luận văn thạc sĩ hoàn thiện công tác đ i ngộ nhân lực tại công ty cổ phần LILAMA 10

i
LỜI CAM ĐOAN
Họ và tên: Đỗ Lan Hương

Sinh ngày: 24/12/1992

Lớp: CH20B – QTKD

Nơi sinh: Thái Bình

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Trường: Đại học Thương mại

Tôi xin cam đoan:
Luận văn tốt nghiệp thạc sỹ này là công trình nghiên cứu thực sự của cá nhân
tôi, được thực hiện trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết, nghiên cứu khảo sát tình hình
thực tiễn và dưới sự hướng dẫn khoa học của TS. Trần Kiều Trang.
Các tài liệu, số liệu, dẫn chứng và những kết quả trong luận văn là trung thực,
các đóng góp đưa ra xuất phát từ thực tiễn và kinh nghiệm, kết quả nghiên cứu
trong luận văn là trung thực và chưa được công bố trong bất kỳ công trình nghiên
cứu nào khác.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về các nội dung cam đoan trên.
Hà Nội, ngày 15 tháng 08 năm 2016
Tác giả
Đỗ Lan Hương


ii
LỜI CẢM ƠN
Trước hết, tác giả xin chân thành cảm ơn các Thầy Cô giáo đã tham gia giảng

dạy lớp CH20B-QTKD, Trường Đại học Thương mại, các Thầy Cô đã hết sức tạo
điều kiện cho tác giả cũng như các anh chị học viên khác có một môi trường học tập
tốt, truyền đạt các kiến thức bổ ích, cập nhật những kiến thức mới trong quá trình
học tập và nghiên cứu tại trường.
Đặc biệt, tác giả xin gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất tới TS. Trần Kiều Trang đã
tận tình hướng dẫn, giúp đỡ để tác giả có thể hoàn thành luận văn thạc sỹ một các
trọn vẹn và hoàn chỉnh hơn.
Bên cạnh đó, tác giả cũng xin chân thành cảm ơn các cô chú, anh chị tại Công
ty Cổ phần LILAMA 10 là những người đã tạo điều kiện hỗ trợ trong công việc
cung cấp các thông tin cần thiết về vấn đề nghiên cứu cho tác giả trong quá trình
tìm tư liệu tại công ty.
Tác giả xin trân trọng cảm ơn!
Hà Nội, ngày 15 tháng 08 năm 2016
Tác giả
Đỗ Lan Hương


iii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN...............................................................................................................i
LỜI CẢM ƠN...................................................................................................................ii
MỤC LỤC.......................................................................................................................iii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT.......................................................................................v
CHƯƠNG 1. NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 7
Hình 1.1: Nội dung của công tác đãi ngộ nhân lực........................................................11
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
LILAMA 10....................................................................................................................37
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty trong 3 năm 2013-2015..............38
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần LILAMA 10..............................................40
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo trình độ.......................................................................42

Bảng 2.3: Phân loại lao động theo tính chất công việc..................................................43
Bảng 2.4: Phân loại lao động theo giới tính..................................................................43
Hình 2.3: Đánh giá của người lao động về chính sách đãi ngộ phi tài chính qua môi
trường làm việc tại công ty..........................................................................................56
(Nguồn: Tổng hợp khảo sát của tác giả).......................................................................56
Hình 2.4: Đánh giá của người lao động về các yêu cầu trong xây dựng chính sách đãi
ngộ nhân lực tại công ty...............................................................................................58
(Nguồn: Tổng hợp khảo sát của tác giả).......................................................................58
Hình 2.5: Đánh giá của người lao động về chính sách tiền lương..................................65
(Nguồn: Tổng hợp khảo sát của tác giả).......................................................................65
Hình 2.7: Đánh giá của người lao động về chính sách tiền thưởng, phúc lợi, trợ cấp....69
(Nguồn: Tổng hợp khảo sát của tác giả).......................................................................69
Hình 2.8: Đánh giá của người lao động về công tác ĐNNL tại công ty cổ phần LILAMA
10.................................................................................................................................71
(Nguồn: Tổng hợp khảo sát của tác giả).......................................................................71
CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN LILAMA 10..........................................................................................................76
Bảng 3.1: Dự kiến các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh chủ yếu đến năm 2020...................77


iv
Bảng 3.2: Đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động............................91
KẾT LUẬN.....................................................................................................................95
TÀI LIỆU THAM KHẢO...................................................................................................96

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ
BẢNG BIỂU
LỜI CAM ĐOAN...............................................................................................................i
LỜI CẢM ƠN...................................................................................................................ii
MỤC LỤC.......................................................................................................................iii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT.......................................................................................v
CHƯƠNG 1. NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 7
Hình 1.1: Nội dung của công tác đãi ngộ nhân lực........................................................11
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
LILAMA 10....................................................................................................................37
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty trong 3 năm 2013-2015..............38
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần LILAMA 10..............................................40
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo trình độ.......................................................................42
Bảng 2.3: Phân loại lao động theo tính chất công việc..................................................43
Bảng 2.4: Phân loại lao động theo giới tính..................................................................43
Hình 2.3: Đánh giá của người lao động về chính sách đãi ngộ phi tài chính qua môi
trường làm việc tại công ty..........................................................................................56
(Nguồn: Tổng hợp khảo sát của tác giả).......................................................................56
Hình 2.4: Đánh giá của người lao động về các yêu cầu trong xây dựng chính sách đãi
ngộ nhân lực tại công ty...............................................................................................58
(Nguồn: Tổng hợp khảo sát của tác giả).......................................................................58
Hình 2.5: Đánh giá của người lao động về chính sách tiền lương..................................65
(Nguồn: Tổng hợp khảo sát của tác giả).......................................................................65
Hình 2.7: Đánh giá của người lao động về chính sách tiền thưởng, phúc lợi, trợ cấp....69
(Nguồn: Tổng hợp khảo sát của tác giả).......................................................................69


v
Hình 2.8: Đánh giá của người lao động về công tác ĐNNL tại công ty cổ phần LILAMA
10.................................................................................................................................71
(Nguồn: Tổng hợp khảo sát của tác giả).......................................................................71
CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN LILAMA 10..........................................................................................................76
Bảng 3.1: Dự kiến các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh chủ yếu đến năm 2020...................77
Bảng 3.2: Đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động............................91

KẾT LUẬN.....................................................................................................................95
TÀI LIỆU THAM KHẢO...................................................................................................96

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
STT

Ký hiệu

Nguyên nghĩa

1

BHXH

Bảo hiểm xã hội

2

BHYT

Bảo hiểm y tế

3

BLĐTBXH

Bộ lao động thương binh và xã hội

4

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

5

ĐNNL

Đãi ngộ nhân lực

6

HĐQT

Hội đồng quản trị

7

NLĐ

Người lao động

8

UBND

Ủy ban nhân dân

9

VSATTP

Vệ sinh an toàn thực phẩm


1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng, sự di chuyển các
nguồn lực vật chất, tài chính trở nên dễ dàng giữa các quốc gia. Con người là yếu tố
duy nhất tạo nên sự khác biệt. Môi trường kinh doanh luôn luôn thay đổi đòi hỏi
mọi yếu tố khác phải linh hoạt biến đổi để thích nghi với sự thay đổi của môi
trường. Chính con người là chủ thể biến đổi các yếu tố đó. Để các yếu tố này biến
đổi thích nghi được với môi trường thì con người phải nắm vững được những thông
tin về sự biến đổi đó. Đãi ngộ nhân lực là cơ sở, tiền đề và là điều kiện để con người
có thể cập nhập thông tin, nắm bắt sự thay đổi của môi trường kinh doanh.
Gần đây, nhiều công ty lớn đặt ra mục tiêu tăng trưởng cao đã buộc phải chú
trọng việc cải thiện năng lực cạnh tranh toàn diện, trong đó khả năng cạnh tranh thu
hút nhân tài thông qua công tác đãi ngộ nhân lực được ưu tiên hàng đầu.
Kết quả nghiên cứu của Towers Watson - công ty tư vấn chuyên nghiệp hàng
đầu thế giới, cung cấp các dịch vụ nhằm hỗ trợ các tổ chức nâng cao hiệu quả hoạt
động thông qua việc quản lý nguồn nhân lực, tài chính và rủi ro một cách hiệu quả cho thấy nhiều ưu điểm từ việc có được công tác đãi ngộ đúng đắn. Các công ty có
công tác đãi ngộ ở cấp độ vượt trội (được xây dựng một cách chính thức dựa trên
chiến lược và kế hoạch kinh doanh, triển khai tốt, thiết kế cho từng phân khúc nhân
viên khác nhau và giúp doanh nghiệp khác biệt so với đối thủ) thì hoạt động hiệu
quả hơn công ty chỉ có các công tác đãi ngộ mang tính chiến thuật (không chính
thức kết nối với chiến lược và kế hoạch kinh doanh, thiếu chiến lược đãi ngộ và
quản lý nhân lực tích hợp). Các công ty có công tác đãi ngộ vượt trội gặp ít khó
khăn trong việc thu hút và giữ nhân viên hơn những công ty có công tác đãi ngộ chỉ
mang tính chiến thuật. Tác dụng của một công tác đãi ngộ vượt trội được nhận thấy

rõ nhất ở các nước đang phát triển, nơi mà nguồn cung lao động nói chung và đặc
biệt người lao động có kỹ năng đang trong tình trạng thiếu hụt. Với Việt Nam - một
nước đang phát triển, thu nhập của người lao động phần lớn chưa có, đời sống của
người lao động còn ở mức trung bình, thấp thì đãi ngộ nhân lực được xem là một
công cụ quan trọng kích thích tinh thần, là động cơ thúc đẩy nhân viên làm việc với


2
hiệu quả cao. Tuy nhiên, một chế độ đãi ngộ hoàn chỉnh vẫn là một mục tiêu khó
đạt được đối với hầu hết các công ty ở Việt Nam. Dữ liệu cho thấy rất nhiều công ty
không thực sự hiểu được cần làm gì để có được người tài và giữ chân họ. Người sử
dụng lao động không phải lúc nào cũng hiểu được những hình thức đãi ngộ mà nhân
viên đánh giá cao, điều này có thể cản trở mục tiêu xây dựng một chế độ đãi ngộ
hoàn chỉnh.
Công ty cổ phần LILAMA 10 với đặc thù hoạt động sản xuất kinh doanh, sử
dụng lao động gián tiếp là chủ yếu nên vấn đề đãi ngộ nhân lực lại càng có vai trò
quan trọng đối với công ty; đặc biệt là các chính sách đãi ngộ với công nhân và cán
bộ nhân viên của công ty. Trong quá trình nghiên cứu, học tập học phần “Quản trị
nhân lực” và “Kinh tế nguồn nhân lực” tại Trường đại học Thương Mại, cũng như
quá trình tìm hiểu thực tế tại Công ty cổ phần LILAMA 10, tác giả nhận thấy công
tác đãi ngộ nhân lực của công ty trong những năm gần đây đã được quan tâm nhưng
vẫn còn nhiều hạn chế và cần có sự thay đổi cho phù hợp với thực trạng công ty.
Xuất phát từ lý do trên tác giả chọn đề tài “Hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực
tại công ty cổ phần LILAMA 10” làm đề tài luận văn.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Đãi ngộ nhân lực là một trong những hoạt động quản trị nhân lực quan trọng
nhất, có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hiệu quả làm việc của người lao động và do vậy
quyết định kết quả thực hiện mục tiêu của mỗi doanh nghiệp. Chính vì vậy, vấn đề
đãi ngộ nhân lực đã thu hút sự quan tâm của nhiều tác giả trong nước cũng như
nước ngoài đi sâu nghiên cứu. Cụ thể:

- Sách “Human Resource Management, Framework for Human Resource
Management” tác giả TS. Gary Dessler, 2013. TS. Gary Dessler là tác giả của các
cuốn sách “Human Resource Management, Framework for Human Resource
Management”, và “Fundamentals of Human Resource Management” được xuất bản
bằng hơn 10 thứ tiếng và sử dụng rộng rãi trên toàn thế giới. Cuốn sách đề cập đến
các nội dung: quản lý tuyển dụng, nguồn tài năng; đào tạo và phát triển; lương
thưởng và phúc lợi (compensation); quan hệ nhân viên…
- Sách “Bí quyết tuyển dụng và đãi ngộ người tài” tác giả Brian Tracy, dịch
giả Trương Hồng Dũng và Trương Thảo Hiền, NXB First News & NXB Tổng hợp
TP.HCM, năm 2015. Cuốn sách đưa ra các bí quyết, kinh nghiệm và yếu tố giữ


3
chân những nhân viên tài năng, cách tuyển dụng và đãi ngộ hiệu quả để thu hút
nhân tài, hướng giải quyết những khó khăn liên quan đến vấn đề nhân lực trong một
tổ chức, xây dựng chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng cho nhân viên…
- Sách “Tuyển dụng và đãi ngộ người tài”, Cẩm nang kinh doanh Harvard Business Esentials, NXB Tổng hợp TP.HCM, năm 2014. Đây là bộ sách có ý nghĩa
tham khảo đối với các nhà quản lý doanh nghiệp Việt Nam trong vấn đề tuyển dụng
và đãi ngộ nhân lực thời kỳ hội nhập kinh tế. Nội dung của bộ sách đúc kết những
giải pháp kinh doanh hiệu quả và thực tiễn nhất cùng những kinh nghiệm quý báu,
thiết thực về mọi mặt trong quản lý, kinh doanh và đãi ngộ người tài của trường Đại
học Harvard. Quyển sách cẩm nang kinh doanh này sẽ giúp bạn cải thiện và phát
triển những kỹ năng tuyển dụng và duy trì nhân viên, giúp bạn luôn có đủ nguồn lực
cần thiết để triển khai và thực hiện những chiến lược, mục tiêu của công ty.
- Giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực” tác giả Ivancecich, Jonh M, NXB
Tổng hợp TP.HCM, năm 2010. Giáo trình giới thiệu khái niệm cơ bản về quản trị
nguồn nhân lực và môi trường, tiếp cận nguồn nhân lực, khen thưởng cho các
nguồn nhân lực, phát triển nguồn nhân lực; mối liên hệ giữa người lao động –
ban quản lý; nhằm giúp cho các lãnh đạo doanh nghiệp xây dựng nguồn nhân
lực trong các tổ chức.

- Giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực” trường đại học Thương mại do
PGS.TS. Hoàng Văn Hải và ThS. Vũ Thùy Dương đồng chủ biên, NXB Thống kê
Hà Nội, năm 2010. Giáo trình cung cấp những kiến thức cơ bản liên quan đến quản
trị nguồn nhân lực, trong đó vấn đề đãi ngộ nhân lực cũng được đề cập đến.
- Giáo trình “Quản trị nhân lực”, Nguyễn Vân Điềm, NXB Đại học Kinh tế
Quốc dân, năm 2012. Giáo trình tổng quan về quản trị nhân lực, kế hoạch hóa và bố
trí nhân lực, tạo động lực trong lao động, phát triển và đánh giá nguồn nhân lực, vấn
đề thù lao và các phúc lợi, quản trị tiền công và tiền lương, các khuyến khích phi tài
chính, quan hệ lao động, an toàn và sức khỏe cho người lao động.
- Bài viết “Nghiên cứu về Quản lý Nhân tài và Chế độ Đãi ngộ Toàn cầu
2014” của Towers Watson được tiến hành từ tháng 4 đến tháng 6 năm 2014 trên 31
thị trường. Tổng cộng có 1637 công ty tham gia, bao gồm 337 công ty ở Mỹ. Các
công ty tham gia đại diện cho nhiều ngành công nghiệp và vùng lãnh thổ. Nghiên
cứu về Quản lý Nhân tài và Chế độ Đãi ngộ Toàn cầu 2014 cung cấp cái nhìn sâu
sắc về mối quan tâm và các hình thức đãi ngộ tốt nhất của các công ty trên toàn cầu.


4
Nghiên cứu này dựa trên quan điểm của hơn 1600 công ty về các yếu tố cơ bản để
đạt được một chính sách đãi ngộ tổng thể hiệu quả nhằm thu hút, duy trì và gắn kết
nhân viên.
- Bài viết “Đổi mới chính sách đãi ngộ của các doanh nghiệp Việt Nam thời
kỳ hậu gia nhập WTO”, tác giả PGS.TS Hoàng Văn Hải, ThS. Nguyễn Anh Tuấn,
ThS. Nguyễn Phương Mai, Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, chuyên san Kinh tế và
Kinh doanh 27, năm 2011. Bài viết trình bày thực trạng chính sách đãi ngộ nhân lực
của các doanh nghiệp Việt Nam, đồng thời chỉ ra những thách thức mà các doanh
nghiệp phải đối mặt trong lĩnh vực quản trị nhân sự trong tiến trình thực hiện các
cam kết với WTO. Trên cơ sở những phân tích đó, bài viết chỉ ra một số gợi ý cho
các doanh nghiệp nhằm đổi mới chính sách đãi ngộ hướng đến mục tiêu sử dụng
hiệu quả nguồn nhân lực trong cuộc đua giành vị thế cạnh tranh bền vững trên thị

trường như thay đổi triết lý đãi ngộ nhân lực, thay đổi cách thiết kế hệ thống lương,
thưởng và áp dụng các hình thức đãi ngộ tài chính hiện đại.
Với đề tài “Hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực tại công ty cổ phần
LILAMA 10” tác giả đi sâu vào nghiên cứu về công tác đãi ngộ nhân lực tại một
doanh nghiệp cụ thể; với mục tiêu, phạm vi nghiên cứu rõ ràng, phương pháp
nghiên cứu phù hợp, là công trình nghiên cứu độc lập không trùng lặp với những đề
tài nghiên cứu trước đây.
3. Mục đích nghiên cứu
Thông qua việc nghiên cứu các vấn đề lý luận về công tác đãi ngộ nhân lực, đề
tài phân tích thực trạng công tác đãi ngộ nhân lực tại công ty cổ phần LILAMA 10,
từ đó chỉ ra những thành công, hạn chế và nguyên nhân của công tác đãi ngộ nhân
lực tại công ty và đề xuất các giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác đãi ngộ
nhân lực tại công ty cổ phần LILAMA 10 trong thời gian tới.
4. Câu hỏi nghiên cứu
Câu hỏi nghiên cứu là câu hỏi được hình thành trên nền tảng của mục tiêu
nghiên cứu. Câu hỏi nghiên cứu được đưa ra để góp phần làm chi tiết hơn, định
hướng các bước cần tìm hiểu để đạt được mục tiêu nghiên cứu.
Với đề tài “Hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực tại công ty cổ phần
LILAMA 10”, tác giả đi sâu tìm hiểu nghiên cứu để trả lời câu hỏi:
- Các khó khăn, tồn tại và nguyên nhân trong công tác đãi ngộ nhân lực tại
công ty cổ phần LILAMA 10?
- Làm thế nào để khắc phục các tồn tại đó?


5
5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Công tác đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp (nhân
lực bao gồm cả đối tượng nhân viên và nhà quản trị).
- Phạm vi nghiên cứu
Về nội dung nghiên cứu, đề tài nghiên cứu công tác đãi ngộ nhân lực tại công

ty cổ phần LILAMA 10, tiếp cận dưới góc độ quy trình tổ chức công tác đãi ngộ.
Về thời gian nghiên cứu, dữ liệu thực tế phục vụ cho nghiên cứu tập trung
trong thời gian 03 năm từ 2013 – 2015 và đề xuất giải pháp đến năm 2020.
6. Phương pháp nghiên cứu
 Phương pháp thu thập dữ liệu
Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

- Đối với nghiên cứu lý luận, thu thập thông tin thông qua sách báo, tạp chí
nhằm cung cấp các lý luận cơ bản về đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp.
Sách “Human resource management, Framework for human resource
management” tác giả TS. Gary Dessler.
Sách “Bí quyết tuyển dụng và đãi ngộ người tài” tác giả Brian Tracy.
Sách “Tuyển dụng và đãi ngộ người tài”, Cẩm nang kinh doanh Harvard Business Esentials.
Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, chuyên san Kinh tế và Kinh doanh 27, 2011.

- Đối với nghiên cứu thực tiễn, thu thập thông tin thông qua website công ty,
các văn bản, báo cáo từ bộ phận nhân sự và tài chính kế toán nhằm cung cấp các dữ
liệu thứ cấp về tình hình sử dụng lao động của công ty, kết quả hoạt động kinh
doanh, và một số thông tin liên quan đến công tác đãi ngộ nhân lực của công ty.
Website công ty: www.LILAMA10.com, www.LILAMA10.com.vn
Các văn bản từ bộ phận nhân sự: Sơ đồ cơ cấu tổ chức, Tình hình lao động tại
công ty, chính sách đãi ngộ nhân sự của công ty (lương, thưởng, phụ cấp…)
Tên báo cáo tài chính kế toán: báo cáo tài chính các năm, báo cáo thường
niên…
Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

- Phương pháp điều tra trắc nghiệm: Lập phiếu điều tra gồm những câu hỏi
khác nhau cho người lao động trong công ty để thu thập thông tin về những đánh
giá của họ đối với công tác đãi ngộ nhân lực của công ty. Tác giả tiến hành thiết kế

6
phiếu điều tra gồm 08 câu hỏi, phát cho người lao động trong công ty. Hiện nay
công ty có hơn 3000 người lao động (trong đó ban quản trị gồm 13 người, còn lại là
các CBCNV), gồm cả lao động gián tiếp tại văn phòng và lao động trực tiếp tại các
công trình. Vì vậy, để quá trình điều tra nghiên cứu thuận lợi, tác giả tiến hành phát
phiếu điều tra cho 150 người lao động trong công ty. Chọn 150 người lao động dựa
trên phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng (Phương pháp này thường áp
dụng đối với tổng thể chung có quy mô lớn và địa bàn nghiên cứu quá rộng): muốn
chọn 150 người từ hơn 3000 lao động (bao gồm 6 đơn vị trực thuộc của công ty),
trước tiên đánh số thứ tự người lao động ở từng đơn vị, dùng phương pháp chọn
mẫu ngẫu nhiên đơn chọn ra 25 người ở mỗi đơn vị, ta sẽ có đủ mẫu cần thiết. Thời
gian thực hiện điều tra là 20 ngày (từ 10/01/2016-30/01/2016). Sau đó thu thập lại
phiếu điều tra và tiến hành tổng hợp kết quả, xử lý dữ liệu.
(Chi tiết các câu hỏi điều tra tại phụ lục 01)

- Phương pháp phỏng vấn: Để thu thập thông tin phục vụ cho đề tài của mình
tác giả đã tiến hành phỏng vấn với những người thuộc ban quản trị công ty về công
tác đãi ngộ nhân lực của công ty nhằm thu thập thông tin về các chính sách đãi ngộ
đã, đang và sẽ triển khai, các căn cứ để xây dựng các chính sách đãi ngộ, mục tiêu
và định hướng của nhà quản trị trong tổ chức công tác đãi ngộ nhân lực; đồng thời
nhằm bổ sung những thông tin còn thiếu sót từ phương pháp điều tra bằng bảng hỏi.
Đối tượng mà tác giả lựa chọn để phỏng vấn bao gồm: Trưởng phòng Tổ chức nhân
sự, chủ tịch Công đoàn, trưởng phòng Hành chính y tế, trưởng phòng Tài chính kế
toán. Đây là những người trực tiếp đề ra và thực hiện các chính sách đãi ngộ nhân
lực đối với người lao động trong công ty. Thời gian thực hiện từ 10/01/2016 20/01/2016. Những thông tin được ghi chép, tổng hợp lại và phân tích.
(Chi tiết mẫu câu hỏi phỏng vấn xem tại phụ lục 02)
 Phương pháp phân tích dữ liệu
- Phương pháp so sánh: So sánh các dữ liệu về kết quả hoạt động kinh doanh,
tình hình lao động tại công ty qua các năm, những đánh giá của người lao động về

thực trạng công tác đãi ngộ nhân lực tại công ty.
- Phương pháp phân tích, tổng hợp: Tổng hợp dữ liệu từ kết quả điều tra khảo
sát và phỏng vấn; sử dụng phần mềm Excel để phân tích dữ liệu đã được tổng hợp,


7
từ đó nêu thực trạng và nhận xét dựa trên kết quả phân tích, kết luận về vấn đề
nghiên cứu.
7. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu
Về mặt khoa học: Hệ thống hóa lý luận về đãi ngộ nhân lực trong doanh
nghiệp.
Về mặt thực tiễn: Nêu ra được những thành công và hạn chế còn tồn tại trong
chính sách đãi ngộ nhân lực của công ty LILAMA 10. Xác định rõ nguyên nhân của
những thành công và hạn chế đó, và đề xuất các giải pháp kiến nghị hoàn thiện công
tác đãi ngộ nhân lực cho công ty cổ phần LILAMA 10 phù hợp với tình hình phát
triển chung của công ty và đất nước.
8. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần danh mục bảng biểu, hình vẽ, danh mục viết tắt, lời mở đầu, kết
luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, đề tài luận văn được kết cấu gồm 3 chương:
Chương 1: Những lý luận cơ bản về đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng công tác đãi ngộ nhân lực tại công ty cổ phần
LILAMA10.
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực tại công ty cổ phần
LILAMA 10.

CHƯƠNG 1. NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm đãi ngộ nhân lực
Trong thời đại ngày nay, con người được coi là một ''tài nguyên đặc biệt'', một
nguồn lực của sự phát triển kinh tế xã hội. Bởi vậy việc đãi ngộ con người, đãi

ngộ nhân lực trở thành vấn đề chiếm vị trí trung tâm trong việc phát triển nhân lực.


8
Chăm lo đầy đủ đến con người là yếu tố bảo đảm chắc chắn nhất cho sự phồn vinh,
thịnh vượng của mọi quốc gia. Đầu tư cho con người là đầu tư có tinh chiến lược,
là cơ sở chắc chắn nhất cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp, của quốc gia.
Chính vì vậy tất cả các quốc gia trên thế giới đều quan tâm đến việc phát triển
nguồn nhân lực của mình.
Cho đến nay, do xuất phát từ các cách tiếp cận khác nhau nên có nhiều cách
hiểu khác nhau khi bàn về khái niệm nhân lực.
“Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này bao
gồm thể lực và trí lực”(1). Trong đó, thể lực chỉ sức khỏe của thân thể nó phụ thuộc
vào sức vóc, tình trạng sức khỏe của từng người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn
uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế. Thể lực con người còn tùy thuộc
vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính… Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự
tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách…
của từng con người. Trong sản xuất kinh doanh truyền thống, việc tận dụng các
tiềm năng về thể lực của con người là không bao giờ thiếu hoặc lãng quên và có thể
nói như đã được khai thác gần tới mức cạn kiệt. Sự khai thác các tiềm năng về trí
lực của con người còn ở mức mới mẻ, chưa bao giờ cạn kiệt, vì đây là kho tàng còn
nhiều bí ẩn của mỗi con người.
Trong báo cáo của Liên hợp quốc đánh giá về những tác động của toàn cầu
hóa đối với nguồn nhân lực đã đưa ra định nghĩa “Nhân lực là trình độ lành nghề,
kiến thức và năng lực thực có cùng với những năng lực tồn tại dưới dạng tiềm năng
của con người”. Quan niệm về nhân lực theo hướng tiếp cận này có phần thiên về
chất lượng nhân lực. Trong quan niệm này, điểm được đánh giá cao là coi tiềm năng
của con người cũng là năng lực khả quan để từ đó có những cơ chế thích hợp trong
quản lý, sử dụng. Quan niệm về nhân lực như vậy cũng đã cho ta thấy được phần
nào sự tán đồng của Liên hợp quốc đối với phương thức quản lý mới.

Bên cạnh khái niệm trên còn rất nhiều tác giả đề cập đến khái niệm nhân lực.
Tựu chung lại chúng ta có thể hiểu “Nhân lực là nguồn lực của mỗi con người bao
gồm thể lực, trí lực và tâm lực. Nhân lực trong doanh nghiệp là một bộ phận nhân
lực của xã hội, nó bao hàm tất cả những người làm việc trong doanh nghiệp, bằng
(1)

Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2012), Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Đại học
Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.


9
thể lực, tâm lực và trí lực của mình tham gia vào hoạt động chung và góp phần
thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp”.
“Đãi ngộ là sự nhìn nhận và thừa nhận của doanh nghiệp về các nỗ lực của
nhân viên. Đãi ngộ là quá trình bù đắp các hao phí lao động của người lao động cả
về vật chất và tinh thần”(2). Theo đó, đãi ngộ trong doanh nghiệp có liên quan trực
tiếp đến người lao động và bản thân doanh nghiệp. Hoạt động đãi ngộ góp phần
nhằm nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động, từ đó tạo động
lực kích thích người lao động làm việc với hiệu quả cao nhất. Đãi ngộ là điều kiện
đủ để nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp; góp
phần duy trì nguồn nhân lực ổn định, có chất lượng cho doanh nghiệp; giúp nâng
cao hiệu quả các chức năng quản trị nhân sự khác trong doanh nghiệp. Bên cạnh đó
đãi ngộ trong doanh nghiệp giúp duy trì được nguồn nhân lực ổn định và có chất
lượng cho xã hội.
Theo đó, đãi ngộ nhân lực là một trong những hoạt động quản trị nhân lực
quan trọng nhất, có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hiệu quả làm việc của người lao động
và do vậy quyết định kết quả thực hiện mục tiêu của mỗi doanh nghiệp. Chính sách
đãi ngộ nhân lực đúng sẽ làm cho động lực làm việc của người lao động gia tăng,
qua đó góp phần đạt mục tiêu chung của doanh nghiệp. Đãi ngộ nhân lực là một quá
trình liên quan đến suốt cả quá trình làm việc của người lao động và ngay cả khi đã

thôi việc. Do đó, các nhà quản trị cần phải nhận thức chính xác về đãi ngộ nhân lực
trước khi triển khai nó trên thực tế.
Đãi ngộ nhân lực là một quá trình gồm hai hoạt động có liên quan chặt chẽ
đến việc thỏa mãn hai nhóm nhu cầu cơ bản của người lao động là chăm lo đời sống
vật chất và chăm lo đời sống tinh thần. Hai hoạt động này có giới hạn trong một
khung khổ cụ thể, đó là mục tiêu của doanh nghiệp.
Đãi ngộ nhân lực là quá trình thể hiện những quan hệ nhân sự cơ bản nhất của
doanh nghiệp: quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động, quan hệ
giữa nhà quản trị và nhân viên dưới quyền. Mọi nhà quản trị đều có trách nhiệm về
đãi ngộ nhân lực trong phạm vi chức trách được giao. Trước hết nhà quản trị phải là
người hoạch định xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực, sau đó là tổ chức thực hiện
(2)

Hoàng Văn Hải (2010), Giáo trình quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê, Hà Nội.


10
và quan trọng hơn là gương mẫu trong hành động chấp hành chính sách đãi ngộ đã
hoạch định.
Với các phân tích trên có thể hiểu “Đãi ngộ nhân lực là một quá trình chăm lo
đời sống vật chất và tinh thần của người lao động để họ có thể hoàn thành tốt
nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp”.
Để thực hiện được nhiệm vụ chăm lo đời sống cho người lao động của doanh
nghiệp, các nhà quản trị cần sử dụng các chính sách đãi ngộ nhân lực phù hợp. Các
chính sách đãi ngộ nhân lực chính là công cụ, là phương tiện để doanh nghiệp
khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình,
có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Các chính sách
đãi ngộ nhân lực được hiểu là các quyết sách cơ bản để chỉ dẫn cho các hành động
mà doanh nghiệp sử dụng nhằm chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người
lao động để họ có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hoàn

thành mục tiêu của doanh nghiệp. Trong đó việc xây dựng và quản lý hệ thống
thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ
luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân
viên là những hoạt động quan trọng nhất của công tác đãi ngộ nhân lực.
Như vậy có thể khái quát lại “Công tác đãi ngộ nhân lực là một quá trình gồm
xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực, thực hiện triển khai các chính sách đãi ngộ
nhân lực và tiến hành đánh giá quá trình thực hiện chính sách đãi ngộ nhân lực
nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp”.


11
1.2. Tổ chức công tác đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp
Nội dung của công tác đãi ngộ nhân lực được mô hình hóa như sau:
Công tác ĐNNL

Xây dựng chính
sách ĐNNL

Nguyên tắc

Triển khai thực hiện
chính sách ĐNNL

Đánh giá các chính
sách ĐNNL

Xây dựng hệ thống
đánh thành tích
công tác

Mục tiêu đánh giá

Thiết lập các quy
đinh, quy tắc, thủ
tục hỗ trợ cho việc
thực hiện các chính
sách ĐNNL

Phương pháp đánh
giá

Tiêu chí đánh giá

Căn cứ

Yêu cầu

Các chính
sách ĐNNL
cơ bản

Hình 1.1: Nội dung của công tác đãi ngộ nhân lực.
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
1.2.1. Xây dựng các chính sách đãi ngộ nhân lực
1.2.1.1. Nguyên tắc xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực
Các nhà quản trị cần tuân thủ và thực hiện một cách đồng bộ các nguyên tắc
tập trung dân chủ, khoa học - thực hiễn và nguyên tắc hài hòa. Bởi vì chúng có mối
liên quan chặt chẽ, quy định và bổ sung lẫn nhau; góp phần xây dựng các chính
sách đãi ngộ nhân lực phù hợp với doanh nghiệp.
Nguyên tắc tập trung dân chủ: Nguyên tắc tập trung dân chủ đòi hỏi quá trình

xây dựng các chính sách đãi ngộ phải có sự tham gia của người lao động và các đối


12
tượng liên quan như công đoàn. Luật pháp Việt Nam quy định về sự tham gia của
công đoàn và ký kết thoả ước lao động tập thể chính là góp phần pháp điển hoá
nguyên tắc quan trọng này. Tránh xây dựng theo hướng một chiều, các nhà quản trị
cấp cao tự ý quyết định các chính sách mà không có sự thống nhất với nhân viên,
gây ra mâu thuẫn nội bộ.
Nguyên tắc khoa học - thực tiễn: Nguyên tắc này đòi hỏi quá trình xây dựng
chính sách đãi ngộ nhân lực cần vận dụng các kiến thức khoa học và quy luật khách
quan vào quá trình xây dựng chính sách để đảm bảo tính khả thi khi áp dụng chính
sách đãi ngộ.
Nguyên tắc hài hòa: Chính sách đãi ngộ nhân lực phải đảm bảo quyền lợi cho
tất cả các đối tượng có liên quan, nếu không nó sẽ phá vỡ nền tảng hệ thống của tổ
chức. Sự hài hòa còn phải thể hiện trong việc xây dựng chính sách đãi ngộ cho các
đối tượng có quyền lợi liên quan đến nhau và chi phối lẫn nhau.
1.2.1.2. Các căn cứ xây dựng và yêu cầu đối với chính sách đãi ngộ nhân lực
a) Các căn cứ xây dựng các chính sách đãi ngộ nhân lực
Để xây dựng các chính sách đãi ngộ nhân lực doanh nghiệp cần dựa trên các
căn cứ nhất định.
Quy định của Nhà nước: Chính sách đãi ngộ nhân lực phải đáp ứng các quy
định của Nhà nước về đảm bảo quyền lợi và nghĩa vụ cho người lao động thể hiện
trong Bộ Luật lao động nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam. Những quy
định này được thể hiện dưới dạng quy định về mức lương tối thiểu, các chế độ bảo
hiểm xã hội, các ngày nghỉ trong năm và các quyền lợi khác.
Chiến lược phát triển của doanh nghiệp: Chiến lược phát triển của doanh
nghiệp là mục tiêu mà các chính sách đãi ngộ nhân lực hướng tới, vì vậy các nhà
quản trị cần nắm vững mục tiêu của chiến lược phát triển của doanh nghiệp trong
từng thời kỳ để đưa ra các chính sách đãi ngộ nhân lực phù hợp. Các chế độ đãi ngộ

nhân sự phải gắn với mục tiêu chiến lược và khuyến khích đội ngũ lao động thực
hiện chúng. Muốn vậy, hệ thống đãi ngộ tài chính và phi tài chính phải tạo nên động
lực mạnh mẽ và khuyến khích mọi thành viên làm việc tích cực để được hưởng sự
đãi ngộ tốt nhất và qua đó góp phần thực hiện các mục tiêu đầy thách thức của
chiến lược.


13
Văn hóa doanh nghiệp: Văn hóa doanh nghiệp là nền tảng tinh thần của mỗi
doanh nghiệp và chi phối nhận thức, hành vi của mọi thành viên trong doanh
nghiệp. Chính vì vậy, chính sách đãi ngộ nhân lực của doanh nghiệp phải được xây
dựng sao cho vừa phù hợp với văn hóa vốn có của doanh nghiệp vừa thúc đẩy các
yếu tố mới, tích cực nhằm góp phần phát huy truyền thống văn hóa nhưng phải thúc
đấy sự phát triển của chính văn hóa doanh nghiệp.
Hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp: Chính sách đãi ngộ nhân lực phải gắn
chặt với hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, bởi chính sách đãi ngộ nhân lực
thành công là chính sách hướng người lao động đến với việc nâng cao hiệu quả
công việc của bản thân và qua đó, nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Bên cạnh đó, cần làm cho người lao động thấy rằng, nếu hiệu quả kinh doanh càng
cao thì mới có điều kiện thực thi đầy đủ chính sách đãi ngộ đối với họ.
Thị trường lao động: Đãi ngộ nhân sự của doanh nghiệp phải gắn với đặc
điểm của thị trường lao động cụ thể. Nếu không chú ý đến đặc điểm của thị trường
lao động, doanh nghiệp khó có thể duy trì lâu dài đội ngũ lao động có tay nghề cũng
như có thể gặp những phản ứng không mong muốn từ xã hội và các doanh nghiệp
trong ngành.
b) Các yêu cầu đối với chính sách đãi ngộ nhân lực
Các chính sách đãi ngộ nhân lực được xây dựng dựa trên các căn cứ, tuân thủ
các nguyên tắc nhất định, đồng thời phải đảm bảo các yêu cầu như công bằng, công
khai, kịp thời, có lý có tình và rõ ràng dễ hiểu.
Công bằng: Các chính sách phải đảm bảo công bằng giữa nhân viên này với

nhân viên khác, giữa bộ phận này với bộ phận khác. Để nhân viên có thể thấy sự
đánh giá, đối xử công bằng, từ đó tin tưởng và gắn bó với doanh nghiệp.
Công khai: Do các chính sách đãi ngộ liên quan đến mọi thành viên trong
doanh nghiệp và là động lực thúc đẩy tinh thần làm việc của nhân viên nên phải
được công khai tới mọi nhân viên trong doanh nghiệp, cho từng bộ phận và giải
thích cho mọi người hiểu và thống nhất.
Kịp thời: Hàng tháng, hàng quý, hàng năm, các chính sách đãi ngộ nhân lực
cần được bổ sung, sửa đổi cho phù hợp với tình hình thực tế do các nhân tố ảnh
hưởng tới doanh nghiệp không ngừng thay đổi.


14
Có lý, có tình: Các chính sách đãi ngộ nhân lực phải vì con người và cho con
người. Các chính sách đãi ngộ được xây dựng phải phù hợp với điều kiện hiện tại
của doanh nghiệp như: phù hợp với khả năng tài chính, với trình độ của nhà quản
trị, trình độ năng lực của nhân viên…
Rõ ràng, dễ hiểu: Các chính sách đưa ra phải cụ thể, rõ ràng giúp mọi nhân
viên trong doanh nghiệp có thể theo dõi, thông hiểu. Không nên đưa ra hệ thống
chính sách đãi ngộ nhân lực phức tạp, dễ dẫn đến hiểu nhầm hoặc bị xuyên tạc.
1.2.1.3. Các chính sách đãi ngộ nhân lực cơ bản trong doanh nghiệp
Chính sách đãi ngộ nhân lực nhằm kích thích người lao động làm việc tốt hơn
gắn bó với công ty từ đó nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả và thực
hiện tốt mục tiêu của tổ chức. Mỗi một nhân viên đến với tổ chức với một mục tiêu
và mong muốn khác nhau. Vì vậy cần phải nắm bắt được mục tiêu đó để có chính
sách đãi ngộ phù hợp để phát huy tốt khả năng của mỗi nhân viên.
Có hai hệ thống chính sách đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp là chính sách
đãi ngộ tài chính và chính sách đãi ngộ phi tài chính.
a) Chính sách đãi ngộ tài chính.
Trong cuộc sống mọi người lao động vì rất nhiều mục đích khác nhau, nhưng
dù thế nào thì bất kỳ ai khi bỏ sức lực và trí tuệ của mình ra lao động đều mong

muốn nhận được một khoản thù lao xứng đáng với kết quả lao động của mình.
Trước hết là để bù đắp những hao phí lao động, duy trì cuộc sống; sau đó là nâng
cao chất lượng cuộc sống, khẳng định địa vị, uy tín của họ đối với mọi người xung
quanh. Đãi ngộ tài chính là hình thức đãi ngộ thực hiện bằng các công cụ tài chính
như tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, phúc lợi, trợ cấp, cổ phần…; mà người sử
dụng lao động trả cho người lao động do họ đã thực hiện những công việc mà người
sử dụng lao động giao.
 Chính sách tiền lương
Ở Pháp “Sự trả công được hiểu là tiền lương, hoặc lương bổng cơ bản, bình
thường hay tối thiểu và mọi thứ lợi ích, được trả trực tiếp hay gián tiếp bằng tiền
hay hiện vật, mà người sử dụng lao động trả cho người lao động theo việc làm của
người lao động”.


15
Ở Nhật Bản “Tiền lương là thù lao bằng tiền mặt và hiện vật trả cho người làm
công một cách đều đặn, cho thời gian làm việc hoặc cho lao động thực tế, cùng với
thù lao cho khoảng thời gian không làm việc, như là nghỉ mát hàng năm, các ngày
nghỉ có hưởng lương hoặc nghỉ lễ. Tiền lương không tính đến những đóng góp của
người thuê lao động đối với bảo hiểm xã hội và quỹ hưu trí cho người lao động và
phúc lợi mà người lao động được hưởng nhờ có những chính sách này. Khoản tiền
được trả khi nghỉ việc hoặc chấm dứt hợp đồng lao động cũng không được coi là
tiền lương”.
Ở Việt Nam, theo điều 90, Bộ luật Lao động (sửa đổi) năm 2012 ghi rõ: "Tiền
lương là khoản tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động để thực hiện
công việc theo thỏa thuận. Tiền lương bao gồm mức lương theo công việc hoặc
chức danh, phụ cấp lương và các khoản bổ sung khác". Văn kiện Đại hội XI của
Đảng ghi: “Tiền lương, tiền công phải được coi là giá cả sức lao động, được hình
thành theo cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước”.
Từ các khái niệm trên, ta có thể hiểu “Chính sách tiền lương là các quyết sách

cơ bản chỉ dẫn cho các hành động của doanh nghiệp trong việc trả lương nhằm đáp
ứng nhu cầu của người lao động và thông qua đó đạt được mục tiêu của tổ chức”.
Tiền lương là công cụ đãi ngộ tài chính quan trọng nhất do vậy doanh nghiệp
cần phải xây dựng chính sách tiền lương hợp lý. Chính sách tiền lương bao gồm các
nội dung cơ bản sau: Mức lương tối thiểu chung, hệ thống thang bảng lương của
doanh nghiệp, quy chế trả lương trong doanh nghiệp.
 Mức lương tối thiểu chung
Mức lương tối thiểu là mức lương thấp nhất tính cho người lao động của
doanh nghiệp. Trên thực tế các nhà lãnh đạo doanh nghiệp có thể tự xác định mức
lương này cho nhân viên trong doanh nghiệp cao hơn, ngang bằng hoặc thấp hơn
với giá thị trường, nhưng không được thấp hơn mức lương tối thiểu do Nhà nước
quy định. Từ ngày 1/1/2016, Chính phủ quy định mức lương tối thiểu vùng từ
2.400.000 đến 3.500.000 đồng/tháng đối với người lao động làm việc ở các doanh
nghiệp. Các yếu tố chi phối đến quyết định đó bao gồm:


16
- Triết lý và quan điểm của nhà quản trị cấp cao trong một doanh nghiệp: Khi
nhà lãnh đạo tin rằng trả lương cao sẽ thu hút và duy trì được lao động giỏi và sẽ
mang lại lợi ích cho doanh nghiệp.
- Quy mô của doanh nghiệp: Trong thực tế các doanh nghiệp lớn thường trả
lương cao hơn so với các doanh nghiệp có quy mô nhỏ.
- Lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp: Các doanh nghiệp thuộc các ngành
kinh tế hoặc các lĩnh vực sản xuất kinh doanh khác nhau sẽ trả lương khác nhau.
Một chính sách tiền lương hợp lý phải đạt được những yêu cầu sau:
- Cách tính đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng đảm bảo cho cá nhân người lao động có
thể nắm bắt được tiền lương của mình.
- Cơ cấu tiền lương phải đảm bảo có tính ổn định đồng thời linh hoạt có thể
điều chỉnh khi có sự thay đổi của các yếu tố liên quan đến trả công lao động.
 Hệ thống thang bảng lương của doanh nghiệp

Hệ thống thang bảng lương xác định các công việc khác nhau trong cùng nội
bộ doanh nghiệp sẽ được trả lương như thế nào. Mục đích khách quan của các quyết
định về hệ thống thang bảng lương là trả lương như nhau cho các công việc có giá
trị như nhau. Việc phát triển hệ thống thang bảng lương đòi hỏi phải phân tích, so
sánh các công việc trong nội bộ doanh nghiệp.
Hệ thống thang bảng lương giúp cho doanh nghiệp có căn cứ để đưa ra các
quy chế về trả lương như:

- Thỏa thuận tiền lương trong hợp đồng lao động;
- Xây dựng đơn giá tiền lương, thực hiện chế độ nâng bậc lương theo thỏa
thuận trong hợp đồng lao động và thỏa ước lao động tập thể;
- Đóng và hưởng các chế độ bảo hiểm xã hội theo quy định của pháp luật;
- Trả lương ngừng việc và các chế độ khác theo quy định của pháp luật lao
động.
 Quy chế trả lương trong doanh nghiệp
Nội dung này phản ánh những quy định liên quan đến việc xếp lương, tăng
lương, trả lương… cho các đối tượng khác nhau trong doanh nghiệp, bao gồm hai
loại quy chế cơ bản sau:
Quy chế xếp lương, tăng lương và các quy định cụ thể về hình thức trả lương,
đồng tiền sử dụng để trả lương, cách tính lương trong các điều kiện khác nhau của
công việc và môi trường làm việc.


17
Quy chế trả lương cho các cá nhân người lao động có trình độ lành nghề, thâm
niên, năng suất lao động, trình độ học vấn khác nhau, cùng làm một công việc như
nhau, được dựa theo nguyên tắc những người có thâm niên cao hơn, trình độ học
vấn cao hơn, khả năng hoàn thành công việc tốt hơn được trả lương cao hơn và
ngược lại.
Trong doanh nghiệp một quy chế trả lương có các phần mục sau:

- Những quy định chung liên quan đến các căn cứ xây dựng, đối tượng áp
dụng và nguyên tắc phân phối tiền lương.
- Nguồn hình thành và phân phối quỹ lương. Nguồn hình thành quỹ trả lương
cho người lao động trong một doanh nghiệp.
- Phân phối tiền lương cho người lao động. Tổng quỹ tiền lương của doanh
nghiệp được phân bổ như sau: Quỹ tiền lương trả trực tiếp cho người lao động (ít
nhất phải 76%); Quỹ khen thưởng từ quỹ lương bằng 5%; Quỹ tiền lương dự phòng
bằng 10%.
Có hai hình thức trả lương chủ yếu trong doanh nghiệp:
- Trả lương theo sản phẩm: Trả lương theo sản phẩm là hình thức trả lương
căn cứ vào chất lượng, số lượng sản phẩm sản xuất ra của mỗi người và đơn giá
lương theo sản phẩm. Các hình thức trả lương theo sản phẩm: Trả lương sản phẩm
trực tiếp không hạn chế, trả lương khoán sản phẩm, trả lương sản phẩm có thưởng
và khoán có thưởng…
- Trả lương theo thời gian: Trả lương theo thời gian là hình thức trả lương
thanh toán cho người lao động căn cứ vào trình độ chuyên môn và thời gian công
tác của họ.
 Chính sách tiền thưởng
Chính sách tiền thưởng là công cụ quản lý tài chính của các nhà quản trị đưa
ra các quy định về việc xác định tiền thưởng và trả thưởng cho nhân lực nhằm kích
thích vật chất, có tác dụng rất tích cực đối với người lao động trong việc phấn đấu
thực hiện công việc tốt hơn. Tiền thưởng là khoản tiền mà doanh nghiệp trả cho
người lao động do họ có những thành tích đóng góp vượt trên mức độ và chức trách
quy định. Tiền thưởng cùng với tiền lương tạo nên khoản thu nhập bằng tiền chủ
yếu của người lao động. Ở một mức độ nào đó tiền thưởng còn có tác dụng kích
thích mạnh mẽ hơn tiền lương, vì tiền lương là khoản tiền mà người lao động biết
trước sẽ được nhận, trong khi tiền thưởng là khoản tiền không định trước.


18

Thực chất, tiền thưởng là một khoản bổ sung cho tiền lương. Cùng với tiền
lương, tiền thưởng góp phần thỏa mãn nhu cầu vật chất cho người lao động và ở
một mức độ nào đó tiền thưởng là một trong những biện pháp khuyến khích hiệu
quả về mặt tinh thần đối với người lao động, nhất là những người còn tiềm ẩn nhiều
năng lực làm việc. Tiền thưởng có thể được trả theo định kỳ hoặc đột xuất. Trong
doanh nghiệp có thể sử dụng một số hình thức thưởng như sau:
Thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh (theo quý hoặc theo năm),
Thưởng theo doanh thu bán hàng (theo tháng),
Thưởng do tiết kiệm vật tư, nguyên liệu,
Thưởng do sáng kiến cải tiến kỹ thuật,
Thưởng do hoàn thành tiến độ sớm so với quy định,
Thưởng về lòng trung thành, tận tâm với doanh nghiệp,
Thưởng do năng suất, chất lượng tốt,
Thưởng do tìm được nơi cung ứng, tiêu thụ, ký hợp đồng mới,
Thưởng do đảm bảo ngày công...
Các căn cứ xác định mức thưởng:
- Mức độ hoàn thành công việc: Doanh nghiệp đưa ra những tiêu chí thưởng
tùy theo mức độ hoàn thành công việc. Người lao động cần được biết một cách
công khai.
- Kết quả hoạt động kinh doanh: Các loại hình doanh nghiệp khác nhau sẽ có
những cách thưởng và mức thưởng khác nhau. Kết quả hoạt động kinh doanh cũng
quy định quỹ tiền thưởng của công ty.
- Quỹ tiền thưởng của người lao động được trích từ quỹ khen thưởng, phúc lợi
của công ty theo quy định của Chính phủ.
 Chính sách đãi ngộ thông qua cổ phần
Cổ phần là công cụ đãi ngộ nhằm làm cho người lao động gắn bó lâu dài với
doanh nghiệp cũng như nâng cao tinh thần trách nhiệm của họ đối với doanh
nghiệp. Cổ phần là hình thức doanh nghiệp cho người lao động nắm giữ một số cổ
phần trong doanh nghiệp. Hình thức này áp dụng chủ yếu trong các công ty cổ phần
dưới dạng quyền ưu tiên mua cổ phần và chia cổ phần cho người lao động. Khi

người lao động được nắm giữ một lượng cổ phần nhất định trong công ty, họ sẽ


19
thấy mình vừa là chủ của doanh nghiệp, vừa là người trực tiếp tham gia vào quá
trình hoạt động của doanh nghiệp. Họ vừa được hưởng các chế độ của người lao
động, lại vừa được nhận một số quyền lợi do cổ phần mà họ nắm giữ mang lại. Lợi
ích của chính sách đãi ngộ thông qua cổ phần:

- Doanh nghiệp chỉ phải chia lợi nhuận cho nhân viên khi có khả năng tài
chính tốt.
- Nhân viên không đòi hỏi doanh nghiệp tăng lương khi có lạm phát. Điều này
giúp doanh nghiệp ổn định về khả năng tài chính.
- Nhân viên được kích thích để làm việc tích cực hơn vì lợi ích của doanh
nghiệp liên hệ trực tiếp hơn với lợi ích của cá nhân họ.
- Nhân viên gắn bó với doanh nghiệp nhiều hơn, tận tâm tận lực và đưa ra
nhiều sáng kiến để doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả.
 Chính sách trợ cấp
Trợ cấp là khoản tiền mà người lao động được nhận để khắc phục những khó
khăn phát sinh trong hoàn cảnh cụ thể. Trợ cấp là các khoản đãi ngộ tự nguyện của
doanh nghiệp dành cho cán bộ công nhân viên nhằm giúp những người này trong
hoàn cảnh khó khăn, động viên khuyến khích nhân viên làm việc nhiệt tình và tạo ra
không khí làm việc có lợi cho sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp. Vậy chính
sách trợ cấp là các quy định về các loại trợ cấp và trả trợ cấp cho người lao động
trong doanh nghiệp. Luật pháp quy định những người chủ doanh nghiệp phải đảm
bảo những chương trình trợ cấp nhất định cho công nhân viên. Mục tiêu của trợ cấp
là bảo vệ tình trạng mạnh khỏe về thể chất của người lao động, đảm bảo an toàn về
tài chính cho người lao động.
Những trợ cấp bắt buộc bao gồm: Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, kinh phí
công đoàn.

Những trợ cấp tự nguyện bao gồm: Bảo hiểm y tế tự nguyện, trợ cấp giáo dục,
trợ cấp đi lại, trợ cấp ăn trưa; trợ cấp nhà ở, trợ cấp xa nhà, trợ cấp đắt đỏ...
 Chính sách phụ cấp
Phụ cấp là khoản tiền doanh nghiệp trả thêm cho người lao động do họ đảm
nhận thêm trách nhiệm hoặc làm việc trong điều kiện không bình thường. Phụ cấp
có tác dụng tạo ra sự công bằng về đãi ngộ thực tế. Chính sách phụ cấp là các quy


20
định của doanh nghiệp về các loại phụ cấp và trả phụ cấp cho người lao động trong
doanh nghiệp.
Cách tính mức phụ cấp:

- Đối với phụ cấp tính trên mức lương tối thiểu:
Mức phụ cấp = Mức lương tối thiểu x Hệ số phụ cấp
- Đối với phụ cấp tính trên lương cấp bậc, chức vụ, chuyên môn nghiệp vụ:
Mức phụ cấp = Mức lương thực hiện x Tỷ lệ phụ cấp
Một số loại phụ cấp: phụ cấp trách nhiệm công việc, phụ cấp độc hại, nguy
hiểm, phụ cấp khu vực, phụ cấp thu hút, phụ cấp lưu động, phụ cấp đắt đỏ…
 Chính sách phúc lợi
Phúc lợi là khoản tiền mà doanh nghiệp dành cho người lao động để họ có
thêm điều kiện nâng cao chất lượng cuộc sống. Phúc lợi là một công cụ có tác dụng
rất lớn trong việc thu hút, giữ chân người lao động làm việc cho doanh nghiệp. Nó
có ảnh hưởng trực tiếp tới lợi nhuận đạt được của doanh nghiệp. Chính sách phúc
lợi là các quy định về các lợi phúc lợi và trả phúc lợi cho người lao động trong
doanh nghiệp. Phúc lợi có hai loại là phúc lợi theo quy định của pháp luật và phúc
lợi tự nguyện của doanh nghiệp. Do đó khi thực hiện đãi ngộ bằng phúc lợi các nhà
quản trị cần chú ý tới các yếu tố khác nhau như khả năng tài chính, mức độ phát
triển, các yếu tố và hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp, quy định của chính phủ, tập
quán trong nhân dân... mà đề ra các mức phúc lợi phù hợp sao cho dung hòa lợi ích

cả về phía người lao động và cả về phía doanh nghiệp. Phúc lợi có hai loại được áp
dụng trong các doanh nghiệp:
Phúc lợi bắt buộc theo quy định của Nhà nước: Là các khoản phúc lợi mà
doanh nghiệp phải đưa ra theo yêu cầu của pháp luật, nhằm đảm bảo quyền lợi cho
người lao động ở mức tối thiểu, do người lao động ở thế yếu so với người sử dụng
lao động. Ví dụ như trợ cấp ốm đau, tai nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp, thai
sản, hưu trí, tử tuất.
Phúc lợi tự nguyện: Là các khoản phúc lợi do doanh nghiệp tự đưa ra, tùy
thuộc vào khả năng của doanh nghiệp, sự quan tâm đến người lao động và ban lãnh
đạo. Những hoạt động này sẽ góp phần tạo ra tinh thần làm việc thoải mái cho nhân
lực, giúp họ sẵn sàng mang sức lực - trí tuệ để làm việc và cống hiến.
b) Chính sách đãi ngộ phi tài chính.