NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA, NGHIÊN CỨU TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HÀ NỘI

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỎ- ĐỊA CHẤT

NCS. PHẠM THU HƯƠNG

NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA, NGHIÊN CỨU
TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HÀ NỘI

LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ

Hà Nội - 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỎ- ĐỊA CHẤT

NCS. PHẠM THU HƯƠNG

NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA, NGHIÊN CỨU
TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HÀ NỘI
Ngành: Quản lý kinh tế
Mã số: 62.34.04.10

LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS.TS Đỗ Hữu Tùng

Hà Nội - 2017

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số
liệu trong luận án là trung thực, những kết quả trong luận án chưa được công bố
trong các công trình khác.
Tác giả luận án

Phạm Thu Hương


MỤC LỤC
Trang
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các chữ viết tắt
Danh mục bảng biểu
Danh mục các hình
MỞ ĐẦU .....................................................................................................................1
CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU VÀ ĐỊNH
HƯỚNG NGHIÊN CỨU ............................................................................................6
1.1. Tổng quan các công trình nghiên cứu về năng lực cạnh tranh và nhân tố
ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ...........................................6
1.1.1. Các nghiên cứu về năng lực cạnh tranh ....................................................6
1.1.2. Nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp ....................................................................................................19
1.1.3. Các nghiên cứu tại Việt Nam ..................................................................21
1.2. Nhận xét từ tổng quan nghiên cứu và định hướng nghiên cứu ......................25
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1..........................................................................................27
CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA

DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA ..........................................................................28
2.1. Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nhỏ và vừa .............28
2.1.1. Cơ sở lý luận về doanh nghiệp nhỏ và vừa .............................................28
2.1.2. Khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nhỏ và vừa ...............32
2.1.3. Các tiêu chí xác định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp .................36
2.1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nhỏ và
vừa .....................................................................................................................45
2.2. Mô hình nghiên cứu lý thuyết đo lường các nhân tố ảnh hưởng đến năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp nhỏ và vừa ........................................................53


2.2.1. Cơ sở đề xuất mô hình nghiên cứu .........................................................53
2.2.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất.....................................................................57
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2..........................................................................................60
CHƯƠNG 3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ......................................................61
3.1. Lựa chọn phương pháp nghiên cứu ................................................................61
3.2. Nghiên cứu định tính ......................................................................................62
3.2.1.Tổng quan các tài liệu có liên quan đến chủ đề nghiên cứu ....................62
3.2.2. Xây dựng đề cương phỏng vấn sâu các chuyên gia và thực hiện
phỏng vấn ..........................................................................................................63
3.2.3. Xây dựng và phát triển thang đo các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp nhỏ và vừa ..........................................................64
3.2.4.Tổng hợp thang đo các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp nhỏ và vừa ..................................................................................70
3.2.5. Thiết kế bảng hỏi sơ bộ ...........................................................................72
3.3. Nghiên cứu định lượng...................................................................................75
3.3.1. Nghiên cứu định lượng sơ bộ ..................................................................75
3.3.2. Nghiên cứu định lượng chính thức .........................................................83
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3..........................................................................................89
CHƯƠNG 4. PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DNNVV QUA

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KHUYẾN NGHỊ ..........................................90
4.1. Kết quả nghiên cứu định lượng về nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh
tranh của các doanh nghiệp nhỏ và vừa ................................................................90
4.1.1. Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu .............................................................90
4.1.2. Kết quả phân tích hệ số khẳng định CFA (Confirmatory Factor
Analysis) ...........................................................................................................91
4.2. Kiểm định mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp nhỏ và vừa ......................................................................................96
4.2.1. Kiểm định mức độ phù hợp của mô hình ................................................97
4.2.2. Kiểm tra sự vi phạm các giả định cần thuyết trong mô hình hồi quy .....99


4.2.3. Kiểm định sự khác biệt của mô hình theo lĩnh vực hoạt động của
doanh nghiệp ...................................................................................................101
4.2.4. Kiểm định giả thuyết .............................................................................105
4.3. Phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn
thành phố Hà nội .................................................................................................105
4.3.1. Đánh giá chung năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nhỏ và vừa
trên địa bàn thành phố Hà nội .........................................................................105
4.3.2. Năng lực tài chính .................................................................................107
4.3.3. Năng lực tổ chức quản lý doanh nghiệp...............................................116
4.3.4. Năng lực tiếp cận và đổi mới công nghệ...............................................119
4.3.5. Năng lực tạo lập các mối quan hệ .........................................................122
4.3.6. Năng lực Marketing ..............................................................................123
4.3.7. Năng lực tổ chức dịch vụ ......................................................................125
4.4. Một số khuyến nghị nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp nhỏ và vừa ...............................................................................................126
4.4.1. Đối với các doanh nghiệp nhỏ và vừa ...................................................126
4.4.2. Một số kiến nghị đối với các cơ quan quản lý nhà nước ......................138
KẾT LUẬN CHƯƠNG 4........................................................................................146

KẾT LUẬN CHUNG ..............................................................................................147
DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU CỦA TÁC GIẢ....................148
TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................................149
PHỤ LỤC ................................................................................................................152


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt

Chữ viết đầy đủ

DN

: Doanh nghiệp

DNNVV

: Doanh nghiệp nhỏ và vừa

KHCN

: Khoa học công nghệ

NLCT

: Năng lực cạnh tranh

SXKD

: Sản xuất kinh doanh

VCCI

: Phòng Thương mại và công nghiệp Việt Nam


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1. Tiêu thức phân loại DN nhỏ và vừa..........................................................30
Bảng 3.1. Kết quả thảo luận về các nhân tố ảnh hưởng đến NLCT của DNNVV ...64
Bảng 3.2. Tổng hợp kết quả thang đo các nhân tố tác động đến NLCT của
DNNVV Việt Nam ..................................................................................70
Bảng 3.3. Biến quan sát các nhân tố ảnh hưởng đến NLCT của DNNVV ...............72
Bảng 3.4. Kết quả đánh giá sơ bộ độ tin cậy của các thang đo .................................79
Bảng 3.5. Thang đo chính thức các nhân tố ảnh hưởng đến NLCT của DNNVV
Việt Nam ..................................................................................................82
Bảng 3.6. Số lượng và tỷ lệ các loại hình DN năm 2015 phân tổ theo quy mô lao
động và quy mô vốn ................................................................................85
Bảng 3.7. Số lượng và cơ cấu đối tượng khảo sát dự kiến........................................85
Bảng 4.1. Kết quả thống kê mô tả mẫu theo quy mô doanh nghiệp .........................90
Bảng 4.2. Kết quả thống kê mô tả mẫu theo lĩnh vực hoạt động ..............................90
Bảng 4.3. Kết quả thống kê mô tả mẫu theo đối tượng khảo sát ..............................91
Bảng 4.4. Kết quả kiểm định giá trị phân biệt giữa các biến trong thang năng
lực tổ chức quản lý DN ............................................................................92
Bảng 4.5. Kết quả kiểm định giá trị phân biệt giữa các biến trong thang đo năng
lực Marketing ...........................................................................................93
Bảng 4.6. Kết quả kiểm định giá trị phân biệt giữa các biến trong thang đo năng
lực tài chính .............................................................................................94
Bảng 4.7. Kết quả kiểm định giá trị phân biệt giữa các biến trong thang đo năng
lực tiếp cận và đổi mới công nghệ ...........................................................94
Bảng 4.8. Kết quả kiểm định giá trị phân biệt giữa các biến trong thang đo năng

lực tổ chức dịch vụ...................................................................................95
Bảng 4.9. Kết quả kiểm định giá trị phân biệt giữa các biến trong thang đo năng
lực tạo lập các mối quan hệ .....................................................................96
Bảng 4.10. Bảng tóm tắt hệ số hồi quy .....................................................................97
Bảng 4.11. Phân tích phương sai (ANOVAb) ..........................................................98


Bảng 4.12. Bảng hệ số hồi quy .................................................................................98
Bảng 4.13. Mức độ tác động của các nhân tố tới NLCT của DNNVV ....................99
Bảng 4.14: Kiểm định phương sai phần dư không đổi ...........................................101
Bảng 4.15: Kết quả phân tích phương sai một yếu tố (One Way ANOVA) ..........101
Bảng 4.16. Bảng hệ số hồi quy ...............................................................................102
Bảng 4.17. Mức độ tác động của các nhân tố tới NLCT của DNNVV thuộc lĩnh
vực thương mại, dịch vụ .......................................................................103
Bảng 4.18. Bảng hệ số hồi quy ...............................................................................103
Bảng 4.19. Mức độ tác động của các nhân tố tới NLCT của DNNVV thuộc lĩnh
vực công nghiệp .....................................................................................104
Bảng 4.20. Kết quả kiểm định các giả thuyết của mô hình.....................................105
Bảng 4.21. Giá trị trung bình mẫu nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến LCT
của DNNVV trên địa bàn thành phố Hà Nội .........................................106
Bảng 4.22. Giá trị trung bình của yếu tố năng lực tài chính ...................................107
Bảng 4.23. Giá trị trung bình của yếu tố năng lực tổ chức quản lý DN .................116
Bảng 4.24. Bảng tổng hợp thực trạng các tiếu chí đánh giá năng lực quản lý của
giám đốc DNNVV trên địa bàn Hà Nội ................................................118
Bảng 4.25. Giá trị trung bình của yếu tố năng lực tiếp cận và đổi mới công nghệ.120
Bảng 4.26. Giá trị trung bình của yếu tố năng lực tạo lập mối quan hệ .................122
Bảng 4.27. Giá trị trung bình của yếu tố năng lực marketing .................................124
Bảng 4.28. Giá trị trung bình của yếu tố năng lực tổ chức dịch vụ ........................125

DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 2.1. Các yếu tố chủ yếu của mô hình APP .......................................................38
Hình 2.2. Mô hình Kim cương của M. Porter (1990, tr.78) ......................................54
Hình 2.3. Tam giác năng lực cạnh tranh ...................................................................55
Hình 2.4. Năng lực cạnh tranh của các cửa hàng tại Đài Loan .................................56
Hình 2.5. Mô hình lý thuyết đo lường các nhân tố ảnh hưởng đến NLCT của
DNNVV ...................................................................................................58
Hình 3.1. Quy trình nghiên cứu định tính .................................................................62
Hình 3.2. Quy trình và phương pháp phân tích dữ liệu định lượng ..........................86
Hình 4.1: Biểu đồ tần suất của phần dư ..................................................................100
Hình 4.2: Biểu đồ tần suất P-P ................................................................................100
Hình 4.3. Chỉ số thanh toán hiện tại của DN theo quy mô DN giai đoạn 2007 - 2014 .112
Hình 4.4. Chỉ số thanh toán nhanh của DN giai đoạn 2007 - 2014 .....................113
Hình 4.5. Chỉ số khả năng trả lãi vay của DN giai đoạn 2009 - 2014 .................114
Hình 4.6. Chỉ số nợ của DN giai đoạn 2007 - 2014 .............................................115
Hình 4.7. Chỉ số quay vòng vốn của DN giai đoạn 2007 - 2014 .........................116


1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Dưới góc độ lý thuyết, NLCT của DN luôn là mối quan tâm hàng đầu không
chỉ của các DN mà còn là mối quan tâm rất lớn của các nhà nghiên cứu cả trong và
ngoài nước. Có khá nhiều nghiên cứu về NLCT của DN đã được thực hiện, tuy
nhiên khái niệm về NLCT của DN vẫn chưa có sự thống nhất giữa các nhà nghiên
cứu. Bên cạnh đó, các nhân tố tác động đến NLCT của DN cũng được tiếp cận theo
nhiều hướng nghiên cứu khác nhau, đặc biệt có rất ít các nghiên cứu về NLCT của
DNNVV ở cả trong và ngoài nước tiếp cận dựa trên lý thuyết về năng lực của DN.
Theo Sanchez & Heence (1996, 2004) thì năng lực cạnh tranh của DN dựa

trên khả năng kết hợp các nguồn lực của DN nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh. “Năng
lực cạnh tranh của một công ty là khả năng duy trì, triển khai, phối hợp các nguồn lực
và khả năng theo cách giúp công ty đạt được mục tiêu của nó” (Sanchez & Heene,
1996, 2004). Như vậy, tiếp cận dựa trên nguồn lực dựa vào lợi thế nguồn lực của DN
so với đối thủ cạnh tranh còn tiếp cận dựa trên năng lực thì dựa vào khả năng kết hợp
các nguồn lực để tạo ra năng lực - đòi hỏi DN phải năng động, hệ thống, nhận thức và
toàn diện trong quản lý chiến lược (Sanchez, 2008). Bản chất của năng lực cạnh tranh
đã được chuyển hướng chú trọng vào năng lực thay vì nguồn lực (Sanchez & Heence,
1996, Sanchez, 2001; Freiling & ctg, 2008). Theo quan điểm dựa trên năng lực của
DN thì năng lực là chìa khóa để duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững và đạt hiệu quả
cao (Grant,1996; Jackson, Hitt & DeNisi, 2003; Teece, Pisano & Shuen, 1997;
Sanchez & Heence, 1996, 2004; Sanchez, 2008).
Dưới góc độ thực tiễn, ở Việt Nam cũng như các nước trên thế giới, các
DNNVV có vai trò đặc biệt quan trọng trong việc thúc đẩy sự phát triển kinh tế - xã
hội của mỗi nước. Cùng với việc đóng góp cho xã hội khối lượng hàng hóa lớn và
giải quyết nhiều việc làm cho người lao động, các DNNVV còn tạo nên nguồn thu
nhập ổn định cho một bộ phận dân cư, khai thác các nguồn lực và tiềm năng tại chỗ
của địa phương. Mặt khác, DNNVV giữ vai trò hỗ trợ, bổ sung cho các DN lớn tạo
thành mối liên kết cùng hợp tác, cùng cạnh tranh và cùng nhau phát triển.


2
Tại Việt Nam, theo Tổng cục thống kê, tính đến cuối năm 2014, DNNVV
chiếm hơn 97%, sử dụng hơn 50% lao động, tạo 47% GDP và đóng góp khoảng
40% nguồn thu ngân sách [12]. Bên cạnh ưu thế về dễ khởi nghiệp, linh hoạt, phát
huy được nghề truyền thống, là vườn ươm tài năng kinh doanh thì các DNNVV
Việt Nam lại có quy mô nhỏ, trình độ lao động và quản lý thấp, công nghệ lạc hậu,
khả năng tiếp cận vốn vay hạn chế [1]. Bên cạnh đó, Việt Nam đã chính thức gia
nhập WTO, là thành viên TPP, Cộng đồng kinh tế ASEAN và đang tiếp tục thực
hiện lộ trình đã cam kết hội nhập sâu rộng với nền kinh tế thế giới qua các hiệp định

thương mại đã tham gia. Quá trình hội nhập kinh tế vừa mang lại cho DNNVV
những lợi ích nhưng cũng tạo những thách thức to lớn đó là sự cạnh tranh ngày càng
gay gắt, sự thay đổi nhanh chóng và khó lường của môi trường kinh doanh, cũng
như áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt ở cả thị trường trong và ngoài nước, đã tạo
ra nhiều thách thức đối với các DNNVV Việt Nam.
Đứng trước các thách thức đó, để tồn tại và phát triển bền vững, cạnh tranh
ngang bằng với các DN trên thế giới, các DNNVV Việt Nam phải không ngừng
nâng cao năng lực cạnh tranh, tạo ra các lợi thế cạnh tranh của riêng mình.
Để đáp ứng yêu cầu trên, trên cơ sở khoảng trống lý thuyết trong các nghiên cứu
trước tác giả lựa chọn đề tài:"Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nhỏ và vừa,
nghiên cứu trên địa bàn thành phố Hà Nội" làm nội dung nghiên cứu của luận án.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu của nghiên cứu của đề tài là nghiên cứu về NLCT và các nhân tố ảnh
hưởng đến NLCT của DNNVV, qua đó đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao NLCT
của DNNVV ở Việt Nam.
3. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận án là NLCT và các nhân tố ảnh hưởng đến
NLCT của DNNVV ở Việt nam trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay.
4. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi đối tượng nghiên cứu: nghiên cứu được thực hiện đối với các
DNNVV thuộc khu vực kinh tế ngoài nhà nước, đang hoạt động trong các lĩnh vực:


3
Thương mại, dịch vụ; Xây dựng và Công nghiệp. Đối với các nhân tố tác động đến
NLCT của DNNVV, luận án chỉ nghiên cứu tác động của các nhân tố bên trong đến
NLCT của DNNVV.
- Phạm vi thời gian nghiên cứu: số liệu thứ cấp sử dụng trong luận án được thu thập
trong giai đoạn 2011-2015. Số liệu điều tra sơ cấp được thu thập trong năm 2015.
- Phạm vi không gian nghiên cứu: nghiên cứu lấy đối tượng là các DNNVV

trên phạm vi địa bàn Thành phố Hà nội, đây là nơi có số lượng DNNVV tập trung
đông nhất trên cả nước hiện nay.
5. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận án là phương pháp nghiên
cứu hỗn hợp, kết hợp giữa phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng.
Nghiên cứu định tính để khám phá các nhân tố ảnh hưởng đến NLCT của
DNNVV, nghiên cứu định lượng để xây dựng thang đo và đo lường các nhân tố tác
động đến NLCT của DNNVV. Nội dung các phương pháp này được mô tả chi tiết
trong chương 3 của luận án.
Công cụ xử lý số liệu được sử dụng trong luận án là phần mềm SPSS với các
công cụ chủ yếu như: hệ số Cronbach’s Alpha; phân tích nhân tố khám phá EFA Exploratory Factor Analysis; phân tích phương sai; phân tích tương quan và hồi quy...
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận án
* Ý nghĩa khoa học
Bằng việc sử dụng các phương pháp nghiên cứu phù hợp, luận án đã xác định
được các nhân tố ảnh hưởng đến NLCT phù hợp với đặc điểm của DNNVV Việt
Nam đồng thời đánh giá được mức độ tác động của từng nhân tố đến NLCT của
DNNVV.
* Ý nghĩa thực tiễn
Thông qua việc phân tích thực trạng NLCT và các nhân tố ảnh hưởng đến
NLCT của DNNVV tại thành phố Hà nội, luận án đã đề xuất được một số giải pháp
chủ yếu để nâng cao NLCT của DNNVV ở Việt Nam. Bên cạnh đó luận án có thể là
tư liệu tham khảo cho các DNNVV, cho các nhà quản lý, các nhà hoạch định chính
sách trong việc nâng cao NLCT cho các DNNVV ở Việt Nam hiện nay.


4
7. Điểm mới của luận án
Để xác định các nhân tố ảnh hưởng đến NLCT của DNNVV, luận án đã đưa ra
quan điểm về NLCT của DNNVV theo lý thuyết năng lực, khác với các nghiên cứu
trong nước trước đây chủ yếu tiếp cận NLCT theo lý thuyết cạnh tranh truyền thống.

Luận án đã xác định các nhân tố ảnh hưởng đến NLCT phù hợp với đặc điểm
của DNNVV ở Việt Nam một cách có hệ thống, đồng thời đã đánh giá được mức
tác động của các nhân tố này đến NLCT của DNNVV.
Trên cơ sở kế thừa các nghiên cứu trước, luận án đã bổ sung thêm nhân tố:
Năng lực thiết lập các mối quan hệ vào nhóm các nhân tố ảnh hưởng đến NLCT của
DNNVV ở Việt Nam, đồng thời kiểm định và phát triển thang đo nhân tố này. Đây
là một nội dung mới mà chưa có nghiên cứu nào đã thực hiện trước đây.
8. Kết cấu của Luận án
Ngoài phần mở đầu, luận án được chia thành 4 chương được trình bày với kết
cấu như sau:
Chương 1. Tổng quan các công trình nghiên cứu và định hướng nghiên cứu
Chương 2. Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nhỏ và vừa
Chương 3. Thiết kế nghiên cứu
Chương 4. Phân tích năng lực cạnh tranh của DNNVV qua kết quả nghiên cứu
và các khuyến nghị
9. Lời cảm ơn
Trong quá trình thực hiện đề tài luận án tiến sĩ “Năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp nhỏ và vừa, nghiên cứu trên địa bàn thành phố Hà Nội”, Tôi đã nhận
được rất nhiều sự giúp đỡ, tạo điều kiện Ban Giám hiệu trường Đại học Mỏ - Địa
chất, phòng Đào tạo Sau đại học, Khoa Kinh tế - QTKD trường Đại học Mỏ - Địa
chất, các nhà khoa học đã giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và nghiên cứu để hoàn
thành luận án. Cảm ơn các chuyên gia của Phòng Thương Mại và công nghiệp Việt
Nam VCCI đã giúp đỡ tác giả thu thập số liệu điều tra.
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới PGS.TS Đỗ Hữu Tùng, người trực tiếp
hướng dẫn và chỉ bảo tôi hoàn thành bản luận án này


5
Tôi xin chân thành cảm ơn bạn bè, đồng nghiệp của tôi đang công tác tạị
Khoa Kinh tế - QTKD và gia đình đã động viên, khích lệ, tạo điều kiện và giúp đỡ

Tôi trong suốt quá trình thực hiện và hoàn thành luận án này.
TÁC GIẢ LUẬN ÁN
NCS

Phạm Thu Hương


6

CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU
VÀ ĐỊNH HƯỚNG NGHIÊN CỨU
1.1. Tổng quan các công trình nghiên cứu về năng lực cạnh tranh và nhân tố
ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
1.1.1. Các nghiên cứu về năng lực cạnh tranh
Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là hiện tượng phổ biến và có ý nghĩa
quan trọng đối với phát triển kinh tế ở các quốc gia. Việc nghiên cứu hiện tượng
cạnh tranh đã có từ lâu và lý thuyết về cạnh tranh cũng xuất hiện từ rất sớm với các
trường phái nổi tiếng như: lý thuyết cạnh tranh cổ điển, lý thuyết cạnh tranh của
trường phái tân cổ điển và lý thuyết cạnh tranh hiện đại. Các lý thuyết này đã làm rõ
bản chất của cạnh tranh, vai trò và tác động của cạnh tranh, các phương thức cạnh
tranh v.v. Ngoài các nhà kinh tế cổ điển và các nhà kinh điển, các lý thuyết cạnh
tranh gắn với các tên tuổi nổi tiếng của trường phái canh tranh hoàn hảo như
w.s.Jevos, A.Coumot, L.Walras, Marshall... và trường phái canh tranh hiện đại như
E.Chamberlin, J.Robinson, J.Schumpeter, R.Boyer, M.Aglietta, Micheal Porter,
Micheal Eairbank ...
Tuy nhiên, năng lực cạnh tranh và việc nghiên cứu năng lực cạnh tranh một
cách hệ thống lại được bắt đầu khá muộn và chỉ mới từ những năm 1980 đến nay.
Theo kết quả tổng hợp các công trình nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của các
nhà kinh tế người Anh là Buckley, Pass và Prescott, đến năm 1988 có rất ít định
nghĩa về năng lực cạnh tranh được chấp nhận. Còn M. E. Porter - một chuyên gia

hàng đầu thế giới về năng lực cạnh tranh lại chỉ ra rằng cho đến năm 1990, năng lực
cạnh tranh vẫn chưa được hiểu một cách đầy đủ và chưa có một định nghĩa nào
được chấp nhận một cách thống nhất. Năm 1996, Waheeduzzan và các cộng sự cho
rằng "năng lực canh tranh vẫn là một trong những khái niệm được hiểu thiếu đầy
đủ" (misunderstood concept). Cho đến năm 2004, Henricsson và các cộng sự chỉ rõ
rằng khái niệm năng lực canh tranh vẫn còn nhiều tranh cãi giữa các nhà hoạch định
chính sách, các nhà kinh tế, các nhà báo, các học giả.
Tổng thuật tài liệu nghiên cứu về năng lực cạnh tranh, một số tác giả như
Thorne (2002, 2004), Momay (2002, 2005), Flanagan và cộng sự (2007) đã chỉ ra


7
rằng, bắt đầu từ những năm 1990 đến nay, lý thuyết về năng lực cạnh tranh trên thế
giới bước vào thời kỳ "bùng nổ" với số lượng công trình nghiên cứu được công bố
rất lớn. Các hướng nghiên cứu về NLCT qua nghiên cứu của tác giả được chia
thành 5 hướng chính:
(1)NLCT tiếp cận theo quan điểm của lý thuyết cạnh tranh truyền thống;(2)
NLCT tiếp cận theo chuỗi giá trị;(3)NLCT tiếp cận theo định hướng thị trường;
(4)NLCT tiếp cận theo lý thuyết nguồn lực DN; (5) NLCT tiếp cận theo lý thuyết
năng lực
1.1.1.1. Năng lực cạnh tranh theo quan điểm của lý thuyết cạnh tranh truyền thống
Lý thuyết cạnh tranh truyền thống với các trường phái nghiên cứu nổi tiếng
như: Kinh tế học Chamberlin, Kinh tế học tổ chức (Industrial Organization
economics - IO). Lý thuyết cạnh tranh trên cơ sở kinh tế học IO (Porter, 1980),
cạnh tranh độc quyền (Chamberlin, 1933) thường dựa trên tiền đề là các DN trong
cùng ngành có tính đồng nhất về nguồn lực và chiến lược kinh doanh họ sử dụng
(Baney,1991). Tuy nhiên, khi môi trường kinh doanh thay đổi và có tác động đến
chiến lược kinh doanh thì các thuộc tính khác biệt của DN trong cùng ngành sẽ
không thể tồn tại lâu dài vì chúng thường có thể dễ dàng bị các đối thủ cạnh tranh
bắt chước, hoặc mua bán trên thị trường nguồn lực (Barney, 1991; Porter,

1980). Kinh tế học tổ chức và kinh tế độc quyền phân tích NLCT trong điều kiện
mất cân bằng của thị trường và nền kinh tế độc quyền với giả định DN có lợi thế
tuyệt đối về các tài sản, nguồn lực. Do vậy, trong môi trường kinh doanh thay đổi
nhanh chóng thì các điều kiện về chí phí, công nghệ, quy mô, ... đã không còn là lợi
thế của DN. Mặt khác, đối tượng phân tích của kinh tế học tổ chức và cạnh tranh
độc quyền đều hướng tới các ngành kinh doanh với giả định là các DN trong cùng
ngành có điều kiện về tài sản, nguồn lực đồng nhất. Đây là hạn chế lớn nhất trong
việc giải thích lợi thế cạnh tranh của các DN trong nền kinh tế toàn cầu hiện nay.
1.1.1.2. Năng lực cạnh tranh tiếp cận từ chuỗi giá trị
Chuỗi giá trị là một khái niệm được đưa ra đầu tiên bởi Porter vào năm
1985 trong cuốn “Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior


8
Performance”. Theo cuốn sách này, chuỗi giá trị là tổng thể các hoạt động liên
quan đến sản xuất và tiêu thụ một sản phẩm hoặc dịch vụ nào đó. Trong chuỗi giá
trị diễn ra quá trình tương tác giữa các yếu tố cần và đủ để tạo ra một hoặc một
nhóm sản phẩm. Các hoạt động phân phối, tiêu thụ sản phẩm - nhóm sản phẩm
theo một phương thức nhất định. Giá trị tạo ra của chuỗi bao gồm tổng các giá trị
tạo ra tại mỗi công đoạn của chuỗi.
Porter (1985) cho rằng, chuỗi giá trị gồm có 9 hoạt động, trong đó có 5 hoạt
động cơ bản và 4 hoạt động bổ trợ.
Những hoạt động cơ bản thể hiện một chuỗi những công việc từ cung cấp
nguyên vật liệu đầu vào, gia công sản phẩm, phân phối sản phẩm, đến hoạt động
bán hàng và các dịch vụ sau bán hàng. Các hoạt động cơ bản này trực tiếp liên quan
đến luồng di chuyển (vật lý) của quá trình tạo ra giá trị sử dụng của sản phẩm và
đưa sản phẩm đến với người sử dụng. Hoạt động hậu cần đầu vào liên quan đến việc
tiếp nhận, lưu kho và đảm bảo nguyên vật liệu cho sản xuất. Hoạt động sản xuất liên
quan đến quá trình chế biến nguyên vật liệu đầu vào thành sản phẩm cuối cùng.
Hoạt động hậu cần đầu ra liên quan đến tiếp nhận, lưu kho và phân phối thành phẩm

đến nơi tiêu thụ. Hoạt động marketing và bán hàng liên quan đến việc tạo ra những
phương thức và khuyến khích người mua. Dịch vụ (sau bán hàng) liên quan đến các
hoạt động nhằm duy trì hoặc tăng cường giá trị của sản phẩm. Vì vậy, đây có thể coi
là các hoạt động trực tiếp ảnh hưởng đến NLCT của DN, làm tốt các hoạt động cơ
bản này cũng đồng nghĩa sẽ tạo ra NLCT vượt trội so với đối thủ.
Những hoạt động bổ trợ, tuy không trực tiếp liên quan đến việc tạo ra giá trị sử
dụng cho sản phẩm, nhưng chúng tham gia vào toàn bộ quá trình tạo ra giá trị của
các hoạt động cơ bản, có chức năng trợ giúp cho các hoạt động cơ bản. Hoạt động
quản trị thu mua kiểm soát sự lưu chuyển vật tư qua chuỗi giá trị từ cung cấp đến
sản xuất và đi vào phân phối, chúng góp phần kiểm soát chất lượng đầu vào trong
quá trình sản xuất, đồng thời hiệu quả của các hoạt động này có thể làm giảm chi
phí sản xuất của DN. Hoạt động nghiên cứu và phát triển (R & D) liên quan đến
việc phát triển các sản phẩm mới, các phương pháp công nghệ mới, cho phép giảm


9
chi phí sản xuất hoặc tạo ra những sản phẩm hấp dẫn hơn có thể bán ở mức giá cao
hơn. Hoạt động quản trị nguồn nhân lực đảm bảo rằng công ty sử dụng hợp lý
những người có kỹ năng để thực hiện có hiệu quả các hoạt động tạo ra giá trị. Hạ
tầng (quản lý) của DN là hoạt động bổ trợ có một đặc trưng khác so với các hoạt
động khác. Hạ tầng của DN là khung quản lý chung của toàn DN, trong đó bao gồm
cơ cấu tổ chức, các hệ thống kiểm soát và văn hóa DN. Vì vậy, có thể coi đây là các
hoạt động ảnh hưởng đến NLCT của DN, DN cần làm tốt các hoạt động bổ trợ sẽ
nâng cao NLCT của mình.
Chuỗi giá trị tổng quát của Porter (1985, 1998) là một trong những phương
pháp được sử dụng rộng rãi nhất để đại diện cho hoạt động của một công ty và các
quy trình kinh doanh. Trong thực tế, Porter (1985,1998) giả định rằng trong chuỗi
giá trị các nguồn lực của một DN là phụ thuộc vào hoạt động của nó - và vì thế hình
thức chuỗi giá trị của một công ty (các nguồn lực và khả năng nó sử dụng) phụ
thuộc vào cơ cấu ngành công nghiệp, các hoạt động chức năng mà DN tập trung

vào, các chuỗi giá trị của khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh và liệu DN
có một chi phí hoặc sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh.
1.1.1.3. Năng lực cạnh tranh tiếp cận dựa trên định hướng thị trường
Lý thuyết năng lực cạnh tranh dựa trên định hướng thị trường (Market
Orientation - MO) được phát triển trên cơ sở cho rằng một DN sẽ đạt được năng lực
cạnh tranh bằng cách tập trung vào việc làm thế nào để thỏa mãn nhu cầu của khách
hàng, tạo ra giá trị khách hàng tốt hơn so với đối thủ và đạt được kết quả hoạt động
kinh doanh. Đây là quan điểm nghiên cứu năng lực cạnh tranh xuất phát từ thị
trường, thực chất là đi từ kết quả của các hoạt động giá trị để truy ngược lại điều gì
tạo ra giá trị khách hàng vượt trội so với đối thủ và do đó sẽ đem lại lợi thế cạnh
tranh cho DN.
Lý thuyết này bao gồm 8 tiếp cận nghiên cứu: quan điểm quyết định (Shapiro,
1988), quan điểm thông tin thị trường (Kohli & Jaworski,1990), quan điểm hành vi
văn hóa (Day, 1994; Deshpande & ctg, 1993; Slater & Narver, 1990), quan điểm
trọng tâm chiến lược (Ruekert, 1992), quan điểm định hướng khách hàng


10
(Deshpandé & ctg, 1993.), quan điểm dựa trên hệ thống (Becker& Homburg, 1999;
Hunt & Morgan, 1995), quan điểm tổ chức học tập dựa trên thị trường (Sinkula,
1994) và quan điểm quan hệ khách hàng (Baker & Sinkula, 1999).
Quan điểm định hướng thị trường cho rằng các công ty đạt được năng lực cạnh
tranh là “công ty theo định hướng thị trường được phân biệt bởi khả năng sự kiện và
xu hướng thị trường của họ trước đối thủ cạnh tranh. Họ có thể dự đoán chính xác
hơn phản ứng với hành động được thiết kế để duy trì hoặc thu hút khách hàng, cải
thiện quan hệ kênh phân phối, hoặc ngăn chặn các đối thủ cạnh tranh.
DN có thể hành động dựa trên thông tin thị trường một cách kịp thời và chặt
chẽ bởi các giả định về thị trường được chia sẻ rộng rãi” (Day, 1994, tr.44). Khả
năng tổ chức này có ý nghĩa quan trọng đối với việc đạt được tính bền vững của lợi
thế cạnh tranh. Các DN có khả năng xem xét, đánh giá sự thay đổi nhanh chóng của

thị trường và hành động dựa trên thông tin thị trường sẽ đạt được vị trí tốt nhất để
giành được lợi thế cạnh tranh (Day, 1993, 1994; Slater & Narver, 1990; Tuominen
& ctg, 1997; Kotler & Amstrong, 2012; Parasuraman & Zeithaml, 1988; Srivastava,
Fahey & Christensen, 2001; Christensen, 2010)
Cách tiếp cận lợi thế cạnh tranh dựa trên sản phẩm khác biệt được định vị đối
với nhóm khách hàng sẵn sàng trả nhiều tiền hơn cho việc sử dụng hàng hóa hay
các dịch vụ cung cấp. Tuy nhiên, trong hầu hết các thị trường, sự cạnh tranh có thể
dẫn tới sự sao chép các sản phẩm và dịch vụ, do đó làm giảm bớt giá trị của nó. Để
duy trì một lợi thế khác biệt trong thời gian dài, công ty phải phát triển kỹ năng,
nguồn lực và quá trình gia ăt ng giá trị liên tục cho khách hàng (Day, 1994). Lợi thế
cạnh tranh cũng có th ể đạt được bằng cách tập trung vào phát triển vị trí dẫn đầu về
chi phí trong ngành (Porter, 1985, 1998).
Lợi thế dựa trên chi phí có thể đạt được hiệu quả trong tất cả các khía cạnh của
hoạt động DN, từ sản xuất, phân phối đến marketing. Dẫn đầu về chi phí không nhất
thiết phải tính giá thấp hơn đáng kể so với đối thủ cạnh tranh mà để duy trì lợi thế
dẫn đầu về chi phí phải đầu tư thặng dư từ lợi nhuận cao hơn vào cải thiện quá trình
sản xuất và tập trung vào nghiên cứu và phát triển được quy trình sản xuất hiệu quả


11
hơn (Johnson & Scholes 1999). Hiệu quả tương tự phải được phát triển và duy trì
trong chuỗi cung ứng, tiếp thị của DN.
DN định hướng thị trường có khả năng để tạo ra, phổ biến và đáp ứng thông
tin về thị trường và điều kiện thị trường tốt hơn so với các đối thủ hướng tới nguồn
lực nội tại (Jaworski & Kohli, 1990). Do vậy, DN định hướng thị trường có một cơ
sở quan trọng để xây dựng một lợi thế cạnh tranh bền vững. Nó thực hiện điều này
bằng cách nghiên cứu những gì khách hàng muốn, xây dựng, tận dụng các nguồn
lực, quy trình cần thiết để cung cấp các giá trị mà khách hàng mong muốn và thích
ứng với những quy trình tạo ra giá trị gia tăng khi điều kiện thị trường thay đổi. Hơn
nữa, các DN định hướng thị trường nhìn xa hơn nhu cầu của khách hàng hiện tại để

phát triển sản phẩm trong tương lai nhằm khai thác nhu cầu tiềm ẩn để tăng cường
vị thế thị trường theo thời gian (Slater & Narver, 1990). Sử dụng các quá trình này
làm cơ sở cho lợi thế cạnh tranh, DN cần phát triển khả năng để tạo ra, phổ biến và
đáp ứng thông tin thị trường (Day 1994) và các quy trình hành động trên thông tin
này (Hunt & Morgan, 1995; Voehies & Harker, 2000).
Kohli & Jaworski (1990) định nghĩa MO là quá trình xem xét các thông tin thị
trường có liên quan đến nhu cầu hiện tại và tương lai của khách hàng; sự tổng hợp
và phổ biến các thông tin đó đến các đơn vị chức năng; hoạch định và triển khai có
sự phối hợp đồng bộ giữa các đơn vị chức năng trong DN để ứng phó với các cơ hội
thị trường. Narver & Slater (1990) xem MO là một loại văn hóa DN. Nó là nền tảng
cho các hoạt động cần thiết và hiệu quả nhằm tạo ra giá trị tốt hơn cho khách hàng
và thông qua đó tạo nên sự thành công cho DN. Mặc dù, nghiên cứu của Kohli &
Jarworski (1990) mô tả MO theo cách tiếp cận trên quan điểm hành vi (behavioral
perspective) còn Narver & Slater (1990) thì tiếp cận theo quan điểm giá trị văn hóa
(cultural perspective) nhưng vẫn có sự tương đồng trong quan điểm của họ. Cả hai
đều cho rằng DN nên tập trung vào khách hàng và đối thủ cạnh tranh và đó là trách
nhiệm của toàn bộ tổ chức, chứ không phải riêng của bộ phận marketing. Có thể
thấy rằng thành phần định hướng khách hàng và định hướng cạnh tranh của Narver
& Slater là tương ứng với quá trình tạo lập thông tin thị trường của Kohli &


12
Jaworski. Còn thành phần phối hợp chức năng của Narver & Slater thì tương ứng
với thành phần phổ biến thông tin của Kohli & Jaworski. Tuy nhiên, Narver &
Slater không đề cập một cách chính thức đến những đáp ứng của DN đối với cơ hội
thị trường như Kohli & Jaworski đã đề cập.
Như vậy, Kohli & Jaworski (1990) và Narver & Slater (1990) đã xây dựng nội
dung của định hướng thị trường bao gồm ba thành phần: Định hướng khách hàng,
định hướng cạnh tranh, phối hợp chức năng. Tiếp nối quan điểm trên, nghiên cứu
của Deng & Dart (1994) ở Canada bổ sung thêm thành phần thứ tư là định hướng

lợi nhuận (Profit Orientation). Gray & ctg (1998) đã tổng hợp và xây dựng một bộ
thang đo tổng quát hơn với 5 thành phần MO, bao gồm 4 thành phần cơ bản cộng
với thành phần mới là thích ứng với môi trường kinh doanh (Hou, 2008). Theo
Kotler & Amstrong (2012, tr. 528), “DN có lợi thế cạnh tranh hơn đối thủ bằng
cách tạo ra cho khách hàng giá trị vượt trội so với đối thủ. Để giành chiến thắng
trong thị trường hiện tại, các công ty phải trở nên chuyên nghiệp không chỉ trong
việc quản lý các sản phẩm mà còn trong việc quản lý các mối quan hệ khách hàng
xác định trong bối cảnh cạnh tranh và môi trường kinh tế khó khăn. Sự hiểu biết của
khách hàng là rất quan trọng, nhưng chưa đủ. Lợi ích xây dựng mối quan hệ khách
hàng và đạt được lợi thế cạnh tranh đòi hỏi phải cung cấp giá trị và sự hài lòng cho
khách hàng mục tiêu hơn đối thủ cạnh tranh làm. Khách hàng sẽ thấy lợi thế cạnh
tranh như lợi thế của khách hàng, đem lại cho công ty một lợi thế hơn đối thủ cạnh
tranh của nó”.
Như vậy, khách hàng sẽ mua hàng của những DN nào mà họ có thể nhận được
giá trị dành cho họ là cao nhất (gọi là giá trị dành cho khách hàng). Trong đó, giá trị
dành cho khách hàng là phần chênh lệch giữa tổng giá trị và tổng chi phí mà khách
hàng bỏ ra. Tổng giá trị của khách hàng là toàn bộ những lợi ích mà khách hàng
nhận được ở một sản phẩm, dịch vụ nhất định. Đó là tập hợp các giá trị khách hàng
thu được từ chính bản thân sản phẩm, dịch vụ; các dịch vụ bổ sung; thái độ, tinh
thần trách nhiệm của nhân viên và hình ảnh, danh tiếng của DN. Tổng chi phí của
khách hàng lớn hơn giá cả sản phẩm, dịch vụ. Nó bao gồm cả những phí tổn thời


13
gian, sức lực và tinh thần mà người mua đã bỏ ra. Tuy nhiên, Kotler & Amstrong
(2012) cũng cho rằng, sẽ không có ý nghĩa nếu DN tạo ra lợi thế cạnh tranh khi sản
phẩm, dịch vụ của mình không vượt trội hơn về bất kỳ khía cạnh nào ngoài việc giá
rẻ hơn. Điều đó cho thấy ông đề cao vai trò của sự khác biệt hóa trong việc tạo ra
lợi thế cạnh tranh cho DN mà nó xuất phát từ bốn yếu tố cơ bản là sản phẩm, dịch
vụ, nhân sự và thương hiệu của DN.

1.1.1.4. Năng lực cạnh tranh theo lý thuyết nguồn lực
Lý thuyết về nguồn lực của DN (Resource Based View of the firm - RBV) của
Wernerfelt ra đời năm 1984 được xem là một hướng tiếp cận mới trong nghiên cứu
cạnh tranh của DN. Khác với quan điểm của Porter, Wernerfelt (1984) cho rằng
nguồn lực của DN chính là yếu tố quyết định đến NLCT và hiệu quả kinh doanh của
DN. Lý thuyết về nguồn lực của DN tập trung vào phân tích NLCT dựa vào các yếu
tố bên trong, đó là nguồn lực của DN. Lý thuyết về nguồn lực cho rằng nguồn lực
của DN chính là yếu tố quyết định đến NLCT của DN và kết quả kinh doanh của
DN, dựa trên tiền đề là các DN trong cùng một ngành thường sử dụng những chiến
lược kinh doanh khác nhau và không thể dễ dàng sao chép được vì chiến lược kinh
doanh phụ thuộc vào chính nguồn lực của DN đó. Khác với mô hình 5 áp lực cạnh
tranh của Porter, lý thuyết nguồn lực về cạnh tranh tập trung vào các yếu tố bên
trong của DN. Lý thuyết này dựa vào tiền đề các DN trong cùng một ngành thường
sử dụng những chiến lược kinh doanh khác nhau. Hơn nữa, các DN không thể dễ
dàng sao chép chiến lược kinh doanh của nhau bởi vì chiến lược kinh doanh được
xây dựng dựa vào chính nguồn lực của DN.
Barney (1991, tr.101) đã định nghĩa “Nguồn lực của DN bao gồm tất cả các tài
sản, khả năng, quy trình t ổ chức, thuộc tính công ty, thông tin, kiến thức,.. . kiểm
soát bởi một công ty cho phép nó nhận thức và thực hiện chiến lược nâng cao hiệu
suất và hiệu quả của nó”. Ông cũng giải thích rằng chỉ có một số loại “thuộc tính
công ty” có thể tạo thành “các nguồn lực công ty”. “Có nhiều nhà nghiên cứu đã
đưa ra danh sách các thuộc tính của công ty có thể cho phép các công ty nhận thức
và thực hiện tạo ra giá trị chiến lược... các nguồn lực công ty có thể được phân loại


14
thành ba loại: nguồn lực vật chất... nguồn lực con người... và các nguồn lực tổ
chức... Nguồn lực vật chất bao gồm công nghệ, kỹ thuật được sử dụng trong một
công ty, một nhà máy và thiết bị, vị trí địa lý và quyền sử dụng nguyên liệu thô.
Nguồn lực con người bao gồm việc đào tạo, kinh nghiệm, óc phán xét, sự thông

minh, mối quan hệ, cái nhìn sâu sắc của các nhà quản lý và nhân sự trong một công
ty. Nguồn lực tổ chức bao gồm cấu trúc chính thức, hệ thống lập kế hoạch, kiểm
soát, phối hợp chính thức và không chính thức, cũng như các mối quan hệ phi chính
thức giữa các nhóm trong công ty và giữa một công ty và những yếu tố môi trường
của nó” (Barney, 1991, tr.102)
Theo Barney (1991, tr.105), một nguồn lực tạo nên lợi thế cho DN trong cạnh
tranh phải thỏa mãn 4 điều kiện sau: (1) giá trị, (2) hiếm, (3) khó bắt chước, (4)
không thể thay thế, được gọi tắt là VRIN (Valuable, Rare, Inimitable,Nonsubstitutable).
- Có giá trị: nguồn lực có giá trị sẽ mang đến lợi thế cạnh tranh cho DN, nguồn
lực đó phải cho phép DN thực hiện được các chiến lược kinh doanh cải thiện năng
suất và hiệu quả hoạt động của công ty (efficiency and effectiveness) (Barney,
1991). Từ đó giúp cho DN tận dụng được cơ hội và né tránh các mối đe dọa hiện
hữu trong môi trường kinh doanh của DN.
- Hiếm: một nguồn lực có giá trị mà có mặt ở các DN khác thì không đư ợc
xem là nguồn lực hiếm. Nguồn lực hiếm là nguồn lực mà chỉ có ở DN và được DN
sử dụng trong chiến lược tạo ra giá trị cho DN, đem lại lợi thế cạnh tranh DN
(Barney, 1991).
- Khó bắt chước: Theo Lippman & Rumelt (1982) và Barney (1991), nguồn
lực khó bị bắt chước khi có một trong ba hoặc cả ba nhân tố sau: (a) DN có được
nguồn lực đó nhờ vào một số điều kiện xảy ra ở một thời điểm đặc biệt nào đó, (b)
mối liên hệ giữa những nguồn lực đó với năng lực cạnh tranh của công ty một cách
ngẫu nhiên, (c) nguồn lực đó có liên quan đến một hiện tượng phức tạp xã hội, vượt
quá khả năng kiểm soát và ảnh hưởng của DN.


15
- Không thể thay thế: Yêu cầu quan trọng đối với nguồn lực của DN để nguồn
lực đó tạo ra lợi thế cạnh tranh cho DN là những nguồn lực không thể bị thay thế
bằng những nguồn lực có giá trị thay thế tương đương về mặt chiến lược (Barney,
1991). Khả năng thay thế diễn ra dưới hai hình thức: (1) nguồn lực đó không thể bắt

chước được nhưng có thể được thay thế bằng một nguồn lực tương tự khác mà nó
cho phép DN sử dụng nguồn lực tương tự này vẫn thực hiện được các chiến lược
của DN (Barney & Tyson, 2005) và (2) nhiều nguồn lực khác nhau có thể là thay
thế mang tính chiến lược. Đối với DN này, nguồn lực A (ví dụ là lực lượng lãnh đ
ạo tài năng) là nguồn lực đặc trưng mà DN khác không có được, nhưng DN B vẫn
có thể mạnh đối với nguồn lực B (ví dụ đó là khả năng lên kế hoạch rất tốt) của
mình và từ đó nguồn lực B của DN B vẫn có thể cạnh tranh với nguồn lực A của
DN A (Pearce & ctg, 1987).
Có nhiều ý kiến không đồng tình đối với lý thuyết RBV khi nó được coi là lý
thuyết hoàn chỉnh. Rất khó có thể tìm được những nguồn lực đáp ứng đầy đủ các
tiêu chí VRIN của Barney (Sanchez, 2008). Mặt khác, có những giả định mà một
công ty có thể có lợi nhuận trong một thị trường có tính cạnh tranh cao nhưng
miễn là nó có thể khai thác các nguồn lực thuận lợi mà không nhất thiết phải là
VRIN. Lý thuyết này bỏ qua các yếu tố bên ngoài liên quan đến các ngành công
nghiệp như một tổng thể, một công ty cũng nên xem xét phân tích các áp lực cạnh
tranh của Porter. Trong dài hạn, việc áp dụng dựa trên nguồn lực để tạo lợi thế
cạnh tranh bền vững cho thấy rằng mối quan hệ nhân quả không được xác định
một cách rõ ràng (Lippman & Rumelt, 1982). Nó cũng không thể phủ nhận sự thật
là công ty không thể quản lý một nguồn lực nó không biết có tồn tại hay không
trong khi môi trường thay đổi yêu cầu này. Thông qua một sự thay đổi bên ngoài
như vậy, lợi thế cạnh tranh bền vững ban đầu có thể bị hạn chế hoặc thậm chí
chuyển thành một điểm yếu. Do vậy, những nguồn lực này cần nhiều thời gian để
phát triển và trong môi trường thay đổi nhanh chóng thì bất kỳ sự phù hợp nào
giữa các nguồn lực của tổ chức và môi trường của nó dường như là sự may mắn