luận văn thạc sĩ chiến lƣợc cạnh tranh sản phẩm gốm sứ của công ty minh long i tại thị trƣờng việt nam

i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sỹ kinh tế “Chiến lược cạnh tranh sản
phẩm gốm sứ của công ty Minh Long I tại thị trường Việt Nam” là của cá
nhân tôi dưới sự hướng dẫn của PGS,TS. Nguyễn Hoàng Việt. Các số liệu
trong luận văn là số liệu trung thực và độc lập.
Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Ngọc Thúy


ii
LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành luận văn tác giả đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ của các
thầy, cô giáo Trường Đại học Thương mại, đồng nghiệp, bạn bè và gia đình.
Trước hết, tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới PGS,TS. Nguyễn
Hoàng Việt người đã hướng dẫn tác giả trong suốt quá trình nghiên cứu và
hoàn thiện luận văn.
Tác giả cũng xin trân trọng cảm ơn Ban giám hiệu, Khoa sau đại học,
các thầy cô giáo trường Đại học Thương mại đã trang bị cho tác giả kiến thức
quý báu để tác giả hoàn thành khóa học.
Tác giả cũng xin gửi lời cảm ơn tới Ban Lãnh đạo, các cán bộ của Công ty
TNHH Minh Long I đã giúp đỡ tác giả trong quá trình điều tra thu thập tài liệu,
số liệu và cung cấp cho tác giả thông tin hữu ích về vấn đề cần nghiên cứu.
Em xin chân thành cảm ơn!
Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Ngọc Thúy


iii

MỤC LỤC
MỤC LỤC.............................................................................................................III
DANH MỤC BẢNG BIỂU................................................................................VIII
DANH MỤC HÌNH VẼ..........................................................................................X
PHẦN MỞ ĐẦU......................................................................................................1
1.Tính cấp thiết của đề tài.......................................................................................1
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu........................................................................2
2.1. Tình hình nghiên cứu đề tài trên thế giới........................................................2
2.2. Tình hình nghiên cứu đề tài trong nước..........................................................3
3. Nhiệm vụ nghiên cứu...........................................................................................4
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu......................................................................4
4.1. Đối tượng nghiên cứu:......................................................................................4
4.2. Phạm vi nghiên cứu:.........................................................................................5
5. Phương pháp nghiên cứu....................................................................................5
6. Kết cấu luận văn..................................................................................................5
CHƯƠNG 1:MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC.........................6
CẠNH TRANH SẢN PHẨM CỦA DOANH NGHIỆP........................................6
1.1. Một số khái niệm cơ bản..................................................................................6
1.1.1. Chiến lược......................................................................................................6
1.1.2. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp........................................................7
1.1.3. Phân đoạn chiến lược & đơn vị kinh doanh chiến lược...............................7
1.1.4. Chiến lược cạnh tranh sản phẩm..................................................................8
1.2. Một số lý thuyết liên quan................................................................................9
1.2.1. Lý thuyết giá trị cung ứng cho khách hàng...................................................9
1.2.3. Chiến lược cạnh tranh dựa trên năng lực kinh doanh...............................13
1.3. Phân định nội dung hoàn thiện chiến lược cạnh tranh sản phẩm của doanh
nghiệp..................................................................................................................... 18
1.3.1. Hoàn thiện tuyên bố sứ mạng kinh doanh cho SBU...................................18
1.3.2. Phân tích tình thế môi trường chiến lược cạnh tranh sản phẩm...............19

iv
1.3.3. Hoạch định mục tiêu và các phương án chiến lươc cạnh tranh sản phẩm24
1.3.4. Hoàn thiện lựa chọn phương án chiến lược cạnh tranh sản phẩm...........35
2.1. Giới thiệu chung về Công ty TNHH Minh Long I........................................38
2.2. Phân tích tình thế môi trường kinh doanh và thị trường gốm sứ Việt Nam
................................................................................................................................. 39
2.2.1. Môi trường vĩ mô quốc gia...........................................................................39
2.2.2. Thị trường gốm sứ........................................................................................43
2.2.3 . Phân tích tình thế nội tại của công ty TNHH Minh Long I.......................47
2.3.1. Thu thập dữ liệu...........................................................................................51
2.3.2. Thực trạng mục tiêu chiến lược cạnh tranh sản phẩm gốm sứ Minh Long I
tại thị trường Việt Nam..........................................................................................53
Đa dạng hóa sản phẩm..........................................................................................54
2.3.3 Thực trạng chiến lược cạnh tranh sản phẩm gốm sứ Minh Long I tại thị
trường Việt Nam.....................................................................................................55
Theo khu vực thị trường........................................................................................58
2.4 Thực trạng các giải pháp triển khai chiến lược cạnh tranh sản phẩm gốm
sứ Minh Long I trên thị trường Việt Nam...........................................................60
2.5. Các kết luận và phát hiện qua nghiên cứu....................................................74
2.5.1. Những thành tựu đạt được..........................................................................74
2.5.1.1. Về sản phẩm:.............................................................................................74
2.5.1.2 Về thị trường:.............................................................................................74
2.5.1.3. Về uy tín của công ty.................................................................................74
2.5.1.4. Về hệ thống kênh phân phối.....................................................................75
2.5.2. Những hạn chế cần khắc phục:...................................................................75
2.5.3. Nguyên nhân của những tồn tại..................................................................76
2.5.3.1. Nguyên nhân chủ quan:...........................................................................76
Do bước đầu tập trung phát triển thị trường trong nước với những sản phẩm sẳn
có chất lượng cao, nên độ bao phủ thị trường cũng như chủ động trong sản

phẩm còn hạn chế..................................................................................................76


v
2.5.3.2. Nguyên nhân khách quan:........................................................................76
CHƯƠNG 3:MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC CẠNH
TRANH SẢN PHẨM GỐM SỨ CỦA CÔNG TY MINH LONG I TRÊN THỊ
TRƯỜNG VIỆT NAM..........................................................................................77
3.1. Dự báo một số thay đổi trong cấu trúc cạnh tranh trên thị trường gốm sứ
Việt Nam đến 2020.................................................................................................77
3.2. Định hướng phát triển và một số mục tiêu chiến lược kinh doanh của Công
ty Minh Long I.......................................................................................................77
3.2.1. Định hướng phát triển của Công ty Minh Long I.......................................77
3.2.2. Một số mục tiêu chiến lược kinh doanh của Công ty Minh Long I............78
3.3. Giải pháp hoàn thiện chiến lược cạnh tranh sản phẩm gốm sứ của Công ty
Minh Long I trên thị trường Việt Nam..................................................................79
3.3.3. Hoàn thiện tổ chức triển khai chiến lược cạnh tranh sản phẩm gốm sứ của
Công ty Minh Long I trên thị trường Việt Nam....................................................86
3.4.Một số kiến nghị đối với Nhà nước và các Bộ ngành có liên quan................94
3.4.1. Bộ Công Thương cần có nhiều hơn các chính sách hỗ trợ xúc tiến thương
mại và thông tin trên thị trường............................................................................94
3.4.2. Quy hoạch lại ngành gốm để phát triển bền vững:.....................................95
3.4.3. Chính sách hỗ trợ về vốn:............................................................................96
3.4.4. Hoàn thiện công tác bảo hộ sở hữu kiểu dáng công nghiệp.......................96
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO..............................................................98
PHỤ LỤC 1..............................................................................................................1
MẪU PHIẾU ĐIỀU TRA........................................................................................1
PHIẾU ĐIỀU TRA HOẠT ĐỘNG PHÁT TRIỂN KHÁCH HÀNG TIÊU
DÙNG CỦA CÔNG TY TNHH MINH LONG I TẠI ĐỊA BÀN HÀ NỘI..........1

vi
DANH MỤC VIẾT TẮT
BH
CL
CLCT
CLKD
CNTT
DN
DV
KD
KDTM
QTCL
QTDN
SP
TNHH

Bán hàng
Chiến lược
Chiến lược cạnh tranh
Chiến lược kinh doanh
Công nghệ thông tin
Doanh nghiệp
Dịch vụ
Kinh doanh
Kinh doanh thương mại
Quản trị chiến lược
Quản trị doanh nghiệp
Sản phẩm
Trách nhiệm hữu hạn

vii
DANH MỤC BẢNG BIỂU
HÌNH 1.1: BA CẤP CHIẾN LƯỢC TRONG DOANH NGHIỆP (F.DAVID,
2008)......................................................................................................................... 7
................................................................................................................................. 10
HÌNH 1.2: CÁC CHỈ SỐ XÁC ĐỊNH GIÁ TRỊ CUNG ỨNG KHÁCH HÀNG
................................................................................................................................. 10
BẢNG 1.1: CÁC TIÊU CHUẨN ĐẶC TRƯNG CỦA NĂNG LỰC CỐT LÕI 12
HÌNH 1.3: QUY TRÌNH XÁC LẬP CÁC NĂNG LỰC CỐT LÕI CHIẾN
LƯỢC..................................................................................................................... 15
HÌNH 1.4: MÔ HÌNH CẤU TRÚC KIM TỰ THÁP CLKD DỰA TRÊN
NĂNG LỰC...........................................................................................................17
HÌNH 1.5: MÔ HÌNH 5 LỰC LƯỢNG ĐIỀU TIẾT CẠNH TRANH..............21
HÌNH 1.6: MÔ HÌNH CHUỖI GIÁ TRỊ CỦA M. PORTER............................23
HÌNH 1.7: CẤU TRÚC MÔ THỨC EFAS..........................................................26
HÌNH 1.8: CẤU TRÚC MÔ THỨC IFAS...........................................................26
HÌNH 1.9: MA TRẬN TOWS..............................................................................28
HÌNH 1.10: MA TRẬN LƯỢNG HOÁ KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC - QSPM37
HÌNH 2.2: TỶ LỆ TĂNG TRƯỞNG GDP VÀ TÍN DỤNG CỦA VIỆT NAM
GIAI ĐOẠN 2011 – 2015......................................................................................42
BẢNG 2.1: THỐNG KÊ CÁN BỘ QUẢN LÝ....................................................48
BẢNG 2.2: BÁO CÁO KẾT QUẢ KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH
MINH LONG I......................................................................................................49
BẢNG 2.3: THÔNG TIN MẪU VỀ GIỚI TÍNH................................................52
BẢNG 2.4: THÔNG TIN MẪU VỀ SỨC MUA THEO ĐỘ TUỔI....................52
BẢNG 2.5: GIÁ BÁN CỦA MỘT SỐ SẢN PHẨM GỐM MINH LONG I......54
BẢNG 2.6: BẢNG KHẢO SÁT KHÁCH HÀNG ( NGƯỜI TIÊU DÙNG ).....55
BẢNG 2.7: DANH MỤC HÀNG BÁN NĂM 2013..............................................57

BẢNG 2.8: SẢN LƯỢNG SẢN XUẤT – TIÊU THỤ NHÓM SẢN PHẨM CHO
THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA......................................................................................58


viii
BẢNG 2.9: DOANH THU TIÊU THỤ SẢN PHẨM THEO KHU VỰC THỊ
TRƯỜNG NỘI ĐỊA..............................................................................................59
BẢNG 2.10: ĐỊNH GIÁ CỤ THỂ CHO MỘT SỐ SẢN PHẨM CỦA MINH
LONG NHƯ SAU..................................................................................................62
BẢNG 2.11: DANH MỤC MỘT SỐ HỘI CHỢ TRIỂN LÃM CÔNG TY
MINH LONG I ĐĂNG KÝ THAM GIA.............................................................67
BẢNG 3.1: MA TRẬN TOWS CHO CÔNG TY GỐM SỨ MINH LONG I....79
BẢNG 3.2: MA TRẬN CHIẾN LƯỢC CHÍNH.................................................86
BẢNG 3.3: MA TRẬN QSPM CỦA CÔNG TY MINH LONG – NHÓM
CHIẾN LƯỢC S - O..............................................................................................88
BẢNG 3.4: MA TRẬN QSPM CHO CÔNG TY GỐM SỨ MINH LONG I....89
NHÓM CHIẾN LƯỢC S/T..................................................................................89
BẢNG 3.5: MA TRẬN QSPM CHO CÔNG TY GỐM SỨ MINH LONG I....91
NHÓM CHIẾN LƯỢC W/O................................................................................91
BẢNG 3.6: MA TRẬN QSPM CHO CÔNG TY GỐM SỨ MINH LONG I....92
NHÓM CHIẾN LƯỢC W/ T................................................................................92


ix
DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Ba cấp chiến lược trong doanh nghiệp (F.David, 2008)...Error: Reference
source not found
Hình 1.2: Các chỉ số xác định giá trị cung ứng khách hàng. .Error: Reference source
not found
Hình 1.3: Quy trình xác lập các năng lực cốt lõi chiến lược. Error: Reference source

not found
Hình 1.4: Mô hình cấu trúc kim tự tháp CLKD dựa trên năng lực...Error: Reference
source not found
Hình 1.5: Mô hình 5 lực lượng điều tiết cạnh tranh........Error: Reference source not
found
Hình 1.6: Mô hình chuỗi giá trị của M. Porter.......Error: Reference source not found
Hình 1.7: Cấu trúc mô thức EFAS..........................Error: Reference source not found
Hình 1.8: Cấu trúc mô thức IFAS...........................Error: Reference source not found
Hình 1.9: Ma trận TOWS.....................................Error: Reference source not found
Hình 1.10: Ma trận lượng hoá kế hoạch chiến lược - QSPM Error: Reference source
not found
Hình 2.2: Tỷ lệ tăng trưởng GDP và tín dụng của Việt Nam giai đoạn 2011 – 2015
.................................................................................Error: Reference source not found


1
PHẦN MỞ ĐẦU
1.Tính cấp thiết của đề tài
Trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng, với
việc hình thành Cộng đồng Kinh tế ASEAN, tham gia các hiệp định FTA mới,
nhất là các hiệp định thế hệ mới – TPP và FTA với EU; và trong điều kiện công
nghệ thông tin, Internet phát triển bùng nổ, các giao dịch xuyên biên giới ngày
càng chiếm tỷ trọng cao trong thương mại, dịch vụ toàn cầu; cùng với những tiến
bộ trong vận tải đa phương thức và dịch vụ logistics, ranh giới giữa thị trường
trong nước và thị trường nước ngoài gần như bị san phẳng.
Cùng với những cơ hội thuận lợi, các hiệp định này cũng đặt ra những
khó khăn thách thức không nhỏ cho doanh nghiệp trong nước. Đó là, cạnh
tranh sẽ diễn ra quyết liệt không chỉ ở thị trường các nước tham gia Hiệp định
mà ngay tại thị trường trong nước .
Thị trường gốm sứ gia dụng hiện nay có sự cạnh tranh rất khốc liệt , sản

phẩm gốm sứ Trung Quốc xuất hiện hầu hết trên thị trường cả nước ,giá thành
rẻ nên đã hiện diện trong đại đa số các gia đình từ thành thị cho đến nông
thôn. Bên cạnh đó các DN nội còn bị chia thị phần bởi hàng nhập từ Mexico,
Đức, Ý, Nhật Bản, Thái Lan... Không khốc liệt như với hàng Trung Quốc,
nhưng hàng nhập khẩu từ những nước này vào hệ thống phân phối hiện đại
cũng gây áp lực không nhỏ cho hàng Việt. Để có được thị phần này, các DN
gốm sứ nội buộc phải dốc toàn lực, chú trọng việc đầu tư đổi mới công nghệ,
trang thiết bị, tổ chức nghiên cứu khảo sát thị trường để định vị lại sản phẩm,
xây dựng thương hiệu trên thương trường để tạo chiến lược canh tranh nhằm
tăng năng lực cạnh tranh, ở cả hai phân khúc bình dân và cao cấp, giành lại thị
trường nội địa. Với sự trở lại của hàng Việt, người tiêu dùng an tâm có thể từ
bỏ những sản phẩm ngoại kém chất lượng để chuyển sang hàng nội với mức


2
giá hợp lý, an toàn khi các DN Việt đang ngày càng chú trọng tới thị trường
nội địa.
Công ty TNHH Minh Long I là một trong những doanh nghiệp hàng đầu
và lâu năm về sản xuất gốm sứ với những dòng sản phẩm cao cấp , mục tiêu
trở thành “nhà cung cấp sứ hàng đầu Việt Nam, đẳng cấp quốc tế”, công ty
TNHH sứ Minh Long I cần phải duy trì và phát triển những lợi thế cạnh tranh
đang có, tiếp tục tạo ra những lợi thế cạnh tranh mới – đáp ứng nhu cầu mua
sắm ngày càng cao của người tiêu dùng nội địa.
Vì vậy, nhằm mục đích nghiên cứu, đánh giá sự phát triển cho sản phẩm
gốm sứ tại Việt Nam và hoàn thành chương trình thạc sỹ, em mạnh dạn chọn
đề tài : "Chiến lược cạnh tranh sản phẩm gốm sứ của Công ty Minh Long I tại
thị trường Việt Nam"
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu
2.1. Tình hình nghiên cứu đề tài trên thế giới
Thực tiễn và lý luận chiến lược cạnh tranh của công ty ở các nước phát

triển là đặc biệt sôi động và thường xuyên cập nhật. Có thể nêu một số tài liệu
quan trọng có liên quan và tham khảo sau:
- Porter M.E (1996), What is Strategy?, Havard Business Review, bài
viết trên tạp chí Harvard nổi tiếng của Porter đã trình bày những nguyên lý và
bản chất của chiến lược, đặt ra những vấn đề cấp thiết của tổ chức trong quá
trình xây dựng chiến lược trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu.
- Porter, M.E. (1985), Competitive Advantage, NXB New York: tác
phẩm kinh điển giới thiệu những luận điểm cơ bản và lý thuyết về lợi thế
cạnh tranh, cách thức tạo lập, duy trì và phát triển các chiến lược cạnh tranh
bền vững.
- Prahalad, C.K & Hamel. G. (1990), The Core Competence of the
Corporation, NXB Havard Business Review tập trung nghiên cứu lý thuyết


3
và phương pháp xác lập các năng lực cốt lõi, phát triển các phương thức cạnh
tranh dựa trên các nguồn lực và năng lực của tổ chức.
- Henry Mintzberg (2002), The Strategy Process: Concepts, Context,
Cases, NXB Prentice Hall: trình bày nội dung và các hoạt động trong quy
trình hoạch định chiến lược gắn với đặc điểm của một số lĩnh vực kinh doanh
trong đó có dịch vụ tài chính ngân hàng, chứng khoán.
- MsGrath, R.G & MacMillian, I.C & Venkataraman, S. (1995),
Defining and Developing Competence: A Strategic Process Paradigm, NXB
Strategic Management Journal, p251-275: nghiên cứu quy trình quản trị chiến
lược và phương thức tạo lập các năng lực cạnh tranh cốt lõi.
- Gruenig R & Kuehn R (2006), Process-based Strategic Planning,
Springer, NXB Berlin. Heidelberg cuốn sách đã tổng hợp và trình bày hệ
thống những nguyên lý, phương pháp và công cụ về hoạch định và hoạch định
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
2.2. Tình hình nghiên cứu đề tài trong nước

Ở Việt Nam, trong những năm gần đây, các nhà nghiên cứu cũng như
các nhà quản trị ở các doanh nghiệp đã đặc biệt quan tâm đến “Quản trị chiến
lược và quản trị chiến lược kinh doanh". Những kiến thức chung về "Quản trị
doanh nghiệp" và "Quản trị & hoạch định CLKD" trong nhiều lĩnh vực được
đề cập đến trong nhiều cuốn sách và đề tài nghiên cứu. Có thể kể tên một số
tài liệu sau:
- Fred R.David (2008), Khái luận về Quản Trị Chiến Lược, NXB Thống
kê, HN. Cuốn sách trình bày những khái niệm, mô hình QTCL tổng quát và
nội dung các giai đoạn QTCL của DN.
- Ngô Kim Thanh (2011), Giáo trình Quản Trị Chiến Lược, NXB Đại
học Kinh Tế Quốc Dân, HN.


4
- M. E. Porter (2008), Chiến lược cạnh tranh, NXB Thống Kê, HN cuốn
sách dịch trình bày nghiên cứu của Porter về bản chất của cạnh tranh, các loại
hình chiến lược cạnh tranh tổng quát và một số hàm ý chiến lược cho DN.
- Nguyễn Hoàng Việt (2013), Phát triển chiến lược kinh doanh của các
doanh nghiệp may VN, NXB Thống Kê giới thiệu một cách hệ thống và khoa
học về quá trình điều chỉnh và phát triển CLKD của DN theo tiếp cận quá
trình 3 giai đoạn tạo lập - cung ứng và truyền thông giá trị cho khách hàng.
- Phạm Thúy Hồng (Luận án Tiến sĩ 2001) – Phát triển CL cạnh tranh
cho các DNNN Việt Nam: Luận án này có mục đích nghiên cứu chủ yếu phát
triển CL cạnh tranh - yếu tố then chốt của CLKD và với đối tượng là DNNN
Việt Nam nói chung, vì vậy chưa làm rõ nội hàm phát triển CLKD và các yếu
tố cấu thành một cách hệ thống, phù hợp với DNNNCP ngành may Việt Nam.
- Phạm Thu Hương, Đào Ngọc Tiến (2006), Chiến lược và năng lực cạnh
tranh của các DN dệt may Việt Nam sau khi dỡ bỏ hệ thống hạn ngạch dệt
may – một cách tiếp cận trong chuỗi giá trị toàn cầu, Báo cáo dự án hợp tác
nghiên cứu Việt Nam – Đan Mạch: công trình này có nghiên cứu về các DN

dệt may Việt Nam và chủ yếu xử lý các yếu tố năng lực cạnh tranh ngành KD
nhằm tạo lập một chuỗi giá trị ngành và định hướng tham gia chuỗi giá trị
toàn cầu với tiếp cận sản xuất - công nghệ.
3. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Hệ thống hóa một số vấn đề lý thuyết cơ bản về CLCT ở cấp độ sản
phẩm của DN.
- Phân tích và đánh giá thực trạng nội dung CLCT sản phẩm gốm sứ của
Công ty TNHH Minh Long I trong giai đoạn vừa qua.
- Đề xuất các phương án, lựa chọn và giải pháp hoàn thiện triển khai
CLCT sản phẩm gốm sứ của Công ty TNHH Minh Long I.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các yếu tố môi trường kinh doanh và


5
thị trường gốm sứ Việt Nam, các nguồn lực, các yếu tố hợp thành CLCT sản
phẩm gốm sứ của Công ty TNHH Minh Long I.
4.2. Phạm vi nghiên cứu:
Về nội dung: tập trung nghiên cứu các nội dung chủ yếu của chiến lược
cạnh tranh ở cấp độ SBU gốm sứ trong mối quan hệ với các mục tiêu CLKD
của Công ty Minh Long I.
Về không gian thị trường: Thị trường Việt Nam
Về thời gian: lấy mốc thời gian từ 2013 để nghiên cứu thực trạng và đề
xuất các giải pháp cho tới năm 2020.
5. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp tiếp cận nghiên cứu của đề tài là phương pháp khái quát
mô tả CLCT sản phẩm gốm sứ của Minh Long I thời gian qua, từ đó xác lập
mô hình nghiên cứu trong đó xuất phát từ các mục tiêu nghiên cứu, cụ thể
được thể hiện trong phân định nội dung CLCT sản phẩm. Kết hợp các phương

pháp nghiên cứu cụ thể để thu thập các thông tin phù hợp bao gồm các
phương pháp nghiên cứu tài liệu, nghiên cứu kế thừa, các phương pháp điều
tra trắc nghiệm bằng bảng câu hỏi (Questionaires), phương pháp phỏng vấn
chuyên gia. Học viên cũng kết hợp các công cụ phân tích ma trận trong việc
đề xuất lựa chọn phương án chiến lược tối ưu.
6. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục và danh mục tài liệu tham khảo,
luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận về chiến lược cạnh tranh sản phẩm của
doanh nghiệp.
Chương 2: Phân tích thực trạng chiến lược cạnh tranh sản phẩm gốm sứ
của Công ty Minh Long I trên thị trường Việt Nam
Chương 3:Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược cạnh tranh sản phẩm
gốm sứ của Công ty Minh Long I trên thị trường Việt Nam


6
CHƯƠNG 1:MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC
CẠNH TRANH SẢN PHẨM CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Một số khái niệm cơ bản
1.1.1. Chiến lược
Theo nghĩa thông thường, chiến lược – xuất phát từ gốc Hy Lạp, là một
thuật ngữ quân sự được dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực lượng
với mục tiêu đánh thắng kẻ thù. Theo Tôn Tử, danh nhân lỗi lạc của Trung
Hoa đã nhận định: “Có chiến lược mà không có chiến thuật là con đường
chông gai đi tới thắng lợi, có chiến thuật mà không có chiến lược thì chỉ là
những níu kéo trước khi thất trận” nên chiến lược được xem như là một kế
hoạch tổng thể, dài hạn của một tổ chức nhằm đạt được mục tiêu lâu dài.
Ngày nay, các công ty kinh doanh cũng áp dụng khái niệm chiến lược như
trong quân đội, Kenneth Andrews là người đầu tiên đưa ra các ý tưởng nổi bật

này trong cuốn sách kinh điển “The concept of Corporate Strategy”, theo ông
“Chiến lược là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và
yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa”.
Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tư
vấn Boston, đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh, Henderson
viết rằng “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để
phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức”.
Gần đây hơn với nhận thức về đặc điểm tiến hóa liên tục và đầy bất trắc
của môi trường kinh doanh, khái niệm chiến lược được mở rộng theo hướng:
Theo Chandler, ÐH Harvard “Chiến lược là việc xác định những mục tiêu dài
hạn của một tổ chức và thực hiện chương trình hành động cùng với việc phân
bổ các nguồn lực cần thiết để đạt những mục tiêu”. Và theo Hill & Jones –
2011 thì “Chiến lược là tập hợp quyết định và hành động cho phép dự đoán


7
trước, hoặc ít nhất là dự báo được một tương lai có thể nhìn thấy trước nhưng
còn đầy bất trắc và rủi ro”. Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt như
hiện nay, mỗi một DN cần xây dựng được một chiến lược hoạt động của riêng
mình để có thể đứng vững được trên thương trường và khẳng định được vị thế
của mình trước các đối thủ cạnh tranh.
1.1.2. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp
Trong bất kỳ tổ chức nào, CL đều tồn tại ở các cấp độ khác nhau - trải
dài từ toàn bộ công ty hay tập đoàn cho tới các hoạt động KD hay từng cá
nhân làm việc trong đó. Các công ty hiện đại thường có ba cấp CL tương ứng
với ba cấp tổ chức khác nhau (Hình 1.1), bao gồm CL cấp DN, CL cấp KD
và CL cấp chức năng. Các hoạt động cũng như các quyết định CL của ba cấp
này phải nhất quán, hỗ trợ lẫn nhau, và phải hợp nhất nhằm đáp ứng với
những thay đổi cạnh tranh của môi trường bên ngoài.
Hội đồng quản trị

Ban Giám Đốc

Chiến lược DN

Chiến lược KD

SBU 1

SBU 2

SBU 3

CL chức năng

Các chức năng KD
cho SBU 1

Các chức năng KD cho
SBU 2

Các chức năng KD
cho SBU 3

Thị trường A

Thị trường B

Thị trường C

Hình 1.1: Ba cấp chiến lược trong doanh nghiệp (F.David, 2008)

1.1.3. Phân đoạn chiến lược & đơn vị kinh doanh chiến lược
Trước khi tiến hành phân bổ nguồn lực, hay ứng xử với các đối thủ cạnh
tranh, một DN bắt buộc phải phân chia tổng thể hoạt động KD thành các đơn
vị KD đồng nhất. Sau đó CLKD sẽ được lần lượt được xây dựng và triển khai
tại các đơn vị KD đồng nhất này. Sự phân chia bên trong này của DN và các


8
thị trường hoạt động của nó là nhân tố tiên quyết của công tác hoạch định
CLKD và đó chính là công cụ phân đoạn CL (Strategic Segmentation) mà
Nhóm tư vấn Boston sử dụng, đó cũng chính là công cụ phân đoạn các đơn vị
kinh doanh chiến lược (Strategic Business Units – SBU) mà General Electric
sử dụng, và đối với hãng tư vấn Arthur D.Little thì họ gọi là các trung tâm CL
(Strategic Centers). Trong LV xin thống nhất sử dụng thuật ngữ SBU. Phân
đoạn CL là "phân chia các lĩnh vực hoạt động KD của một DN thành các SBU
mà tại đó CLKD và các nguồn lực được hoạch định, phân bổ một cách độc
lập". Phân đoạn CL là điều kiện tiên quyết cho việc hình thành CLKD.
1.1.4. Chiến lược cạnh tranh sản phẩm
Chiến lược cạnh tranh là một trong những thuật ngữ bắt đầu được phổ
biến trong các sách lý luận và thực tiễn quản trị kinh doanh từ những năm 60
thế kỷ trước ở các nước tư bản châu Âu & Mỹ và từ nửa cuối thập kỷ 90 thế
kỷ trước ở Việt Nam. Có rất nhiều cách nhìn nhận và định nghĩa khác nhau
tùy theo giai đoạn phát triển, bối cảnh và tình thế ngành kinh doanh cụ thể.
Tuy nhiên có thể khái quát một cách hiểu phổ biến “Chiến lược cạnh tranh
hay chiến lược định vị là các công cụ, giải pháp, nguồn lực để xác lập vị thế
chiến lược “strategic position” nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của một
công ty” [Alan Rowe, 1993].
Về nội dung, chiến lược cạnh tranh bao gồm các quyết định về không
gian thị trường mục tiêu, cường độ đầu tư kinh doanh, quy hoạch nguồn lực
cho các SBU; các định hướng chiến lược chức năng (sản xuất, thương mại, hạ

tầng công nghệ, tài chính, hệ thống thông tin, R&D, tổ chức và nhân lực, hội
nhập quốc tế), các tài sản, khả năng và năng lực cộng sinh được huy động để
tạo lập lợi thế cạnh tranh bền vững [D.Aaker,1998].
Về bản chất, chiến lược cạnh tranh có tiêu điểm ở việc tăng cường vị thế
cạnh tranh bền vững trong dài hạn của các sản phẩm/dịch vụ chủ chốt của DN


9
hoặc các SBU của DN trong một ngành kinh doanh xác định và / hoặc trên
một thị trường mục tiêu xác định của DN đó. Vì vậy chiến lược cạnh tranh có
thể có tính cạnh tranh (đua tranh với các đối thủ cạnh tranh về một lợi thế nào
đó trong cung ứng giá trị, chi phí thấp hay khác biệt hóa) hoặc có tính hợp tác
(liên kết, liên minh với một hoặc một vài đối tác để dành được một lợi thế so
với các đối thủ cạnh tranh khác) hoặc đồng thời cả hai (cạnh tranh và hợp
tác). Chiến lược cạnh tranh luôn luôn đặt vấn đề DN hoặc các SBU của nó
phải cạnh tranh hoặc hợp tác ra sao trong một ngành kinh doanh cụ thể
[Thomas Wheelen, 2000].
Về loại hình, chiến lược cạnh tranh có thể bao gồm các chiến lược tích
hợp về phía trước và phía sau, đa dạng hóa thu hoạch nhanh, phát triển sản
phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm sản lượng, tiết chế đầu tư, rút khỏi thị
trường, cổ phần hóa…[Fred David, 2001]. Với khái niệm đa diện như trên,
việc hình thành và phát triển chiến lược cạnh tranh chính là đường nét mới
của quản trị DN nước ta trong nền kinh tế thị trường và hội nhập quốc tế, là
nội dung thực chất của quản trị kinh doanh, quản trị DN.
Trong pham vi của luận văn này, học viên thống nhất tiếp cận khái niệm
chiến lược cạnh tranh cấp độ sản phẩm được hiểu là các công cụ, giải pháp,
nguồn lực để xác lập vị thế chiến lược của sản phẩm trên thị trường mục tiêu
nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của công ty.
1.2. Một số lý thuyết liên quan
1.2.1. Lý thuyết giá trị cung ứng cho khách hàng

Cách đây hơn 40 năm, P. Drucker đã đưa ra một kết luận hết sức sáng
suốt là, nhiệm vụ hàng đầu của mỗi DN là "tạo ra khách hàng", theo tiếp cận
của KDTM hiện đại, điều đó có nghĩa là DN phải tạo ra, gìn giữ và phát triển
thị trường của nó. Vấn đề đặt ra tiếp theo là những khách hàng của các DN
của thế kỷ XXI khác nhiều so với khách hàng ở thời kỳ mà P. Drucker đưa ra


10
kết luận trên. Để trả lời vấn đề này cần xuất phát từ lý thuyết TM hiện đại
rằng, khi khách hàng lựa chọn, được hấp dẫn và quyết định mua không phải là
các sản phẩm vật lý thuần túy, mà họ quyết định, họ tin tưởng, họ trung thành
với một sản phẩm hay một thương hiệu bởi với nó DN cung ứng được giá trị
gia tăng "added value" cho khách hàng với cùng một mức thỏa mãn nhu cầu
tương đương.
Ở đây giá trị gia tăng cung ứng cho khách hàng là tỷ lệ giữa tổng giá trị
khách hàng nhận được và tổng chi phí của khách hàng, trong đó tổng giá trị
khách hàng là toàn bộ những lợi ích mà khách hàng kì vọng từ một sản
phẩm/dịch vụ xác định và bao gồm các lợi ích sản phẩm, dịch vụ, nhân lực,
hình ảnh; tổng chi phí khách hàng mà khách hàng kì vọng phải gánh chịu để
cân nhắc, mua, sử dụng và loại bỏ một sản phẩm xác định và bao gồm các chi
phí bằng tiền, thời gian, năng lượng và tâm lí.
Giá trị sản phẩm
Giá trị dịch vụ
Giá trị nhân lực
Giá trị hình ảnh

Tổng giá trị
khách hàng

Chi phí tiền

Chi phí thời gian
Chi phí năng lượng
Chi phí tâm lí

Tổng chi phí
khách hàng

Giá trị gia tăng
cung ứng
khách hàng

Hình 1.2: Các chỉ số xác định giá trị cung ứng khách hàng
Bản chất của cạnh tranh không phải là tiêu diệt đối thủ của mình mà
chính là phải mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc /
và mới (khác biệt) hơn. Có không ít DN nhầm tưởng cạnh tranh đơn thuần là
loại trừ đối thủ cạnh tranh trên thị trường nên sa vào việc cạnh tranh không
lành mạnh. Cũng với tư duy đó cạnh tranh không phải chỉ là những động thái
của tình huống mà là cả một tiến trình liên tục không ngừng. Khi mà các DN


11
đều phải ganh đua nhau để phục vụ tốt nhất khách hàng thì có nghĩa là không
có một giá trị gia tăng nào là vĩnh viễn mà luôn luôn có thêm những giá trị
mới. Nói cách khác cạnh tranh giữa các DN là để phục vụ khách hàng tốt hơn,
DN nào hài lòng với vị thế đang có sẽ rơi vào tình trạng tụt hậu và sẽ bị đào
thải nhanh chóng trong một thế giới càng ngày cành biến động. Trong tiến
trình đào thải đó DN cần phải phát triển chiến lược đổi mới / tư duy đổi mới
để triển khai một qui trình vận động liên hoàn trong việc tạo dựng và duy trì
lợi thế cạnh tranh.
1.2.2. Năng lực cốt lõi

Với vai trò là nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh, năng lực cốt lõi chỉ ra
khả năng cạnh tranh và phản ánh những đặc trưng rất riêng có của mỗi một
DN. Thông qua quá trình tổ chức và học hỏi phương pháp để có thể khai thác
tối đa các nguồn lực và tiềm năng của công ty, dần dần các doanh nghiệp sẽ
bộc lộ ra những năng lực cạnh tranh cốt lõi của bản thân. Năng lực cạnh tranh
cốt lõi “chính là yếu tố cần thiết để tạo nên tính độc đáo của các doanh nghiệp
trong việc thoả mãn yêu cầu của khách hàng trong khoảng một thời gian dài”.
Nhưng không phải là tất cảc các nguồn lực và tiềm năng của các doanh
nghiệp đều là những tài sản có giá trị chiến lược của doanh nghiệp - được coi
là những tài sản có giá trị cạnh tranh và tiềm năng để trở thành lợi thế cạnh
tranh cho doanh nghiệp. Có những nguồn lực và tiềm năng có thể không đem
lại lợi nhuận cho bản thân các công ty khi chúng tồn tại trong một môi trường
mà sức cạnh tranh của doanh nghiệp đó còn yếu kém so với các doanh nghiệp
đối thủ khác. Chính vì thế có những nguồn lực và tiềm năng lại cản trở sự
phát triển của năng lực cạnh tranh cốt lõi. Các công ty mà không có đủ khả
năng tài chính, ví dụ như để mua trang thiết bị hay thuê những công nhân lành
nghề để sản xuất ra những mặt hàng tiêu dùng thiết thực, thì nguồn vốn (một
trong những nguồn lực hữu hình) sẽ là điểm yếu của công ty. Khi đã hiểu sâu


12
rõ về các nguồn lực và tiềm năng của công ty mình thì những nguời quản trị
chiến lược phải tìm ra những cơ hội kinh doanh ở môi trường bên ngoài mà
có thể tận dụng tối đa các tiềm năng, tránh việc sử dụng những yếu tố kém
sức cạnh tranh. Có 4 tiêu chuẩn đặc trưng để xác định những nguồn lực và
khả năng sẽ trở thành năng lực cạnh tranh cốt lõi của tổ chức. Do các loại
năng lực được chỉ ra trong bảng 1.1 đã thoả mãn 4 tiêu chuẩn đặc trưng của
lợi thế cạnh tranh nên chúng là năng lực cạnh tranh cốt lõi.
Bảng 1.1: Các tiêu chuẩn đặc trưng của năng lực cốt lõi
Năng lực có giá trị

Giúp một doanh nghiệp trung hoà được các mối đe

Năng lực có tính

dọa cũng như cơ hội từ bên ngoài
Không có nhiều đối thủ khác sở hữu được

khan hiếm
Năng lực khó làm giả

Xây dựng một văn hoá tổ chức hay nhãn hiệu quan
trọng và duy nhất; Không bộc lộ nguồn gốc cũng
như cách sử dụng các năng lực cốt lõi; mối quan hệ
giữa các cá nhân, sự tin tưởng và tình bằng hữu

Năng lực không thể

giữa các nhà quản trị, nhà cung cấp và khách hàng.
Không tồn tại một chiến lược tương tự

thay thế
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
Những năng lực mà có giá trị, hiếm, gây tốn kém khi làm giả và không
thể thay thế được là những tiềm năng quan trọng và là nguồn gốc của lợi thế
cạnh tranh. Những tiềm năng mà không thoả mãn các tiêu chuẩn trên thì
không được xem là năng lực cạnh tranh cốt lõi. Vì vậy mỗi năng lực cạnh
tranh cốt lõi đều có thể được coi là một năng lực, nhưng tuy nhiên không phải
mọi năng lực đều sẽ là năng lực cạnh tranh cốt lõi.

13
Việc duy trì một lợi thế cạnh tranh chỉ đạt được khi mà những đối thủ
cạnh tranh cố gắng học theo những điều hay từ chiến lược của một công ty
nhưng không thành công hoặc họ cảm thấy khó có thể bắt chước bí quyết đó
của công ty đó. Trong một vài thời kỳ, một công ty có thể có lợi thế cạnh
tranh thông qua việc tận dụng những năng lực có giá trị, quý hiếm nhưng lại
dễ làm theo. Trong những trường hợp như thế, thời gian mà một công ty có
thể hi vọng sẽ duy trì được lợi thế cạnh tranh này phụ thuộc vào việc đối thủ
cạnh tranh của họ thành công trong việc bắt chước làm những hàng hoá, dịch
vụ, qui trình sản xuất đó là nhanh hay chậm. Chỉ có bằng cách kết hợp hài hoà
với 4 tiêu chuẩn trên thì các năng lực của doanh nghiệp mới có khả năng trở
thành lợi thế cạnh tranh cá biệt.
1.2.3. Chiến lược cạnh tranh dựa trên năng lực kinh doanh
Ngay từ những năm đầu thập kỉ 90 thế kỉ XX, đứng trước những thách
thức sẽ cạnh tranh ra sao trong bối cảnh địa thị trường đang bị đình đốn và
trầm lắng, các DN thành công trong giai đoạn này đã tìm được câu trả lời trên
2 khía cạnh: Một là, DN phải tận tâm, tận lực để kiến tạo và giữ gìn các khách
hàng được thỏa mãn. Điều quan trọng ở đây là sự phát hiện mới rằng các
khách hàng được thỏa mãn không phải chỉ ở dạng thức và giá trị sản phẩm sử
dụng của sản phẩm như vẫn quan niệm mà ẩn sâu bên trong sản phẩm đó là
sự kết tinh lợi ích cốt lõi được chia sẻ của sản phẩm hỗn hợp gồm tính sẵn
sàng để tiêu dùng của sản phẩm, dịch vụ kèm theo sản phẩm, bản sắc nhân sự
chuyển giao sở hữu sản phẩm và hình ảnh giá trị thương hiệu sản phẩm đó,
mà còn có sự có mặt đúng lúc, đúng thời cơ, đúng địa điểm, đúng loại hình tổ
chức bán cho đúng khách hàng. Không chỉ có lợi ích một chiều mà là tương
quan (hiệu số, tỉ lệ) giữa những lợi ích trên với chi phí để sở hữu và thụ
hưởng. Chúng gồm các chi phí tiền của, thời gian, sức lực và tâm lực để tìm
kiếm mua và dùng sản phẩm đó. Cấu trúc và tương quan đó chính là nội hàm

14
của khái niệm giá trị cung ứng cho khách hàng và đó là lí do không phải là
sản phẩm mà chính là giá trị mới là yếu tố kích cầu và thỏa mãn cầu thị
trường của DN. Hai là, DN phải biết làm tương hợp ra sao với sự thay đổi
thường xuyên của địa thị trường trên cả 2 mặt thời cơ và đe dọa, tính tương
hợp này không phải bị động, theo sau và ở tầm tác nghiệp mà phải là chủ
động, tiên khởi trên tầm chiến lược. Chính sự kết hợp 2 khía cạnh trên là cơ
sở hình thành CLKD định hướng giá trị/thị trường, và được hiểu là 1 cấu trúc
phát triển tương hợp khả biến giữa các mục tiêu, năng lực và các cơ hội thị
trường đang thay đổi để đảm bảo thường xuyên tính khác biệt hóa và/ hoặc
nổi trội về giá trị cung ứng của kinh doanh và sản phẩm cho thị trường mục
tiêu của DN trong tương tác với các đối thủ của nó.
Còn các chiến lược dựa trên năng lực được phát kiến dựa trên một lưu ý
rằng các nguồn nội lực và năng lực cốt lõi bắt nguồn từ các năng lực khác biệt
cung cấp một “cương lĩnh chiến lược” để nhấn mạnh tính sinh lợi dài hạn của
một DN. Việc đánh giá các năng lực này bắt đầu với một trắc diện năng lực
của DN nhằm trắc nghiệm các điểm mạnh và điểm yếu của DN trên 4 lĩnh
vực then chốt “giá trị, marketing, tài chính và công nghệ”. Tiếp theo một phân
tích g lực lượng đặc biệt ở môi trường bên ngoài. Phân tích này giúp cho các
nhàTOWS động được thực hiện để xác định xem DN có những điểm mạnh gì
để quan hệ với nhữn giá trị nhận dạng:
(1) các cơ hội và đe dọa bên ngoài;
(2) các năng lực riêng biệt có thể né tránh các hiểm họa và bù đắp các điểm
yếu. Kết quả phân tích TOWS động sẽ giúp nhận ra kiểu chiến lược hoặc đột
phá chiến lược nào nên được DN sử dụng để đạt được lợi thế cạnh tranh.


15

Môi

Nhu cầu trường bên
ngoài

Năng lực Năng lực
khác biệt

Cơ hội
và đe dọa
Nguồn lực
và cấu
trúc

Lượng giá
năng lực
cốt lõi
chiến lược

Dẫn nhập
thay đổi

Thực thi
chiến lược

Hình 1.3: Quy trình xác lập các năng lực cốt lõi chiến lược
Một đe dọa mới với các DN truyền thống ở nước ta trong một vài năm
gần đây đó là sự nổi lên của các nhà cạnh tranh dựa trên năng lực triển khai
chất lượng toàn diện và khả năng đáp ứng nhanh dựa trên thời gian, những
nhà cạnh tranh này thường phát triển một cách toàn diện các tổ chức và cơ

chế cung ứng mới và khác biệt. Để đảm bảo chắc chắn rằng, các năng lực cốt
lõi đến được với khách hàng với tác động tối đa, họ thể chế hóa các yếu tố
thời gian và chất lượng như là những biến số quan trọng nhất trong tác nghiệp
của mình để đạt được hiệu suất hoạt động tốt hơn và cao hơn bằng việc thẩm
định cả quá trình chứ không chỉ cải tiến một vài khâu riêng biệt của quá trình,
và vì thế họ luôn đạt được các giá trị dài hạn và bền vững.
Đây cũng là thời điểm ra đời của CLKD (cạnh tranh) dựa trên năng lực.
Trong bài báo nghiên cứu đăng tại Tạp chí kinh doanh Harvard (1992) với
tiêu đề: “Cạnh tranh trên năng lực - một quy tắc mới của chiến lược công ty”,
Stalk, George, Evans và Shulman đã nhận diện 4 nguyên tắc được coi là các
nguyên tắc chỉ đạo để đạt tới cạnh tranh dựa trên năng lực:
Một là, CLKD không phụ thuộc chủ yếu vào sản phẩm, thị trường mà
vào các quá trình kinh doanh.
Hai là, các quá trình chiến lược then chốt cần tập trung vào việc cung
ứng liên tục các giá trị nổi trội cho khách hàng.


16
Ba là, các đầu tư được thực hiện để nâng cấp năng lực chứ không phải
cho các chức năng hoặc các SBUs.
Bốn là, các CEOs phải triệt để ủng hộ và biên giải cho chiến lược dựa
trên năng lực. Để nhấn mạnh nguyên tắc này, các tác giả trên còn đưa ra một
kết luận rằng: sự thành công của một CEO trong xây dựng năng lực chính là
trắc nghiệm chủ yếu về kỹ năng quản trị trong những năm thập niên 90.
Theo cách hiểu truyền thống, CLKD được định nghĩa như là một quá
trình cấu trúc các năng lực nội tại của một DN tương hợp với các nhu cầu của
môi trường bên ngoài của nó như đã chỉ ra trong hình 1 trên. Quá trình này có
tiêu điểm ở những thay đổi trong môi trường dẫn tới các cơ hội và đe dọa đối
với một yếu tố mà DN phải chỉnh đốn. Một quá trình điều chỉnh bên trong đối
với những thay đổi nghiên cứu đã chỉ ra rằng, những khác biệt trong tính sinh

lợi bên trong các ngành còn quan trọng hơn những khác biệt giữa các ngành,
nghĩa là một số DN luôn phát đạt trong những môi trường khó khăn, trong khi
nhiều DN khác lại không thành công mặc dù ngành kinh doanh của chúng
đang rất mạnh.
Đến nay, CLKD dựa trên năng lực trở nên một chiến lược quan trọng nổi
bật và được coi là những phương tiện phát triển những nguồn lợi thế cạnh
tranh mới. Các CLKD dựa trên năng lực, đôi khi được đề cập như là quan
điểm dựa trên các nguồn lực của DN được xác lập bởi:
a - các nguồn lực và năng lực bên trong này cung cấp một nền tảng cho
chiến lược của DN;
b - các nguồn lực và năng lực đó là nguồn căn bản cho lợi nhuận của
DN. Một chức năng quản trị then chốt là nhận diện những nếp gấp (lỗ hổng)
nguồn lực nào cần được lấp đầy nhằm đảm bảo một cận biên cạnh tranh ở nơi
mà những năng lực này được đòi hỏi