luận văn thạc sĩ hoàn thiện công tác đ i ngộ nhân lực của công ty TNHH VNT

i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đề tài “Hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực của công ty
TNHH VNT”là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Đề tài có đối tượng, phạm vi
và nội dung nghiên cứu không trùng lặp với các đề tài đã công bố trong thời gian
gần đây về luận văn thạc sĩ kinh tế.
Tác giả

Ngô Bảo Ngọc


ii

LỜI CẢM ƠN
Trong thời gian học tập và hoàn thành luận văn “Hoàn thiện công tác đãi ngộ
nhân lực của công ty TNHH VNT”. Học viên đã nhận được sự hướng dẫn, giúp đỡ
nhiệt tình từ các thầy, cô giáo trường Đại học Thương Mại. Với lòng biết ơn sâu
sắc, học viên trân trọng cảm ơn Ban giám hiệu nhà trường, khoa sau đại học cùng
các thầy, cô giáo trường Đại học Thương Mại. Đặc biệt, em xin gửi lời cảm ơn chân
thành tới giáo viên hướng dẫn TS. Nguyễn Thị Liên - cô giáo đã tận tình hướng dẫn
em hoàn thành đề tài luận văn của mình. Đồng thời tác giả xin chân thành cảm ơn
sự quan tâm, giúp đỡ và đóng góp ý kiến của Lãnh đạo Công ty TNHH VNT cùng
toàn thể các cán bộ, nhân viên công ty đã giúp đỡ tôi trong quá trình làm việc, tìm
hiểu thực trạng công tác đãi ngộ nhân lực và hoàn thiện nội dung đề tài này.
Mặc dù đã cố gắng nỗ lực trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu, tuy nhiên
do giới hạn về thời gian nghiên cứu, cũng như kiến thức và kinh nghiệm của bản
thân còn nhiều hạn chế nên luận văn không tránh khỏi những thiếu sót, rất mong
nhận được những góp ý quý báu của quý thầy cô để đề tài được hoàn thiện hơn.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
Tác giả

Ngô Bảo Ngọc


iii

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN...............................................................................................i
LỜI CẢM ƠN...................................................................................................ii
MỤC LỤC........................................................................................................iii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT..............................................................vi
DANH MỤC BẢNG.......................................................................................vii
PHẦN MỞ ĐẦU...............................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu..........................................................1
2. Tình hình nghiên cứu.................................................................................2
3. Mục tiêu nghiên cứu..................................................................................3
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.............................................................3
Đối tượng nghiên cứu................................................................................3
Phạm vi nghiên cứu....................................................................................3
5. Phương pháp nghiên cứu...........................................................................4
Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp.........................................................4
Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp.......................................................4
Phương pháp xử lý dữ liệu.........................................................................5
6. Kết cấu của luận văn..................................................................................5
CHƯƠNG 1.......................................................................................................6
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TRONG..........6
DOANH NGHIỆP............................................................................................6
1.1 Một số khái niệm cơ bản..........................................................................6
1.1.1 Nhân lực............................................................................................6

1.1.2 Quản trị nhân lực...............................................................................7
1.1.3 Đãi ngộ nhân lực...............................................................................8
1.2 Nội dung cơ bản của công tác đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp......9
1.2.1 Xây dựng kế hoạch và chính sách đãi ngộ nhân lực.........................9
1.2.2 Triển khai thực hiện kế hoạch và chính sách đãi ngộ nhân lực......20
1.2.3 Đánh giá công tác đãi ngộ nhân lực................................................23


iv

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đãi ngộ nhân lực...........................24
1.3.1 Môi trường bên ngoài......................................................................25
1.3.2 Môi trường bên trong......................................................................28
CHƯƠNG 2.....................................................................................................31
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC CỦA.........................31
CÔNG TY TNHH VNT..................................................................................31
2.1 Giới thiệu khát quát về Công ty TNHH VNT.......................................31
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển......................................................31
2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Công ty............................................................31
2.1.3 Chức năng nhiệm vụ của Công ty...................................................34
2.2 Tình hình hoạt động sản xuất, kinh doanh của Công ty TNHH VNT
trong 3 năm 2013, 2014, 2015.....................................................................35
2.3 Tình hình sử dụng lao động của Công ty...............................................37
2.4 Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đãi ngộ nhân lực của
Công ty TNHH VNT...................................................................................39
2.4.1 Môi trường bên ngoài......................................................................40
2.4.2 Môi trường bên trong......................................................................43
2.5 Phân tích thực trạng công tác đãi ngộ nhân lực của Công ty TNHH
VNT trong thời gian qua..............................................................................44
2.5.1 Thực trạng xây dựng chính sách và kế hoạch đãi ngộ nhân lực của

Công ty TNHH VNT...............................................................................45
2.5.2 Thực trạng triển khai chính sách và kế hoạch đãi ngộ nhân lực của
Công ty TNHH VNT...............................................................................60
2.5.3 Thực trạng đánh giá công tác đãi ngộ nhân lực của Công ty TNHH
VNT.........................................................................................................72
2.6 Đánh giá chung công tác đãi ngộ nhân lực của Công ty TNHH VNT. .74
2.6.1 Những ưu điểm...............................................................................74
2.6.2 Những tồn tại..................................................................................75
2.6.3 Nguyên nhân của những hạn chế trên.............................................76
CHƯƠNG 3.....................................................................................................78


v

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TNHH VNT..........................................................................78
3.1 Phương hướng phát triển của công ty trong 5 năm từ năm 2015 đến năm
2020.............................................................................................................78
3.2 Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực
của công ty TNHH VNT..............................................................................81
3.2.1 Gải pháp về xây dựng kế hoạch và chính sách đãi ngộ nhân lực của
công ty......................................................................................................81
3.2.2 Giải pháp về thực hiện chính sách đãi ngộ nhân lực......................87
3.2.3 Hoàn thiện công tác đánh giá công tác đãi ngộ nhân lực................92
KẾT LUẬN.....................................................................................................95
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO........................................................97
PHỤ LỤC........................................................................................................97


vi

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Từ viết tắt
BVHTTDL
UBND
ĐH
CĐ
TC
SP
PP
TP
LĐ
GĐ, PGĐ
NXB
NLĐ

Giải nghĩa từ viết tắt
Bộ Văn Hóa Thể Thao Và Du lịch
Ủy ban nhân dân
Đại học
Cao đẳng
Trung cấp
Số phiếu
Phương pháp
Thành phố
Lao động
Giảm đốc, Phó giám đốc
Nhà xuất bản
Người lao động

vii

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Bảng báo cáo kết quả kinh doanh của Công ty qua các năm..........35
Bảng 2.2 Cơ cấu lao động Công ty..................................................................37
Bảng 2.3: Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến công tác đãi ngộ nhân lực tại
Công ty TNHH VNT.......................................................................................39
Bảng 2.4: Quy định về mức lương tối thiểu tại công ty..................................50
Bảng 2.5: Quy định về phụ cấp trách nhiệm...................................................57
Bảng 2.6: Bảng đánh giá thành tích đối với lao động.....................................62
Bảng 2.7: Hệ thống văn bản hướng dẫn các chính sách đãi ngộ nhân lực......65
Bảng 2.8: Mức lương trung bình tháng của nhân lực tại công ty năm 2015...65
Bảng 2.9: Bảng lương tháng 10/2015 của phòng Tổ chức hành chính...........66
Bảng 2.10: Tiền lương bình quân của nhân viên công ty TNHH VNT..........66
Bảng 2.11: Tiền thưởng của nhân viên qua các năm 2013 – 2015..................67
Bảng 2.12: Quy định về thời gian làm việc tại công ty...................................71
Bảng 3.1: Đánh giá quá trình làm việc và khả năng phát triển.......................90


viii

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Nội dung công tác đãi ngộ nhân lực trong Doanh Nghiệp...............9
Sơ đồ 1.2: Các yếu tố đãi ngộ phi tài chính thông qua môi trường làm việc. .16
Sơ đồ 1.3: Những kết cục của sự không hài lòng đối với tiền lương..............19
Sơ đồ 1.4: Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đãi ngộ nhân lực...................25

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH VNT......................................31
Hình 2.1: Biến động nhân sự Công ty giai đoạn 2013 – 2015........................38
Hình 2.2: Mức độ hài lòng của NLĐ về nguyên tắc tập trung dân chủ...........47
Hình 2.3: Mức độ hài lòng của NLĐ về tính công bằng trong công tác đãi ngộ
của công ty.......................................................................................................49
Hình 2.4: Mức độ hài lòng của người lao động về chính sách tiền lương......54
Hình 2.5: Mức độ hài lòng của người lao động về chính sách thưởng...........56
Hình 2.6: Ý kiến của người lao động về chính sách trợ cấp, phụ cấp.............59


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Xu thế toàn cầu hoá, hội nhập quốc tế trong thời gian qua đã và đang tạo điều kiện
thuận lợi cho sự phát triển kinh tế của nước ta. Tuy nhiên, nó cũng là một thách thức lớn
đối với nền kinh tế Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp nước ta nói riêng.
Bất cứ một doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển đều cần có các nguồn
lực, trong các nguồn lực của doanh nghiệp thì nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng nhất
quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Làm thế nào để phát huy tối đa sự nhiệt tình
và năng lực của cán bộ, nhân viên luôn là yêu cầu cấp thiết đối với các nhà quản lý.
Thực tiễn đã chứng minh doanh nghiệp nào biết khai thác và quản lý hiệu quả nguồn
nhân lực thì sẽ có động lực phát triển và ưu thế cạnh tranh trên thị trường.
Trong điều kiện Việt Nam hiện nay, thì việc nâng cao chất lượng công tác đãi
ngộ nhân lực là vấn đề mang tính chiến lược có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với
việc sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực. Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp có
thành công hay không phụ thuộc rất nhiều vào hiệu quả công tác đãi ngộ nhân lực.
Một chính sách đãi ngộ nhân lực công bằng hợp lý là động lực quan trọng kích
thích người lao động phát huy khả năng lao động sáng tạo cống hiến hết mình vì sự
tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, ngược lại sẽ khiến họ làm việc không hiệu

quả, dẫn đến tình trạng rời bỏ doanh nghiệp.
Công ty TNHH VNT có trên 100 lao động, trong đó gồm cả lao động phổ
thông và lao động trình độ cao, nên việc tạo ra chế độ đã ngộ tốt cho từng đối tượng
lao động là thật sự cần thiết. Bởi công tác này tạo điều kiện cho Công ty phát huy và
khai thác những nguồn lực hiện có để đạt được những mục tiêu quan trọng giúp
Công ty vượt qua những khó khăn trước mắt cũng như lâu dài. Tuy nhiên, hiện nay
công tác đãi ngộ cho người lao động tại công ty vẫn còn gặp nhiều hạn chế. Thể
hiện rõ nhất ở năng suất lao động vẫn còn thấp. Nguyên nhân là do công ty chưa
quan tâm đến chế độ đãi ngộ cho người lao động. Người lao động chưa thật sự hài
lòng với chính sách nhân sự của công ty, đặc biệt là việc tổ chức làm thêm quá số
giờ quy định, thiếu phụ cấp đối với lao động làm thêm giờ,…Điều này dẫn đến tình
trạng lao động nghỉ việc, biến động nhân sự. Do đó nhu cầu bức thiết đặt ra với
công ty là phải hoàn thiện chế độ đãi ngộ cho người lao động.


2

Xuất phát từ các góc độ nêu trên, tôi xin chọn đề tài:“Hoàn thiện công tác đãi ngộ
nhân lực của Công ty TNHH VNT” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn của mình.
2. Tình hình nghiên cứu
Nội dung đãi ngộ nhân lực luôn luôn là chủ đề nóng bỏng và được nghiên cứu
trong các giáo trình, tài liệu quản trị nhân lực và luận văn của các cao học viên. Sau
đây em xin đưa ra một số công trình đã làm trước đây:
Giáo trình “Quản trị nhân lực” của trường đại học Thương Mại của PGS. TS
Hoàng Văn Hải và ThS. Vũ Thùy Dương (Đồng chủ biên) năm 2010. Đây là tài liệu có
giá trị nó cung cấp khá đầy đủ cho cao học viên cơ sở lý luận về công tác đãi ngộ nhân
lực trong doanh nghiệp bao gồm: khái niệm, sự cần thiết của công tác đãi ngộ nhân lực,
các hình thức đãi ngộ nhân lực, tổ chức triển khai công tác đãi ngộ nhân lực.
Cuốn sách “Bí quyết để tuyển dụng và đãi ngộ người tài” của tác giả Brian
Trarcy, đây là một cuốn sách hữu ích cho tất cả những nhà quản trị, những người

làm việc và nghiên cứu trong lĩnh vực quản trị nhân lực. Qua cuốn sách cao học
viên đã từng bước học được những bí quyết, những phương pháp và kỹ thuật mà
chúng ta có thể áp dụng để chiêu mộ nhân tài và nâng cao hiệu quả làm việc của họ
sau khi tuyển dụng, cụ thể nó sẽ được đưa ra trong chương ba để hoàn thiện công
tác đãi ngộ nhân lực tại Công ty TNHH VNT.
Vũ Anh Đức (2012), “Chính sách đãi ngộ nhân lực của công ty Trách nhiệm
hữu hạn Ha 1 Việt Nam” luận văn thạc sỹ kinh tế, Trường Đại học Thương Mại. Đề
tài đưa ra những những lý luận cơ bản về công tác quản trị nhân lực tại Công ty Trách
nhiệm hữu hạn Ha 1 Việt Nam, phiếu điều tra, bảng câu hỏi phỏng vấn khá chi tiết và
chất lượng từ đó xác định được những ưu và khuyết điểm trong công tác đãi ngộ nhân
sự của công ty. Tuy nhiên luận văn có những hạn chế sau: về lý thuyết thiếu khá
nhiều lý thuyết về quản trị đãi ngộ nhân sự. Đối với luận văn này tôi dự định tham
khảo phiếu khảo sát và bảng câu hỏi phỏng vấn về công tác đãi ngộ nhân lực.
Phạm Tiến Đạt (2012), “Quản trị hoạt động đãi ngộ nhân viên của các chi
nhánh thuộc ngân hàng Thương mại cổ phần Đại Dương trên địa bàn các thành phố
lớn”, Luận văn thạc sỹ kinh tế, Trường Đại học Thương Mại. Tác giả đã hệ thống hóa


3

được lý thuyết về hoạt động quản trị, quản trị nhân lực, quản trị đãi ngộ nhân lực,
phân tích những thực trạng từ đó rút ra được những thành công, hạn chế của hoạt
động quản trị đãi ngộ nhân lực và đề xuất những giải pháp hiệu quả cho nhà quản trị.
Tăng thị Hằng (2011), “ Hoàn thiện quản trị đãi ngộ nhân lực trong các DN
nhà nước sau khi cổ phần hóa (Nghiên cứu điển hình tại Công ty Cổ phần tư vấn
đầu tư và thiết kế xây dựng Việt Nam)”, Luận văn thạc sỹ, Trường Đại học Thương
Mại. Tác giả đã hệ thống hóa được lý thuyết về hoạt động quản trị, quản trị nhân lực,
phân tích những thực trạng từ đó rút ra được những thành công, hạn chế của hoạt
động quản trị đãi ngộ nhân lực và đề xuất những giải pháp hiệu quả cho nhà quản trị.
Các công trình nghiên cứu đã chỉ rõ bản chất của quản trị nhân sự trong doanh

nghiệp, tuy nhiên tới nay chưa có công trình nào nghiên cứu tại Công ty TNHH
VNT. Do đó đề tài “Hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực của Công ty TNHH VNT”
là độc lập và không trùng lặp với công trình nghiên cứu nào trước đây.
3. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu của luận văn là đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đãi
ngộ nhân lực của Công ty TNHH VNT trong thời gian tới. Từ đó nâng cao năng
suất lao động; duy trì và nâng cao chất lượng nhân lực góp phần nâng cao hiệu quả
kinh doanh của Công ty TNHH VNT.
Để hoàn thành mục tiêu đặt ra, đề tài tập trung giải quyết một số nhiệm vụ cơ
bản sau:
- Nghiên cứu làm rõ cơ sở lý luận cơ bản về công tác đãi ngộ nhân lực.
- Phân tích thực trạng công tác đãi ngộ nhân lực của Công ty TNHH VNT.
Phân tích những hạn chế công tác đãi ngộ nhân lực của Công ty TNHH VNT và
nguyên nhân của những hạn chế đó.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đãi ngộ nhân lực
của Công ty TNHH VNT.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác đãi ngộ nhân lực của Công ty
TNHH VNT
Phạm vi nghiên cứu


4

Về mặt nội dung: Luận văn nghiên cứu Công tác đãi ngộ nhân lực của Công ty
TNHH VNT.
Về mặt không gian: Luận văn nghiên cứu tại trụ sở hiện tại của Công ty TNHH
VNT tại 19 Nguyễn Trãi, Thanh Xuân, Hà Nội.
Về mặt thời gian: Luận văn nghiên cứu thực trạng từ 2013– 2015 và đề xuất

giải pháp đến năm 2017, và tầm nhìn đến năm 2020.
5. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
• Phương pháp phiếu điều tra trắc nghiệm:
Thiết kế, xây dựng 01 mẫu phiếu điều tra với các câu hỏi trắc nghiệm với nội
dung liên quan tới công tác đãi ngộ nhân sự của công ty. Số phiếu phát ra 120
phiếu, đối tượng được phát phiếu điều tra là nhà quản trị và mọi nhân viên ở các
phòng ban, trong đó nhà quản trị 10 phiếu và nhân viên 110 phiếu. Khi thu phiếu
điều tra thì số phiếu hợp lệ thu về của nhà quản trị đạt 100%, số phiếu hợp lệ thu về
của nhân viên đạt 90%. Tổng số phiếu thu về là 99 phiếu. Thông qua phiếu điều tra
chúng ta có thể nắm được thực trạng và đánh giá được mức độ hài lòng của nhân
viên về công tác đãi ngộ nhân lực của công ty.
• Phương pháp phỏng vấn:
Đối tượng được hỏi ở đây là cấp quản trị bao gồm: Bà Tạ Thị Phương AnhTrưởng phòng nhân sự của công ty, Ông Nguyễn Hữu Ánh - trưởng phòng tổ chức
hành chính, dự định sử dụng các câu hỏi chuyên sâu liên quan đến công tác đãi ngộ
nhân lực. Thông qua câu hỏi phỏng vấn chúng ta có thể biết sâu hơn về thực trạng,
những khó khăn trong việc thực hiện chính sách đãi ngộ, định hướng của công ty
trong thời gian tới về chính sách nhân lực và vị trí của công tác đãi ngộ nhân lực
trong công ty để từ đó chỉ ra được những hạn chế và đề xuất những giải pháp cho
công ty.
Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Tìm hiểu thông tin từ các nguồn sau đây:
- Nguồn thông tin bên trong của doanh nghiệp:
• Báo cáo tình hình nhân sự. Qua báo cáo này để có được cái nhìn tổng quát về
tình hình nhân sự của công ty, cơ cấu lao động.


5

• Hồ sơ giới thiệu công ty: từ đó hiểu cơ cấu tổ chức, chức năng, nhiệm vụ các

phòng ban, lĩnh vực kinh doanh cũng như các đối tác của công ty.
• Báo cáo tài chính: Sử dụng báo cáo tài chính trong 3 năm 2013, 2014, 2015
để thấy tình hình sản xuất kinh doanh của công ty
• Các nội quy, quy chế: Quy chế tổ chức hoạt động, quy chế lương, quy chế
khen thưởng…
- Nguồn thông tin bên ngoài: Tìm hiểu thông tin qua các ấn phẩm của cơ quan
nhà nước như Luật lao động, Luật bảo hiểm xã hội, sách báo, tạp chí thường kỳ về
Công nghệ Thông tin như tạp chí Công nghệ thông tin và truyền thông của Bộ
Thông tin và Truyền thông, tạp chí thế giới vi tính PC World và các phương tiện
truyền thông đại chúng như: Tivi, đài, internet... Những nguồn thông tin này cho ta
biết được các quy định, chính sách của Nhà nước về lương và chế độ dành cho
người lao động bên cạnh đó cũng nắm được sản phẩm, thị phần, các nhà cung cấp
cũng như khách hàng của công ty.
Phương pháp xử lý dữ liệu
Với các dữ liệu sơ cấp thu thập được từ các phiếu điều tra: dùng cách tính
phần trăm để so sánh giữa các chỉ tiêu, từ đó đưa ra được thực trạng, phát hiện và
tìm hiểu nguyên nhân các vấn đề liên quan tới công tác đãi ngộ nhân sự.
Sau đó tiến hành phân tích tổng hợp bằng cách kết hợp với thông tin từ
phương pháp điều tra phỏng vấn để có cái nhìn sâu hơn, cụ thể và chính xác hơn về
từng vấn đề nghiên cứu.
Đối với các dữ liệu thứ cấp thuthập được, tiến hành phân tích bằng phương
pháp đối chiếu, so sánh.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mục lục, phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, luận văn
được chia làm ba chương:
Chương 1: Những lý luận cơ bản về công tác đãi ngộ nhân lực trong doanh
nghiệp
Chương 2:Thực trạng công tác đãi ngộ nhân lực của Công ty TNHH VNT.
Chương 3:Một số giải pháp hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực tại Công ty
TNHH VNT.

6

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TRONG
DOANH NGHIỆP
1.1 Một số khái niệm cơ bản
1.1.1 Nhân lực
Nhân lực là khái niệm được hình thành trong quá trình nghiên cứu, xem xét
con người với tư cách là một nguồn lực, là động lực của sự phát triển. Các công
trình nghiên cứu của các tác giả trong nước đề cập đến khái niệm nhân lực với các
góc độ khác nhau.
Theo PGS.TS Hoàng Văn Hải – Ths Vũ Thùy Dương (2010) “Giáo trình Quản trị
nhân lực”, Đại học Thương mại, Nhà xuất bản Thống kê thì nhân lực bao gồm tất cả
các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên
trong ban lãnh đạo DN) tức là tất cả các thành viên trong DN sử dụng kiến thức, khả
năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển DN.
Theo PGS. TS Trần Xuân Cầu và PGS. TS Mai Quốc Chánh (2009), nhân lực
là sức lực con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con người hoạt động.
Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con người và đến
một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động – con
người có sức lao động.
Theo GS. TS Kinh tế Đỗ Văn Phức (2010), nhân lực là toàn bộ khả năng lao
động mà tổ chức cần và huy động được cho việc thực hiện, hoàn thành những
nhiệm vụ trước mắt và lâu dài của tổ chức. Nhân lực của tổ chức là sức mạnh của
lực lượng lao động, sức mạnh của đội ngũ lao động.
Theo khía cạnh cá nhân con người, trong tổ chức, nhân lực được hiểu là nguồn
lực của mỗi một con người trong tổ chức đó, bao gồm thể lực và trí lực và tâm lực.
Theo khía cạnh xã hội, nhân lực của một tổ chức được hiểu là toàn bộ những

người lao động làm việc cho tổ chức, được tổ chức quản lý, sử dụng và trả công.
Nhân lực của tổ chức được phản ánh thông qua số lượng, chất lượng và cơ cấu từng
thời kỳ.


7

Qua đó ta thấy, nhân lực của tổ chức là tổng hòa thể lực, trí lực và tâm lực tồn
tại ở những người lao động trong tổ chức, trong đó bao gồm toàn bộ các năng lực
cốt lõi để thực thi có hiệu quả mục tiêu và chiến lược mà tổ chức đề ra.
Nhân lực trong tổ chức là một bộ phận của nguồn nhân lực xã hội. Nguồn
nhân lực xã hội là tổng hòa thể lực và trí lực tồn tại trong toàn bộ lực lượng lao
động xã hội của một quốc gia, trong đó kết tinh truyền thống và kinh nghiệm sáng
tạo được vận dụng để sản xuất ra của cải vật chất và tinh thần phục vụ cho nhu cầu
hiện tại và tương lai của đất nước.
1.1.2 Quản trị nhân lực
Quản trị nhân lực đóng vai trò giúp tận dụng và phát huy năng lực làm việc
của con người một cách hiệu quả, chính vì vậy làm rõ bản chất của quản trị nhân
lực là việc cần thiết trước khi nghiên cứu xung quanh vấn đề nhân lực của một tổ
chức.
Theo giáo trình Quản trị nhân lực, Đại học Kinh tế Quốc dân, Nguyễn Văn
Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, (2013, Trang 26) “Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt
động của một tổ chức để thu hút, xây sựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn
và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về
mặt số lượng và chất lượng”.
Tuy nhiên, khái niệm trên chưa đề cập đến mục đích cuối cùng của doanh
nghiệp. Theo Giáo trình Quản trị nhân lực của Trường Đại học Thương mại do tác
giả: Hoàng Văn Hải, Vũ Thùy Dương, (năm 2010, Trang 7): “Quản trị nhân lực là
tổng hợp những hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử
dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức nhằm đạt mục tiêu chung của

doanh nghiệp”.
Như vậy ta có thể thấy:
Một là, quản trị nhân lực là một lĩnh vực cụ thể của quản trị, vì vậy nó cần
phải thực hiện thông qua các chức năng quản trị như hoạch định, tổ chức, lãnh đạo
kiểm soát một cách đồng bộ và phối hợp chặt chẽ.
Hai là, quản trị nhân lực phải được thực hiện trong mối quan hệ chặt chẽ với
các lĩnh vực quản trị khác nhau như quản trị chiến lược, quản trị bán hàng, quản trị


8

mua hàng, quản trị tài chính… Với phương diện là hoạt động hỗ trợ, quản trị nhân
lực phải phục vụ cho các hoạt động quản trị tác nghiệp khác, bởi các lĩnh vực quản
trị này sẽ không thực hiện được nếu thiếu quản trị nhân lực.
Ba là, trách nhiệm quản trị nhân lực liên quan đến mọi nhà quản trị trong
doanh nghiệp. Các nhà quản trị, trong phạm vi bộ phận của mình đều phải triển khai
công tác quản trị nhân lực. Không nên vấp phải sai lầm cho rằng quản trị nhân lực
là trách nhiệm chỉ của người đứng đầu doanh nghiệp và phòng hành chính tổ chức
nhân sự.
Đó là tổng hợp các hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp hiệu quả của
cá nhân để thực hiện mục tiêu, sứ mệnh của Công ty. Hoạt động quản trị nhân lực
liên quan tới việc quản lý người lao động trong một tổ chức và bao gồm các quá
trình hoạch định.
1.1.3 Đãi ngộ nhân lực
Đãi ngộ nhân lực là một trong những nội dung rất quan trọng của công tác
quản trị nhân lực bởi nó ảnh hưởng đến chất lượng làm việc của người lao động. Sự
thành công của doanh nghiệp Nhật Bản đã chứng minh rằng họ ý thức rất đúng và
đầy đủ về công tác này. Ông Akio Morita - người đồng sáng lập ra tập đoàn Sony
đã viết: “…đảm bảo công ăn, việc làm thường xuyên và nâng cao mức sống của
công nhân viên đặt lên hàng đầu hoặc ít ra cũng ở sát hàng đầu”. Công tác đãi ngộ

nhân lực là một quá trình liên quan đến suốt cả quá trình làm việc của NLĐ và ngay
cả khi đã thôi làm việc tại doanh nghiệp.
Đãi ngộ nhân lực là một khái niệm rất rộng, dưới đây là một số tiếp cận gần
nhất với đối tượng nghiên cứu của luận văn:
Đãi ngộ nhân lực là những hoạt động liên quan đến sự đối đãi đối xử của DN
đối với NLĐ nói chung và của nhà quản lý đối với nhân viên nói riêng. Vì vậy
phạm vi của đãi ngộ khá rộng không chỉ giới hạn ở trả lương và thưởng (PGS, TS
Hoàng Văn Hải – Ths Vũ Thùy Dương (2010) “Quản trị nhân lực” Nhà xuất bản
Thống kê).
Đãi ngộ nhân lực là một quá trình liên quan đến suốt cả quá trình làm việc của
NLĐ và ngay cả khi đã thôi việc. ĐNNL bao hàm cả những hoạt động chăm lo


9

không những đời sống vật chất mà còn cả đời sống tinh thần cho NLĐ tương ứng
với công việc và đóng góp của họ cho DN. Quá trình này được thực hiện trên cơ sở
tính chất công việc và kết quả thực hiện công việc của NLĐ cũng như nhằm khuyến
khích việc nâng cao hiệu suất công tác của mỗi cá nhân và qua đó, hiệu suất của tập
thể cũng được nâng cao. (PGS,TS Hoàng Văn Hải – Ths Vũ Thùy Dương (2010)
“Quản trị nhân lực” Nhà xuất bản Thống kê).
1.2 Nội dung cơ bản của công tác đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp
Nội dung của công tác đãi ngộ nhân lực được mô hình hóa như sau:

Xây dựng KH và
chính sách ĐNNL
Nguyên
tắc
Yêu cầu
Căn cứ

xây dựng
KH và
chính sách
ĐNNL
Các
hình

Triển khai
thực hiện
KH và
chính sách
ĐNNL
Xây dựng
hệ thống
đánh giá
thành tích

Đánh giá
công tác
ĐNNL

Xây dựng
văn bản
hướng dẫn

thức
ĐNNL

Đánh giá
chính sách

Đánh giá
thực hiện
chính sách
Đánh giá
mức độ
hài lòng
của nhân
lực

Sơ đồ 1.1: Nội dung công tác đãi ngộ nhân lực trong Doanh Nghiệp
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp
1.2.1 Xây dựng kế hoạch và chính sách đãi ngộ nhân lực
Nguyên tắc xây dựng kế hoạch và chính sách đãi ngộ nhân lực


10

Tập trung dân chủ: Quá trình xây dựng các chính sách đãi ngộ phải có sự
tham gia của người lao động và các đối tượng liên quan như công đoàn.
Kết hợp khoa học-thực tiễn: cần vận dụng các kiến thức khoa học và quy luật
khách quan và quá trình xây dựng chính sách để đảm bảo tính khả thi khi áp dụng
chính sách
Cân đối hài hòa: chính sách phải đảm bảo quyền lợi cho tất cả các đối tượng
có liên quan.
Dựa trên các căn cứ chủ yếu: quy định của nhà nước (luật lao động), chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp, văn hóa của doanh nghiệp, thị trường lao động.
Yêu cầu với chính sách đãi ngộ nhân lực
Công bằng: các chính sách phải đảm bảo công bằng giữa nhân viên này với
nhân viên khác, giữa bộ phận này với bộ phận khác. Để nhân viên có thể thấy sự

đánh giá, đối xử công bằng, từ đó tin tưởng gắn bó với doanh nghiệp.
Công khai: do các chính sách đãi ngộ liên quan đến mọi thành viên trong
doanh nghiệp và là động lực thúc đẩy tinh thần làm việc của nhân viên nên phải
được công khai tới mọi nhân viên trong doanh nghiệp, cho từng bộ phận và giải
thích cho mọi người hiểu. Từ đó họ sẽ biết mình nhận được gì và làm việc tốt hơn.
Kịp thời: hàng tháng, hàng quý, hàng năm, các chính sách cần được bổ sung,
sửa đổi cho phù hợp với tình hình thực tế do các nhân tố ảnh hưởng tới doanh
nghiệp không ngừng thay đổi.
Có lý, có tình: Các chính sách đãi ngộ được xây dựng phải phù hợp với điều
kiện hiện tại của doanh nghiệp như: phù hợp với khả năng tài chính, với trình độ
của nhà quản lý, trình độ, năng lực của nhân viên…Nếu chính sách đưa ra quá xa
với điều kiện hiện tại sẽ không thực hiện được mà có thể sẽ làm cho nhân viên
không muốn phấn đấu vì không phù hợp với mình.
Rõ ràng, dễ hiểu: các chính sách đưa ra phải cụ thể, rõ ràng giúp cho mọi nhân
viên trong doanh nghiệp có thể theo dõi, thông hiểu. Từ đó họ sẽ có định hướng để
phát triển bản thân, đáp ứng yêu cầu, thực hiện nghiêm chỉnh các chính sách, đảm
bảo quyền lợi của bản thân.
Các căn cứ xây dựng kế hoạch và chính sách đãi ngộ nhân sự


11

Chính sách đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp cần được xây dựng dựa trên
một số căn cứ chính sau:
- Những quy định của Nhà nước:
Chính sách đãi ngộ nhân sự trước hết phải đáp ứng các quy định của Nhà nước
về đảm bảo quyền lợi cho người lao động. Thông thường quốc gia nào cũng có
những quy định về mặt pháp lý để bảo vệ người lao động – những đối tượng được
coi là yếu hơn trong tương quan với người sử dụng lao động, những quy định này
thể hiện dưới dạng quy định về mức lương tối thiểu, các chế độ bảo hiển xã hội, các

ngày nghỉ trong năm và các quyền lợi khác.
- Chiến lược phát triển của doanh nghiệp.
Chiến lược phát triển của doanh nghiệp là mục tiêu mà mọi chính sách trong
đó có chính sách đãi ngộ nhân sự hướng tới, vì vậy các nhà quản trị cần nắm vững
mục tiêu và các giải pháp liên quan đến nhân sự của chiến lược phát triển doanh
nghiệp trong từng thời kỳ để đưa ra các chính sách phù hợp. Các chính sách đãi ngộ
nhân sự phải gắn với các mục tiêu chiến lược và khuyến khích đội ngũ lao động
thực hiện chúng. Muốn vậy, hệ thống đãi ngộ tài chính và phi tài chính phải tạo nên
động lực mạnh mẽ và khuyến khích mọi thành viên làm việc tích cực để được
hưởng sự đãi ngộ tốt nhất và qua đó góp phần thực hiện các mục tiêu đầy thách thức
của chiến lược.
- Văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp là nền tảng tinh thần của mọi doanh nghiệp và chi phối
nhận thức, hành vi của mọi thành viên trong doanh nghiệp. Chính vì vậy, chính sách
đãi ngộ nhân sự của doanh nghiệp phải được xây dựng sao cho vừa phù hợp với văn
hóa vốn có của doanh nghiệp vừa thúc đầy các yếu tố mới, tích cực nhằm góp phần
phát huy truyền thống văn hóa nhưng phải thúc đẩy sự phát triển của chính văn hóa
doanh nghiệp. Cần chú ý đặc biệt đến văn hóa khi đưa ra các chính sách đãi ngộ phi
tài chính, bời nó liên quan trực tiếp đến đời sống tinh thần của người lao động.
- Hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp


12

Chính sách đãi ngộ nhân sự phải gắn chặt với hiệu quả kinh doanh của doanh
nghiệp, bởi chính sách đãi ngộ thành công là chính sách hướng người lao động đến
việc nâng cao hiệu quả công việc của bản thân và qua đó nâng cao hiệu quả kinh
doanh của doanh nghiệp. bên cạnh đó, cần làm cho người lao động thấy rằng, nếu
hiệu quả kinh doanh càng cao thì mới có điều kiện thực thi đầy đủ chính sách dãi
ngộ đối với họ.

- Thị trường lao động
Chính sách đãi ngộ nhân sự của doanh nghiệp phải gắn với đặc điểm của thị
trường lao động cụ thể. Nếu không chú ý đến đặc điểm của thị trường lao động, doanh
nghiệp khó có thể duy trì lâu dài đội ngũ lao động có tay nghề cũng như có thể gặp
những phản ứng không mong muốn từ xã hội và các doanh nghiệp trong ngành.
Các hình thức đãi ngộ nhân lực
a. Đãi ngộ tài chính
Công tác đãi ngộ tài chính thực chất là quá trình chăm lo đời sống vật chất của
người lao động thông qua công cụ là tiền bạc. Thông qua công tác đãi ngô tài chính,
doanh nghiệp khuyến khích người lao động làm việc say mê, nhiệt tình, sang tạo và
tạo ra sự gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.
Đãi ngộ thông qua tiền lương
“Tiền lương là sự trả công bất luận là tên gọi hay cách tính thế nào mà biểu
hiện bằng tiền hoặc ấn định bằng thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người
lao động hoặc bằng pháp luật, pháp quy quốc gia, do người sử dụng lao động phải
trả cho người lao động bằng một hợp đồng lao động được viết tay hay miệng, cho
một công việc đã thực hiện hay sẽ phải thực hiện, hoặc cho những dịch vụ đã làm
hay sẽ phải làm” Theo tổ chức Lao động Quốc tế (ILO).
Tiền lương là một công cụ đãi ngộ tài chính quan trọng nhất. Lương là số tiền
mà doanh nghiệp trả cho người lao động tương ứng với số lượng và chất lượng lao
động mà họ đã hao phí trong quá trình thực hiện những công việc được giao. Một
chế độ tiền lương hợp lý phải đạt những yêu cầu sau:


13

Thứ nhất, cách tính đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng đảm bảo cho cá nhân lao động
có thể nắm bắt được tiền lương của mình.
Thứ hai, cơ cấu tiền lương phải đảm bảo có tính ổn định đồng thời linh họa có
thể điều chỉnh khi có sự thay đổi của các yếu tố liên quan đến trả công lao động.

Chính sách lương phải căn cứ trên năng lực và sự cố gắng, sự đóng góp của
lao động đối với hoạt động phát triển của công ty.Trong thực tiễn hiện nay các
doanh nghiệp thường áp dụng một hoặc hai hình thức trả lương: theo thời gian và
theo sản phẩm.
Về hình thức trả lương theo thời gian: Tiền lương theo thời gian là tiền lương
thanh toán cho người lao động căn cứ vào thời gian làm việc và trình độ chuyên
môn của họ. Hình thức này thường được áp dụng cho những người làm công việc
quản lý hoặc áp dụng cho những công việc không thể tiến hành định mức chặt chẽ
và chính xác. Nhược điểm của hình thức trả lương này là không gắn giữa chất lượng
và số lượng sản phẩm mà người lao động đã tiêu hao trong quá trình thực hiện công
việc. Chính vì thế hình thức trả lương này chưa kích thích người lao động thi đua
sáng tạo để có thể đạt được một kết quả cao hơn, tốt hơn.
Về hình thức trả lương theo sản phẩm: là hình thức trả lương cho người lao
động dựa trên số lượng sản phẩm sản xuất ra và đơn giá tiền lương trên một đơn vị
sản phẩm. Hình thức này kích thích người lao động nâng cao năng suất, nâng cao kỹ
năng trình độ tay nghề. Nư vậy đồn nghĩa với việc tạo ta sự công bằng trong việc
đánh giá thành tích và đãi ngộ người lao động.
Đối với người lao động, tiền lương là một phần cơ bản trong thu nhập giúp họ
và gia đình chi trả cho việc sinh họa và dịch vụ cần thiết. Không chỉ vậy, tiền lương
còn ảnh hưởng đến vị trí cảu người lao động trong gia đình, trong tương quan với
đồng nghiệp và giá trị của họ đối với tổ chức và đối với xã hội.
Đãi ngộ thông qua tiền thưởng.
Tiền thưởng là những khoản tiền mà doanh nghiệp trả cho người lao động do
họ có những thành tích vượt trên mức độ mà chức trách quy định. Tiền thưởng cùng
với tiền lương tạo nên khoản thu nhập bằng tiền chủ yếu của người lao động.


14

Tiền thưởng được chi trả cho những đóng góp thực tế của người lao động

trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Ở một mức nào đó, tiền thưởng có tác
dụng kích thích mạnh mẽ hơn tiền lương bởi tiền thưởng là khoản không định trước,
người lao động không thể biết trước được nhận như tiền lương. Việc cân nhắc mức
thưởng rất quan trọng với nhà quản trị bởi nếu quá bình quân sẽ làm giảm giá trị
của phần thưởng cho nhân viên mình, quá cao sẽ gây ra những tiêu cực trong quá
trình làm việc của nhân viên.
Trong doanh nghiệp có thể sử dụng một số hình thức thưởng sau:
•Thưởng năng suất, chất lượng tốt
•Thưởng do tiết kiệm vật tư, nguyên liệu
•Thưởng do sáng kiến, cải tiến kỹ thuật
•Thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh
•Thưởng do hoàn thành tiến độ sớm so với quy định
Đãi ngộ thông qua phụ cấp
Phụ cấp là khoản tiền doanh nghiệp trả thêm cho người lao động do họ đảm nhận
thêm trách nhiệm hoặc làm việc trong điều kiện không bình thường. Phụ cấp có tác
dụng tạo ra sự công bằng trong đãi ngộ thực tế. Cách tính mức phụ cấp như sau:
Đối với phụ cấp tính trên mức lương tối thiểu
Mức phụ cấp = Mức lương tối thiểu x Hệ số phụ cấp
Đối với phụ cấp tính trên lương cấp bậc, chức vụ, chuyên môn nghiệp vụ
Mức phụ cấp = Mức lương thực hiện x Tỷ lệ phụ cấp
Một số loại phục cấp được áp dụng trong doanh nghiệp như sau:
•Phụ cấp trách nhiệm công việc
•Phụ cấp độc hại, nguy hiểm
•Phụ cấp khu vực
•Phụ cấp thu hút
•Phụ cấp lưu động
Đãi ngộ thông qua các khoản phúc lợi


15

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được tổ chức chi trả dưới dạng các hỗ trợ về
mặt cuộc sống cho người lao động. Phúc lợi có hai phần: Phúc lợi theo quy định của
pháp luật và phúc lợi do doanh nghiệp tự nguyện áp dụng.
Phúc lợi theo quy định của nhà nước: Tiền hưu trí, ngày nghỉ được trả lương,
nghỉ phép không lương việc gia đình.
Phúc lợi tự nguyện: Tiền, quà nhân dịp lễ tết, các dịch vụ cho người lao động,
chương trình chăm sóc sức khỏe, tiền bồi dưỡng độc hại nguy hiểm.
Đãi ngộ thông qua trợ cấp
Trợ cấp được thực hiện nhằm giúp nhân lực khắc phục được các khó khăn
phát sinh do hoàn cảnh cụ thể. Vì vậy, nếu có nhu cầu trợ cấp thì doanh nghiệp mới
chi trả. Trợ cấp có nhiều loại khác nhau chẳng hạn như trợ cấp y tế, troewj caaos
giáo dục, trợ cấp đi lại, nhà ở.
b. Đãi ngộ phi tài chính
Công tác đãi ngộ phi tài chính là quá trình chăm lo đời sống tinh thần của
nhân lực thông qua các công cụ không phải là tiền bạc. Những nhu cầu đời sống
tinh thần của nhân lực rất đa dạng và ngày càng đòi hỏi được nâng cao như: niềm
vui trong công việc, sự hứng thú, say mê làm việc, được đối xử công bằng, được
kính trọng, được giao tiếp với mọi người, với đồng nghiệp.
Đãi ngộ phi tài chính đóng một vai trò quan trọng trong công tác quản trị nhân
sự, thực hiện tốt yếu tó này sẽ là tiền đề tạo nên sự gắn kết mạnh mẽ đội ngũ nhân
viên với các nhà quản trị.
Đãi ngộ phi tài chính có thể phân chia theo nhiều hình thức, nghiên cứu của
luận văn tập trung nghiên cứu hai hình thức: đãi ngộ thông qua môi trường làm việc
và đãi ngộ thông qua công việc.
Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc
Công tác đãi ngộ thông qua môi trường làm việc là một hình thức của đãi ngộ
phi tài chính, theo đó, doanh nghiệp sẽ chăm lo đời sống tinh thần cho người lao
động trong công ty thông qua việc tạo ra một môi trường làm việc tốt nhất, giúp các
thành viên có thể thông cảm, hiểu biết, đoàn kết, yêu thương, giúp đỡ lẫn nhau.

16

Lao động được kích thích sức sáng tạo khi được bố trí môi trường làm việc
thuận lợi, đầy đủ trang thiết bị cần thiết. Một nhà quản trị nhân lực tốt phải biết cách
tạo cho nhân viên của mình một không gian khi làm việc thoải mái, vui vẻ để họ
không ngừng suy nghĩ, sáng tạo trong công việc. Để nhân viên làm việc trong môi
trường không thoải mái sẽ gây nhiều khó khăn trong việc hoàn thành công việc.
Công tác đãi ngộ thông qua môi trường làm việc được thể hiện dưới các dạng sau:

Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc

Bầu
không
khí làm
việc

Quan hệ
ứng xử
trong
DN

Điều kiện
làm việc
là vệ sinh
ATLĐ

Các
hoạt

động
đoàn
thể

Quy
định thời
gian làm
việc

Sơ đồ 1.2: Các yếu tố đãi ngộ phi tài chính thông qua môi trường làm việc
(Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực PGS.TS Hoàng Văn Hải và Ths Vũ
Thùy Dương Trường ĐHTM)
Bầu không khí làm việc
Trong cuộc sống hiện nay, đối với đa số mọi người, ngoài nhà ở ra thì doanh
nghiệp không chỉ là nơi họ cống hiến phục vụ mà còn là nơi họ sáng tạo, phát triển
và hoàn thiện mình. Nhà quản trị không chỉ là cấp trên mà còn là đồng nghiệp, là
người bạn. Nếu nhà quản trị biết xây dựng một bầu không khí làm việc thân tình sẽ
giúp NLĐ không những có tinh thần làm việc thoải mái mà còn giúp họ phát huy
được năng lực vốn có của bản thân.
Các quan hệ ứng xử trong doanh nghiệp
Khi tiền lương đủ đáp ứng nhu cầu vật chất sinh hoạt hàng ngày, NLĐ thường
đòi hỏi nhu cầu tinh thần khác, đó là được giao tiếp thân thiện với đồng nghiệp. Bởi
đồng nghiệp là người cùng làm việc, cùng chia sẻ những khó khăn trong công việc


17

với họ. Biết được tầm quan trọng của mối quan hệ giữa đồng nghiệp, nhà quản trị
cần gắn bó nhân viên của mình lại.
Điều kiện lao động

Tất cả chúng ta khi được làm việc trong điều kiện tốt, đảm bảo vệ sinh an toàn
lao động chắc chắn sẽ đạt được năng suất lao động cao hơn khi làm việc ở một nơi
tồi tàn. Chính vì vậy, một nhà quản trị giỏi là người biết tạo điều kiện làm việc để
NLĐ có thể phát huy hết tài năng cho doanh nghiệp.
Các phong trào đoàn thể
Việc tổ chức các phong trào, hoạt động đoàn thể cũng là một hình thức đãi ngộ
phi tài chính đối với NLĐ. Một mặt tạo cho NLĐ những giây phút nghỉ ngơi, thư
giãn sau giờ làm việc căng thẳng, mặt khác là nơi gắn kết giữa các nhân viên, và
giữa nhân viên với doanh nghiệp. Các hoạt động đoàn thể như phong trào văn hóa,
văn nghệ, thể dục thể thao, cho NLĐ đi nghỉ mát…
Thời gian làm việc
Mỗi công việc khác nhau thì đòi hỏi những khoảng thời gian đầu tư khác nhau
cho nó. Nhà quản trị cần biết những khoảng thời gian mà NLĐ làm việc thấy hiệu
quả nhất để từ đó sắp xếp công việc cho phù hợp đảm bảo tiến trình lao động và
đảm bảo cho NLĐ có đủ thời gian tái sản xuất sức lao động, tránh tình trạng quản lý
nhân viên theo kiểu hành chính, điều này làm nhân viên cảm thấy mình bị giam
lỏng, gây ra ức chế, chống đối, làm việc để cầm cự.
Đãi ngộ thông qua công việc
Đối với NLĐ trong doanh nghiệp, công việc được hiểu là hoạt động cần thiết
mà họ được tổ chức giao cho và có nghĩa vụ hoàn thành. Công việc mà NLĐ đảm
nhận sẽ gắn liền với mục đích và động cơ của họ. Nếu NLĐ được phân công thực
hiện một công việc quan trọng, phù hợp với chuyên môn, tay nghề, phẩm chất và sở
thích cá nhân sẽ làm cho họ có hứng thú trong công việc, có trách nhiệm đối với kết
quả công việc.