luận văn thạc sĩ xây dựng chiến lƣợc phát triển kinh doanh của công ty TNHH MTV xổ số kiến thiết quảng ninh

1

LỜI CAM ĐOAN
Họ và tên: Lâm Thị Lan
Sinh ngày: 04/02/1991

Nơi sinh: Quảng Ninh

Lớp: CH20A – QTKD

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Khóa: 20A

Trường: Đại học Thương mại

Tôi xin cam đoan như sau:
1. Luận văn Thạc sỹ kinh tế “Xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh của
Công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết Quảng Ninh” là do tôi thực hiện nghiên cứu
và hoàn thiện dưới sự hướng dẫn của PGS.TS Hoàng Văn Thành.
2. Các tài liệu, số liệu, dẫn chứng mà tôi sử dụng trong Luận văn là có thật và
do bản thân tôi thu thập, xử lý mà không có bất kỳ sự sao chép không hợp lệ nào.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về các nội dung cam đoan trên.
Hà Nội, ngày 13 tháng 11 năm 2015
Tác giả

Lâm Thị Lan


2

LỜI CẢM ƠN
Trước hết tôi xin chân thành cảm ơn các thầy giáo, cô giáo đã tham gia giảng
dạy lớp CH20A – QTKD Trường Đại học Thương mại, các thầy cô đã hết sức tạo điều
kiện cho tôi cũng như các anh chị học viên khác có một môi trường học tập tốt, truyền
đạt nhiều kiến thức bổ ích, cập nhật trong quá trình học tập và nghiên cứu tại trường.
Đặc biệt, tôi xin trân trọng gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Thầy giáo PGS.TS
Hoàng Văn Thành đã tận tình chỉ bảo, hướng dẫn và tạo điều kiện thuận lợi cho tôi
trong suốt quá trình học tập và hoàn thành luận văn tốt nghiệp.
Bên cạnh đó, tôi cũng xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo và tập thể cán bộ
nhân viên Công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết Quảng Ninh đã tạo điều kiện hỗ
trợ trong việc cung cấp các thông tin cần thiết về vấn đề nghiên cứu cho tôi trong
quá trình tìm hiểu, khảo sát thực tế tại đơn vị.
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn đến gia đình, bạn bè đã chia sẻ, động viên tôi trong
suốt quá trình học tập và hoàn thành bản luận văn tốt nghiệp.
Mặc dù tác giả đã có nhiều cố gắng, song bản luận văn này còn có những hạn
chế, khiếm khuyết nhất định. Kính mong được sự chỉ bảo, đóng góp chân thành của
các thầy cô giáo, bạn bè đồng nghiệp để bản luận văn này được hoàn thiện hơn nữa.
Tác giả

Lâm Thị Lan


3

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

STT
1

2
3
4
5
6
7
8
9
10

Chữ viết tắt

Giải thích
CLKD
Chiến lược kinh doanh
Công ty TNHH MTV Xổ Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên
số kiến thiết Quảng Ninh Xổ số kiến thiết Quảng Ninh
LAN
Mạng kết nối máy tính nội bộ
NSNN
Ngân sách nhà nước
TC-LĐ-TL
Tổ chức – Lao động – Tiền lương
UBND
Ủy ban nhân dân
Vinamilk
Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam
VNĐ
Việt Nam đồng
WAN

Mạng kết nối máy tính diện rộng (trong nước)
XSKT
Xổ số kiến thiết


4

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ

Sơ đồ 1.1: Mối quan hệ giữa chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận...................
Sơ đồ 1.2: Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp....................
Bảng 1.1: Các loại chiến lược phổ biến
Bảng 1.2. Ma trận các yếu tố môi trường bên ngoài
Bảng 1.3. Ma trận các yếu tố môi trường bên trong
Bảng 1.4. Ma trận các yếu tố bên trong – bên ngoài
Bảng 1.5. Ma trận SWOT
Bảng 2.1. Kết quả kinh doanh của Công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết Quảng
Ninh giai đoạn 2012 – 2014...........................................................................................
Bảng 2.2. Ma Trận EFE..................................................................................................
Bảng 2.3: Doanh thu từ hoạt động xổ số của 3 khu vực................................................
Bảng 2.4: Doanh thu và nộp ngân sách của Công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết
Quảng Ninh......................................................................................................................
Bảng 2.5: So sánh xổ số và số đề
Bảng 2.6: Báo cáo tài chính rút gọn giai đoạn 2012 – 2014
Bảng 2.7: Một số chỉ tiêu tài chính của Công ty giai đoạn 2012 – 2014......................
Bảng 2.8: Cơ cấu nhân lực của Công ty.....................................................................58
Bảng 2.9: Ma Trận IFE...................................................................................................
Bảng 2.10: Ma trận SWOT.............................................................................................
Bảng 2.11: Ma trận QSPM..............................................................................................
Bảng 2.12: Tỷ trọng doanh thu từng sản phẩm và trong tổng doanh thu

Bảng 3.1: Mục tiêu chiến lược qua các năm..................................................................
Hình 2.1. Mặt trước Xổ số kiến thiết truyền thống........................................................
Hình 2.2. Mặt sau Xổ số kiến thiết truyền thống...........................................................
Hình 2.4. Mặt sau Xổ số lô tô.........................................................................................
Hình 2.5. Mặt trước Xổ số biết kết quả ngay (loại cào)................................................


5

LỜI MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Hoạt động phát hành xổ số kiến thiết (XSKT) là kênh huy động tài chính
thông qua việc phát hành một số loại hình vé XSKT, động viên các khoản tiền nhỏ
lẻ, nhàn rỗi và tiết kiệm tiêu dùng trong cộng đồng dân cư mua vé XSKT. Cùng với
sự phát triển nhanh chóng của hoạt động dịch vụ, dịch vụ kinh doanh XSKT thời
gian qua đã có những đóng góp đáng kể cho sự tăng trưởng của nhóm dịch vụ. Xổ
số được coi là một ngành dịch vụ đặc thù, có độ nhạy cảm cao, được nhiều quốc gia
trên thế giới kinh doanh hoạt động nhằm đáp ứng nhu cầu vui chơi giải trí có
thưởng của người dân, tăng thu cho ngân sách. Ở Việt Nam, xổ số cũng được xác
định là một ngành dịch vụ đặc thù do Nhà nước độc quyền quản lý và kinh doanh
với phương trâm “ích nước, lợi nhà”. Trong điều kiện hiện nay, trình độ dân trí
trong xã hội ngày càng cao, kinh tế xã hội phát triển, nhu cầu thoả mãn về tinh thần
với các hoạt động vui chơi giải trí của mọi người trong xã hội ngày càng rộng lớn,
đồng thời thông qua đó đánh giá, phản ánh phần nào bức tranh trong xã hội trên một
số lĩnh vực như kinh tế, văn hóa.
Doanh thu về hoạt động phát hành XSKT và số nộp ngân sách nhà nước từ
hoạt động XSKT ngày càng tăng, đã đóng góp đáng kể trong thu nhập quốc nội và
thu ngân sách nhà nước, trực tiếp đầu tư các công trình cơ sở hạ tầng cho lĩnh vực y
tế, giáo dục, văn hóa xã hội quốc gia.

Các công ty XSKT là doanh nghiệp nhà nước hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ
tài chính công, có chức năng kinh doanh, phát hành các loại vé XSKT huy động tiền
nhàn rỗi trong cộng đồng dân cư vào ngân sách nhà nước, đồng thời cùng các cấp,
các ngành chức năng chống tệ nạn số đề góp phần giữ gìn trật tự an toàn xã hội
trong đời sống dân cư.
Trong điều kiện hội nhập và phát triển, yêu cầu đổi mới các hoạt động trong
kinh doanh phát hành vé XSKT, các loại hình vui chơi có thưởng là rất cần thiết.
Việc xây dựng chiến lược kinh doanh là yêu cầu rất quan trọng đối với hoạt động


6

kinh doanh của doanh nghiệp. Đối với Công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết
Quảng Ninh, mới chỉ dừng ở việc xây dựng và triển khai kế hoạch kinh doanh hàng
năm, còn việc xây dựng chiến lược kinh doanh chưa được nghiên cứu xây dựng
theo đúng nghĩa và yêu cầu của việc hoạch định chiến lược. Bản thân tôi nhận thấy
các kế hoạch kinh doanh thường sơ sài, đơn giản, thiếu khoa học, đôi khi còn tỏ ra
tùy tiện, duy ý chí, khó đáp ứng được các yêu cầu của thị trường và sự biến động
trong kinh doanh. Sau thời gian nghiên cứu và học tập, tôi nhận thấy rằng giữa
thông tin, kiến thức về quản trị mà tôi được học với thực tế là khoảng cách rất xa.
Đứng trước yêu cầu của thực tiễn, tôi nhận thấy rằng việc xây dựng và phát triển
chiến lược kinh doanh của Công ty có vị trí rất quan trọng, mang tính cấp thiết và
thực tiễn cao. Chính vì thế, với mong muốn đưa ra những đề xuất giúp Công ty xây
dựng chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh góp phần định hướng hoạt động kinh doanh
ngày càng hiệu quả cũng như việc áp dụng kiến thức lý thuyết của mình vào thực
tiễn, tôi quyết định chọn đề tài: "Xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh của Công
ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết Quảng Ninh" để làm luận văn Thạc sĩ của mình.
2. Tổng quan các công trình liên quan đến đề tài
Với chủ đề trọng tâm là xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp, có
rất nhiều đề tài nghiên cứu khoa học cũng như các đề tài luận văn được nghiên cứu

và thực hiện. Một số đề tài tác giả tham khảo có liên quan đến vấn đề nghiên cứu:
- Đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Phát triển
công trình viễn thông giai đoạn 2010-2020” của tác giả Vũ Minh Yên (Luận văn
thạc sĩ Quản trị kinh doanh – Đại học Ngoại thương – năm 2010). Luận văn đã nêu
rõ hệ thống những lý luận về xây dựng chiến lược công ty, trong đó đã trình bày
những vấn đề cơ bản về chiến lược và quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh
của Công ty Cổ phần Phát triển công trình viễn thông. Luận văn đã tập trung phân
tích môi trường kinh doanh, xác định sứ mệnh và mục tiêu, xây dựng chiến lược
kinh doanh cho Công ty trong tương lai cũng như phương hướng thực thi chiến lược
đã lựa chọn sau khi đánh giá thận trọng và chi tiết nguồn lực, năng lực thực tế tại
Công ty.


7

- Đề tài “Chiến lược tiêu thụ sản phẩm của Công ty nước khoáng Quang
Hanh - Quảng Ninh” của tác giả Đoàn Ngọc Chuyển (Luận văn Thạc sĩ Quản trị
kinh doanh - Đại học Mỏ - Địa chất, năm 2012). Đề tài thông qua các nội dung phân
tích ảnh hưởng của môi trường bên trong và bên ngoài đến hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp; tổng hợp các điểm mạnh, điểm yếu cũng như cơ hội, thách
thức đối với sự phát triển của Công ty để sử dụng công cụ phân tích SWOT đánh
giá chiến lược kinh doanh mà cụ thể là chiến lược tiêu thụ sản phẩm của Công ty
trong giai đoạn trước. Công ty đạt được những thành công đáng chú ý về doanh thu,
lợi nhuận, sản phẩm của Công ty cũng đa dạng hơn trên thị trường, đó là kết quả
công tác thực hiện chiến lược trong những năm qua. Bên cạnh đó cũng không thể
tránh khỏi những điểm còn hạn chế và tồn tại về sản phẩm, công tác marketing,…
Do vậy, cần có những dự báo thay đổi về môi trường, thị trường và những đề xuất
chủ yếu nhằm hoàn thiện chiến lược tiêu thụ sản phẩm của Công ty trong tương lai.
Các văn bản nhà nước liên quan đến hoạt động xổ số, các văn bản quy định
của công ty, đặc biệt là kỷ yếu của tập thể lãnh đạo và cán bộ công ty mang tên “Xổ

số Quảng Ninh 25 năm hình thành và phát triển 1987 - 2012”.
Tuy nhiên đề tài này được nghiên cứu độc lập, vì trong hoạt động XSKT tại
Công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết Quảng Ninh từ trước đến nay chưa có công
trình luận văn, luận án nghiên cứu đến hoạt động kinh doanh.
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu đề tài
* Mục tiêu nghiên cứu đề tài:
Trên cơ sở những căn cứ khoa học đã có, nghiên cứu nhằm xây dựng chiến
lược phát triển kinh doanh của Công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết Quảng Ninh
tạo điều kiện cho Công ty phát triển bền vững, góp phần vào sự nghiệp phát triển
toàn diện và vững mạnh kinh tế xã hội của Tỉnh Quảng Ninh.
* Nhiệm vụ nghiên cứu đề tài:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh và xây dựng chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp.
- Áp dụng cơ sở lý luận để tập trung phân tích thực trạng hoạt động kinh
doanh của Công ty đồng thời là căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh.


8

- Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết
Quảng Ninh.
- Thông qua xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH MTV Xổ số
kiến thiết Quảng Ninh đề xuất một số giải pháp và kiến nghị đối với doanh nghiệp
cũng như cơ quan nhà nước có thẩm quyền để doanh nghiệp kinh doanh đạt hiệu quả.
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
- Đối với dữ liệu sơ cấp:
Trong phạm vi nghiên cứu của bài luận văn, tác giả thực hiện điều tra, phỏng
vấn các đối tượng là các đại lý xổ số kiến thiết và khách hàng trực tiếp tham gia
hoạt động xổ số kiến thiết thông qua hình thức phát Phiếu điều tra.

Sau khi phiếu điều tra được thu lại, loại bỏ những phiếu điều tra không đủ tiêu
chuẩn, tác giả sử dụng phương pháp thống kê và tổng hợp dữ liệu thành bảng.
- Đối với dữ liệu thứ cấp:
Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các nguồn khác nhau: Báo cáo thường niên
của Công ty, báo cáo thường niên của ngành, website Tổng cục Thống kê,…
4.2. Phương pháp xử lý dữ liệu
- Phương pháp xử lý dữ liệu sơ cấp:
Kết quả điều tra theo Phiếu điều tra được thống kê, tập hợp và phân chia theo
từng mục. Sau đó dùng các phương pháp truyền thống như phân tích, so sánh kết
hợp với sử dụng các ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các
yếu tố bên trong,… kết hợp với các kết quả xử lý số liệu thứ cấp để đưa ra các nhận
xét, đánh giá về tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty.
- Phương pháp xử lý dữ liệu thứ cấp:
Các số liệu cần thiết cho việc nghiên cứu được xử lý bằng phương pháp hệ
thống hóa để làm sáng tỏ cơ sở lý luận của đề tài. Từ các số liệu thống kê quốc gia,
tỉnh, các số liệu của ngành, các số liệu thứ cấp về chiến lược và các nghiên cứu, báo
cáo, số liệu liên quan đến hoạt động kinh doanh của Công ty được tổng hợp, phân
tích, đánh giá và đưa ra các nhận xét. Các kết quả phân tích được thể hiện ở các
bảng biểu, sơ đồ tương ứng.


9

5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH MTV Xổ
số kiến thiết Quảng Ninh.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Phạm vi thời gian: Dữ liệu thu thập trong thời gian từ năm 2012 đến năm
2014. Các giải pháp đề xuất xây dựng chiến lược kinh doanh dùng trong thời gian
từ 2015 – 2020.

+ Phạm vi không gian: Công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết Quảng Ninh.
+ Phạm vi nội dung: Nghiên cứu tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty,
và cơ sở để xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty. Xác định các yếu tố bên
ngoài, bên trong ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Công ty; xác định các
điểm mạnh, điểm yếu để xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty nhằm tận
dụng tối đa các cơ hội thị trường cũng như hạn chế các thách thức đối với Công ty.
6. Kết cấu luận văn
Ngoài các phần như mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, nội dung chính của
đề tài gồm 3 chương:
- Chương 1: Tổng quan lý thuyết và thực tiễn về xây dựng chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp.
- Chương 2: Phân tích, đánh giá thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh
tại Công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết Quảng Ninh.
- Chương 3: Đề xuất giải pháp và kiến nghị về xây dựng chiến lược kinh doanh
của Công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết Quảng Ninh giai đoạn 2015 - 2020.


10

CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VÀ THỰC TIỄN CỦA XÂY DỰNG
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan lý thuyết về xây dựng chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp
1.1.1. Các khái niệm cơ bản về chiến lược kinh doanh
1.1.1.1. Nguồn gốc chiến lược và khái niệm chiến lược kinh doanh
* Nguồn gốc chiến lược:
“Chiến lược” là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos”, có nghĩa là
nghệ thuật của giới quân sự, nó được hiểu như là một nghệ thuật chỉ huy để có thể
lấy ít địch nhiều, lấy yếu đánh mạnh hay nói cách khác là biết tận dụng tối đa mặt

mạnh của mình và khai thác tối đa mặt yếu của đối phương để giành được chiến
thắng trong các cuộc chiến tranh. Do vậy, nó được hiểu ở mức độ là nghệ thuật hơn
là khoa học.
Từ thập kỷ 60 của thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh
và thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” ra đời. Quan niệm về chiến lược kinh doanh phát
triển dần theo thời gian và người ta tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau.
Năm 1962, Alfred Chandler định nghĩa chiến lược như là “việc xác định các
mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các
hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu
này” (Chandler, A. (1962). Strategy and Structure. Cambridge, Massacchusettes,
MIT Press). Tư tưởng chiến lược của Chandler thể hiện rõ chiến lược là một quá
trình hoạch định có tính sáng suốt, trong đó doanh nghiệp lựa chọn những mục tiêu
cho mình, xác định chương trình hành động và phân bổ các nguồn lực của doanh
nghiệp để hoàn thành tốt nhất các mục tiêu đó. Quan điểm này giúp các doanh
nghiệp có thể dễ dàng hình dung ra công việc cần phải làm để hoạch định chiến
lược và lợi ích mang lại của việc hoạch định chiến lược. Tuy nhiên, hạn chế mang
lại đó là không có khả năng thích ứng với sự thay đổi của môi trường kinh doanh.
Đến những năm 1980 Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn
“Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính


11

sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ” (Quinn, J.,
B. 1980. Strategies for Change: Logical Incrementalism. Homewood, Illinois, Irwin).
Sau đó, Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi
trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và
phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức
thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp
ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan” (Johnson, G.,

Scholes, K. (1999), Exploring Corporate Strategy, 5 th Ed. Prentice Hall Europe).
Chiến lược có thể coi là tập hợp những quyết định quản trị và hành động hướng tới
việc hoàn thành mục tiêu dài hạn của tổ chức. Vì vậy, chiến lược liên quan tới các
mục tiêu trong dài hạn của tổ chức. Chiến lược bao gồm không chỉ những gì doanh
nghiệp muốn thực hiện mà còn đánh giá năng lực thực hiện của doanh nghiệp thông
qua thực hiện một loạt các hành động và quyết định có liên quan chặt chẽ với nhau
và lựa chọn phương pháp phối hợp những hành động và quyết định đó.
Ngoài cách tiếp cận kiểu truyền thống như trên, nhiều tổ chức kinh doanh còn
tiếp cận chiến lược theo cách mới: Chiến lược là kế hoạch kiểm soát và sử dụng
nguồn lực, tài sản và tài chính nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm những quyền
lợi thiết yếu của mình. Kenneth Andrews là người đầu tiên đưa ra các ý tưởng nổi
bật này trong cuốn sách kinh điển “The Concept of Corporate Stategy”. Theo ông,
“chiến lược là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và
yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối de dọa”.
Brace Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tư vấn
Boston đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh là
việc đặt một công ty vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị về kinh tế cho khách
hàng. “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển
và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ
cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”. Ông tin rằng không thể cùng tồn tại hai
đối thủ cạnh tranh nếu cách kinh doanh của họ giống hệt nhau. Cần phải tạo ra sự
khác biệt mới có thể tồn tại. Micheal Porter cũng tán đồng nhận định của
Henderson: “Chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt. Đó là việc lựa chọn
cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo”.


12

Dù tiếp cận theo theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là
phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả

năng khai thác. Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lược kinh doanh đươc dùng
theo ba ý nghĩa phổ biến nhất:
+ Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
+ Đưa ra các chương trình hành động tổng quát.
+ Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực
hiện mục tiêu đó.
* Khái niệm chiến lược kinh doanh (CLKD):
Khái niệm CLKD được sử dụng khá phổ biến trong các doanh nghiệp ở các
nước có nền kinh tế phát triển và ngày càng tỏ ra có vai trò hết sức quan trọng trong
sự phát triển của doanh nghiệp, nhất là trong nền kinh tế thị trường có nhiều biến
động như hiện nay.
Đã có rất nhiều khái niệm về CLKD khác nhau tuỳ theo từng giai đoạn phát
triển, bối cảnh và tình thế ngành kinh doanh. Có thể khái quát CLKD theo một cách
hiểu phổ biến: “Chiến lươc kinh doanh còn được gọi là chiến lược cạnh tranh hay
đơn giản là chiến lược định vị, được hiểu là các công cụ, giải pháp, nguồn lực để
xác lập vị thế chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.” (M. Porter).
Theo định nghĩa trong giáo trình Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh
nghiệp: “Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là tổng hợp các mục tiêu dài
hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh, về tài chính và về giải
quyết nhân tố con người nhằm đưa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp lên một
trạng thái mới cao hơn”.
Tuy nhiên, hiện nay chưa có khái niệm nào diễn tả được đầy đủ bản chất của
CLKD. Tuỳ theo cách phân tích khác nhau, sẽ có những lý giải khác nhau về những
vấn đề cơ bản của CLKD, vẫn là việc tìm hiểu phân tích các điều kiện bên ngoài
cũng như các nguồn lực bên trong của doanh nghiệp, đánh giá các mặt mạnh yếu
của doanh nghiệp để tranh thủ các cơ hội bên ngoài, và doanh nghiệp sẽ có những


13

quyết định, hướng đi chính xác, đúng đắn hơn so với các đối thủ cạnh tranh từ đó
tăng cường, củng cố và phát triển doanh nghiệp.
CLKD thường xác định rõ những mục tiêu cơ bản, những phương hướng kinh
doanh của từng doanh nghiệp trong từng thời kỳ phản ánh một cách đầy đủ trong tất
cả các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp để đảm bảo cho doanh
nghiệp phát triển liên tục và bền vững. Các khái niệm về CLKD đều tập trung phản
ánh quá trình phối hợp và sử dụng hợp lý nguồn lực trong thị trường xác định cụ thể
nhằm khai thác cơ hội kinh doanh, lợi thế cạnh tranh để tạo ra sự phát triển ổn định
và bền vững cho doanh nghiệp. Nó cũng bao gồm việc xác định các mục tiêu chiến
lược trong dài hạn, quá trình ra quyết định chiến lược, nhân tố môi trường cạnh
tranh, những lợi thế và điểm yếu của doanh nghiệp.
Tóm lại, đối với một doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có nghĩa là “một
nghệ thuật thiết kế, tổ chức các phương tiện, sắp xếp tối ưu nguồn lực trong một
môi trường cạnh tranh nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn và kỳ vọng của chủ sở hữu
công ty cũng như các nhà góp vốn”.
* Xây dựng chiến lược kinh doanh:
Xây dựng CLKD là hoạt động của các nhà hoạch định chiến lược nhằm thiết
kế và lựa chọn những chiến lược phù hợp với doanh nghiệp. Đó là quá trình sử
dụng các phương pháp, công cụ và kỹ thuật phù hợp để xác định chiến lược của
doanh nghiệp trong một thời gian nhất định.
Xây dựng CLKD cần quan tâm đến cả ba đối tượng là bản thân doanh nghiệp,
khách hàng và đối thủ cạnh tranh.
- Căn cứ vào bản thân doanh nghiệp:
Căn cứ này nhằm sử dụng tối đa sức mạnh của doanh nghiệp so với đối thủ
cạnh tranh trong những hoạt động chức năng quan trọng, có ý nghĩa then chốt để
thành công trong ngành mà doanh nghệp đang và sẽ hoạt động. Để thực hiện được ý
đồ trên, doanh nghiệp cần:
+ Xác định chức năng then chốt và duy trì sức mạnh của nó so với đối thủ
cạnh tranh, đây là vấn đề sống còn trong việc giành lại lợi thế cạnh tranh.

14

+ Xây dựng chiến lược dựa vào các chức năng.
+ Nâng cao hiệu quả chi phí cho các chức năng.
- Căn cứ vào khách hàng:
Khách hàng đại diện cho nhân tố “cầu” của thị trường, khách hàng chứa đựng
trong đó vô số nhu cầu, động cơ, mục đích khác nhau của những nhóm người khác
nhau. Và khách hàng là mục tiêu cuối cùng của doanh nghiệp, thỏa mãn nhu cầu
của khách hàng là điều mong muốn của mọi doanh nghiệp.
Một trong những bí quyết thành công nhất trong kinh doanh là sự hiểu biết cặn
kẽ tính chất của thị trường, từng loại khách hàng. Nhu cầu của khách hàng phụ
thuộc vào tuổi tác, giới tính, thu nhập, ý thức, tập tính, thói quen tiêu dùng, phong
tục tập quán, tôn giáo… Vì vậy, cần phải phân khách hàng thành những nhóm khác
nhau để phục vụ họ. Để nhận biết khách hàng cần phải phân chia thị trường:
+ Phân chia thị trường theo mục tiêu của khách hàng.
+ Phân chia thị trường theo khả năng đáp ứng của doanh nghiệp.
Từ sự phân chia, chúng ta sẽ xác định đoạn thị trường nào doanh nghiệp sẽ
hướng tới và đạt được hiệu quả cao.
- Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh:
Khi xây dựng chiến lược dựa vào đối thủ cạnh tranh trước hết phải quan tâm
đến lợi thế cạnh tranh, phân tích các khả năng tạo ra sự khác biệt so với đối thủ
cạnh tranh kể cả các công cụ áp dụng (chẳng hạn công nghệ, chất lượng, uy tín, giá
cả, phương thức thanh toán,…), sự khác biệt về sản phẩm, kênh phân phối, phương
thức bán, các dịch vụ hỗ trợ, hậu mãi, không những thế phải phân tích hiệu quả các
chi phí đầu tư trong việc tạo ra ưu thế cạnh tranh. Khi phân tích, lựa chọn, quyết
định cần phải căn cứ vào đối thủ cạnh tranh để:
+ Đưa ra các khả năng có thể làm phân biệt giữa doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh.
+ Xem xét hiện tượng rò rỉ của khách hàng.
+ Khai thác những ưu thế hữu hình.

+ Lợi dụng những khác biệt về cơ cấu lợi nhuận và chi phí có lợi cho doanh
nghiệp ở một thời điểm nào đó.
Khi tương quan lực lượng giữa doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh quá
chênh lệch cần phải có biện pháp khôn khéo trong cạnh tranh.


15

1.1.1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh
Tùy theo các tiêu thức phân loại khác nhau mà có các loại chiến lược kinh
doanh khác nhau.
* Theo phạm vi của chiến lược, người ta chia chiến lược thành hai loại cơ
bản đó là:
- Chiến lược tổng quát: Đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất, bao quát
nhất và có ý nghĩa lâu dài, quyết định vấn đề sống còn của doanh nghiệp. Chiến
lược tổng quát vạch ra mục tiêu trong khoảng thời gian dài và thường được tập
trung vào các mục tiêu như: tăng hiệu quả hoạt động (hiệu quả cao nhất, chi phí
thấp nhất), tạo thế lực trên thị trường, thị phần mà tổ chức kiểm soát, tỷ trọng hàng
hoá dịch vụ so với thị trường, khả năng tài chính, liên doanh, liên kết, uy tín đối với
khách hàng, đảm bảo an toàn trong hoạt động (ngăn ngừa, né tránh, hạn chế rủi ro).
- Chiến lược bộ phận: Nhằm giải quyết từng vấn đề trong sản xuất, trong kinh
doanh để thực hiện chiến lược tổng quát, thông thường gồm có: Chiến lược sản
xuất, chiến lược tài chính, chiến lược thị trường, chiến lược marketing, chiến lược
sản phẩm, chiến lược phân phối, chiến lược cạnh tranh,… Chiến lược bộ phận trong
các doanh nghiệp tổ chức kinh doanh vui chơi có thưởng thường là: Chiến lược mở
rộng quy mô, chất lượng phục vụ, sản phẩm thay thế, nâng cao nghiệp vụ cho cán
bộ và không ngừng đầu tư cơ sở vật chất, máy móc hiện đại....

Chiến lược tổng quát

Tạo uy tín trên thị trường

Tối đa hoá hiệu quả

Đảm bảo phát triển
ổn định, bền vững

Chiến lược bộ phận
Sơ đồ 1.1: Mối quan hệ giữa chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận


16

* Theo hướng tiếp cận thị trường: Sự hình thành các loại chiến lược theo
căn cứ này trong thực tế rất đa dạng và phong phú tùy theo trạng thái của mỗi doanh
nghiệp mà triển khai chiến lược của mình. Tuy nhiên các chiến lược này thường
được xây dựng và mô phỏng theo các chiến lược chuẩn. Hiện nay có các loại chiến
lược chuẩn sau:
Bảng 1.1: Các loại chiến lược phổ biến

Chiến lược

Sản phẩm
Hiện
tại

1. Tăng trưởng tập trung
- Thâm nhập thị trường
- Phát triển thị trưởng
- Phát triển sản phẩm

Mới

x

Các yếu tố lựa chọn
Ngành sản
Cấp độ
Thị trường
xuất
ngành
Hiện
Hiện
Hiện
Mới
Mới
Mới
tại
tại
tại

x

Công nghệ
Hiện
tại

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x
x

Mới

2. Phát triển hội nhập
- Hội nhập dọc ngược
chiều
- Hội nhập dọc thuận
chiều
- Hội nhập ngang

3. Phát triển đa dạng hóa
- Đa dạng hóa đồng tâm
- Đa dạng hóa ngang
- Đa dạng hóa hỗn hợp

x
x
x

x
x
x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x
x

x

- Chiến lược tăng trưởng tập trung: Là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm
vào việc cải thiện các sản phẩm, dịch vụ hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi
bất kỳ yếu tố nào khác. Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp cần hết sức cố
gắng để khai thác mọi cơ hội có được về các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc
đang tiến hành. Lợi thế của chiến lược tăng trưởng tập trung là cho phép doanh
nghiệp tập hợp mọi nguồn lực vào các hoạt động sở trường và truyền thống của

x


17

mình để khai thác điểm mạnh. Chiến lược tăng trưởng tập trung có thể triển khai
theo ba hướng sau:
+ Chiến lược thâm nhập thị trường: Là tìm cách tăng trưởng các sản phẩm
hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ và công
nghệ hiện đại. Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải thông qua các nỗ lực mạnh
mẽ về marketing như chính sách giá, chính sách phân phối, chính sách khuyến mãi
nhằm tăng sức mua của khách hàng hiện có và tăng thêm khách hàng mới.
Tuy nhiên, chiến lược này chỉ đạt kết quả khi thị trường hiện tại chưa bão hòa,
thị phần của đối thủ cạnh tranh đang giảm sút và doanh nghiệp hiện đang có một lợi
thế cạnh tranh, đồng thời tốc độ của doanh thu phải cao hơn tốc độ tăng chi phí tối
thiểu. Với chiến lược này có thể giúp doanh nghiệp tăng sức mua sản phẩm của

khách hàng hoặc lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh.
+ Chiến lược phát triển thị trường: Là tìm cách tăng trưởng bằng con đường
thâm nhập vào thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện đang sản xuất. Hướng
chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kênh phân phối năng động và
hiệu quả, đặc biệt là phải có đầy đủ nguồn lực để đẩy mạnh hoạt động như vốn,
nhân lực, đồng thời doanh nghiệp cũng phải có năng lực sản xuất để đáp ứng nhu
cầu thị trường mới.
+ Chiến lược phát triển sản phẩm: Là tìm cách tăng trưởng thông qua phát
triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt
động, các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự sản xuất hoặc sản xuất theo
hợp đồng, hoặc doanh nghiệp nhập từ bên ngoài bằng cách sáp nhập hoặc mua lại
mô hình của một hãng khác. Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có khả năng
mạnh về nghiên cứu và phát triển trong thời đại ngày nay, với sự phát triển mạnh
mẽ của khoa học kỹ thuật, các sản phẩm thường có chu kỳ ngắn do sản phẩm mới
nhanh chóng xuất hiện, do vậy hướng chiến lược này cho phép doanh nghiệp tạo ra
thị trường mới ngay trong thị trường hiện tại.
- Chiến lược phát triển hội nhập: Là phát triển doanh nghiệp trên cơ sở thiết
lập và mở rộng mối quan hệ liên kết với các nhà cung cấp, các nhà trung gian phân
phối và tiêu thụ sản phẩm, hoặc đối thủ cạnh tranh. Sự liên doanh và hội nhập này
sẽ tạo ra một cấp độ quy mô mới, cho phép doanh nghiệp chủ động kinh doanh từ


18

khâu sản xuất đến khâu tiêu thụ hoặc tạo vị thế trên thương trường. Chiến lược hội
nhập cũng có thể triển khai theo ba hướng:
+ Hội nhập dọc ngược chiều: Là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách
nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên
liệu. Chiến lược này nên áp dụng khi các nhà cung cấp còn quá cao hoặc các nhà
cung cấp không đủ khả năng thỏa mãn những đòi hỏi của doanh nghiệp hoặc doanh

nghiệp có yêu cầu đặc thù về nguyên liệu đầu vào. Tuy nhiên chiến lược này đòi hỏi
doanh nghiệp có đủ vốn và nhân lực cần thiết để đảm đương các hoạt động kinh
doanh đa dạng trên nhiều chức năng.
+ Hội nhập dọc thuận chiều: Là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách
nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với những trung gian phân phối và
nhà tiêu thụ. Các doanh nghiệp áp dụng chiến lược này khi hệ thống phân phối hiện
có chưa hiệu quả hoặc các nhà phân phối đang có ưu thế và gây áp lực cạnh tranh
với doanh nghiệp làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp hiện
đang sản xuất nguyên liệu rất mong muốn phát triển hội nhập thuận chiều bởi vì họ
có thể chủ động tạo ra nguyên liệu đặc thù để có thể chế tạo những sản phẩm độc
đáo, làm tăng sức cạnh tranh của sản phẩm.
+ Hội nhập ngang: Là chiến lược hướng đến sự liên kết ngang hoặc tăng sự
kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh, chiến lược này tạo cho doanh nghiệp gia
tăng vị thế cạnh tranh hoặc tính độc quyền, từ đó có thể nâng cao thị phần và kiểm
soát thị trường. Mặt khác, sự gia tăng quy mô có thể tạo nên sự gia tăng lợi nhuận
do giảm chi phí cận biên. Tuy nhiên, để sở hữu hoặc kiểm soát được đối thủ cạnh
tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải có tiềm lực về tài chính và thị trường có khả năng
quản lý thành công một tổ chức được mở rộng. Đồng thời sự gia tăng quy mô nếu
tập trung vào một ngành hoặc một lĩnh vực sẽ đi cùng với sự gia tăng rủi ro.
- Chiến lược phát triển đa dạng hóa: Là chiến lược tăng trưởng dựa trên sự
thay dổi về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo những cặp sản
phẩm - thị trường mới cho doanh nghiệp. Chiến lược đa dạng hóa không những hạn
chế rủi ro kinh doanh vì lĩnh vực hoạt động mở rộng mà còn giúp tăng thêm lợi


19

nhuận từ những ngành nghề khác. Các doanh nghiệp sử dụng chiến lược này có thể
đa dạng hóa theo các hướng:
+ Đa dạng hóa đồng tâm: Là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm, dịch

vụ mới hướng đến những khách hàng thị trường mới nhưng những sản phẩm mới
này có sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất và hệ thống marketing hiện có
của doanh nghiệp. Thông thường những sản phẩm mới này có khả năng hỗ trợ cho
những sản phẩm hiện tại, khi sản phầm hiện tại bắt đầu bước vào thời kỳ bão hòa
hoặc suy thoái. Nói cách khác, những sản phẩm của doanh nghiệp có tính thời vụ và
bằng cách đa dạng hóa này tạo cho doanh nghiệp tính ổn định và liên tục trong sản
xuất kinh doanh.
+ Đa dạng hóa ngang: Là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm mới hoàn
toàn khác với những sản phẩm hiện có của doanh nghiệp, nhưng vẫn cùng lĩnh vực
kinh doanh và hệ thống phân phối marketing hiện có. Với chiến lược này doanh
nghiệp vẫn giữ được khách hàng hiện có của mình và hướng họ vào tiêu thụ những
sản phẩm mới. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kênh phân phối và
marketing hiệu quả.
+ Đa dạng hóa hỗn hợp: Là việc đầu tư phát triển những sản phẩm hoàn toàn
mới cả về công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh cũng như thị trường khách hàng.
Chiến lược này thường được sử dụng để tăng quy mô và thị phần của doanh nghiệp
trong khi thị trường hiện tại sẽ bão hòa, doanh số đang giảm sút hoặc doanh nghiệp
đang nắm bắt cơ hội kinh doanh mới. Tuy nhiên chiến lược này thường có rủi ro
cao vì chi phí lớn và sự thay đổi cơ bản trong kết quả của doanh nghiệp.
Chiến lược đa dạng hóa đòi hỏi doanh nghiệp phái có đội ngũ quản trị năng
động, nhạy bén trong kinh doanh, doanh nghiệp phải sẵn sàng tiềm lực tài chính cho
việc đầu tư phát triển. Nhiều doanh nghiệp thường có xu hướng đánh giá quá cao
những lợi ích mà đa dạng hóa có thể tạo nên. Chẳng hạn doanh nghiệp có thể nhận
thấy sự tăng trưởng trong khi đa dạng hóa nhưng mà quên mất tăng trưởng phải là
hệ quả chứ không phải là mục tiêu của chiến lược đa dạng hóa.
1.1.1.3. Vai trò của chiến lược


20

Chiến lược kinh doanh có ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển
của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh được ví như bánh lái của con tàu để nó
vượt qua trùng khơi về trúng đích, là cơn gió giúp cho diều bay lên cao mãi.
Vai trò của chiến lược kinh doanh được thể hiện trên các khía cạnh sau:
- Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mục đich hướng
đi của mình trong tương lai, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò định hướng hoạt động trong dài hạn của
doanh nghiệp, nó là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp.
Sự thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược được thiết lập không rõ ràng, không có
luận cứ vững chắc sẽ làm cho hoạt động của doanh nghiệp mất phương hướng, có
nhiều vấn đề nảy sinh chỉ thấy trước mắt mà không gắn được với dài hạn hoặc chỉ
thấy cục bộ mà không thấy được vai trò của cục bộ trong toàn bộ hoạt động của
doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ
hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối
đe dọa trên thương trường kinh doanh.
- Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực,
tăng cường vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục
và bền vững.
- Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đề ra
các quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường. Nó tạo ra cơ hội vững chắc
cho các hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển đào tạo bồi dưỡng
nhân sự, hoạt động mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm. Trong thực tế phần
lớn các sai lầm trong đầu tư, công nghệ, thị trường,… đều xuất phát từ chỗ xây
dựng chiến lược hoặc có sự sai lệch trong xác định mục tiêu chiến lược.
Cội nguồn của thành công hay thất bại phụ thuộc vào một trong những yếu tố
quan trọng là doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh như thế nào.


21

1.1.2. Nội dung xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
1.1.2.1. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh được ví với kim chỉ nam giúp doanh nghiệp thực hiện
mục tiêu của mình. Để thành công, việc đầu tiên doanh nghiệp cần làm là xây dựng
chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh, từ khâu phát triển một ý tưởng kinh doanh,
nghiên cứu thị trường và tính khả thi của ý tưởng đó, đến việc quản lý các hoạt
động kinh doanh hàng ngày khi bắt tay vào thực hiện chiến lược kinh doanh đó.
Quy trình xây dựng một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh bao gồm các bước sau:
Bước 1: Xác định hệ thống mục tiêu chiến lược, tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi của doanh nghiệp

Bước 2: Phân tích môi trường kinh doanh

Bước 3: Phân tích các yếu tố bên trong doanh nghiệp

Bước 4: Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp
Sơ đồ 1.2: Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Bước 1: Xác định hệ thống mục tiêu chiến lược, tầm nhìn, sứ mệnh và giá
trị cốt lõi của doanh nghiệp.
Mục tiêu chiến lược: Xác định mục tiêu chiến lược là bước đầu tiên trong quá
trình xây dựng chiến lược kinh doanh và là bước rất quan trọng. Bởi vì việc xác
định đúng mục tiêu chiến lược kinh doanh là căn cứ, định hướng chỉ đạo cho các
bước tiếp theo trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Mặt khác, đó là căn cứ để đánh giá và điều chỉnh các chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp. Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp được hiểu là những gì doanh
nghiệp cần vươn tới, đạt được trong một khoảng thời gian nhất định và thường là
dài hạn.


22

Hệ thống mục tiêu chiến lược trong doanh nghiệp tùy thuộc vào từng thời kỳ,
bao gồm mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn.
- Mục tiêu dài hạn: Thị phần của doanh nghiệp; Lợi nhuận của doanh nghiệp;
Năng suất lao động; Vấn đề giải quyết công ăn viêc làm và đời sống người lao động…
- Mục tiêu ngắn hạn thường đề cập đến từng lĩnh vực cụ thể và chức năng
quản trị của doanh nghiệp.
Tầm nhìn: Là hình ảnh, tiêu chuẩn, hình tượng độc đáo và lý tường trong
tương lai, là những điều doanh nghiệp muốn đạt tới hoặc trở thành. Một tầm nhìn
tốt với trực giác nhạy bén của người lãnh đạo sẽ tạo nên được những chiến lược phù
hợp cho công ty tại các thời điểm khác nhau.
Sứ mệnh: Là lý do để tổ chức tồn tại. Các tổ chức thường thể hiện sứ mệnh
của mình bằng một “tuyên bố sứ mệnh” xúc tích, ngắn gọn, giải thích tổ chức đó
tồn tại để làm gì và sẽ làm gì để tồn tại.
Muốn tồn tại và phát triển mỗi tổ chức đều phải xây dựng cho mình mục tiêu
mà mình muốn vươn tới cũng như con đường riêng để đi đến mục tiêu đó như thế
nào, và từ đó hình thành nên hệ thống chiến lược của tổ chức.
Giá trị cốt lõi: Là các nguyên tắc, nguyên lý nền tảng và bền vững của tổ chức.
Qua việc sàng lọc tính chân thực, có thể nhận diện giá trị cốt lõi nhờ xác định giá trị
nào thực sự là trung tâm và mặt khác phải bền vững với thời gian. Một công ty lớn
cần xác định cho mình những giá trị được giữ làm cốt lõi, độc lập với môi trường
hiện tại, với yêu cầu cạnh tranh và cách thức quản trị.
Bước 2: Phân tích môi trường kinh doanh
Việc xây dựng chiến lược kinh doanh tốt phụ thuộc vào sự am hiểu tường tận
các điều kiện môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp đang phải đương đầu. Các
yếu tố môi trường có ảnh hưởng đến toàn bộ các bước tiếp theo của quá trình xây
dựng chiến lược kinh doanh.
Môi trường kinh doanh bên ngoài bao gồm các yếu tố tác động đến doanh
nghiệp một cách toàn diện, có ảnh hưởng đến các chiến lược dài hạn của doanh
nghiệp; Được xác lập bởi các nhóm yếu tố: chính trị - pháp luật, các điều kiện kinh

tế, văn hóa – xã hội, khoa học kỹ thuật và công nghệ, môi trường tự nhiên.
Bước 3: Phân tích các yếu tố bên trong doanh nghiệp


23

Để có cách nhìn tổng thể và toàn diện, bên cạnh việc phân tích môi trường bên
ngoài nhằm giúp doanh nghiệp nhận diện được cơ hội và các yếu tố đe dọa từ bên
ngoài thì các nhà chiến lược cần phải tìm hiểu môi trường bên trong để biết mình
hơn tức là biết được các điểm mạnh, điểm yếu trong chính tổ chức mình.
Các yếu tố bên trong doanh nghiệp bao gồm: các nguồn lực, khả năng nghiên
cứu và phát triển, năng lực sản xuất, năng lực hoạt động marketing, tiềm lực tài
chính,…
Bước 4: Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp
* Xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp.
- Chiến lược thâm nhập thị trường: là tìm cách tăng trưởng các sản phẩm hiện
đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường tiêu thụ và công nghệ sản xuất.
Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải thông qua các nỗ lực mạnh mẽ về
marketing như chính sách giá, chính sách phân phối, chính sách khuyến mãi, nhằm
tăng sức mua của khách hàng hiện có và tăng thêm khách hàng mới. Tuy nhiên,
chiến lược này đạt kết quả khi thị trường hiện tại chưa bão hòa, thị phần của các đối
thủ cạnh tranh đang giảm sút và doanh nghiệp hiện đang có một lợi thế cạnh tranh,
đồng thời tốc độ tăng doanh thu phải cao hơn tốc độ tăng chi phí tối thiểu. Với
chiến lược này có thể giúp doanh nghiệp tăng sức mua sản phẩm của khách hàng
hoặc lôi kéo khách hàng của các đối thủ cạnh tranh.
- Chiến lược mở rộng thị trường: là tìm cách tăng trưởng bằng con đường
thâm nhập vào các thị trưởng mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện đang sản xuất tại
doanh nghiệp. Hướng chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kênh
phân phối sống động và hiệu quả, đặc biệt là phải có đầy đủ nguồn lực để đẩy mạnh
hoạt động này như vốn, nhân lực, đồng thời doanh nghiệp cũng phải có năng lực

sản xuất để đáp ứng nhu cầu của thị trường mới.
- Chiến lược phát triển sản phẩm: là tìm cách tăng trưởng thông qua phát triển
các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động,
các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự sản xuất hoặc sản xuất theo hợp
đồng, hoặc doanh nghiệp nhập từ bên ngoài bằng cách sáp nhập hoặc mua lại mô
hình của hãng khác. Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có khả năng mạnh
về nghiên cứu và phát triển trong thời đại ngày nay, với sự phát triển mạnh mẽ của


24

khoa học kỹ thuật, các sản phẩm thường có chu kỳ ngắn do sản phẩm mới nhanh
chóng xuất hiện, do vậy hướng chiến lược này cho phép doanh nghiệp tạo ra thị
trường mới ngay trong thị trường hiện tại.
* Lựa chọn chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp.
CLKD lựa chọn phải phù hợp đảm bảo:
- Phù hợp với điều kiện môi trường, chính sách đối ngoại, quan điểm và
phương pháp quản lý của công ty.
- Phù hợp với khả năng tài chính, vật chất và nhân sự của doanh nghiệp.
- Tận dụng tối đa ưu thế của ngành và lợi thế của doanh nghiệp.
- Phù hợp với mục tiêu lâu dài.
Để lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp với doanh nghiệp cho giai đoạn
phát triển trong tương lai, doanh nghiệp có thể sử dụng các công cụ hỗ trợ xây dựng
chiến lược kinh doanh như ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá
các yếu tố bên trong, ma trận SWOT, ma trận hình ảnh cạnh tranh hỗ trợ phân tích
môi trường kinh doanh của doanh nghiệp.
a. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và
đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hoá, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính
phủ, luật pháp, công nghệ và môi trường tác nghiệp.

Ma trận EFE cho phép tóm tắt và đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố thuộc
môi trường vĩ mô bao gồm: kinh tế, chính trị, luật pháp, công nghệ, văn hoá xã hội,
tự nhiên và đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố thuộc môi trường vi mô bao gồm:
các đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, khách hàng, nhà cung
cấp, sản phẩm thay thế.
Các bước để xây dựng ma trận EFE:
- Bước 1: Liệt kê các yếu tố quan trọng đã được xác định, bao gồm cả cơ hội
và nguy cơ bên ngoài ảnh hưởng đến tổ chức.
- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng của từng yếu tố từ 0.00 – không quan
trọng đến 1.00 – rất quan trọng. Tổng số các mức phân loại phải bằng 1.
- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho các yếu tố để thấy sự phản ứng hiện tại của
tổ chức đối với các yếu tố này. Phản ứng ít: 1; phản ứng trung bình: 2; phản ứng


25

khá: 3; phản ứng tốt: 4.
- Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó để xác
định số điểm quan trọng.
- Bước 5: Cộng tổng số điểm quan trọng để xác định tổng số điểm quan trọng
của tổ chức.
Bảng 1.2. Ma trận các yếu tố môi trường bên ngoài
ST
T

Các yếu tố môi trường
bên ngoài

Trọng số

Phâ
n
loại

Điểm số

1
…
Tổng số điểm
b. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (Ma trận IFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong nhằm đánh giá những mặt mạnh, yếu
quan trọng của các bộ phận chức năng trong tổ chức và đánh giá mối quan hệ giữa
các bộ phận này.
Các bước để xây dựng ma trận IFE:
- Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu quan trọng đã được xác định trong
quá trình phân tích.
- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng của mỗi điểm mạnh, điểm yếu từ 0.00 –
không quan trọng đến 1.00 – rất quan trọng. Tổng số các mức phân loại phải bằng 1.
- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 các yếu tố theo tiêu chí: điểm yếu lớn nhất: 1;
điểm yếu nhỏ nhất: 2; điểm mạnh nhỏ nhất: 3; điểm mạnh lớn nhất: 4.
- Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó để xác
định được số điểm quan trọng.
- Bước 5: Cộng tất cả các số điểm quan trọng để xác định tổng số điểm quan
trọng của tổ chức.
Cách đánh giá mức độ mạnh yếu môi trường nội bộ của tổ chức:
- Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5.
- Nếu số điểm quan trọng tổng cộng < 2,5 thì tổ chức yếu về nội bộ.
- Nếu số điểm quan trọng tổng cộng > 2,5 thì tổ chức được đánh giá là mạnh.