, quan tâm hơn đến nhân
viên.
Giữa nhân viên với nhân viên trong công ty cũng cần có mối quan hệ khăng khít
hơn, tạo sức mạnh đồng nghiệp để có sự liên kết, hoàn thành tốt công việc.
1.4 Chức năng kiểm soát
Hoạt động kiểm soát của nhà quản trị đối với nhân viên trong các công việc không
sát sao và không có quy trình kiểm soát rõ ràng, bài bản.
Nhà quản trị chỉ kiểm tra kết quả khi đến thời hạn yêu cầu. Như vậy, công ty mới
chỉ tiến hành kiểm soát sau chứ chưa có hoạt động kiểm soát trước và trong quá trình
làm việc của nhân viên. Trong tiến trình thực hiện công việc gặp khó khăn nhân viên
thông báo lên nhà quản trị để xin yêu cầu được sự trợ giúp.
Nhận xét: Công tác thiết lập kiểm tra và quá trình giám sát công việc của từng
phòng ban, bộ phận và cá nhân còn hạn chế, chưa chặt chẽ đồng thời công tác kiểm
soát của công ty chưa có quy trình rõ ràng.
Cần tạo cho nhân viên có sự chủ động hơn, có trách nhiêm với công việc của
mình.
1.5

Vấn đề thu thập thông tin và cách thức ra quyết định quản trị

Công ty thường xuyên thu thập thông tin từ khách hàng thông qua bộ phận kinh
SV: Khúc Thị Thu Thủy – K48K2

9

Báo cáo thực tập tổng hợp

GVHD: ThS. Nguyễn Ngọc Hưng
Trường Đại Học Thương Mại
doanh bộ phận trực tiếp tiếp xúc với khách hàng, thông tin từ đối thủ cạnh tranh được
phán đoán qua sự ước lượng của nhà quản trị của công ty bằng kinh nghiệm và thông
qua báo, mạng, các phương tiện truyền thông đại chúng, thông tin bên trong doanh
nghiệp về các nhân viên được thu thập qua hồ sơ nhân viên.
Hiện tại cách thức ra quyết định quản trị khá đơn giản, đối với các vấn đề lớn chỉ
được thông qua một vài buổi thảo luận giữa các nhà quản trị còn các vấn đề nhỏ thì
được thông qua quyết định cá nhân, công ty chưa có công cụ nào để ra quyết định.
Phần lớn các quyết định dựa trên kinh nghiệm của nhà quản trị .
Công ty phải mất nhiều thời gian cho việc tìm kiếm thu thập thông tin, phân
tích xử lý thông tin để có được những thông tin cần thiết.
Khi cần gấp thông tin cho việc ra quyết định, việc chậm trễ do thu thập, phân
tích và xử lý thông tin bên ngoài có thể dẫn đến mất cơ hội, tăng nguy cơ rủi ro.
Qua thời gian tìm hiểu, nghiên cứu ở Công ty và tìm hiểu phân tích công việc của các
Trưởng phòng, nay em đưa ra một số ý kiến nhằm hoàn thiện chức năng nhiệm vụ của
các trưởng phòng.
Về đào tạo Công ty có thể tiến hành theo các hình thức sau:
+ Đào tạo tại chỗ:
Công ty có thể mở các lớp nghiệp vụ về nghiên cứu thị trường, luật pháp ... nhằm mở
rộng sự hiểu biết trên nhiều lĩnh vực cho cán bộ. Thường xuyên mở các cuộc hội thảo
mời các chuyên gia về các lĩnh vực này về trao đổi nói chuyện với cán bộ công nhân
viên. Ngoài ra để học hỏi thêm kinh nghiệm cho cán bộ quản lí, Công ty có thể sử
dụng phương pháp kèm cặp để tạo ra nguồn cán bộ kế cận.
+ Đào tạo ngoài Công ty:
Đối với cán bộ còn trẻ tuổi, có thể gửi đi đào tạo, học tập nghiên cứu ở trình độ
cao tại các trường trong nước và nước ngoài. Hoặc khuyến khích họ tự học tự đào tạo
để nâng cao trình độ tay nghề, chuyên môn nghiệp vụ và những kiến thức phục vụ cho
công tác quản lí. Đây là việc làm cần thiết để nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ
Công ty.

SV: Khúc Thị Thu Thủy – K48K2

10

Báo cáo thực tập tổng hợp


GVHD: ThS. Nguyễn Ngọc Hưng
Trường Đại Học Thương Mại
Về bồi dưỡng Công ty nên mở các khoá đào tạo nâng cao tay nghề về chuyên
môn nghiệp vụ cho cán bộ kỹ thuật, trong đó cần chú ý đào tạo các công nghệ mới của
nước ngoài trong việc gia công cơ khí, chế tạo, các thiết bị nâng hạ, các thiết bị điện
nước.....Tuy cán bộ trong công ty có trình độ ngợi ngữ và tin học tương đối, nhưng do
Công ty đã trang bị đầy đủ máy tính ch cán bộ và nhân viên nên Công ty nên mở các
lớp tin học ứng dụng chuyên sâu để đội ngũ cán bộ có thể đáp ứng được các yêu cầu
ngày càng khắt khe của cơ chế thị trường.
Ngoại ngữ là phương tiện cần thiết để giao tiếp và nghiên cứu tài liệu. Ngày nay
nó rất quan trọng đối với cán bộ quản lí và cũng là tiêu chuẩn đối với cán bộ hiện nay,
cụ thể là:
+ Khuyến khích cán bộ học ngoại ngữ ngoài giờ, Công ty sẽ hỗ trợ bằng việc cấp
kinh phí sau khi có chứng chỉ hoặc bằng nộp cho cơ quan.
+ Tạo điều kiện mở các lớp ngoại ngữ tại Công ty ngoài giờ hoặc trong giờ hành
chính nếu có điều kiện.
+ Đôi với những cán bộ cần thiết phải có ngoại ngữ để phục vụ trực tiếp cho
công việc thì phải cử đi học nâng cao ở các trường.
Các việc làm trên tuy bước đầu sẽ có nhiều khó khăn trong nhận thức của cán bộ,
nhiều người tuổi cao ngại học, lo ngại bị mất vị trí khi đi học... Song Công ty phải coi
đây như điều kiện bắt buộc đối với cán bộ quản lí.
Như vậy, nếu thực hiện tốt công tác đào tạo, bồi dưỡng nói trên Công ty sẽ nâng
cao được chất lượng lao động, tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh, tạo được ưu thế cạnh

tranh với các Công ty trong cũng lĩnh vực, đồng thời tiết kiệm được chi phí quản lí. Từ đó
Công ty có điều kiện để nâng cao đời sống của cán bộ công nhân viên, đảm bảo sự gắn bó
của họ với công việc và với Công ty.
2. công tác quản trị chiến lược của công ty cổ phần phú lân
2.1 Tình thế môi trường chiến lược
Vì là công ty có tuổi đời còn trẻ nên công ty có năng lực cạnh tranh kém hơn so với
nhiều các công ty trên thị trường. Hiện tại các đối thủ cạnh tranh chủ yếu của công ty
SV: Khúc Thị Thu Thủy – K48K2

11

Báo cáo thực tập tổng hợp


GVHD: ThS. Nguyễn Ngọc Hưng
Trường Đại Học Thương Mại
là: Công ty Dệt 10-10, công ty Dệt May Long An, Hoàng Anh, Gia Định…Những
công ty này có cả nguồn vốn và uy tín lớn hơn.
Công ty có rất nhiều đối thủ cạnh tranh, ngành may mặc hiện nay là nhu cầu thiết
yếu của người dân, cuộc sống ngày càng ổn định nên nhu cầu càng ngày càng nâng
cao, chính vì vậy nhiều công ty ra đời để đáp ứng nhu cầu của người dân.
Hiện nay hoạt động phân tích tình thế là do giám đốc công ty thực hiện và chủ yếu
là phân tích dựa vào cảm quan là chính, nên sẽ không cụ thể và đạt hiệu quả cao trong
kinh doanh.
2.2 Hoạch định và triển khai chiến lược cạnh tranh và chiến lược phát triển thị
trường.
Theo như các nhà quản trị của công ty, công ty đang nỗ lực triển khai chiến lược
thâm nhập thị trường thể hiện thông qua công ty tăng dần số lượng máy móc hiện đại
cũng như số nhân lực trong phòng kinh doanh và phòng thiết kế. Trong những năm
tiếp theo, công ty dự định phát triển thị trường của mình ra các tỉnh lân cận của Hà Nội

– các tỉnh có nhiều khu công nghiệp như: Hưng Yên, Vĩnh Phúc, Bắc Ninh, Bắc
Giang.....
Thực thi chiến lược được thực hiện bằng cách hoàn thành mục tiêu ngắn hạn.
Hiện nay công ty nỗ lực làm thật tốt các hợp đồng thiết kế Dệt May và Lắp Đặt với giá
cạnh tranh để tạo uy tín với khách hàng. Để tăng nguồn vốn của mình, công ty dự định
trong vài năm tới sẽ cổ phần hóa công ty, mục tiêu trong 5 năm tới công ty sẽ nâng
tổng nguồn vốn lên và trong các năm tiếp theo sẽ mở rộng ngành nghề kinh doanh.
Chiến lược của công ty được các nhà quản trị đánh giá tương đối kĩ lưỡng, hoạt
động đánh giá được thực hiện qua nhiều buổi họp giữa các nhà quản trị của công ty.
Hoạt động này được thực hiện không chỉ sau mỗi thời hạn kết thúc thời gian thực hiện
chiến lược mà còn trong quá trình thực hiện chiến lược.
Hiện tại, công ty vẫn còn là một công ty vừa và nhỏ trong ngành Dệt May. Chiến
lược kinh doanh hiện nay là chiến lược tập trung, công ty tập trung vào tập khách hàng
là những doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn thành phố Hà Nội. Công ty không tiến
hành quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng mà các nhân viên kinh doanh
của công ty sẽ trực tiếp đi chào hàng và giới thiệu, quảng cáo về công ty tại các doanh
nghiệp này .
SV: Khúc Thị Thu Thủy – K48K2

12

Báo cáo thực tập tổng hợp


GVHD: ThS. Nguyễn Ngọc Hưng
Trường Đại Học Thương Mại
Tuy nhiên, khi quyết định triển khai phát triển thị trường mới công ty phải chú ý
cân nhắc các điều kiện về cơ hội, đe doạ cũng như điểm mạnh, điểm yếu của công ty
so với các đối thủ cạnh tranh, cân nhắc đến yếu tố chi phí thu nhập và đánh giá các khả
năng phát triển thị trường.

2.3 Lợi thế và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Thời gian qua công ty luôn chú trong xây dựng năng lực cạnh tranh thông qua
giảm chi phí vận hành. Đội ngũ lao động năng động, sáng tạo trong công việc và đặc
biệt là hệ thống các nhà quản trị đã có kinh nghiệm nhiều năm trong việc quản lý, xây
dựng được môi trường làm việc thoải mái trong công ty sẽ là lợi thế để công ty nâng
cao năng lực cạnh tranh của mình trên thị trường trong nước và quốc tế.
Tuy nhiên vãn còn một số tồn tại như:
Hiện giờ công ty vẫn chỉ là một công ty vừa và nhỏ trong ngành Dệt May và Lắp
Đặt, thị phần của công ty so với toàn ngành Dệt trên địa bàn thành phố Hà Nội còn
nhỏ nên năng lực canh tranh còn hạn chế. Tuy nhiên công ty cũng có lợi thế là cơ cấu
tổ chức của công ty đơn giản và đội ngũ nhân viên trẻ, mới ra trường nên chi phí cho
nhân sự thấp. Với đội ngũ nhân viên trẻ nhiệt tình, ham học hỏi này, nếu công ty tiếp
tục chú ý và bồi dưỡng thì sẽ có nguồn nhân sự có năng lực cao trong tương lai.
3. Công tác quản trị sản xuất và quản trị bán hàng của doanh nghiệp
3.1 Quản trị sản xuất ( dự báo nhu cầu sản phẩm, hoạch định sản xuất, tổ chức sản
xuất, quản trị cung ứng nguyên vật liệu, kiểm soát chất lượng sản phẩm)
3.2 Quản trị bán hàng ( xây dựng ké hoạch bán hàng, tổ chức mạng lưới bán hàng,
tổ chức lực lượng bán hàng, kiểm soát bán hàng, tổ chức các hoạt động hỗ trợ bán
hàng).
Công ty luôn đạt kế hoạch mục tiêu bán hàng đề ra, bên cạnh đó công ty luôn tổ
chức các khóa đào tạo, huấn luyện nâng cao tay nghề kĩ năng cho nhân viên làm tăng
hiệu quả công tác bán hàng.
Trong nền kinh tế thị trường, một vấn đề luôn khiến mỗi doanh nghiệp phải quan
tâm không chỉ là việc đề ra một chiến lược hợp lý, chuẩn bị đầu vào tốt mà còn phải lo
đầu ra cho các sản phẩm hàng hóa dịch vụ, bởi vì đầu vào tốt chưa hẳn đã tạo ra đầu ra
tốt.
SV: Khúc Thị Thu Thủy – K48K2

13

Báo cáo thực tập tổng hợp


GVHD: ThS. Nguyễn Ngọc Hưng
Trường Đại Học Thương Mại
Tại công ty cổ phần Phú Lân, Ban lãnh đạo công ty cùng toàn bộ thành viên
trong bộ phận bán lẻ đưa ra phương châm “Tất cả khách hàng là bạn”. Công ty đã và
đang nhìn nhận hoạt động bán lẻ như một cầu nối gắn kết giữa Công ty và bạn hàng.
Để từ đó ban giám đốc công ty luôn có kế hoạch hợp lý đảm bảo nhu cầu khách hàng
đối với sản phẩm của công ty sẽ được thỏa mãn một cách nhanh nhất, kịp thời và luôn
tạo khách hàng sự hài lòng
4. công tác quản trị nhân lực của doanh nghiệp
4.1 Phân tích công việc, bố trí và sử dụng nhân lực.
Trong những năm gần đây, công ty mở rộng quy mô sản xuất, tuy nhiên nguồn
lao đông của công ty có sự thay đổi không nhiều. Hệ thống nhân lực của công ty khá
đa dạng ở nhiều trình độ khác nhau.
Dựa trên yêu cầu đặc thù của ngành kinh doanh mà công ty có sự phân bổ nhân
sự cho các phòng ban rất hợp lí: phòng kinh doanh, phòng thiết kế, phân xưởng lắp đặt
thì cần nhiều nhân lực còn phòng kế toán và phòng hành chính nhân sự thì cần ít nhân
sự hơn. Tất cả các nhân viên của công ty đều được bố trí theo đúng năng lực và
chuyên ngành đào tạo, phù hợp với các phòng ban đảm bảo phát huy tối đa năng lực
của nhân viên. Trong hoạt động kinh doanh, các phòng ban có sự phối hợp với nhau
tương đối nhịp nhàng.
Kể từ ngày thành lập đến nay, Công ty đã từng bước sắp xếp, điều chỉnh và phân
công đúng người đúng việc. Tuy nhiên, vì ngành nghề kinh doanh mang tính thời vụ
khá cao nên có những khoảng thời gian, công ty thiếu nhân lực phục vụ cho hoạt động
sản xuất kinh doanh của mình. Để giải quyết vấn đề này thì công ty sử dụng giải pháp
tăng giờ làm của cán bộ công nhân viên. Việc tăng giờ làm vừa giúp công ty giải quyết
được vấn đề thiếu nhân lực, hoàn thành tốt kế hoạch đặt ra mà không làm thay đổi bộ
máy tổ chức của công ty. Cán bộ công nhân viên có thêm thu nhập, việc quản lý cán

bộ công nhân viên cũng dễ dàng hơn.
4.2 Tuyển dụng nhân lực
Công tác tuyển dụng nhân lực được thực hiện chỉ khi công ty có nhu cầu về nhân
lực để mở rộng hoạt động kinh doanh hoặc có nhân sự rời bỏ công ty. Dựa trên yêu

SV: Khúc Thị Thu Thủy – K48K2

14

Báo cáo thực tập tổng hợp


GVHD: ThS. Nguyễn Ngọc Hưng
Trường Đại Học Thương Mại
cầu đối với vị trí đặc thù mà công ty tiến hành lựa chọn người phù hợp với công việc,
phù hợp với bằng cấp, kinh nghiệm và năng lực chuyên môn.
Tuy nhiên hoạt đông tuyển dụng cần phải được thực hiện nghiêm ngặt và chặt
chẽ hơn. Những căn cứ để tuyển dụng như lý lịch rõ ràng, các giấy tờ bằng cấp và
chứng chỉ về trình độ chuyên môn của người xin việc phải được công chứng, phù hợp
với công việc cần tuyển. Và hoạt động tuyển dụng phải đảm bảo cung cấp đủ nhân lực
cho hoạt động của công ty
4.3 Đào tạo và phát triển nhân lực.
Hiện tại hoạt động đào tạo và phát triển đội ngũ nhân lực của công ty chủ yếu là
được đào tạo thông qua hình thức kèm cặp trực tiếp, những nhân viên có kinh nghiệm
hơn sẽ kèm cặp, hướng dẫn nhân viên mới vào. Riêng các nhân viên của phòng kinh
doanh thì thỉnh thoảng được công ty cho học các lớp học nâng cao nghiệp vụ do các
chuyên gia mà công ty mời về giảng dạy.
Công ty nên có những chương trình, khóa học đào tạo giúp nhân viên nâng cao kĩ
năng tay nghề, cung cấp các kiến thức, đồng thời rèn luyện phẩm chất cho nhân viên
góp phần vào quá trình hoạt động hiệu quả của công ty.

Về đào tạo Công ty có thể tiến hành theo một số hình thức sau:
Công ty có thể mở các lớp nghiệp vụ về nghiên cứu thị trường, luật pháp ... nhằm
mở rộng sự hiểu biết trên nhiều lĩnh vực cho cán bộ. Ngoài ra để học hỏi thêm kinh
nghiệm cho cán bộ quản lí, Công ty có thể sử dụng phương pháp kèm cặp để tạo ra
nguồn cán bộ kế cận.
Nếu thực hiện tốt công tác đào tạo, bồi dưỡng Công ty sẽ nâng cao được chất lượng
lao động, tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh, tạo được ưu thế cạnh tranh với các Công ty
trong cũng lĩnh vực, đồng thời tiết kiệm được chi phí quản lí. Từ đó Công ty có điều kiện
để nâng cao đời sống của cán bộ công nhân viên, đảm bảo sự gắn bó của họ với công việc
và với Công ty.
4.4 Đánh giá và đãi ngộ nhân lực
Hệ thống thù lao lao động của công ty phù hợp với các quy định của pháp
luật như: mức lương tối thiểu, giờ làm, các chế độ bảo hiểm, ngày nghỉ...Một số nội
quy, quy chế được xây dựng trên cơ sở lấy ý kiến của cá nhân, đơn vị trong toàn
công ty. Phòng Nhân sự thường xuyên cập nhật các văn bản Pháp luật, những thông
SV: Khúc Thị Thu Thủy – K48K2

15

Báo cáo thực tập tổng hợp


GVHD: ThS. Nguyễn Ngọc Hưng
Trường Đại Học Thương Mại
tin mới nhất về chế độ thù lao lao động để phổ biến rộng dãi cho toàn thể cán bộ,
công nhân viên. Người lao động cũng ý thức được trách nhiệm, quyền lợi của mình
khi thực hiện hợp đồng lao động.
Hình thức trả lương của nhân viên tương đối công bằng, kết hợp với nguyên
tắc bảo mật thông tin tiền lương của từng cá nhân. Do vậy, có sự tác dụng tích cực
tới sự ổn định nhân sự. Công bằng ở đây là công bằng nội bộ, nhằm đảm bảo cho

người làm việc tốt hơn sẽ được trả lương cao hơn.
- Thực hiện tính toán lương chính xác, đúng hạn, làm hài lòng người lao động,
để họ cũng dễ dàng cho kế hoạch chi tiêu. Bên cạnh đó, việc trả lương qua tài
khoản ngân hàng bằng chuyển khoản, giúp nhân viên thuận tiện trong chi tiêu và
góp phần bảo mật thông tin.
Tuy nhiên Công ty chưa có những chính sách đãi ngộ tài chính và phí tài chính
hợp lí để kích thích nhân viên làm việc với hiệu quả cao nhất, thông qua tiền lương,
tiền thưởng, trợ cấp, phụ cấp…pù hợp với năng lực và thời gian làm việc.b Đồng thời
tổ chức các buổi đi chơi, tham quan, tạo ra bầu không khí làm việc thoải mái, khích lệ
tinh thần làm việc của nhân viên.
5. Công tác quản trị dự án, quản trị rủi ro xây dựng văn hóa kinh doanh của
doanh nghiệp
5.1 quản trị dự án
Nhiều dự án của công ty cung cấp các sản phẩm về may mặc, thiết kế, dệt, giày
dép ra thị trường đã và đang được triển khai hoạt động bình thường. Dự án gần đây
nhất của công ty là Dệt hoa văn trên vải cho công ty thời trang Lan Hương đã được
triển khai thành công. Thời trang Lan Hương khá hài lòng với sản phẩm của công ty
cung cấp và đặt công ty thiết kế và dệt hàng tết cho công ty của họ. Điều này chứng tỏ
công ty phục vụ tốt khách hàng và đang dần xây dựng uy tín cho mình.
Phòng kinh doanh tìm và tiếp nhận các dự án từ khách hàng mang lại. Đề xuất
thực hiện lên cấp trên. Lưu trữ thông tin về các dự án và thông tin về khách hàng để
tiện cho việc chăm sóc khách hàng một cách tốt nhất. Toàn công ty liên kết phối hợp
để triển khai dự án thực hiện tới khách hàng.

SV: Khúc Thị Thu Thủy – K48K2

16

Báo cáo thực tập tổng hợp

GVHD: ThS. Nguyễn Ngọc Hưng
Trường Đại Học Thương Mại
Tuy nhiên các nhà quản trị cũng cần lập những dự án mang tính khả thi, hợp lí và
rõ ràng, phù hợp với địa thế và mang tính cạnh tranh cao hơn.
Công ty đã chứng tỏ được tiềm năng và khả năng của mình nhưng cần phải
chuyên sâu hơn nữa, tạo hình ảnh phát triển rộng rãi để mọi người biết đến.
5.2 Quản trị rủi ro.
Mặc dù cũng đã có sự quan tâm đến các rủi ro tuy nhiên công ty không có quy
trình quản trị rủi ro và trích lập ngân sách dự phòng cho quản trị rủi ro vì công ty hiện
tại là công ty vừa và nhỏ.
Tuy nhiên còn chưa chú trọng đến công tác quản lý rủi ro, xây dựng các kế
hoạch, triển khai thường xuyên các biện pháp phòng và chống rủi ro. Quỹ phòng
chống rủi ro không được lập thường xuyên. Trong khi hầu hết các dự án trên đều đòi
hỏi lượng tiền vốn, vật tư và lao động lớn để thực hiện trong một khoảng thời gian
nhất định.
Công tác quản trị rủi ro được công ty đối phó một cách bị động. Phần lớn công ty
mới chỉ thực hiện kiểm soát, phòng ngừa rủi ro thông qua chính sách, chiến lược kinh
doanh của mình và kinh nghiệm của nhân viên trong quá trình làm việc, chỉ khi có rủi ro
xảy ra thực sự thì công ty mới có những biện pháp khắc phục khi rủi ro xảy ra.
Điều này cũng gây nguy hiểm bởi khi công ty hoạt động thì nó có thể mang tới
những cú sốc, rủi ro khó lường trước trong kinh doanh.
Công ty nên chú trọng việc đối phó với nhiều loại rủi ro trong công tác lập kế
hoạch, dự tính chi phí, dự đoán sự thay dổi công nghệ, sự thay đổi cơ cấu tổ chức ..
5.3 Xây dựng văn hóa kinh doanh
Ngay từ khi thành lập công ty đã ý thức được tầm quan trọng của xây dựng văn
hóa kinh doanh.
+ Xây dựng kỷ luật chặt chẽ, văn hóa nghiêm túc chấp hành các quy định của
công ty.
+ Kinh doanh luôn cập nhật và tuân thủ đúng theo các quy định của pháp luật.

+ Xây dựng môi trường làm việc thoải mái kích thích tính năng động, sang tạo
của nhân viên, tăng cường hiệu quả làm việc.

SV: Khúc Thị Thu Thủy – K48K2

17

Báo cáo thực tập tổng hợp


GVHD: ThS. Nguyễn Ngọc Hưng
Trường Đại Học Thương Mại
Văn hóa kinh doanh rất quan trong đối với sự phát triển của công ty, nó ảnh
hưởng tới tâm lí nhân viên, mà mỗi nhân viên trong công ty đều có sức ảnh hưởng, tác
động qua lại lẫn nhau, tạo nên bầu không khí làm việc.
Đối với công ty, các nhân viên cũng hòa đồng nhưng cần gắn bó hơn, trao đổi
nhưng suy nghĩ và khó khăn trong việc làm cũng như cuộc sống, có như vậy thì công
ty mới đi lên.
Giữa nhà quản trị với nhân viên cũng cần tạo một sự liên kết, để nhân viên kính
trọng cấp trên, tuy nhiên cũng để cho nhân viên thấy sự quan tâm của cấp trên đối với
mỗi người để họ có động lực hơn.

III. ĐỀ XUẤT HƯỚNG ĐỀ TÀI KHÓA LUẬN.
1. Giải pháp nâng cao quá trình quản trị bán hàng tại công ty Cổ phần Phú Lân
2. Giải pháp nâng cao quá trình quản trị rủi ro của Công ty Cổ phần Phú Lân
3. Các biện pháp đẩy mạnh quá trình quản trị dự án của Công ty Cổ phần Phú Lân

SV: Khúc Thị Thu Thủy – K48K2

18

Báo cáo thực tập tổng hợp


GVHD: ThS. Nguyễn Ngọc Hưng
Trường Đại Học Thương Mại
B. KẾT LUẬN.
Qua quá trình thực tập được tìm hiểu thực tế tại công ty cổ phần Phú Lân đã giúp
em hiểu được phần nào tình hình khái quát chung cũng như các lĩnh vực quản trị chủ
yếu tại công ty. Với những kiến thức đã học ở trường kết hợp với thực tiễn ở công ty,
em nhận thấy giữa lý thuyết và thực iễn còn một khoảng cách nhất định. Do đó, bản
thân cần phải có sự tích lũy thêm kiến thức để có thể vận dụng, sáng tạo những kiến
thức đã học vào thực tế công việc sau này.
Em xin chân thành cảm ơn Ban Giám Đốc và các thành viên đang công tác công
ty cổ phần Phú Lân đã giúp đỡ em, các thầy cô giáo trong trường ĐH Thương Mại đã
truyền đạt cho em những kiến thức quý báu trong thời gian học để có cơ sở viết báo
cáo, và đặc biệt là thầy giáo Nguyễn Ngọc Hưng đã giúp đỡ em hoàn thành bản báo
cáo này.
Vì thời gian thực hiện bản báo cáo có hạn, với khả năng và kinh nghiệm thực tiễn
chưa có nhiều trong chuyên đề này nên sẽ không tránh khỏi những khiếm khuyết và
sai sót. Em kính mong nhận được sự giúp đỡ, chỉ dẫn của các thầy cô, các cô cùng tập
thể cán bộ công nhân viên trong công ty và các bạn .
Em xin chân thành cảm ơn!

SV: Khúc Thị Thu Thủy – K48K2

19

Báo cáo thực tập tổng hợp