luận văn thạc sĩ Nâng cao năng lực cạnh tranh marketing nhóm sản phẩm gốm sứ của Công ty TNHH Long Phương

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai
công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả luận văn
Nguyễn Thị Hồng Ngọc
i
LỜI CẢM ƠN
Trong suốt quá trình học tập nghiên cứu và hoàn thành luận văn này, ngoài
sự nỗ lực của bản thân, tôi đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ tận tình của các thầy
cô giáo và các bạn đồng nghiệp.
Trước tiên, Tôi xin tỏ lòng kính trọng và biết ơn sâu sắc tới Tiến sĩ: Nguyễn
Đức Nhuận, người đã nhiệt tình hướng dẫn, giúp đỡ, truyền thụ kiến thức giúp tôi
hoàn thành luận văn này.
Xin được gửi lời cảm ơn đến các thầy, các cô và khoa Sau đại học - trường
Đại học Thương Mại đã tận tình giảng dạy, giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập
tại Nhà trường và cho đến khi nghiên cứu hoàn thành luận văn tốt nghiệp.
Bên cạnh đó là sự quan tâm giúp đỡ của Ban lãnh đạo, các phòng ban nghiệp
vụ và cán bộ, công nhân viên Công ty TNHH Long Phương đã tạo mọi điều kiện
thuận lợi cho tôi trong quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn.
Xin trân trọng cảm ơn tập thể lớp Cao học 19B.KDTM - Trường Đại Học
Thương Mại đã giúp đỡ tôi trong việc cung cấp các tài liệu, số liệu phục vụ cho quá
trình thực hiện luận văn này.
Xin trân trọng cảm ơn!
Hà nội, ngày tháng năm 2015
Nguyễn Thị Hồng Ngọc

ii
MỤC LỤC
iii
DANH MỤC NHỮNG TỪ VIẾT TẮT

STT Chữ viết đầy đủ Ký hiệu, viết tắt
1 Chuan Kuo Việt Nam CK
2 Diễn đàn cạnh tranh thế giới WEF
3 Doanh nghiệp DN
4 Đối thủ cạnh canh ĐTCT
5 Đơn vị kinh doanh chiến lược SBU
6 giá trị gia tăng GTGT
7 Hội đồng thành viên HĐTV
8 Khách hàng KH
9 Nghiên cứu và phát triển R&D
10 Quan hệ công chúng PR
11 Quảng cáo trên truyền hình Quảng cáo TVC
12 Sản xuất kinh doanh SXKD
13 Thành phố TP
14 Tổ chức Thương mại thế giới WTO
15 Trách nhiệm hữu hạn TNHH
16 Ủy ban Quốc gia về Hợp tác Kinh tế Quốc tế CIEM
iv
DANH MỤC BẢNG
v
DANH MỤC BIỂU ĐỒ, HÌNH
BIỂU ĐỒ
HÌNH
vi
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Gốm là một trong những phát minh quan trọng, đồ gốm đã gắn bó mật thiết
với cuộc sống của loài người. Gốm cổ truyền Việt Nam đã có cách đây sáu, bảy
nghìn năm. Gốm xuất hiện trong những di chỉ thuộc văn hoá Hoà Bình, văn hoá Bắc
Sơn, văn hoá Hạ Long… Rồi ta thấy trong di chỉ thuộc hậu kỳ đồ đá mới Phùng

Nguyên, giai đoạn Đồng Đậu, giai đoạn Gò Mun… Đồ gốm cổ truyền nước ta đã có
những bước phát triển cao và hết sức phong phú. Thực chất hàng gốm, sứ ra đời
nhờ đôi bàn tay khéo léo và đầu óc sáng tạo của người thợ thủ công. Nghề gốm phát
triển ở nhiều tỉnh trong cả nước. Những trung tâm sản xuất kinh doanh (SXKD)
gốm sứ ở nước ta, xuất hiện từ thời Lý - Trần mà đến nay vẫn còn hưng thịnh nghề
nghiệp, đó là Bát Tràng (Hà Nội), Thổ Hà, Phù Lãng (Bắc Ninh), Hương Canh
(Vĩnh Phúc), Quế Quyển (Hà Nam Ninh), Chum Thanh (Thanh Hoá)… Mỗi vùng
quê gốm lại giữ kỹ nghệ riêng biệt. Và mỗi nơi lại có mặt hàng gốm đặc trưng của
riêng mình, tạo thêm cái đa dạng và phong phú của công nghệ gốm Việt Nam. Nếu
nói trung tâm gốm ở nước ta, phải nói tới Bát Tràng - Thổ Hà - Hương Canh. Một
đặc điểm riêng biệt và rõ nét nhất của nghề gốm là đều phát triển dọc sát các triền
sông. Bởi lẽ nó tiện đường chuyên chở, và đất sét dọc các triền sông là thứ nguyên
liệu quý để sản xuất gốm, sứ. Hiện nay, mặc dù khoa học công nghệ đã phát triển,
những các sản phẩm gốm sứ với đặc thù của nó đã trở thành một trong những sản
phẩm có vai trò quan trọng trong cuộc sống của con người.
Xu thế hội nhập kinh tế quốc tế đã tạo ra cho các doanh nghiệp (DN) Việt
Nam nói chung và các DN kinh doanh sản phẩm gốm sứ nói riêng nhiều những cơ
hội kinh doanh mới, DN có điều kiện tiếp cận với những thành tựu khoa học công
nghệ mới, các cách thức quản lý và tổ chức SXKD mới. Tuy nhiên, hội nhập kinh tế
quốc tế cũng tạo ra nhiều thách thức cho các DN gốm sứ trong nước, bởi lúc này,
các DN sẽ phải cạnh tranh gay gắt hơn, công bằng hơn với các đối thủ cạnh tranh
(ĐTCT) không chỉ là các DN trong nước mà còn có các DN nước ngoài, các DN
1
này có ưu thế hơn về trình độ công nghệ, tài chính… Trong bối cảnh đó, các DN
gốm sứ trong nước trong đó có công ty trách nhiệm hữu hạn (TNHH) Long Phương
muốn giữ vững và tăng trưởng thị phần, nâng cao được giá trị gia tăng và phát triển
hoạt động SXKD, đòi hỏi DN phải thường xuyên cập nhật những thông tin về thị
trường, nắm bắt được những thay đổi về nhu cầu tiêu dùng các sản phẩm gốm sứ ở
các vùng, miền để kịp thời có những điều chỉnh trong các khâu của hoạt động
SXKD nhằm tạo ra những sản phẩm có chất lượng cao đáp ứng tốt các nhu cầu của

thị trường. Mặt khác, cần củng cố và nâng cao năng lực cạnh tranh (NLCT) của DN
nói chung mà trong đó, nâng cao NLCT marketing có vị thế quan trọng, là bước
khởi đầu đảm bảo cho DN nắm bắt được nhu cầu, nắm bắt được các tình thế của thị
trường để từ đó có những thay đổi phù hợp trong toàn bộ hoạt động SXKD, góp
phần mang lại hiệu quả kinh doanh cho DN.
Những tác động to lớn bởi cuộc khủng khoảng tài chính và suy thoái kinh tế
càng làm cho yêu cầu nâng cao NLCT marketing của các DN kinh doanh sản phẩm
gốm sứ trở nên cấp thiết khi mà các DN trong những năm qua phải đối diện với
khủng hoảng và suy thoái kinh tế, sức mua giảm. Đòi hỏi công ty TNHH Long
Phương phải có các biện pháp để có thể nhận thức, nắm bắt được và có những đầu
tư trong hoạt động SXKD của mình để thích nghi với môi trường, thị trường ở các
vùng miền và có thể đáp ứng tốt nhất nhu cầu của người tiêu dùng sản phẩm gốm sứ
trên thị trường, đảm bảo mang lại hiệu quả kinh doanh cho DN.
Từ những lý do trên, em xin lựa chọn chủ đề “Nâng cao năng lực cạnh
tranh marketing nhóm sản phẩm gốm sứ của Công ty TNHH Long Phương” làm
đề tài luận văn thạc sỹ kinh tế.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Trong những năm gần đây, đã có nhiều công trình nghiên cứu và tài liệu xuất
bản có liên quan đến quản trị chiến lược, nâng cao NLCT nói chung (Viện Quản lý
kinh tế trung ương, Viện Nghiên cứu thương mại, Trường Đại học Thương Mại,
Trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân, Trường Đại học Ngoại Thương…), có thể nếu
một số công trình điển hình:
2
Nguyễn Bách Khoa (2003), Phan Thị Thu Hoài, Marketing thương mại quốc tế.
Nguyễn Bách Khoa, Nguyễn Hoàng Long (2005), Marketing thương mại.
Dương Ngọc Dũng (2006), Chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết Michael E.
Porter
Trần Minh Đạo (2009), Giáo trình Marketing căn bản, NXB Đại học Kinh tế
Quốc Dân.
Nguyễn Bách Khoa, “Mô hình năng lực cạnh tranh của DN Việt Nam”, Tạp

chí Khoa học Thương mại, số tháng 9/2006.
Nguyễn Hữu Thắng, “Năng lực cạnh tranh của các DN Việt Nam trong xu
thế hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay”, NXB Chính trị quốc gia, Hà Nội, 2009.
Nguyễn Hoàng Việt: “Năng lực kinh doanh của DN - Mô hình và tiêu chí
đánh giá”, Tạp chí Khoa học Thương mại, số tháng 8/2012
Phùng Thị Thủy: “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh marketing của
các Ngân hàng thương mại trên thị trường bán lẻ nội thành Hà Nội”, Luận án Tiến
sĩ kinh tế, Hà Nội, năm 2012.
Norton Paley, “The Manager’s Guide to Competitive Marketing Strategies”,
Stylus Publishing, 2006.
John O’Shaughnessy, “Competitive Marketing: A Strategic Approach”,
Routledge, 1995.
Các công trình đã góp phần hệ thống hóa về lý luận và đưa ra một cái nhìn
tổng quát về NLCT nói chung và NLCT marketing nói riêng. Tuy nhiên, chưa có
nghiên cứu nào đề cập đến NLCT marketing trong lĩnh vực gốm sứ và đối với công
ty TNHH Long Phương.
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu đề tài
* Về mục tiêu nghiên cứu: Từ việc nghiên cứu những lý thuyết và những
đặc thù trong kinh doanh sản phẩm gốm sứ, trên cơ sở nghiên cứu và đánh giá thực
trạng NLCT marketing sản phẩm gốm sứ của công ty TNHH Long Phương để từ đó
đề xuất các giải pháp nâng cao NLCT marketing của công ty TNHH Long Phương
3
phù hợp với những thay đổi trong môi trường kinh doanh, góp phần nâng cao hiệu
quả kinh doanh cho DN.
* Về nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể
- Hệ thống hoá một số cơ sở lý thuyết về NLCT và NLCT marketing của
DN, từ đó làm nền tảng lý thuyết cho việc nghiên cứu thực tiễn NLCT marketing
sản phẩm gốm sứ của các DN.
- Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động SXKD và NLCT marketing của
công ty TNHH Long Phương trong những năm gần đây (từ năm 2010 đến hết 6

tháng đầu nằm 2014), để từ đó đánh giá những ưu điểm và hạn chế về NLCT
marketing của DN.
- Đề xuất các quan điểm và giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao NLCT
marketing sản phẩm gốm sứ của công ty TNHH Long Phương, nhằm đáp ứng tốt
các yêu cầu của môi trường kinh doanh thường xuyên biến đổi, góp phần mang lại
hiệu quả tối ưu cho DN.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu các vấn đề lý luận và thực tiễn năng lực cạnh tranh
marketing nhóm sản phẩm gốm sứ của công ty TNHH Long Phương trên thị trường
nội địa.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
Về thời gian: Các tài liệu thu thập phân tích thực trạng được tổng hợp trong
khoảng thời gian từ năm 2010 đến hết 6 tháng đầu năm 2014.
Về không gian: Đề tài được nghiên cứu tại thị trường nội địa
Về nội dung: Đề tài nghiên cứu những cơ sở lý luận về NLCT marketing sản
phẩm của DN, những nhân tố vĩ mô và vi mô ảnh hưởng đến NLCT và NLCT
marketing của DN, các yếu tố cơ bản cấu thành NLCT marketing của DN từ đó làm
cơ sở để phân tích thực trạng NLCT marketing sản phẩm gốm sứ của công ty
TNHH Long phương trong thời gian qua, thông qua đó đề xuất giải pháp nhằm
4
nâng cao NLCT marketing nhóm sản phẩm gốm sứ của công ty TNHH Long
Phương tại thị trường nội địa định hướng đến năm 2020, tầm nhìn đến 2025.
5. Phương pháp nghiên cứu
 Thu thập dữ liệu từ các nguồn dữ liệu như:
- Thu thập tài liệu, số liệu từ các phòng ban chuyên môn của công ty.
- Các thông tin từ mạng internet, website của công ty.
- Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh định kỳ của công ty.
- Nghiên cứu chọn mẫu điều tra tại một số địa bàn bằng cách phát bảng câu
hỏi và phỏng vấn trực tiếp.

 Điều tra xã hội học:
- Mục đích của điều tra: Ngoài việc thu thập các dữ liệu từ các nguồn khác
nhau, tác giả còn tiến hành điều tra xã hội học nhằm tìm hiểu thực trạng hoạt động
SXKD và tình hình thực trạng NLCT marketing, những yếu tố cấu thành NLCT
marketing cũng như những nhân tố tác động đến quá trình nâng cao NLCT
marketing của các sản phẩm của DN. Từ đó có những nhận xét và kiến nghị góp
phần nâng cao NLCT của sản phẩm, góp phần để DN đổi mới và nâng cao hiệu quả
SXKD của mình. Đề tài sẽ tiến hành điều tra ngẫu nhiên 100 khách hàng (KH) về
chính sách Marketing của 3 Công ty là Long Phương, CK, và Minh Long I và 30
cán bộ nhân viên của Công ty.
- Thiết kế điều tra, phỏng vấn:
+ Phiếu điều tra được phát đến KH đến xem hàng tại hệ thống các
showroom, đại lý phân phối… của công ty và các hộ gia đình trên địa bàn.
+ Phương pháp điều tra được thực hiện là sự kết hợp, bổ trợ cho nhau giữa
“nghiên cứu tài liệu” và “Điều tra thực địa”. Nghiên cứu tài liệu nhằm thu thập và
nghiên cứu các thông tin liên quan đến nội dung nâng cao NLCT marketing sản
phẩm của công ty. Điều tra thực địa nhằm tìm hiểu các thông tin cụ thể của DN theo
nội dung điều tra ở trên. Việc nghiên cứu tài liệu và điều tra thực tế không thực hiện
riêng rẽ mà được kết hợp chặt chẽ với nhau trong quá trình thực hiện khảo sát.
5
+ Quá trình điều tra thực địa được thực hiện trải qua các bước sau:
1) Lập danh sách các showroom, đại lý phân phối… của DN trên địa bàn.
2) Liên hệ qua điện thoại với các showroom, đại lý… nhằm xác định thời
gian thích hợp để khảo sát
3) Tiến hành phỏng vấn, điều tra
4) Thu thập phiếu điều tra
6. Kết cấu luận văn
Ngoài phần lời mở đầu, kết luận, mục lục, phụ lục, luận văn được kết cấu
gồm 3 chương:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về năng lực cạnh tranh marketing

của DN
Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh marketing sản phẩm gốm sứ của
công ty TNHH Long Phương
Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh marketing nhóm sản
phẩm gốm sứ của công ty TNHH Long Phương
6
Chương 1
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN
VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH MARKETING CỦA DOANH NGHIỆP
1.1 Một số khái niệm, đặc điểm và lý luận cơ bản
1.1.1 Một số khái niệm cơ bản
1.1.1.1 Năng lực cạnh tranh và phân biệt với sức cạnh tranh, khả năng cạnh tranh
Cạnh tranh là một khái niệm có nhiều cách hiểu khác nhau, luôn hiện hữu
trong mọi lĩnh vực, từ kinh doanh đến xã hội. Trong lĩnh vực kinh tế, khái niệm này
được sử dụng cho cả phạm vi DN, ngành, quốc gia…
Khái niệm NLCT đến nay vẫn chưa được hiểu một cách thống nhất. Dưới
đây là một số cách tiếp cận cụ thể về NLCT của DN đáng chú ý:
Một là, NLCT của DN là khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận
của DN. Đây là cách quan niệm khá phổ biến hiện nay, theo đó, NLCT là khả năng
tiêu thụ hàng hoá, dịch vụ so với đối thủ và khả năng thu lợi của các DN. Cách quan
niệm này có thể gặp trong các công trình nghiên cứu của Mehra (1998), Ramasamy
(1995), Buckley (1991), Schealbach (1989) hay ở trong nước như của Ủy ban Quốc
gia về Hợp tác Kinh tế Quốc tế (CIEM). Hạn chế trong cách quan niệm này là chưa
bao hàm các phương thức, chưa phản ánh một cách bao quát năng lực kinh doanh
của DN.
Hai là, NLCT của DN là khả năng chống chịu trước sự tấn công của DN
khác. Chẳng hạn, Hội đồng Chính sách năng lực của Mỹ đưa ra định nghĩa: NLCT
là năng lực kinh tế về hàng hoá và dịch vụ trên thị trường thế giới. CIEM cho rằng
NLCT là năng lực của một DN “không bị DN khác đánh bại về năng lực kinh tế”.
Quan niệm về NLCT như vậy mang tính chất định tính, khó có thể định lượng.

Ba là, NLCT đồng nghĩa với năng suất lao động. Theo Tổ chức Hợp tác và
Phát triển kinh tế (OECD), NLCT của DN là sức sản xuất ra thu nhập tương đối cao
trên cơ sở sử dụng các yếu tố sản xuất có hiệu quả làm cho các DN phát triển bền
vững trong điều kiện cạnh tranh quốc tế. Theo M. Porter (1990), năng suất lao động
7
là thước đo duy nhất về NLCT. Tuy nhiên, các quan niệm này chưa gắn với việc
thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ của DN.
Bốn là, NLCT đồng nghĩa với duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh. Chẳng
hạn, tác giả Vũ Trọng Lâm cho rằng: NLCT của DN là khả năng tạo dựng, duy trì,
sử dụng và sáng tạo mới các lợi thế cạnh tranh của DN; tác giả Trần Sửu cũng có ý
kiến tương tự: NLCT của DN là khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo
ra năng suất và chất lượng cao hơn ĐTCT, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập
cao và phát triển bền vững.
Ngoài ra, không ít ý kiến đồng nhất NLCT của DN với năng lực kinh doanh.
Để có thể đưa ra quan niệm NLCT của DN phù hợp, cần lưu ý một số vấn đề sau:
Một là, quan niệm NLCT cần phù hợp với điều kiện, bối cảnh và trình độ
phát triển trong từng thời kỳ. Chẳng hạn, trong nền kinh tế thị trường tự do trước
đây, cạnh tranh chủ yếu trong lĩnh vực bán hàng và NLCT đồng nghĩa với việc bán
được nhiều hàng hoá hơn ĐTCT; trong điều kiện thị trường cạnh tranh hoàn hảo,
cạnh tranh trên cơ sở tối đa hoá số lượng hàng hoá nên NLCT thể hiện ở thị phần;
còn trong điều kiện kinh tế tri thức hiện nay, cạnh tranh đồng nghĩa với mở rộng
“không gian sinh tồn”, DN phải cạnh tranh không gian, cạnh tranh thị trường, cạnh
tranh tư bản và do vậy, quan niệm về NLCT cũng phải phù hợp với điều kiện mới.
Hai là, NLCT cần thể hiện khả năng tranh đua, tranh giành không chỉ về
năng lực thu hút và sử dụng các yếu tố sản xuất, khả năng tiêu thụ hàng hoá mà cả
khả năng mở rộng không gian sinh tồn của sản phẩm, khả năng sáng tạo sản phẩm mới.
Ba là, NLCT của DN cần thể hiện được phương thức cạnh tranh phù hợp,
bao gồm cả những phương thức truyền thống và cả những phương thức hiện đại -
không chỉ dựa trên lợi thế so sánh mà dựa vào lợi thế cạnh tranh, dựa vào quy chế.
Cho đến nay, quan niệm về NLCT của DN vẫn chưa thống nhất. Để có thể

đưa ra quan niệm về NLCT của DN phù hợp, cần lưu ý thêm một số vấn đề. Quan
niệm về NLCT phù hợp với điều kiện, bối cảnh và trình độ phát triển từng thời kỳ.
Như trước đây, NLCT thường đồng nghĩa với việc bán được nhiều hàng hóa hơn
đối thủ, hay như NLCT được thể hiện ở thị phần chiếm giữ của DN về một loại sản
8
phẩm nào đó. Ngày nay, hoạt động kinh doanh đã được mở rộng không chỉ ở các
lĩnh vực hoạt động thương mại hàng hóa/ dịch vụ mà còn trên các lĩnh vực thương
mại các hoạt động đầu tư và sở hữu trí tuệ. Bởi vậy, quan niệm NLCT của DN phải
phù hợp với điều kiện hiện tại.
GS.TS Nguyễn Bách Khoa cho rằng: “Năng lực cạnh tranh của DN được
hiểu là tích hợp các khả năng và nguồn nội lực để duy trì phát triển thị phần, lợi
nhuận và định vị những ưu thế cạnh tranh của DN trong mối quan hệ với ĐTCT
trực tiếp và tiềm tàng trên một thị trường mục tiêu xác định”.
1.1.1.2 Năng lực cạnh tranh doanh nghiệp
NLCT DN là toàn bộ những khả năng, năng lực mà DN đó có thể duy trì vị
trí của nó trên thị trường cạnh tranh một cách lâu dài. Các DN tồn tại trong thị
trường cạnh tranh phải có những vị trí nhất định, chiếm lĩnh những phần thị trường
nhất định. Để tồn tại, DN phải luôn vận động, thích nghi và vượt trội hơn đối thủ.
Chỉ những DN có khả năng cạnh tranh mới tồn tại lâu dài trên thị trường. Vì vậy,
trong môi trường cạnh tranh DN phải tìm cách nâng cao khả năng cạnh tranh của mình.
NLCT của DN thể hiện thực lực và lợi thế của DN so với ĐTCT trong việc
thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của KH để thu lợi ngày càng cao hơn. Như vậy,
NLCT của DN trước hết phải được tạo ra từ thực lực của DN. Đây là yếu tố nội tại
của mỗi DN, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân
lực, tổ chức, quản trị DN… một cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh với các
ĐTCT trong hoạt động trên cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường.
Theo lý thuyết của GS.TS Nguyễn Bách Khoa, “NLCT marketing được hiểu
là tập hợp các tác nhân, lực lượng marketing quan trọng nhất bao gồm tổ chức
marketing, hệ thông tin marketing, hoạch định chiến lược marketing, các chương
trình marketing hỗn hợp, kiểm tra marketing và hiệu suất hoạt động marketing ảnh

hưởng tới khả năng duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh trên một khu vực thị
trường mục tiêu xác định”.
Năng lực thực thi marketing là khả năng của DN trong tổ chức thực hiện
hoạt động marketing, là tiến trình chuyển các chiến lược và chương trình marketing
9
thành những hoạt động marketing trên thực tế nhằm thành đạt các mục tiêu
marketing đã đề ra một cách có hiệu quả. Trong khi việc phân tích và hoạch định
chiến lược marketing là xác định một cách rõ ràng cái gì và tại sao của những hoạt
động marketing. Năng lực tổ chức gồm năng lực tổ chức hoạt động và năng lực xây
dựng cơ cấu tổ chức marketing. Năng lực tổ chức hoạt động là khả năng phân công,
khuyến khích và chỉ đạo các bộ phận khác nhau để đảm bảo các cá nhân bộ phận
khác nhau sẽ thực hiện theo kế hoạch đã đề ra để đạt được mục tiêu. Năng lực này
chính là phân công bộ phận và cá nhân thực hiện, xác định thời điểm và giai đoạn
thực hiện, thực hiện các công việc này ở đâu, như thế nào, phối hợp giữa các bộ
phận như thế nào, báo cáo kết quả cho ai. Nghĩa là, để thực hiện hoạt động
marketing của DN đòi hỏi phải xây dựng được một chiến lược marketing hữu hiệu
và thực hiện tốt trên thực tế. Để đảm bảo được điều đó đòi hỏi các nhà làm
marketing cần có các kỹ năng phân bổ, theo dõi, tổ chức và tác động qua lại ở các
cấp độ chức năng marketing. Đó là yếu tố thể hiện năng lực tổ chức hoạt động
marketing của DN.
Ngoài ra, năng lực tổ chức marketing còn phải tính đến năng lực xây dựng
cơ cấu tổ chức của bộ phận marketing trong quá trình thực hiện kế hoạch đã đề ra.
Trong các DN có định hướng thị trường, marketing không chỉ là trách nhiệm riêng
biệt của bộ phận marketing. Marketing là một quá trình bao gồm con người ở tất cả
các bậc quản trị trong DN. Trước hết, việc nghiên cứu NLCT marketing là xác định
phạm vi ra quyết định và thực hiện marketing được thực tiễn hoá thông qua tổ chức
của nó ra sao? Tiếp theo là đánh giá kết cấu tổ chức marketing có đảm bảo một sự
tập trung tối ưu vào việc sáng tạo giá trị cho KH và đối phó với ĐTCT? Thứ ba, tất
cả các nhân sự của tổ chức marketing có được thông tin đầy đủ về hoạt động
marketing của các đơn vị kinh doanh hay không? Điều đó cũng có nghĩa là DN có

làm marketing nội bộ và marketing quan hệ không?
Năng lực tổ chức marketing còn phụ thuộc vào năng lực của bản thân trong
nội bộ của bộ phận và quan hệ giữa bộ phận marketing có làm việc hài hoà và phối
hợp hỗ trợ nhau trong thực hiện công việc không. Khi theo đuổi mục đích làm hài
10
lòng KH hoặc nâng cao hiệu quả marketing thì bộ phận marketing thường hay mâu
thuẫn với các phòng ban chức năng khác. Những mâu thuẫn này sẽ giảm đi khi các
nhà lãnh đạo thực sự nắm rõ được vai trò quan trọng của hoạt động marketing và xu
hướng marketing hiện đại càng cần sự hỗ trợ tích cực từ mọi phía của DN.
Các DN cũng đang cố gắng chứng minh sự ảnh hưởng của hoạt động
marketing lên toàn bộ công việc kinh doanh, điều cho phép họ có thể bắt đầu công
việc của mình nhờ vào những thay đổi trong cách tư duy của họ. Bắt đầu với sự
nhận thức rõ ràng rằng, sức mạnh của thương hiệu và công việc kinh doanh được
gia tăng bằng nhiều hoạt động khác nhau hơn là chỉ dựa vào quảng cáo. Một ngân
sách marketing lạc quan đòi hỏi sự định hướng cho bức tranh toàn cảnh lớn hơn - và
DN tập trung tất cả vào 4P (Product, Price, Place, Promotion) một cách độc lập và
nơi nào mà nó tác động với nhau.
Tất cả sự đầu tư này, cho dù nó có nằm trong phạm vi phòng marketing hay
không thì vẫn cần năng lực nhận biết và kiểm soát các hoạt động này. Từ đó, các
nhà marketing phải sử dụng sự am hiểu của mình về tính linh hoạt của hoạt động
đầu tư vào marketing trong toàn bộ các bộ phận khác nhau liên quan đến marketing
để làm giảm nhẹ ảnh hưởng của việc cắt giảm chi phí lên hoạt động kinh doanh.
Tuỳ theo nền tảng của mỗi DN, DN cần có khả năng hình thành được các phương
pháp kiểm tra - và - học, cho phép đánh giá các khoản đầu tư một cách lạc quan
hơn. Ngoài ra phương pháp đánh giá cần được DN hình thành khả năng thực hiện
trên thực tế với sức mua của KH để đảm bảo những gì đang được thử nghiệm phù
hợp với những mong muốn của họ và có thể thúc đẩy sự tăng trưởng của hoạt động
kinh doanh.
Có quá nhiều nhà marketing làm những điều mà họ thường xuyên làm để
chứng minh sự tồn tại của mình. Họ thiết kế chiến dịch và đợi đến khi nó kết thúc

để sửa chữa những gì cần loại bỏ trong thiết kế của họ. Phương pháp kiểm tra - và -
học hỏi thúc đẩy năng lực thích nghi và tính linh hoạt để DN có thể quản lý hiệu
quả trong khi sự khám phá của chiến lược, công cụ và phương pháp được thực hiện
- đây là công dành chiến thắng của các DN thành công trong thời điểm khó khăn.
11
Dữ liệu, cách phân tích, các quy trình và tiềm năng của hệ thống cần được
nuôi dưỡng và phát triển, tư duy của các nhà làm marketing cần được thay đổi. Với
việc thử nghiệm phương pháp kiểm tra và học hỏi để đẩy nhanh tốc độ các quy
trình, các nhà làm marketing sẽ nâng cao được hiệu quả và tính khả thi của các
chương trình, trong khi đó vẫn đạt được hiệu quả trong hoạt động marketing tổng
thể và điều hành DN.
Từ đây, có thể rút ra ý nghĩa của việc nâng cao NLCT marketing: nâng cao
NLCT marketing là bộ phận cấu thành trọng yếu NLCT của DN nên việc nghiên
cứu góp phần nâng cao NLCT của DN trong điều kiện thị trường cạnh tranh thực sự
gay gắt để từ đó khẳng định sự tồn tại và vị thế của DN.
1.1.2 Một số lý thuyết có liên quan
1.1.2.1 Các bậc cạnh tranh và vị trí năng lực cạnh tranh của sản phẩm
- Năng lực cạnh tranh quốc gia:
Trong báo cáo tổng thể về cạnh tranh của diễn đàn cạnh tranh thế giới (WEF)
đã chỉ ra rằng “NLCT của một quốc gia là NLCT của nền kinh tế quốc dân nhằm
đạt được và duy trì ở mức tăng trưởng cao trên cơ sở các thể chế và chính sách bền
vững tương đối và các đặc trưng kinh tế khác”. Như vậy, NLCT cấp quốc gia có thể
hiểu rằng là việc xây dựng một môi trường cạnh tranh kinh tế chung, đảm bảo phân
bổ có hiệu quả các nguồn lực và duy trì mức tăng trưởng cao, bền vững. Nói tới khả
năng cạnh tranh của một nền kinh tế của một quốc gia phải xem xét trên 3 mặt: khả
năng cạnh tranh của từng ngành, từng mặt hàng và loại hình dịch vụ; khả năng cạnh
tranh của các DN; khả năng cạnh tranh của cả quốc gia. Ba mặt trên gắn bó mật
thiết với nhau, tác động qua lại lẫn nhau, không thể thiếu mặt nào.
- Năng lực cạnh tranh DN
NLCT DN là khả năng DN tạo ra được lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra

năng suất và chất lượng cao hơn ĐTCT chiếm lĩnh thị phần lớn hơn tạo ra thu nhập
cao và thị phần bền vững.
NLCT của DN được phản ánh không chỉ bằng NLCT của các sản phẩm, dịch
vụ do nó cung ứng mà còn bằng năng lực tài chính, năng lực quản lý, vị thế và uy
12
tín của DN trên thị trường. Nhưng NLCT của các sản phẩm, dịch vụ do DN cung
cấp phản ánh tập trung và hội tụ các yếu tố khác quyết định NLCT của DN.
- Năng lực cạnh tranh của sản phẩm
NLCT của sản phẩm là khả năng đáp ứng được nhu cầu của KH hơn hẳn so
với những sản phẩm hàng hoá cùng loại. Khả năng đó được phản ánh qua các tiêu
chí: giá cả, chất lượng, mẫu mã, kiểu dáng, sự độc đáo… Một hàng hoá, dịch vụ
được coi là có sức mạnh cạnh tranh cao khi chúng có chất lượng vượt trội so với các
hàng hoá cùng loại, cùng một mặt bằng giá hoặc có chất lượng vượt trội độc đáo
riêng. Nói cách khác, bí quyết tạo nên chất lượng riêng của sản phẩm luôn tạo cho
sản phẩm, dịch vụ những KH ưa chuộng riêng và do đó chiếm được sự “độc quyền
lành mạnh” ở một số nước nhất định. Ngược lại, tiêu chí giá cả của hàng hoá ảnh
hưởng đến sức cạnh tranh của sản phẩm chủ yếu do chi phí sản xuất quyết định.
Nếu mặt bằng chất lượng như nhau thì chỉ có DN quản lý tốt, sử dụng công nghệ
tiên tiến lao động có tay nghề và khả năng sáng tạo cao… thì mới có thể làm cho
chi phí sản xuất trong đơn vị sản phẩm thấp, kéo giá xuống làm cho sản phẩm có
sức cạnh tranh. Ngoài ra hình thức nhãn mác hấp dẫn, hợp thị hiếu, quy cách sản
phẩm thuận tiện cho tiêu dùng… cũng làm tăng sức cạnh tranh của sản phẩm. Tuy
nhiên, do sự chi phối bởi lợi nhuận thu về từ sản xuất và bán hàng hoá, dịch vụ, nên
chủ hàng hoá có thể coi chất lượng và chi phí là phương tiện để họ đạt tới giá trị
thặng dư, nên nếu không có sự kiểm tra, kiểm soát của người tiêu dùng và sự bảo hộ
của Nhà nước cho các quyền sở hữu thành quả lao động, cố gắng hoặc tài năng dưới
hình thức quyền sở hữu nhãn mác, bằng phát minh sáng chế… thì trong thời đại
khoa khọc tiên tiến như hiện nay, các chủ thể kinh tế có thể cạnh tranh không chính
đáng bằng ăn cắp công nghệ, sao chép “nhái” mẫu mã của người khác, làm cho các
DN làm việc nghiêm túc, đàng hoàng bị thiệt hoặc không khuyến khích họ đầu tư

cho nghiên cứu, phát minh sáng chế. Như vậy, năng lực cạnh tranh của sản phẩm có
thể nói là cấp độ cạnh tranh rõ ràng, minh bạch nhất.
13
1.1.2.2 Lý thuyết chuỗi cung ứng giá trị của doanh nghiệp
Chuỗi giá trị là một phương pháp tiếp cận hệ thống nhằm kiểm tra sự phát
triển của lợi thế cạnh tranh. Michael Porter đã đề xuất chuỗi giá trị của DN như sau:
Hình 1.1. Chuỗi cung ứng giá trị của DN
(Nguồn: Quản trị Marketing, Philip Kotler, 2009)
Một chuỗi giá trị bao gồm các hoạt động mà một công ty hoạt động trong
một ngành cụ thể. Các sản phẩm thông qua tất cả các hoạt động trong chuỗi giá trị
theo đúng trật tự và ở mỗi hoạt động, các sản phẩm lại tăng thêm giá trị. Chuỗi hoạt
động tạo thêm giá trị cho các sản phẩm và là tập hợp giá trị gia tăng của tất cả các
hoạt động.
Chuỗi giá trị bao gồm 9 hoạt động (5 hoạt động chính và bốn hoạt động bổ
trợ) thích hợp về mặt chiến lược tạo ra giá trị và giảm bớt chi phí để đánh giá các
năng lực của một công ty trong việc tạo ra lợi thế khác biệt.
 Các hoạt động cơ bản:
- Hoạt động hậu cần đầu vào: gồm các khâu chuẩn bị, hậu cần các yếu tố đầu
vào, nghiên cứu và phát triển (R&D). Bằng thiết kế sản phẩm vượt trội, R&D có thể
14
tăng tính năng của sản phẩm, nâng cao NLCT marketing của nhóm sản phẩm đó.
Logistics đầu vào gồm những hoạt động liên quan đến xử lý chất liệu, kho bãi, kiểm
kê, thực hiện để chuyển đầu vào thành sản phẩm.
- Hoạt động tác nghiệp, sản xuất: gồm những hoạt động để chuyển đầu vào
thành sản phẩm cuối cùng. Sản xuất cũng có thể tạo ra giá trị bằng việc thực hiện
các hoạt động của nó theo cách thức gắn với chất lượng sản phẩm cao, dẫn đến sự
khác biệt và chi phí thấp mà cả hai đều tạo ra giá trị.
- Hoạt động hậu cầu đầu ra: bao gồm các hoạt động liên quan đến thu thập,
lưu trữ và vận chuyển sản phẩm cuối cùng.
- Hoạt động marketing và bán hàng: bao gồm các hoạt động nhằm bảo đảm

cho việc thực hiện trao đổi hàng hoá và dịch vụ trên thị trường một cách hiệu quả
nhất. Những công việc này tập trung chủ yếu vào công đoạn cơ bản của tổ hợp
marketing-mix, giúp tăng giá trị mà KH nhận thức được trong sản phẩm của DN.
- Hoạt động dịch vụ sau bán: thường là hoạt động cung cấp dịch vụ hậu mãi
và hỗ trợ, giúp tạo ra sự nhận thức về giá trị vượt trội trong tâm trí KH bằng việc giải
quyết các vấn đề và hỗ trợ KH sau khi họ mua sản phẩm.
 Các hoạt động bổ trợ
- Quản trị thu mua nguyên vật liệu: làm dịch chuyển vật chất qua toàn bộ
chuỗi giá trị từ thu mua đến sản xuất và phân phối. Hoạt động này có thể làm hạ
thấp chi phí nhờ tạo ra nhiều giá trị hơn. Hoạt động này do nhiều bộ phận khác nhau
trong DN thực hiện, nhưng đều tham gia tích cực vào quá trình tạo ra giá trị cho sản
phẩm cũng như kết quả hoạt động của DN.
- Phát triển công nghệ: bao gồm những hoạt động cần thiết để nâng cao giá
trị sản phẩm và quy trình được sử dụng để sản xuất sản phẩm. Phát triển công nghệ
(bao gồm cả R&D) là hoạt động quan trọng góp phần tạo nên giá trị mới cho sản
phẩm và đóng góp vào chuỗi giá trị của sản phẩm hay DN.
- Quản trị nguồn nhân lực: đảm bảo công ty có các kỹ năng phù hợp để thực
hiện nhiệm vụ làm tăng giá trị của mình một cách hiệu quả, đảm bảo con người
15
được đào tạo, huấn luyện, động viên và thù lao một cách đầy đủ để thực hiện các
nhiệm vụ làm tăng giá trị của họ.
- Hệ thống thông tin: áp dụng trong quản trị tồn kho, theo dõi bán hàng, định giá
sản phẩm, bán sản phẩm, đáp ứng các yêu cầu về dịch vụ KH…
- Cơ sở hạ tầng của DN: hoạt động này khác với các hoạt động khác về mặt
đặc tính. Cơ sở hạ tầng là nơi diễn ra các hoạt động tạo giá trị khác. Nó bao gồm
cấu trúc tổ chức, hệ thống kiểm soát và văn hoá DN.
Các hoạt động này, dù là các hoạt động căn bản hay hoạt động bổ trợ đều
phải được xem xét trong mối tương quan với năng lực của ĐTCT. Theo đó, mỗi DN
phải đánh giá xem mỗi hoạt động của mình ở mức vượt trội, tương đương hay thấp hơn.
Muốn có lợi thế cạnh tranh phải hoạt động tạo ra giá trị với chi phí thấp hơn

so với các ĐTCT hoặc tạo ra sự khác biệt trong sản phẩm để gia tăng giá trị cho
KH. Lợi thế cạnh tranh không xuất phát từ một vài hoạt động riêng lẻ mà phụ thuộc
và là kết quả của sự tương tác, phối hợp của các hoạt động trong chuỗi giá trị.
1.1.2.3 Lý thuyết giá trị cung ứng cho khách hàng
Philip Kotler đã định nghĩa giá trị cung ứng cho KH như sau: “Giá trị dành
cho KH là chênh lệch nữa tổng giá trị của KH và tổng chi phí của KH. Tổng giá trị
của KH là toàn bộ những ích lợi mà KH trông đợi ở một sản phẩm hay dịch vụ nhất định”.
Hình 1.2. Các yếu tố quyết định giá trị cung ứng cho KH
(Nguồn: Quản trị Marketing, Philip Kotler, 2009)
16
Tổng giá trị của KH được đánh giá dựa trên giá trị sản phẩm, dịch vụ, nhân
sự và hình ảnh của công ty. Khi đứng trong việc phải lựa chọn giữa nhiều nhà cung
cấp khác nhau, người mua sẽ thực hiện đánh giá các tiêu chí trên, để xác định nhà
cung cấp nào đảm bảo tổng giá trị của KH lớn hơn.
Tuy nhiên, công ty đảm bảo tổng giá trị của KH lớn hơn chưa chắc đã là nhà
cung cấp được chọn. Để tiến hành lựa chọn, bên cạnh việc xác định tổng giá trị của
KH, người mua còn phải xác định tổng chi phí của KH.
Tổng chi phí của KH thường lớn hơn chi phí tiền bạc. Bên cạnh yếu tố tiền
bạc, người mua đã phải bỏ ra cả thời gian, công sức và tinh thần để có được sản
phẩm. Như vậy, người mua sẽ đánh giá những phí tổn này cùng với chi phí tiền bạc
để có được một ý niệm về tổng chi phí của KH.
Trên thực tế, việc lựa chọn người cung ứng không chỉ phụ thuộc vào lý
thuyết trên, người mua phải chịu những ràng buộc khác nhau như: mua với giá thấp
nhất, không được lựa chọn căn cứ vào giá trị dành cho KH; người mua có quan hệ
thân thiết lâu dài với ĐTCT của DN…
Tuy nhiên, việc tăng tối đa giá trị cung ứng cho KH là một căn cứ hữu ích để
giải thích nhiều tình huống và có ý nghĩa quan trọng cho DN:
Thứ nhất, DN phải đánh giá được tổng giá trị của KH và tổng chi phí của KH
tương ứng với sản phẩm của từng ĐTCT để biết rõ vị trí sản phẩm của mình ở đâu.
Thứ hai, DN có giá trị cung ứng cho KH ít hơn, có hai phương án để lựa

chọn. Phương án một, tăng tổng giá trị của KH bằng cách củng cố hay nâng cao lợi
ích của sản phẩm, dịch vụ, nhân sự hay hình ảnh của hàng hoá. Phương án hai, giảm
tổng chi phí của KH bằng cách giảm giá, đơn giản hoá thủ tục đặt hàng, giao hàng
hay gánh chịu một phần nào đó rủi ro của người mua bằng cách áp dụng chế độ bảo hành.
1.1.2.4 Lý thuyết chu kỳ sống của sản phẩm
Chu kỳ sống của sản phẩm mô tả trạng thái vận động của việc tiêu thụ một
loại sản phẩm trên thị trường kể từ khi nó xuất hiện đến khi nó không bán được nữa.
Đây cũng là quá trình biến đổi của doanh thu, chi phí, lợi nhuận theo thời gian của
loại sản phẩm.
17
Hình 1.3. Chu kỳ sống của sản phẩm
(Nguồn: Quản trị Marketing, Philip Kotler, 2009)
Chu kỳ sống của sản phẩm gồm bốn giai đoạn: giai đoạn triển khai, giai đoạn
tăng trưởng, giai đoạn bão hoà và giai đoạn suy thoái.
* Giai đoạn triển khai
Đây là giai đoạn mở đầu của việc đưa sản phẩm ra bán chính thức trên thị
trường. Trong giai đoạn này, mức tăng trưởng thường rất chậm chạp do:
- Công ty chậm mở rộng năng lực sản xuất
- Chậm triển khai một kênh phân phối hiệu quả
- KH chưa từ bỏ thói quen tiêu dùng trước đây
- Khả năng mua sắm còn hạn chế
Trong giai đoạn này, DN thường chịu lỗ hoặc lãi rất ít, mặc dù giá bán
thường được quy định cao, do mức tăng trưởng chậm chạp, bên cạnh đó, trong giai
đoạn này, DN thường tăng cường quảng cáo và xúc tiến bán, do đó, doanh thu thu
về không bù đắp được chi phí.
* Giai đoạn tăng trưởng
Trong giai đoạn này, hàng hoá bắt đầu được chấp nhận, mức tiêu thụ bắt đầu
tăng mạnh, lợi nhuận tăng lên đáng kể và bắt đầu xuất hiện các ĐTCT mới. Để khai
thác và kéo dài cơ hội này, công ty có thể thực hiện các tư tưởng chiến lược sau:
- Giữ nguyên mức giá hoặc giảm chút ít để thu hút KH

- Giữ nguyên hoặc tăng chi phí kích thích tiêu thụ
18
- Tiếp tục thông tin mạnh mẽ về sản phẩm cho công chúng
- Nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo cho nó tính chất mới, sản xuất những
mẫu mã mới
- Xâm nhập vào những phần thị trường mới
- Sử dụng kênh phân phối mới
- Thay đổi đôi chút về thông điệp quảng cáo để kích thích KH
* Giai đoạn bão hoà
Trong giai đoạn này, mức tiêu thụ chậm dần lại do hầu hết những người mua
tiềm ẩn đã chấp nhận sản phẩm. Lợi nhuận ổn định hay giảm do phải tăng cường
chi phí marketing để bảo vệ sản phẩm trước các ĐTCT.
Để đối phó với sự cạnh tranh gay gắt trong giai đoạn này, DN cần cải biến
thị trường, tìm thị trường mới cho sản phẩm; cải biến sản phẩm, thay đổi một số yếu
tố, đặc tính của sản phẩm hay cải biến các công cụ marketing-mix.
* Giai đoạn suy thoái
Đây là thời kỳ mức tiêu thụ có chiều hướng đi xuống và lợi nhuận giảm.
Việc giảm sút có thể diễn ra nhanh chóng, chậm chạp hoặc thậm chí giảm xuống
đến không. Mức tiêu thụ giảm do nhiều nguyên nhân: công nghệ mới ra đời làm
xuất hiện các sản phẩm mới, thị hiếu tiêu dùng thay đổi hay sự cạnh tranh gay gắt từ
các ĐTCT trong và ngoài nước.
Khi mức tiêu thụ giảm sút dẫn đến lợi nhuận giảm sút, DN đứng trước sự lựa
chọn hoặc rút sản phẩm ra khỏi thị trường hoặc tiếp tục kinh doanh nhưng thu hẹp
chủng loại sản phẩm chào bán, từ bỏ phần thị trường nhỏ, những kênh thương mại ít
hiệu quả nhất, cắt giảm chi phí khuyến khích và hạ giá nhiều hơn. Nhưng việc giữ
lại sản phẩm đã suy thoái có thể gây nhiều khó khăn cho công ty, do đó, để hạn chế
ảnh hưởng, DN luôn luôn phải theo dõi để phát hiện những sản phẩm bước vào giai
đoạn suy thoái, nhanh chóng đưa ra quyết định tiếp tục lưu giữ hay thải loại chúng
ra khỏi danh mục sản phẩm.
19