luận văn thạc sĩ hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại công ty cổ phần truyền thông VMG

i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan bản luận văn này là công trình do chính tôi nghiên
cứu. Các kết quả, số liệu trong luận văn là trung thực và có nguồn gốc rõ
ràng. Những kết luận khoa học của luận văn chưa từng được ai công bố trong
bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác. Nếu có bất kỳ một sự vi phạm nào, tôi
xin chịu hoàn toàn trách nhiệm.
Hà Nội, ngày

tháng

Tác giả

Bùi Tuấn Vũ

năm 2016


ii

LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành chương trình cao học và bản luận văn này, bên cạnh những
nỗ lực của bản thân tác giả đã nhận được sự quan tâm, động viên, giúp đỡ tận
tình của thầy cô, gia đình và bạn bè trong suốt quá trình học tập, công tác.
Tác giả xin gửi lời cảm ơn chân thành tới:
- Người hướng dẫn khoa học: TS. Trần Văn Trang
- Các thầy cô giáo khoa Sau đại học và khoa Quản trị kinh doanh Trường
Đại học Thương mại Hà Nội.
- Lãnh đạo và toàn thể cán bộ Phòng Nhân sự - Hành chính đang công
tác tại Công ty Cổ phần truyền thông VMG mà tác giả đã tiến hành khảo sát

và các nhà khoa học, đồng nghiệp, bạn bè đã giúp đỡ và cung cấp tài liệu cho
tôi trong quá trình học tập, công tác và thực hiện luận văn thạc sĩ.
Mặc dù đã có rất nhiều cố gắng để hoàn thành Luận văn bằng tất cả sự
nhiệt tình và năng lực của bản thân, tuy nhiên Luận văn không tránh khỏi
những thiếu sót, tác giả rất mong nhận được ý kiến đóng góp chân thành để
bản Luận văn không chỉ có ý nghĩa về mặt lý luận mà còn có ý nghĩa cao trong
hoạt động thực tiễn.
Trân trọng cảm ơn!
Tác giả luận văn

Bùi Tuấn Vũ


iii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN...................................................................................................................................i
LỜI CẢM ƠN.......................................................................................................................................ii
MỤC LỤC...........................................................................................................................................iii
(04) 3 537 8820........................................................................................................................32
(04) 3 772 6091........................................................................................................................32
2362.............................................................................................................................................39
224.8............................................................................................................................................39


iv


v

DANH MỤC BẢNG BIỂU
BẢNG
Hình 1.1: Mô hình tổng quan quy trình tổ chức công tác đào tạo nhân lực.....................13
Bảng 2.1: Sản phẩm dịch vụ công ty VMG kinh doanh.....................................................34
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty VMG năm 2015...........................................36
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty VMG giai đoạn..............................39
2013 - 2015......................................................................................................................39
Bảng 2.3: Kết cấu nhân viên VMG phân loại theo giới tính..............................................40
Hình 2.2: Cơ cấu độ tuổi của nhân viên Công ty VMG.....................................................40
Bảng 2.4: Trình độ học vấn của nhân viên Công ty VMG..................................................42
Bảng 2.5: Tình hình đào tạo nhân viên của Công ty VMG................................................43
Bảng 2.6: Quy trình đào tạo nhân lực của công ty VMG..................................................44
Hình 2.3: Đánh giá mục đích tham gia các lần đào tạo của nhân viên Công ty................46
Hình 2.4. Đánh giá về phương pháp đào tạo của công ty VMG.......................................48
Hình 2.5. Đánh giá về thời gian, lịch đào tạo của Công ty................................................49
Bảng 2.7: Bảng tiêu chuẩn đối với giảng viên tham gia đào tạo nhân lực........................51
Bảng 2.8: Chi phí đào tạo nhân viên của công ty VMG giai đoạn.....................................51
2012-2015........................................................................................................................51
Hình 2.6: Đánh giá về hiệu quả làm việc của nhân sự sau đào tạo..................................53
Bảng 2.9: Số lượng các lớp đào tạo nhân lực của Công ty VMG......................................56
giai đoạn năm 2012 đến 2015.........................................................................................56
Bảng 2.10. Nội dung đào tạo nhân lực của Công ty VMG theo đối tượng.......................57
Bảng 3.1. Căn cứ xác định nhu cầu đào tạo tại Công ty...................................................72
Bảng 3.2: Nội dung chương trình đào tạo theo đối tượng tham gia đào tạo...................82


vi

DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Mô hình tổng quan quy trình tổ chức công tác đào tạo nhân lực.......Error:

Reference source not found
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty VMG năm 2015 Error: Reference source
not found
Hình 2.2: Cơ cấu độ tuổi của nhân viên Công ty VMG. .Error: Reference source not
found
Hình 2.3: Đánh giá mục đích tham gia các lần đào tạo của nhân viên Công ty . Error:
Reference source not found
Hình 2.4. Đánh giá về phương pháp đào tạo của công ty VMG.......Error: Reference
source not found
Hình 2.5. Đánh giá về thời gian, lịch đào tạo của Công ty....Error: Reference source
not found
Hình 2.6: Đánh giá về hiệu quả làm việc của nhân sự sau đào tạo...Error: Reference
source not found


vii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt

Nghĩa của từ

ACE

ASEAN Economic Communit
Cộng Đồng Kinh tế Đông Nam Á

CP
DN
NTT Domoco

MBO
TNHH
VNPT
VMG
WTO

Cổ phần
Doanh nghiệp
Do Communications Over the Mobile Network
Management by objectives
Trách nhiệm hữu hạn
Tập đoàn Bưu chính viễn thông Việt Nam
Công ty cổ phần truyền thông VMG
World Trade Organization – Tổ chức Thương Mại Thế Giới


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Sự phát triển của mỗi quốc gia phụ thuộc chủ yếu vào chất lượng nguồn
lực con người, tri thức khoa học công nghệ, nguồn nhân lực, đây là một trong
những vấn đề cốt lõi trong chiến lược phát triển kinh tế xã hội của quốc gia
cũng như sự phát triển của tổ chức. Trong những năm gần đây cùng với sự
phát triển của khoa học công nghệ và sự ra đời của nền kinh tế tri thức đặt ra
những yêu cầu ngày càng cao đối với nguồn nhân lực nói chung và lực lượng
lao động nói riêng. Nguồn nhân lực là nhân tố giữ vai trò quyết định trong
hoạt động của bất cứ tổ chức nào. Chỉ khi nào nguồn nhân lực được tuyển
dụng đầy đủ và sử dụng có tính hiệu quả thì tổ chức mới có thể hoạt động ổn
định và đạt được những thành công như mong đợi.Với vai trò quan trọng của

nguồn nhân lực, đòi hỏi các tổ chức ngày càng tự hoàn thiện để có thể đáp
ứng như cầu đặt ra. Môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt đặc biệt trong
lĩnh vực truyền thông cùng với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học công
nghệ, các doanh nghiệp cần tìm mọi cách để trang bị cho đội ngũ lao động.
Để làm được điều này doanh nghiệp cần phải thực hiện đồng thời nhiều công
việc và một trong số đó là công tác đào tạo nhân lực. Công tác đào tạo nhân
lực giúp nâng cao về mặt chất lượng nhân lực đồng thời tạo điều kiện để thu
hút và gìn giữ được lao động tới doanh nghiệp làm việc và cống hiến.
Ngay từ khi thành lập, Công ty cổ phần truyền thông VMG luôn coi
trọng con người và quan tâm đến công tác đào tạo nhân lực. Với tầm nhìn sứ
mạng VMG là “ngôi nhà chung, nơi người lao động được làm việc trong môi
trường chuyên nghiệp, thân thiện và công bằng. Người lao động được tạo cơ
hội phát triển bản thân, được cống hiến, ghi nhận và đãi ngộ xứng đáng”.
Công ty đã quan tâm và tổ chức thực hiện đào tạo nhưng các nhà quản lý vẫn


2

đang gặp khó khăn trong việc tổ chức đào tạo như công tác đào tạo chưa được
coi là chiến lược lâu dài; hiệu quả làm việc của nhân viên sau đào tạo chưa
cao; ngân sách dành cho đào tạo sử dụng chưa phù hợp.
Xuất phát từ những vấn đề trên và những phát hiện qua quá trình tìm
hiểu tại Công ty cổ phần truyền thông VMG nên tác giả chọn đề tài “Hoàn
thiện công tác đào tạo nhân lực tại Công ty cổ phần truyền thông VMG”. Với
mong muốn thông qua nghiên cứu công tác đào tạo nhân lực tại Công ty cổ
phần truyền thông VMG, đánh giá những thành công, hạn chế để từ đó đề
xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực cho doanh
nghiệp đáp ứng được mục tiêu mở rộng và phát triển kinh doanh; nâng cao
năng lực cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh hiện tại.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài

Hiên nay trên thế giới có rất nhiều công trình nghiên cứu, sách, tạp chí
viết về quản trị nhân lực với những phương diện tiếp cận khác nhau:
- Evan M.Berman, James S.Bowman, Jonathan P.West (2009), Human
resource management in public service.
Cuốn sách đã tập trung nghiên cứu toàn diện về quản lý nhân sự trong
dịch vụ công cộng gồm: Tuyển dụng nhân sự, bố trí và sử dụng nhân sự, đào
tạo và phát triển nhân sự, đãi ngộ nhân sự và các quyền pháp lý, trách nhiệm
bồi thường cho người lao động. Ngoài ra cuốn sách còn nhấn mạnh vào xây
dựng các kỹ năng giải quyết các vấn đề liên quan tới quản trị nguồn nhân lực.
- Garry

Desler,

George

T.Mikovich

(2002),

Human

Resource

Management, Prebtice Hall
Cuốn sách đã tập trung nghiên cứu những cơ sở lý luận về quản trị
nguồn nhân lực, bao gồm các nội dung chính: kế hoạch nguồn nhân lưc, tuyển
dụng nhân lưc, đào tạo và phát triển nhân lực, đánh giá nhân lực, tiền lương
và tiền công

3

- Ian W.Saunders (2001), Total quality management staff in the service ,
Primier Institude.
Bài viết tập trung nghiên cứu về quản lý chất lượng nhân viên trong dịch
vụ, trong đó đề cập chủ yếu tới trình độ chuyên môn và kỹ năng của người lao
động. Để làm đươc những yếu tố đó phải thông qua quá trình đào tạo của
doanh nghiệp và tự đào tạo của bản thân người lao động.
Tại Việt Nam hiện nay, vấn đề đào tạo nhân lực nhận được sự quan tâm
và chú ý của các chuyên gia, các nhà nghiên cứu. Các nhà nghiên cứu quan
tâm tới vấn đề quản trị nhân lực do đó là yếu tố quan trọng đối với doanh
nghiệp. Có nhiều nghiên cứu về quản trị nhân lực, có thể kể đến:
- Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2007), Giáo trình quản trị
nhân lực, NXB Đại học kinh tế quốc dân.
Giáo trình cung cấp các kiến thức cơ bản và có hệ thống về quản trị nhân
lực trong các tổ chức từ khi người lao động bắt đầu làm việc đến khi ra khỏi
quá trình lao động tương ứng ba giai đoạn: Hình thành nguồn nhân lực; Duy trì
nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức. Những kiến thức này
vừa mang tính lý luận vừa mang tính thực tiễn của Việt Nam.
- Trần Thị Kim Dung (2008), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống Kê
Giáo trình đã đưa ra hệ thống lý luận của quản trị nhân lực trong các
doanh nghiệp nói chung bao gồm một số nội dung như: kế hoạch hoá nguồn
nhân lực, mô tả công việc, đào tạo và phát triển, đánh giá, thù lao…
- Vũ Thùy Dương, Hoàng Văn Hải (2011), Giáo trình quản trị nhân lực,
NXB Thống Kê
Giáo trình cung cấp những kiến thức cơ bản và có hệ thống về quản trị
nhân lực trong doanh nghiệp nói chung bao gồm: Dự báo nhu cầu tuyển dụng,
tuyển mộ nhân lực, bố trí sắp xếp nhân lực, đánh giá đãi ngộ nhân lực,…

4

Ngoài những nghiên cứu trên, qua tìm hiểu các công trình nghiên cứu
khoa học cũng như các báo cáo tác giả nhận thấy một số luận văn thạc sỹ điển
hình có nội dung nghiên cứu chuyên sâu gần với đề tài luận văn như:
- Đặng Thị Ngọc, “Hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại công ty cổ
phần Licogi 13”, Đại học Thương Mại, năm 2015. Tác giả Đặng Thị Ngọc hệ
thống hóa cơ sở lý thuyết về công tác đào tạo nhân lực thông qua việc nghiên
cứu đào tạo đối tượng quản lý và nhân viên của công ty cổ phần Licogi 13. Từ
đó, tác giả đã đưa ra những giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực
của Công ty.
- Nguyễn Thị Tuyền, “Hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại công ty
TNHH TAV”, Trường Đại học Thương Mại, năm 2014. Trong đề tài này tác
giả Nguyễn Thị Tuyền đã hệ thống hoá lại cơ sở lý thuyết về công tác đào tạo
nhân lực thông qua việc nghiên cứu chương trình cụ thể dành cho đối tượng
nhà quản lý và nhân viên trong công ty TNHH TAV.
- Đinh Lê Anh Tuấn, “Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân
lực tại công ty TNHH Yusen Logistics solutions Việt Nam”, Trường Đại học
Thương Mại, năm 2014. Tác giả Đinh Lê Anh Tuấn đã hệ thống cơ sở lý
thuyết về công tác đào tạo nhân lực thông qua việc nghiên cứu chương trình
cụ thể trong công ty TNHH Yusen Logisstics solution Việt Nam và từ đó đưa
ra được những giải pháp để hoàn thiện công tác đào tạo phù hợp với công ty
TNHH Yusen Logistics solutions Việt Nam. Tác giả đã đưa ra những đặc
trưng của nguồn nhân lực công ty Logistics để đề xuất công tác đào tạo và
phát triển nhân lực của công ty đặc biệt là nguồn nhân lực quản lý.
Các công trình nghiên cứu đó đã đưa ra những mô hình nghiên cứu về
công tác đào tạo nhân lực, các giải pháp hoàn thiện đào tạo và phát triển nhân
lực của các doanh nghiệp với nhiều các tiếp cận khác nhau nhưng chưa có
công trình nghiên cứu nào tại Công ty cổ phần truyền thông VMG. Vì vậy,
cùng với quá trình công tác tại Công ty, với phát hiện những hạn chế còn tồn

5

tại của Trung tâm, tác giả xin đi vào xây dựng một quy trình mang tính tổng
quát quy trình đào tạo nhân lực và đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công
tác đào tạo nhân lực của công ty cổ phần truyền thông VMG.
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu đề tài
Mục tiêu nghiên cứu đề tài là đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác đào
tạo nhân lực của công ty cổ phần truyền thông VMG. Để thực hiện được mục
tiêu này, các nhiệm vụ nghiên cứu được xác định bao gồm:
Hệ thống hóa các lý luận cơ bản về công tác đào tạo nhân lực trong
doanh nghiệp: các nội dung công tác đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp,
xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực, đánh giá đào tạo nhân lực. Phân tích
thực trạng công tác đào tạo nhân lực của Công ty cổ phần truyền thông VMG
trong thời gian qua để chỉ ra những vấn đề tích cực, những vấn đề đặt ra cần
hoàn thiện nhằm đáp ứng yêu cầu đào tạo của công ty cổ phần truyền thông
VMG.
Đề xuất giải pháp hoàn thiện các quan điểm, nội dung công tác đào tạo
nhân lực của Công ty cổ phần truyền thông VMG trong giai đoạn 2016 –
2025.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
Đối tượng nghiên cứu: Công tác đào tạo nhân lực của doanh nghiệp
Phạm vi nghiên cứu:
Về không gian: Đề tài nghiên cứu tại Công ty cổ phần truyền thông
VMG
Về thời gian : Sử dụng, phân tích các dữ liệu thu thập trong giai đoạn
2011 -2015. Đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực của
Công ty cổ phần truyền thông VMG đến năm 2020
Về nội dung: Nội dung công tác đào tạo nhân lực của Công ty cổ phần

truyền thông VMG là phân tích các hình thức, phương pháp, nội dung đào tạo


6

nhân lực của Công ty và tổ chức công tác đào tạo nhân lực, đánh giá chương
trình và kết quả đào tạo.
5. Phương pháp nghiên cứu đề tài
 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
 Phương pháp điều tra:
*Bước 1: Chọn mẫu điều tra
Đối tượng được chọn làm mẫu điều tra trắc nghiệm là nhân viên thuộc
phạm vi nghiên cứu đề tài.
*Bước 2: Thiết kế mẫu điều tra
Phiếu điều tra dành cho nhân viên được thiết kế với 10 câu hỏi trắc
nghiệm có phương án cho trước và phần ý kiến riêng của nhân viên nếu có.
*Bước 3: Lập các câu hỏi trắc nghiệm và câu trả lời tương ứng
Phiếu điều tra được thiết kế như sau: với mẫu câu hỏi, sẽ có 2-4 câu trả
lời cho trước. Người được thăm dò ý kiến sẽ phải tích vào một hay nhiều câu
trả lời được cho là đúng với thực tế của Công ty.
*Bước 4: Phát phiếu điều tra
Tại thời điểm nghiên cứu, phát ngẫu nhiên 200 phiếu cho nhân viên của
Công ty trong thời gian là buổi sáng từ 9h – 11h và buổi chiều từ 14h – 16h
vào các ngày trong tuần. Đây là thời gian hành chính nên có thể gặp một số
khó khăn trong việc phát và thu phiếu.
*Bước 5: Thu phiếu điều tra
Số phiếu thu hợp lệ từ nhân viên của Công ty là phiếu thực hiện điền đầy
đủ các mục khảo sát có 185 phiếu, chiếm 92,5%.

*Bước 6: Phân tích và xử lý kết quả điều tra

Tổng hợp lại các mẫu phiếu điều tra hợp lệ, nhập các dữ liệu vào bảng


7

tính excel và tiến hành xử lý số liệu.
*Bước 7: Kết luận
Từ các con số đã được xử lý đưa ra kết luận từng vấn đề nêu ra trong
phiếu điều tra, sau đó tổng hợp chung kết quả phiếu điều tra.
 Phương pháp phỏng vấn
Phỏng vấn nhà quản trị tại các phòng ban, các hệ thống chi nhánh của Công
ty.
Nội dung phỏng vấn về các vấn đề: khó khăn trong công tác tổ chức đào tạo;
hiệu quả làm việc của nhân viên sau đào tạo; các đóng góp với công tác đào tạo
nhân viên.
Số lượng nhà quản trị đã phỏng vấn là 6 người, bao gồm các quản lý
trưởng của các chi nhánh và trưởng phòng của các phòng ban.
Tổng hợp các ý kiến của các nhà quản trị, sau đó phân tích và đưa ra kết
luận.
 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Các dữ liệu thứ cấp được sử dụng nghiên cứu như: Báo cáo thường niên
của công ty từ năm 2011 -2015; dữ liệu về cơ cấu tổ chức của công ty; các
báo cáo về công tác đào tạo nhân lực của Công ty.
Ngoài ra, dữ liệu được thu thập tại các trang mạng, trên báo, tạp chí về
các vấn đề đào tạo nhân lực ở các doanh nghiệp, chính sách đào tạo phát triển
nhân lực của Đảng, Nhà nước.
 Phương pháp phân tích dữ liệu
Với các dữ liệu sơ cấp thu thập được từ các phiếu điều tra: dùng cách
tính phần trăm để so sánh giữa các chỉ tiêu, từ đó đưa ra được thực trạng, phát
hiện và tìm hiểu nguyên nhân các vấn đề liên quan tới công tác đào tạo nhân

viên. Sau đó tiến hành phân tích tổng hợp bằng cách kết hợp với thông tin từ
phương pháp điều tra để có cái nhìn sâu hơn, cụ thể hơn và chính xác hơn về


8

từng vấn đề nghiên cứu.
6. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần tóm lược, lời cảm ơn, mục lục, danh mục bảng biểu, danh
mục sơ đồ- hình vẽ, danh mục từ viết tắt, danh mục tài liệu tham khảo,... đề
tài kết cấu thành 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác đào tạo nhân lực trong doanh
nghiệp
Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng công tác đào tạo nhân lực
tại Công ty Cổ phần truyền thông VMG
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại Công ty
Cổ phần truyền thông VMG.


9

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 Một số khái niệm liên quan tới đào tạo nhân lực trong doanh
nghiệp
1.1.1. Nhân lực
Nhân lực là nguồn lực quan trọng của mọi tổ chức. Nhân lực của một tổ
chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được
liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Còn theo khía cạnh cá nhân
con người, nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực

này gồm có thể lực và trí lực.
Theo Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Văn Điềm (2013: tr 7) “Nhân lực
được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực
và trí lực”
Thể lực chỉ là sức khỏe của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình
trạng sức khỏe của từng người, mức sống thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ
làm việc nghỉ ngơi hay thời gian công tác, giới tính… Thể lực con người còn
tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính… Trí lực chỉ sức suy nghĩ,
sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm,
lòng tin, nhân cách…của từng con người. Qua đó, có thể nói nguồn lực trong
mỗi con người là không giới hạn. Bởi những nhân tố tưởng chừng như có hạn
như sức khỏe, thể lực của con người, đặt trong trường hợp nào đó lại có thể
vượt xa hơn cái tưởng chừng là giới hạn đã có.
Theo Trần Xuân Cầu (2010: tr 12), “Nhân lực là sức lực con người nằm
trong mỗi con người và làm cho con người hoạt động. Sức lực đó ngày càng
phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con người và đến một lúc nào đó,
con người đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động – con người có sức
lao động”


10

Qua đó, nhân lực cá nhân mỗi người là nguồn lực của mỗi con người,
nó bao gồm thể lực và trí lực. Đối với tổ chức, nhân lực được hình thành từ
mỗi cá nhân và được liên kết với nhau theo mục tiêu nhất định của tổ chức.
Thành công của một doanh nghiệp phụ thuộc vào chất lượng và trình độ
của nhân lực. Nguồn nhân lực của tổ chức được hình thành trên cơ sở của các
cá nhân có vai trò khác nhau được liên kết với nhau trên những mục tiêu nhất
định.
Tóm lại, Nhân sự của một tổ chức bao gồm tất cả các tiềm năng của con

người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh
đạo doanh nghiệp) tức là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng
kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì
và phát triển doanh nghiệp.
1.1.2. Quản trị nhân lực
Có rất nhiều quan điểm về quản trị nhân lực như:
Theo Nguyễn Hữu Thân (2005: tr 45) “Quản trị nhân sự là việc tuyển mộ,
tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp những tiện nghi
cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức”
Nguyễn Thành Độ và Nguyễn Ngọc Huyền (2007: tr 18) nhận định
“Quản trị nhân sự chính là chức năng cán bộ, một trong những chức năng cơ
bản của quản trị nhân sự là đi sâu vào nghiên cứu, khai thác mọi tiềm năng
cho nhân viên, khuyến khích họ làm việc chủ động, sáng tạo với hiệu suất
cao, làm việc tận tâm trung thành với Công ty”
Tuy nhiên, ta có thể hiểu khái niệm quản trị nhân lực như sau:
Trần Kim Dung (2011: tr29), “Quản trị nhân lực là tổng hợp những hoạt
động quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu
quả các yếu tố con người trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung của
doanh nghiệp.”
Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của tổ chức để thu hút, xây


11

dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và gìn giữ một lực lượng lao
động phù hợp với yêu cầu của công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và
chất lượng. Xuất phát từ tầm quan trọng của con người đối với các hoạt động
của doanh nghiệp mà quản trị nhân lực có những vai trò đặc biệt như sau:
Thứ nhất, quản trị nhân lực góp phần phát huy năng lực làm việc của con
người ở mức độ triệt để và hiệu quả. Ở những điều kiện bình thường con

người chỉ phát huy nỗ lực làm việc ở mức độ trung bình, tuy nhiên nếu được
sử dụng và khích lệ đúng, con người có thể phát huy năng lực làm việc ở mức
độ cao nhất, thậm chí có thể tạo ra các sáng kiến và thành quả mà bình thường
họ cũng không nghĩ tới.
Thứ hai, quản trị nhân lực quyết định có vai trò quyết định trong việc
thành công hay thất bại của doanh nghiệp, bởi các lý do như: con người là chủ
thể của mọi hành động; nhân lực là nguồn lực quý giá của mọi tổ chức; chất
lượng đội ngũ nhân lực của doanh nghiệp mới quyết định năng lực cạnh tranh
bền vững của doanh nghiệp chứ không phải là các yếu tố khác trong hàm sản
xuất như vốn, công nghệ, đất đai…; con người là yếu tố phức tạp nhất, vừa có
dấu ấn đặc thù của xã hội vừa có những đặc tính thuộc về tâm lý cá nhân. Do
vậy, hành động của con người rất phức tạp và thay đổi tùy thuộc vào cả hai
tác động đó.
Thứ ba, quản trị nhân lực là hoạt động nền tảng để trên cơ sở đó, triển
khai các hoạt động quản trị khác. Mọi quản trị suy đến cùng là quản trị con
người. Nếu thống nhất rằng, quản trị là tổng hợp những hoạt động được thực
hiện nhằm đạt mục tiêu thông qua sự nỗ lực của những người khác thì điều
này có nghĩa là mọi quản trị, từ quản trị chiến lược đến quản trị tác nghiệp và
quản trị hậu cần cũng chính là thông qua việc phát huy sự thực hiện của những
người khác, và đó chính là quản trị nhân lực.
Tóm lại: Nội dung của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm
bốn nội dung cơ bản. Đó là tuyển dụng nhân lực; bố trí và sử dụng nhân lực;
đào tạo và phát triển nhân lực; đãi ngộ nhân lực. Các nội dung này có mối


12

quan hệ chặt chẽ, bổ sung và quy định lẫn nhau. Tuyển dụng là tiền đề của bố
trí, sử dụng và đạo tạo phát triển; Bố trí, sử dụng sẽ tác động đến đào tạo
phát triển và đãi ngộ. Nếu thiếu một trong những nội dung trên thì quản trị

nhân lực sẽ không còn là quản trị nhân lực nên trong thực tiễn, các nhà quản
trị phải thực hiện đồng bộ cả bốn nội dung.
1.1.3. Đào tạo nhân lực
Có nhiều cách hiểu về Đào tạo nhân lực và khái niệm Đào tạo nhân lực
có thể được trình bày ở nhiều góc độ khác nhau:
Theo Hoàng Văn Hải và Vũ Thùy Dương (2010: tr82), “Đào tạo nhân lực
là quá trình cung cấp các kiến thức, hoàn thiện các kỹ năng, rèn luyện các
phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động trong doanh nghiệp nhằm đáp
ứng yêu cầu trong quá trình thực hiện công việc của họ các thời điểm hiện tại
và tương lai”
Theo Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2013: tr153) “Đào tạo
được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể
thực hiện có hiệu quả hơn chức năng nhiệm vụ của mình.”
Theo tác giả Trần Kim Dung (2011: tr56) có viết “Đào tạo là bất cứ nỗ
lực nào để cải thiện kết quả của nhân viên, dựa trên công việc hiện nay họ
đang nắm giữ hoặc công việc nào có liên quan”).
Điều này có nghĩa là những thay đổi về mặt kiến thức, những kỹ năng,
quan điểm hoặc thái độ cụ thể. Để đạt được hiệu quả việc tạo nên liên quan
đến kinh nghiệm học tập là một hoạt động có tổ chức và được thiết kế để đáp
ứng nhu cầu đã nhận biết. Nói cách khác, nên thiết kế việc đào tạo để đáp ứng
nhu cầu của tổ chức trong khi vẫn đáp ứng được nhu cầu của nhân viên.
Đào tạo nhân lực là một hoạt động có tổ chức và được thực hiện trong
một thời gian nhất định, nhằm đem đến sự thay đổi về thể lực và trí lực của
con người.
- Là quá trình học tập để con người chuẩn bị cho tương lai, để họ có thể
thuyên chuyển tới công việc mới trong thời gian thích hợp
- Là quá trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân một công việc mới dựa
trên những định hướng tương lai của tổ chức.

13

Từ các quan điểm đó, đào tạo nhân lực là quá trình hoạt động học tập,
rèn luyện kỹ năng, phẩm chất nghề nghiệp nhằm giúp cho người lao động có
thể thực hiện có hiệu quả các chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của mình.
Chính điều đó đòi hỏi việc đào tạo nhân lực trong mọi tổ chức, doanh nghiệp
phải được thiết kế sao cho thỏa mãn nhu cầu cuả người lao động và tổ chức,
doanh nghiệp. Việc đào tạo là hoạt động cần thiết cho sự thành công của tổ
chức và phát triển của con người.
1.2.Quy trình đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp
Đào tạo nhân lực của doanh nghiệp được tiến hành từ bước xây dựng kế
hoạch, triển khai đào tạo và đánh giá công tác đào tạo nhân lực theo mô hình
tổng quan quy trình tổ chức công tác đào tạo nhân lực (Hình 1.1)

Xác
định
nhu cầu
đào tạo

Xây
dựng
kế
hoạch
đào tạo

Triển
khai
thực
hiện
đào tạo

Đánh
giá
chương
trình&
kết quả
đào tạo

Hình 1.1: Mô hình tổng quan quy trình tổ chức công tác đào tạo nhân lực
(Nguồn: Hoàng Văn Hải và Vũ Thùy Dương, 2010)
Đây là mô hình tổng quan về quy trình tổ chức công tác đào tạo nhân lực
nói chung . Tùy thuộc vào từng doanh nghiệp và từng đối tượng đào tạo mà
công tác đào tạo sẽ có sự xây dựng cũng như thực hiện khác nhau để đem lại
hiệu quả cao nhất cho công tác đào tạo nhân lực của doanh nghiệp.
1.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo nhân lực
Đây là giai đoạn đầu tiên và có vai trò quan trọng trong quy trình đào tạo
của doanh nghiệp. Nhu cầu đào tạo phải thay đổi với từng vị trí trong cơ cấu
tổ chức và từng người trong doanh nghiệp vì kiến thức cơ bản, nhu cầu hoài
bão, nguyện vọng, sở thích và tiềm năng của họ không giống nhau. Do vậy,


14

phải thiết kế được các nội dung, phương pháp, thời gian đào tạo nhân sự phù
hợp với từng đối tượng. Để xác định được nhu cầu đào tạo nhân lực, doanh
nghiệp cần căn cứ vào các yếu tố sau:
Thứ nhất, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp: mục tiêu thể hiện ở
chiến lược sẽ đặt ra các yêu cầu về trình độ, năng lực chuyên môn đối với tất
cả các thành viên trong doanh nghiệp để thích ứng với sự thay đổi của tổ chức
nhằm thực hiện tốt mục tiêu đề ra.

Thứ hai, kế hoạch nhân lực của doanh nghiệp: thể hiện sự thay đổi về số
lượng lao động cần tuyển dụng mới, tỷ lệ thuyên chuyển công tác, số lao động
về hưu…Nhà quản trị sẽ nắm bắt được số lượng và chất lượng lao động hiện
tại, từ đó lượng hóa được nhu cầu về số lượng, chất lượng, cơ cấu ngành nghề
và trình độ chuyên môn sẽ biến động trong tương lai để xác định nhu cầu đào
tạo và phát triển sát với yêu cầu thực tế.
Thứ ba, trình độ kỹ thuật, công nghệ của doanh nghiệp: sự tiến bộ về
khoa học kỹ thuật đặt ra những yêu cầu khách quan là phải nâng cao trình độ
người lao động để ứng dụng hiệu quả những thành tựu mới của khoa học kỹ
thuật vào hoạt động của doanh nghiệp.


15

Thứ tư, tiêu chuẩn thực hiện công việc: mỗi công việc đòi hỏi các kỹ
năng và các hành vi cần thiết để thực hiện tốt công việc, đòi hỏi năng lực,
phẩm chất cần có của người lao động trong quá trình thực hiện công việc. Vì
vậy, tiêu chuẩn thực hiện công việc đặt ra nội dung cần phải đào tạo đối với
người lao động. Thông thường, các doanh nghiệp thường dựa vào tiêu chuẩn
thực hiện công việc để xác định nhu cầu đào tạo nhân lực hoặc nhân viên mới
thực hiện công việc lần đầu.
Thứ năm, trình độ năng lực chuyên môn của người lao động: đây là căn
cứ quan trọng để xác định đối tượng, nội dung, hình thức, phương pháp đào
tạo hay phát triển. Các yếu tố như trình độ chuyên môn, tay nghề, năng lực và
các đặc tính cá nhân quyết định đối tượng được đào tạo và nội dụng đào tạo.
Thứ sáu, nguyện vọng của người lao động : trong doanh nghiệp, nhu cầu
đào tạo và phát triển của mỗi người là khác nhau, điều đó tùy vào phẩm chất,
năng lực, ý chí phấn đấu vươn lên và cả điều kiện cá nhân của họ khi làm
việc. Nhu cầu thay đổi không chỉ đối với từng vị trí ở cấp quản trị hay trong
tổ chức mà còn với từng người. Do đó, để xác định chính xác nhu cầu, cần

phải nghiên cứu nhu cầu đào tạo và nguyện vọng của người lao động.
1.2.2. Lên kế hoạch đào tạo nhân lực
Kế hoạch đào tạo nhân lực bao gồm những nội dung sau:
Chính sách đào tạo: quy định các loại hình đào tạo, huấn luyện; chi phí
cho các khóa đào tạo; các chế độ ưu đãi, khuyến khích nhân viên tham gia
đào tạo và có kết quả…
Các chương trình đào tạo: được xác định theo nội dung sau: mục tiêu
đào tạo trong từng thời kỳ; đối tượng đào tạo; hình thức và phương pháp đào
tạo; nội dung đào tạo; lịch trình đào tạo; lộ trình công danh…
Ngân quỹ cho đào tạo: bao gồm chi phí tiền lương giáo viên và những
người cộng tác trong đào tạo, huấn luyện; chi phí trang thiết bị học tập; trợ
cấp cho người học…Ngân quỹ phải được thiết lập đầy đủ, chính xác trên cơ
sở khả năng tài chính của doanh nghiệp và mục tiêu, lợi ích của mỗi chương


16

trình đào tạo.
Các kế hoạch chi tiết về đào tạo: bao gồm việc xác định đối tượng học
viên; nội dung chương trình cho từng đối tượng trong từng giai đoạn; địa
điểm đào tạo; cách thức tổ chức lớp học và tình hình học tập.
Bên cạnh đó, quá trình xây dựng kế hoạch đào tạo và lựa chọn phương
pháp đào tạo cần xác định rõ:
Mục tiêu đào tạo: ví dụ với mục đích hướng dẫn công việc cho nhân viên
mới thì phương pháp kèm cặp, đào tạo tại chỗ là thích hợp.
Đối tượng được đào tạo: đối với đào tạo nhân lực có thể dùng phương
pháp: kèm cặp, đào tạo nghề, sử dụng mô phỏng…
Cơ sở vật chất, kỹ thuật phục vụ cho đào tạo: mỗi phương pháp đào tạo
đòi hỏi các phương tiên hỗ trợ phù hợp, nên nếu thiếu chúng thì việc giảng
dạy khó có thể đạt được mục tiêu.

Ngân quỹ đào tạo: được xác định dựa vào khả năng tài chính của doanh
nghiệp. Căn cứ vào quỹ đào tạo, có thể lựa chọn các hình thức và phương pháp
đào tạo phù hợp.
Tính chất công việc của người lao động trong doanh nghiệp. Dựa vào
đặc thù công việc, có thể lựa chọn hình thức và phương pháp đào tạo phù hợp.
1.2.3. Tổ chức thực hiện đào tạo nhân lực
 Triển khai thực hiện đào tạo bên trong doanh nghiệp
Việc thực hiện đào tạo bên trong doanh nghiệp là thực hiện đào tạo trực
tiếp tại nơi làm việc, trong doanh nghiệp bao gồm các công việc sau:
- Mời giảng viên, có thể là người của doanh nghiệp hoặc thuê từ bên
ngoài.
- Thông báo danh sách và tập trung người học theo nhu cầu và kế hoạch
đào tạo và phát triển đã được xây dựng và phê duyệt.
- Chuẩn bị tài liệu theo đúng nội dung, chương trình đã xác định và
phương pháp đào tạo đã được lựa chọn. Tài liệu giảng dạy có thể do giảng
viên tự lựa chọn theo ý cá nhân hoặc có thể do giáo viên soạn trên cơ sở đặt
hàng của doanh nghiệp


17

- Chuẩn bị các điều kiện vật chất như địa điểm, trang thiết bị học tập và
các dịch vụ như đồ ăn, uống, giải trí.
- Triển khai các chính sách đãi ngộ hợp lý cho giảng viên và học viên
dựa trên cơ sở ngân quỹ cho đào tạo.
 Triển khai thực hiện đào tạo bên ngoài doanh nghiệp
Doanh nghiệp liên hệ với các tổ chức đào tạo bên ngoài doanh nghiệp để
đưa lao động tham gia các khóa đào tạo, huấn luyện khác nhau. Để lựa chọn
các đối tác thích hợp, doanh nghiệp cần căn cứ vào những yếu tố sau:
- Uy tín năng lực của đối tác trong những năm gần đây: có thể dựa trên

số lượng doanh nghiệp, tổ chức là khách hàng của tổ chức đào tạo, đó là
những doanh nghiệp nào, có vị trí và quy mô như thế nào trên thị trường; số
lần hợp tác của các doanh nghiệp này với tổ chức đào tạo; vị trí của tổ chức
đào tạo trong bảng xếp hạng các tổ chức cung cấp dịch vụ đào tạo.
- Các dịch vụ đào tạo và phát triển mà đối tác có khả năng cung cấp:
xét theo tính đa dạng và tính phù hợp của các dịch vụ mà tổ chức đào tạo
cung cấp.
- Cơ sở vật chất kỹ thuật và trang thiết bị: có nghĩa là tổ chức đào tạo có
sự đầu tư như thế nào về trang thiết bị đào tạo, nó có phù hợp với kế hoạch và
yêu cầu của doanh nghiệp hay không.
- Khả năng đáp ứng yêu cầu về đào tạo và phát triển của doanh nghiệp:
đó là tổ chức đào tạo sẽ cung cấp dịch vụ theo hình thức, phương pháp trong
thời điểm đúng như yêu cầu của doanh nghiệp hay không và có phù hợp với
mục tiêu đào tạo được đặt ra.
- Năng lực và trình độ của đội ngũ giảng viên: đối tượng đào tạo có
năng lực trình độ giảng dạy như thế nào; kinh nghiệm và chuyên môn có đáp
ứng đúng như nội dung đào tạo mà doanh nghiệp yêu cầu.
- Chi phí đào tạo: các chi phí mà tổ chức đào tạo đưa ra có phù hợp,
minh bạch không hoặc có vượt quá so với ngân sách dành cho đào tạo của


18

doanh nghiệp. Đồng thời, những hỗ trợ chi phí, hình thức thanh toán có linh
hoạt với điều kiện tài chính của doanh nghiệp.
Sau khi lựa chọn được đối tác thích hợp, doanh nghiệp ký hợp đồng để
triển khai kế hoạch. Căn cứ vào nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp, cơ sở đối
tác sẽ xây dựng chương trình, nội dung đào tạo phù hợp với từng đối tượng,
sau đó gửi các tài liệu giảng dạy cho doanh nghiệp để xem xét, phê duyệt
trước khi tiến hành giảng dạy. Tuy nhiên, doanh nghiệp cần thường xuyên

theo dõi tiến độ thực hiện, sự thay đổi trong nội dung, hình thức và phương
pháp giảng dạy, sự tham gia của người được cử đi học để đảm bảo cho quá
trình đào tạo đạt được đúng mục tiêu đề ra.
Dù đào tạo bên trong hay bên ngoài doanh nghiệp, các nhà quản trị cần
phải kiểm soát quá trình thực hiện. Ngoài các điều kiện vật chất, cần quan tâm
đến cách thức tổ chức khóa học, cung cấp các thông tin phản hồi, động viên
khuyến khích người tham gia. Để tổ chức khóa học tốt, cần quan tâm các vấn
đề sau:
(1) Phân chia quá trình đào tạo theo từng giai đoạn cụ thể.
(2) Lựa chọn nội dung đào tạo phải mang tính tiếp nối, logic và lượng
thông tin cần cung cấp phù hợp với khả năng tiếp thu của học viên.
(3) Luôn đặt người học là trung tâm của quá trình đào tạo, từ đó lựa chọn
phương pháp truyền đạt hợp lý.
(4) Kết hợp lý thuyết và thực hành, nghe với quan sát thực nghiệm để
học viên dễ hiểu, dễ nhớ.
Đặc biệt, thông tin phản hồi sẽ giúp doanh nghiệp biết được tình hình
học tập của học viên, khả năng nắm bắt kiến thức từ đó có sự điều chỉnh trong
đào tạo sao cho phù hợp để học viên tự tin hơn và tiến bộ nhanh hơn. Cung
cấp thông tin phản hồi còn được coi là một phần của chương trình đào tạo đối
với phương pháp kèm cặp tại nơi làm việc.