PHÂN TÍCH – ĐÁNH GIÁ VÀ ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC AGRIBANK ĐẾN NĂM 2015
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.2 MB, 58 trang )
Header Page 1 of 166.
TÊN ĐỀ TÀI ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP :
PHÂN TÍCH – ĐÁNH GIÁ VÀ ĐỀ XUẤT CHIẾN
LƯỢC AGRIBANK ĐẾN NĂM 2015.
Tên Học Viên : Phan Thanh Lương.
Tên Khoá Học : MBA Khoá 3.
Thời gian nộp đồ án : 22/1/2011.
Footer Page 1 of 166.
HeaderGVHD:
PageGS.TSKH
2 of 166.
Nguyễn Duy Gia.
Mục lục
Tiêu đề
Trang
Danh mục các từ viết tắt
3
1. Lời cám ơn
5
2. Phần mở đầu
6
-
Lý do chọn đề tài
6
-
Mục đích và mục tiêu của đồ án.
6
-
Phương pháp nghiên cứu.
7
-
Đóng góp về mặt lý thuyết
8
-
Kết cấu luận văn
8
Chương 1: Tổng quan lý thuyết
9
I.
Mô hình chiến lược Delta-DPM
9
II.
Mô hình bản đồ chiến lược
10
III.
Chuổi giá trị và mô hình 5 thế lực cạnh tranh.
12
Chương 2 : Phân tích – đánh giá chiến lược hiện tại của Agribank.
15
I. Tổng quát mô hình quản trị chiến lược Agribank Việt Nam
15
1. Quá trình hình thành và phát triển Agribank Việt Nam
15
2. Cơ cấu tổ chức bộ máy của Agribank
15
3. Kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2006 - 2010
15
II. Đánh giá các chiến lược hiện tại của Agribank.
16
1. Sứ mạng, mục tiêu
16
2. Phân tích khái quát các cơ hội thách thức, điểm mạnh, điểm yếu theo
17
Mô hình M.Porter.
3. Chương trình hành động chiến lược - Hoạt động hiệu quả
18
4. Khách hàng mục tiêu.
19
5. Cố định hệ thống.
19
6. Quá trình triển khai chiến lược của công ty theo bản đồ chiến lược.
20
7. Đánh giá các chiến lược hiện tại của Agribank.
21
Chương 3 : Đề xuất các giải pháp nhằm cải thiện chiến lược Agribank
23
từ năm 2011-2015.
I. Sứ mạng, mục tiêu
23
II . Các giải pháp chính
23
viên2: Phan
Thanh Lương
Footer Học
Page
of 166.
Trang :2
Đồ án tốt nghiệp.
HeaderGVHD:
PageGS.TSKH
3 of 166.
Nguyễn Duy Gia.
1. Giải pháp sản phẩm, dịch vụ tối ưu
23
2. Giải pháp khách hàng toàn diện
24
3. Tổ chức mạng lưới phân phối, nâng cao thương hiệu Agribank và phát
25
triển thị phần.
4. Giải pháp công nghệ thông tín
25
Phần Kết Luận và Kiến nghị
27
1. Kết luận
27
2. Kiến nghị
27
2.1 Đối với nhà nước
27
2.2 Đối với ngân hàng nhà nước
28
Nguồn tài liệu tham khảo
29
Phụ lục
30
-
Phụ lục số 1 : Bảng câu hỏi phỏng vấn và câu trả lời của người
30
được phỏng vấn.
-
Phụ lục số 2 : Mô hình Delta
36
-
Phụ lục số 3 : Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
37
-
Phụ lục số 4 : Cơ cấu 05 thế lực tác động cạnh tranh của Michall Porter
38
-
Phụ lục số 5 : Sơ đồ cơ cấu tổ chức Agribank.
39
-
Phụ lục số 6 : Tình hình tài chính của Agribank từ năm 2006-2010
40
-
Phụ lục số 7 : Ma trận SWOT của Agribank.
41
-
Phụ lục số 8 : Thị phần các Ngân hàng thương mại lớn ở Việt Nam
43
năm 2010.
-
Phụ lục số 9 : Cơ cấu nguồn vốn huy động của Agribank từ năm 2006 – 2010 44
-
Phụ lục số 10 : Nguồn vốn của Agribank giai đoạn năm 2006 - 2010
45
-
Phụ lục số 11 : Tình hình cho vay theo thành phần kinh 2006-2010
46
-
Phụ lục số 12 : Biểu đồ tỷ trọng cho vay theo thành phần kinh tế năm 2010
47
-
Phụ lục số 13 : Một số sản phẩm khác.
48
-
Phụ lục số 14 :
50
-
Phụ lục số 15 : Các nhóm sản phẩm.
52
- Phụ lục số 16 : Dự báo khách hàng của Agribank đến năm 2015
55
- Phụ lục số 17 : Quản lý hoạt động tín dụng và phát triển nguồn nhân lực.
56
viên3: Phan
Thanh Lương
Footer Học
Page
of 166.
Trang :3
Đồ án tốt nghiệp.
HeaderGVHD:
PageGS.TSKH
4 of 166.
Nguyễn Duy Gia.
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
1. Agribank : Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam.
2. DPM : Mô hình chiến lược Delta.
3. SM : Mô hình bản đồ chiến lược.
4. SPDV : Sản phẩm dịch vụ.
5. SXKD : Sản xuất kinh doanh.
6. MBA : Chương trình thạc sĩ quản trị kinh doanh.
7. ROA : Tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản.
8. ROE : Tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu.
9. VNĐ : Việt Nam đồng.
10. NHNo VN : Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam.
11. HĐBT : Hội đồng bộ trưởng.
12. NHNN : Ngân hàng nhà nước.
13. WTO : Tổ chức thương mại thới giới.
14. Vinasiam : Ngân hàng Liên doanh Việt Thái.
15. IPCAS : Hệ thống thanh toán nội bộ và kế toán khách hàng.
16. FDI : Doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài.
17. TCTD : Tổ chức tín dụng.
18. NHNT : Ngân hàng thương mại.
19. TMCP : Thương mại cổ phần.
20. BIDV : Ngân hàng thương mại cổ phần đầu tư và phát triển Việt Nam.
21. ICB : Ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam.
22. ACB : Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu.
23. VCB : Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam.
24. Sacombank : Ngân hàng thương mại cổ phần Sài gòn Thương tín.
25. LD & NNg : Liên doanh và nước ngoài.
26. ATM : Máy rút tiền tự động.
viên4: Phan
Thanh Lương
Footer Học
Page
of 166.
Trang :4
Đồ án tốt nghiệp.
HeaderGVHD:
PageGS.TSKH
5 of 166.
Nguyễn Duy Gia.
LỜI CẢM ƠN
Hoàn thành kết thúc môn học “Quản trị chiến lược MGT 510” đã giúp cho bản
thân tôi tiếp thu được những kiến thức và kỹ năng mới, hiệu qủa. Đó sẽ là nền
tảng kiến thức và kinh nghiệm qúy giúp cho quá trình công tác sau này của bản
thân được tốt hơn, không biết gì hơn, xin cho tôi được gửi lời cảm ơn trân trọng
và lời chúc sức khỏe, hạnh phúc đến tất cả quý thầy, cô giáo phụ trách chương
trình đào tạo, đặc biệt là thầy : Mr Foo KoK Thye và Thầy GS.TSKH Nguyễn
Duy Gia là những người đã trực tiếp giảng dạy và hướng dẫn tận tình những kiến
thức cho lớp.
viên5: Phan
Thanh Lương
Footer Học
Page
of 166.
Trang :5
Đồ án tốt nghiệp.
HeaderGVHD:
PageGS.TSKH
6 of 166.
Nguyễn Duy Gia.
BẢN TÓM TẮT CỦA ĐỒ ÁN
Tiến trình hội nhập Quốc tế, đã mở ra cơ hội cho Agribank thu hút nguồn vốn nước
ngoài, tiếp cận được các công nghệ tiên tiến, các sản phẩm, dịch vụ mới và tiếp cận
được trình độ quản lý hiện đại nhưng hội nhập cũng làm cho cạnh tranh ngày càng gay
gắt.
Mục tiêu của đồ án: Sử dụng các mô hình để phân tích, đánh giá những ưu điểm - hạn
chế của chiến lược Agribank Việt Nam và đề xuất giải pháp cải thiện đến năm 2015.
Để hoàn thiện đồ án, tôi tiến hành sử dụng các phương pháp thu thập tài liệu sơ cấp,
thứ cấp. Phương pháp phỏng vấn chuyên gia, phương pháp quan sát hành vi khách
hàng và phương pháp hồi qui nghiên cứu và coi đây là một công cụ chính yếu nghiên
cứu và viết đồ án. Bố cục của đồ án chia làm 3 chương có quan hệ nhân quả với nhau :
Chương 1 Tổng quan lý thuyết; chương 2 phân tích đánh giá chiến lược hiện tại và
chương 3 đề xuất giải pháp hoàn thiện chiến lược đến năm 2015.
Kết quả thu được của đồ án :
1. Khát quát nội dung và làm rõ sự cần thiết phải sử dụng mô hình Delta (DPM), mô
hình bản đồ chiến lược (SM) và 05 lực lượng cạnh tranh để đánh giá và hoàn thiện
chiến lược tại Agribank đến năm 2015, nâng cao năng lực cạnh tranh của tổ chức,
hoàn thiện bộ máy hoạt động hiệu quả và đạt tới lợi nhuận tối ưu.
2. Qua phân tích cho thấy sự gắn kết trong hoạt động kinh doanh song vẫn chưa nêu rõ
sự khác biệt về sản phẩm, khách hàng và định vị hệ thống tìm lợi thế phát triển, vượt
lên các đối thủ cạnh tranh.
3. Agribank đến năm 2015 vẫn tập trung chiếm lĩnh thị trường nông nghiệp, nông thôn
và nông dân, giữ vững thị phần của 09 triệu hộ gia đình sản xuất nông – lâm – ngư
nghiệp và các doanh nghiệp vừa và nhỏ.
4. Agribank tiếp tục duy trì và phát triển sứ mạng mang phồn thịnh đến khách hàng,
được khách hàng tín nhiệm, phân khúc thị trường và khách hàng, gia tăng thương hiệu
“Agribank luôn hướng đến sự hoàn thiện vì khách hàng” bảo đảm lợi ích chính đáng
của khách hàng và của Agribank.
5. Tăng năng lực tài chính, hoàn thiện mô hình kiểm tra, kiểm soát nội bộ theo hướng
tiếp cận với thông lệ quốc tế. Agribank cần phải tuyển dụng người tài, tăng cường đào
tạo, đãi ngộ xứng đáng để tạo môi trường thăng tiến và động lực làm việc, gắn bó với
quá trình phát triển của Agribank.
viên6: Phan
Thanh Lương
Footer Học
Page
of 166.
Trang :6
Đồ án tốt nghiệp.
HeaderGVHD:
PageGS.TSKH
7 of 166.
Nguyễn Duy Gia.
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài :
Tiến trình hội nhập quốc tế, đã mở ra cơ hội cho các ngân hàng tiếp cận được các
nguồn vốn của nước ngoài, tiếp cận được các công nghệ tiên tiến, trình độ quản lý hiện
đại, đặc biệt là khả năng mở ra các sản phẩm dịch vụ tiên tiến. Hội nhập cũng nảy sinh
nhiều thách thức về cạnh tranh, để tồn tại và phát triển đòi hỏi hệ thống ngân hàng Việt
nam phải xây dựng và tổ chức thực hiện hiệu quả chiến lược.
Những năm qua hệ thống Agribank Việt Nam đã xây dựng và tổ chức tốt bước đầu
chiến lược phát triển kinh doanh của mình trở thành một trong 10 ngân hàng hàng đầu
của Việt Nam.
Tuy vậy, nếu xem xét trong bối cảnh hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới,
thì Agribank Việt Nam cần hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho phù hợp với giai
đoạn 2011đến năm 2015 nhằm nắm bắt thời cơ, vượt trên thách thức để phát triển
không ngừng. Là một cán bộ quản lý của Agribank đồng thời là học viên MBA, đang
nghiên cứu môn quản trị chiến lược với các lý thuyết: mô hình Delta với 3 bộ phận cấu
thành: khách hàng- sản phẩm- hệ thống cấu trúc, với lý thuyết bản đồ chiến lược, 5
lực lượng cạnh tranh của M. Porter và lý thuyết chuỗi giá trị .Tôi quyết định sử dụng
các lý thuyết đó để đề xuất chiến lược tại Agribank Việt nam. Xuất phát từ thực tế đó,
tôi chọn đề tài “Phân tích- đánh giá và đề xuất chiến lược AGRIBANK đến năm
2015” làm đồ án môn quản trị chiến lược, để tốt nghiệp MBA.
2. Mục đích và mục tiêu của đồ án.
Mục đích nghiên cứu của đồ án là phân tích – đánh giá những thành công, chưa
thành công trong quản trị chiến lược tại Agribank Việt Nam và đề xuất các chiến lược
mới đến năm 2015.
Mục tiêu:
-
Phân tích những ưu – hạn chế của mô hình quản trị chiến lược hiện có.
-
Sử dụng khung lý thuyết mô hình Delta, bản đồ chiến lược, 5 lực lượng cạnh
tranh, chuổi giá trị ..để đề xuất hoàn thiện chiến lược AGRIBANK Việt Nam
đến 2015.
-
Sau khi áp dụng mô hình quản trị đề xuất, thì AGRIBANK có điều kiện phát
triển sẽ tăng được lợi nhuận.
viên7: Phan
Thanh Lương
Footer Học
Page
of 166.
Trang :7
Đồ án tốt nghiệp.
HeaderGVHD:
PageGS.TSKH
8 of 166.
Nguyễn Duy Gia.
3. Phương pháp nghiên cứu:
Để hoàn thành đồ án, chúng tôi đã tiến hành phường pháp thu thập và nghiên cứu tài
liệu và coi đây là một công việc quan trọng cần thiết cho hoạt động nghiên cứu viết đồ
án.
- Phương pháp phỏng vấn chuyên gia
Phương pháp phỏng vấn chuyên gia là phương pháp thông qua tham khảo ý kiến
tư vấn của chuyên gia để thu thập và xử lý nhanh những đánh giá dự báo của các
chuyên gia. Quá trình áp dụng phương pháp phỏng vấn chuyên gia có thể chia
thành 3 giai đoạn: lựa chọn chuyên gia, trưng cầu ý kiến các chuyên gia về các vấn
đề cần tiến hành dự báo và phân tích xử lý những đánh giá dự báo của các chuyên
gia.
- Phương pháp quan sát hành vi khách hàng của AGRIBANK.
Phương pháp quan sát hành vi khách hàng, hành vi của người nhân viên, quản trị viên
thông qua việc quan sát có hệ thống, ghi nhận, mô tả, phân tích và giải thích, để biết
được mức độ hài lòng và chưa hài lòng khi đến giao dịch tại các phòng giao dịch của
AGRIBANK. Để biết được hành vi người nhân viên quản trị viên đã làm cho khách
hàng hài lòng hay chưa. Từ kết quả quan sát đó để có đề xuất các biện pháp gia tăng sự
hài lòng khách hàng từ 2011- 2015.
- Phương pháp nghiên cứu đối chiếu (Cross methodology)
Phương pháp nghiên cứu đối chiếu sử dụng để làm rõ khả năng cạnh tranh của
AGRIBANK với các đối thủ trong hệ thống và khác hệ thống.Khi sử dụng phương pháp
đối chiếu , chúng tôi dựa trên lý thuyết của M.Porter để phân tích các lực lượng cạnh
tranh các ngành theo mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Porter
Lý thuyết này sẽ sử dụng khi nghiên cứu tìm cơ hội- thách thức, lợi thế - bất lợi
thế của AGRIBANK , lập bảng ma trận SWOT.
- Thu thập tài liệu sơ cấp (Xem phụ lục số 1)
Tài liệu sơ cấp là tài liệu mà người nghiên cứu tự thu thập, phỏng vấn trực tiếp, hoặc
nguồn tài liệu cơ bản, còn ít hoặc chưa được chú giải, nhằm bổ sung nguồn tài liệu
chưa có mà đồ án cần sử dụng.
- Phương pháp nghiên cứu – Tài liệu thứ cấp.
viên8: Phan
Thanh Lương
Footer Học
Page
of 166.
Trang :8
Đồ án tốt nghiệp.
HeaderGVHD:
PageGS.TSKH
9 of 166.
Nguyễn Duy Gia.
Loại tài liệu nầy có nguồn gốc từ tài liệu sơ cấp đã được phân tích, giải thích và thảo
luận, diễn giải. Các nguồn tài liệu thứ cấp như: số liệu của Hiệp hội ngân hàng Việt
nam, các tài liệu của ngân hàng nhà nước Việt nam, tạp chí ngân hàng, sách lý thuyết
về ngân hàng, biên bản hội thảo khoa học về tài chính – tiền tệ, internet, sách tham
khảo của các tác giả nước ngoài, luận văn, thông tin thống kê… Sử sử dụng tài liệu thứ
cấp để trả lời các mục tiêu xác định trong đồ án.
4. Đóng góp về mặt lý thuyết
- Hoàn thành Đồ án này : làm sáng tỏ thêm lý thuyết quản trị chiến lược, bản đồ chiến
lược trong bối cảnh Ngân hàng Việt nam.
- Giúp lãnh đạo ngân hàng tiếp thu phương pháp quản trị chiến lược hiện đại.
- Sau khi hoàn thành cũng giúp tôi nâng cao được kiến thức vào thực tiễn quản trị ngân
hàng.
5. Kết cấu của luận văn.
Ngoài phần mở đầu, kết luận và các phụ lục, đồ án gồm 03 chương :
-
Chương 1 : Tổng quan lý thuyết.
-
Chương 2 : Phân tích – đánh giá chiến lược hiện tại của Agribank từ năm 2006
đến năm 2010.
-
Chương 3 : Đề xuất cải thiện chiến lược và các giải pháp chính của Agribank từ
năm 2011-2015
viên9: Phan
Thanh Lương
Footer Học
Page
of 166.
Trang :9
Đồ án tốt nghiệp.
HeaderGVHD:
PageGS.TSKH
10 of Nguyễn
166. Duy Gia.
Chương 1. TỔNG QUAN LÝ THUYẾT
Lý thuyết quản trị chiến lược có vai trò quan trọng để có thể đánh giá hiệu quả mô
hình chiến lược đang áp dụng tại tổ chức – công ty. Đánh giá các chương trình hành
động, các giải pháp tổ chức thực hiện và hiệu quả đạt được của nó trong việc thực hiện
mô hình chiến lược của tổ chức – công ty. Vì vậy trong quá trình thực hiện đồ án, tôi
sử dụng các lý thuyết đó mô hình Delta (DPM) , Bản đồ chiến lược SM và Chuỗi giá
trị và mô hình 5 thế lực cạnh. Các mô hình quản trị chiến lược này là bước phát triển
lý thuyết về quản trị chiến lược hiện đại, bổ sung hệ thống khung lý thuyết hoàn chỉnh
để thực hiện đề tài..
I .Mô hình chiến lược Delta
DPM luôn xác định phát triển khách hàng toàn diện là trung tâm của quản trị
chiến lược. Sử dụng mô hình DPM sẽ giúp chúng ta đánh giá rõ ràng rằng chúng ta có
xem mục tiêu chiến lược coi khách hàng là trung tâm không? Khách hàng có phải là
mục tiêu mà công ty nhắm tới không, có phải là cơ sở tạo ra động lực để công ty quản
trị tốt hơn không. Thực tế công ty đã hiểu một cách sâu sắc những nhu cầu của khách
hàng và đã làm gì để có thể giúp khách hàng một cách hiệu quả nhất, từ đó cũng buộc
chúng ta phải suy nghĩ cần thay đổi hành động chiến lược như thế nào.
- Theo mô hình này, việc phân tích cạnh tranh dựa trên gắn kết các giá trị hơn là chiến
lược cạnh tranh trực diện. Mô hình này xoay quanh 3 nhóm yếu tố quan trọng , chủ
chốt đối với bất cứ doanh nghiệp nào đó là khách hàng toàn diện, sản phẩm tối ưu và
thị trường tối ưu có phù hợp với cấu trúc hiện tại của doanh nghiệp hay không?
* Sản phẩm tốt nhất : Việc định vị sản phẩm tốt nhất được xây dựng trên hình thức cổ
điển của cạnh tranh. Khách hàng bị thu hút bởi những đặc tính vốn có của bản thân sản
phẩm như cung cấp đặc điểm tòan diện sản phẩm, chi phí thấp, lợi thế về giá cho
khách hàng hoặc sự khác biệt hóa sản phẩm. Về quy mô, mô hình sẽ chú trọng đến sản
phẩm và thị trường. Mối liên kết sẽ được thể hiện bằng việc liên hệ đến sản phẩm, sản
phẩm đầu tiên đưa ra thị trường và thiết kế vượt trội.
* Giải pháp khách hàng : đây là sự đảo ngược từ phương pháp tiếp cận sản phẩm tốt
nhất. Chúng ta sẽ tìm kiếm sự hiểu biết sâu sắc và mối quan hệ khách hàng thông qua
phạm vi: tăng cường cung cấp nhiều loại sản phẩm, chia nhóm khách hàng, tăng liên
kết doanh nghiệp bằng việc liên doanh phát triển và sử dụng nguồn lực bên trong.
Đánh giá qui mô sẽ thông qua lượng khách hàng và tỷ lệ khách hàng sử dụng dịch vụ.
viên10
: Phan
Thanh Lương
Footer Học
Page
of 166.
Trang :10
Đồ án tốt nghiệp.
HeaderGVHD:
PageGS.TSKH
11 of Nguyễn
166. Duy Gia.
Mối liên kết được hình thành thể hiện qua việc nổ lực giữ chặt khách hàng, rút ra bài
học kinh nghiệm và không ngừng phát triển cung cấp sản phẩm dịch vụ theo nhu cầu
của khách hàng.
* Nội bộ hệ thống : nó sẽ nuôi dưỡng công ty theo cấu trúc mở, bao gồm các doanh
nghiệp mở rộng, các công ty, khách hàng, nhà cung cấp và quan trọng nhất là các công
ty hỗ trợ (complementor). Do vậy qui mô được đánh giá qua hệ thống tỷ lệ công ty hỗ
trợ. Mối liên hệ sẽ được thể hiện qua việc liên hệ đến hệ thống, lọai trừ đối thủ ngòai
hệ thống và tiêu chuẩn độc quyền.
Sử dụng mô hình Delta sẽ giúp doanh nghiệp có được những kết quả quan trọng: thắt
chặt quan hệ kinh doanh lâu dài, giá trị không ngừng tăng lên, thiết kế vượt trội đối
thủ, lọai trừ đối thủ cạnh tranh khỏi hệ thống và cố định khách hàng vào hệ thống.
Vận dụng mô hình Delta vào Agribank sẽ giúp Agribank xây dựng, hoàn thiện mô
hình chiến lược dựa trên ba trụ cột sản phẩm tốt nhất; giải pháp khách hàng toàn diện
và xây dựng hệ thống cấu trúc hiệu quả.
+ Sản phẩm tốt nhất : Agribank phải định vị cho mình sản phẩm tốt nhất dựa trên lợi
thế về mạng lưới rộng khắp và tính chất hoạt động phục vụ nông nghiệp, nông thôn.
Agribank cần phải có chiến lược phát triển các sản phẩm truyền thống bên cạnh đó
phải phát triển các sản phẩm hiện đại có hàm lượng công nghệ cao để giảm chi phí
nâng cao hiệu quả kinh doanh.
+ Giải pháp khách hàng vận dụng vào Agribank ngoài các khách hàng truyền thống là
hơn 9 triệu hộ nông dân, Agribank cần phát triển các khách hàng đầy tiềm năng là các
doanh nghiệp ngoài quốc doanh, các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh xuất nhập
khẩu, giải pháp khách hàng cho phép lựa chọn các khách hàng tốt mang lại nhiều lợi
ích cho Agribank.
+ Về hệ thống cấu trúc : Trong mô hình chiến lược của Agribank phải chỉ ra được cấu
trúc tối ưu, loại bỏ cơ chế xin cho trong cấu trúc của mình, phải phát huy năng lực, lợi
thế của mỗi cá nhân, mỗi chi nhánh, có chính sách khuyến khích phát huy những giá
trị, những sáng kiến, khoa học mang nhiều lợi thế và hiệu quả cho Agribank.
(Xem phụ lục số 2 : Mô hình Delta của Arnoldo C. Hax & Dean L )
II. Mô hình Bản đồ chiến lược của Robert S Kaplan và David P Norton:
Mô hình này rất cần thiết trong việc đánh giá chiến lược vì nó giúp chúng ta xem
xét sự kết nối các yếu tố như sự hình thành giá trị cổ đông , quản lý quan hệ khách
viên11
: Phan
Thanh Lương
Footer Học
Page
of 166.
Trang :11
Đồ án tốt nghiệp.
HeaderGVHD:
PageGS.TSKH
12 of Nguyễn
166. Duy Gia.
hàng , điều hành, quản lý chất lượng dịch vụ, nội lực , cải tiến, nhân sự , khoa học
công nghệ , cơ cấu tổ chức trên một bản đồ, từ đó giúp quá trình trao đổi giao tiếp giữa
các nhà điều hành với nhau và với nhân viên, cho phép các thành viên của tổ chức và
các bên liên quan khác để hiểu và hỗ trợ các chiến lược, và cho phép đo lường sự tiến
bộ đối với các mục tiêu đã nêu .
Các nguyên tắc chủ yếu của Bản đồ chiến lược là : Chiến lược cân bằng các nguồn lực,
giải quyết mâu thuẫn, chiến lược hướng tới khách hàng với các giá trị khác nhau, các
giá trị được tạo ra nhờ nội lực của doanh nghiệp, chiến lược bao gồm các đề tài bổ
sung nhau và đồng thời, sự liên kết chiến lược xác định giá trị của các tài sản vô hình.
Trong thực tế, bản đồ chiến lược thường được sử dụng để thể hiện 4 mục tiêu kinh
doanh chính của một doanh nghiệp.
- Chỉ tiêu tài chính là phổ biến nhất và bản đề sẽ cho thấy các bước cần thiết để cải
thiện tài chính công ty.
- Sản phẩm tốt nhất là vấn đề quan trọng của bất cứ tổ chức – doanh nghiệp nào, từ sản
phẩm nó mang lại thương hiệu có tính đặt thù và mang lại hiệu quả hoạt động kinh
doanh một cách bền vững.
- Khách hàng là một quan điểm sử dụng phổ biến khác, bởi vì nó cho thấy những gì
khách hàng muốn và mong đợi cũng như làm thế nào đạt được mục tiêu đó.
- Quy trình nội bộ là việc sử dụng then chốt vì bản đồ sẽ chỉ ra làm thế nào công ty
hiện tại thực hiện được một hay nhiều nhiệm vụ và sẽ cụ thể hoặc là làm thế nào
những nhiệm vụ đó có thể được thực hiện một cách hiệu quả hoặc phải phải thay đổi
cấu trúc. Học hỏi thì lại chỉ ra kỹ năng cần đạt được và những bước cần thiết để hiểu
một cách đầy đủ.
- Việc sử dụng bản đồ chiến lược trong họat động của doanh nghiệp nhằm những mục
đích sau đây:
Mô tả chiến lược trong một hình ảnh duy nhất,làm rõ chiến lược và truyền
thông đến cho nhân viên
Xác định quy trình nội bộ chính.
Gắn kết đầu tư vào con người, công nghệ và vốn của tổ chức để cho tác động
tối đa.
Phát hiện những khoảng trống trong chiến lược để những hành động khắc phục
sớm được thực hiện.
viên12
: Phan
Thanh Lương
Footer Học
Page
of 166.
Trang :12
Đồ án tốt nghiệp.
HeaderGVHD:
PageGS.TSKH
13 of Nguyễn
166. Duy Gia.
Xác định rõ ràng những đề xuất giá trị khách hàng.
Tạo quy trình nội bộ quan trọng cho việc tạo ra và cung cấp các đề xuất về giá
trị, hình thành giá trị cổ đông.
Phân bổ nguồn lực, công nghệ thông tin và văn hóa tổ chức cho các quy trình
nội bộ.
- Dùng Bản đồ chiến lược để phân tích, đánh giá chiến lược doanh nghiệp chúng ta
đang thực hiện để thấy được sự liên kết trên đây có được tạo ra xoay quanh chiến lược
không để việc thực thi chiến lược được dễ dàng hơn, phân tích được doanh nghiệp
chúng ta đang sử dụng các nguồn tài nguyên có được hiệu quả và có sự liên kết với
nhau không.
- Từ việc vận dụng lý thuyết của mô hình này vào Agribank trong phạm vi của đồ án,
với thực tế phân tích chiến lược, chúng ta có thể phân tích và thấy rõ các yếu tố môi
trường bên trong và môi trường bên ngoài hay bản đồ chiến lược có thể bao gồm một
đại diện của các yếu tố nội bộ và bên ngoài có thể tác động ảnh hưởng đến sự thành
công của chiến lược kinh doanh Agribank được mô tả qua các ma trận , từ đó mới soạn
thảo được những sản phẩm, khách hàng và thị trường tối ưu cho Agribank trong từng
thời gian nhất định:
- Chiến lược sản phẩm hàng đầu sẽ đòi hỏi phương thức cải tiến tiên phong giúp tạo ra
các sản phẩm mới, tận dụng tối đa công năng và được biết trên thị trường nhanh nhất
- Chiến lược sự thân thiện khách hàng đói hỏi phương pháp quản lý mạng lứơi khách
hàng tối ưu (cũng cố quan hệ khách hàng thường xuyên và phát triển các giải pháp hỗ
trợ quản lý)
- Chiến lược sự vận hành tối ưu nhấn mạnh về chi phí, chất lượng , dịch vụ nhanh
chóng, quan hệ tốt với các nhà cung cấp, cung ứng và phân phối nhanh hiệu quả
(Xem phụ lục số 3:Mô hình quản trị chiến lược toàn diện)
III. Chuỗi giá trị và mô hình 5 thế lực cạnh tranh của Michael Porter: bất kỳ chiến
lược nào cũng phải phân tích đến vấn đề tài chính và hiệu quả , và ngành kinh doanh
nào cũng chịu tác động của năm lực lượng cạnh tranh: sức mạnh nhà cung cấp, nguy
cơ thay thế, các rào cản gia nhập, sức mạnh khách hàng và mức độ cạnh tranh . Mô
hình này cho phép người nghiên cứu có thể thấy được yếu tố nhân quả, qua việc phân
tích các họat động cơ bản (đây là nhóm tạo ra giá trị gia tăng cho sản phẩm) và các
họat động bổ trợ (xảy ra bên trong từng hoạt động chính) từ đó tạo ra giá trị cho khách
viên13
: Phan
Thanh Lương
Footer Học
Page
of 166.
Trang :13
Đồ án tốt nghiệp.
HeaderGVHD:
PageGS.TSKH
14 of Nguyễn
166. Duy Gia.
hàng, biết được chiến lược có tối ưu chưa và từ đó tạo được lợi nhuận tối ưu chưa? Mô
hình này được xem là công cụ hữu dụng và hiệu quả để tìm hiểu nguồn gốc của lợi
nhuận. (Xem phụ lục số 4)
Các hoạt động cơ bản và chi phí phí:
Các nguồn
cung ứng
mua vào
và
công tác
hậu cần
đầu vào
Hoạt động
Kinh
doanh
Phân phối
và các
công tác
hậu cần
đầu ra
Bán
và
tiếp thị
Dịch vụ
Biên
lợi nhuận
Ngiên cứu & Phát triển sản phẩm, công nghệ, phát triển hệ thống
Các
hoạt động
hỗ trợ và
chi phí
Quản lý nhân sự
Hành chính chung
Quan trọng hơn cả là phân tích chiến lược theo mô hình này sẽ cung cấp các chiến
lược cạnh tranh để doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi nhuận. Doanh nghiệp sử dụng
mô hình này sẽ có thể phân tích được họ có nên gia nhập một thị trường nào đó hay
không.
Vận dụng mô hình 5 thế lực cạnh tranh vào Agribank để xác định các đối thủ cạnh
tranh của mình :
+ Sức mạnh của nhà cung cấp đó là những khách hàng gửi tiền, tạo nguồn vốn đưa vào
cho ngân hàng, Agribank luôn phải chịu sức ép cạnh tranh từ các ngân hàng thương
mại khác để thu hút nguồn tiền gửi.
+ Nguy cơ thay thế chính là các sản phẩm có thể thay thế sản phẩm của ngân hàng như
thị trường chứng khoán sẽ hút một bộ phận tiền gửi vào ngân hàng.
+ Sức mạnh khách hàng thể hiện sự cạnh tranh đối với khách hàng đầu ra, khách hàng
vay vốn sẽ bị các ngân hàng thương mại khác khuyến mãi, thu hút họ rời bỏ Agribank.
+ Agribank sẽ gặp các rào cản của gia nhập khi mà các ngân hàng thương mại cổ phần
mới được thành lập sẽ chia sẽ thị trường của Agribank như Ngân hàng Liên Việt….
+ Mức độ cạnh tranh sẽ ngày càng quyết liệt khi các ngân hàng thương mại cổ phần
ngày một lớn mạnh, sự tham gia ngày càng sâu rộng của các ngân hàng nước ngoài.
viên14
: Phan
Thanh Lương
Footer Học
Page
of 166.
Trang :14
Đồ án tốt nghiệp.
HeaderGVHD:
PageGS.TSKH
15 of Nguyễn
166. Duy Gia.
Do đó dựa vào năm thế lực cạnh tranh Agribank phải xây dựng chiến lược cạnh tranh
nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh trên thị trường tiền tệ.
Tóm Tắt Chương 1
Chương 1 tổng hợp một số lý thuyết căn bản về các mô hình chiến lược: Mô hình
Delta DPM của Arnoldo C.Hax & DeanL; Mô hình bản đồ chiến lược của Robert S
Kaplan Norton; Chuổi giá trị về 5 lực lượng cạnh tranh của Michall Porter.
Các mô hình này là bước phát triển lý thuyết về quản trị chiến lược hiện đại.
Dựa vào các mô hình trên sẽ giúp Agribank xây dựng, hoàn thiện và thực thi thành
công chiến lược dựa trên 3 trụ cột: Sản phẩm tối ưu, thị trường tối ưu - Chiến lược
khách hàng toàn diện và chiến lược về xây dựng một hệ thống cấu trúc, quy trình nội
bộ, nâng cao năng lực điều hành và năng lực quản lý nội bộ hệ thống, để gia tăng giá
trị thương hiệu và hiệu quả kinh doanh của Agribank.
Đồng thời lý thuyết về chuỗi giá trị về 5 thế lực cạnh tranh sẽ giúp Agribank xây dựng,
hoàn thiện, thực thi hiệu quả chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh với các đối thủ hiện tại
và trong tương lai giúp Agribank phát triển bền vững.
viên15
: Phan
Thanh Lương
Footer Học
Page
of 166.
Trang :15
Đồ án tốt nghiệp.
HeaderGVHD:
PageGS.TSKH
16 of Nguyễn
166. Duy Gia.
Chương 2 :
PHÂN TÍCH – ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI CỦA
AGRIBANK
I. Tổng quát Agribank Việt Nam.
1. Quá trình hình thành và phát triển Agribank Việt Nam
Năm 1998, ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam được thành lập
theo nghị định số 53/HĐBT ngày 26/03/1998 của Hội đồng Bộ trưởng (nay là Chính
phủ) về việc thành lập các ngân hàng chuyên doanh.
Ngày 14/11/1990, chủ tịch Hội đồng Bộ trưởng (nay là Thủ tướng Chính phủ) ký
quyết định số 400/CT thành lập Ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam (NHNo VN) thay
thế Ngân hàng phát triển nông nghiệp Việt Nam.
Ngày 15/11/1996, được Thủ tướng Chính phủ ủy quyền, Thống đốc Ngân hàng nhà
nước Việt Nam ký quyết định số 280/QĐ-NHNN đổi tên Ngân hàng Nông nghiệp và
Phát triển nông thôn Việt Nam (Agribank Việt Nam).
2. Cơ cấu tổ chức bộ máy của Agribank gồm có : Hội đồng quản trị, Ban Tổng giám
đốc, các ban giúp việc trực thuộc Tổng giám đốc, văn phòng đại diện. Agribank mở
các Sở giao dịch, Chi nhánh, công ty trực thuộc, phòng giao dịch, quỹ tiết kiệm, máy
rút tiền tự động và điểm giao dịch. (Xem phụ lục 5)
3. Kết quả hoạt động kinh doanh qua các năm 2006 – 2010.
Theo bảng số liệu phụ lục số 6 cho thấy tình hình hoạt động kinh doanh cũng như tình
hình tài chính của Agribank những năm có bước phát triển tốt.
- Nguồn vốn huy động liên tục tăng từ 207.690 tỷ VNĐ năm 2006 lên 434.300 tỷ VNĐ
năm 2010, tốc độ tăng bình quân 27%/năm. Đây là mức tăng trưởng cao giúp
Agribank ngày càng mở rộng hoạt động kinh doanh.
- Dư nợ cho vay nền kinh tế năm 2010 đạt 365.700 tỷ VNĐ tăng 204.640 tỷ đồng so
với năm 2006; mức tăng trưởng bình quân đạt 31,75%, Agribank là ngân hàng có mức
dư nợ cao nhất chiếm đến 23% tổng dư nợ cho vay nền kinh tế, chủ yếu dư nợ được
tập chung đầu tư để phát triển nông nghiệp, lâm nghiệp, ngư nghiệp, khẳng định vị trí
chủ lực, chủ đạo của Agribank trong lĩnh vực nông nghiệp, nông thôn.
viên16
: Phan
Thanh Lương
Footer Học
Page
of 166.
Trang :16
Đồ án tốt nghiệp.
HeaderGVHD:
PageGS.TSKH
17 of Nguyễn
166. Duy Gia.
- Tỷ lệ nợ xấu có xu hướng tăng cả số tuyệt đối và số tương đối, tuy nhiên tỷ lệ nợ xấu
vẫn nằm trong tỷ lệ cho phép dưới 5% và chưa có biểu hiện đe doạ nghiêm trọng đến
kết quả kinh doanh của Agribank.
- Những năm qua Agribank đã thực hiện tăng vốn chủ sở hữu hàng năm, Agribank đã
tạo được nền tài chính mạnh nhất từ trước đến nay, đến năm 2010 vốn chủ sở hữu đạt
20.000 tỷ đồng, là ngân hàng có vốn chủ sở hữu lớn nhất. Tuy vậy, so với các ngân
hàng của các nước trong khu vực thì vốn chủ sở hữu của Agribank còn quá nhỏ bé
chưa đủ sức cạnh tranh với các ngân hàng trong khu vực.
- Xét về hiệu quả kinh doanh, Agribank luôn đạt lợi nhuận năm sau cao hơn năm
trước, chỉ số ROA tăng từ 0,21% năm 2006 lên 1,26% năm 2010. Do vốn chủ sở hữu
tăng mạnh nên chỉ số ROE có giảm nhưng năm 2010 cũng đạt 28,75%.
(Xem phụ lục số 6).
II. Đánh giá các chiến lược hiện tại của Agribank.
1. Sứ mạng, mục tiêu
a. Sứ mạng: “Agribank giữ vững vai trò chủ lực, chủ đạo trên thị trường tiền tệ ở Việt
Nam; thích ứng nhanh trong quá trình hội nhập kinh tế thế giới trở thành ngân hàng
thương mại tiên tiến trong khu vực có uy tín cao trên thị trường quốc tế.”
b. Mục tiêu :
Mục tiêu chung :Giữ vững và phát huy là một ngân hàng thương mại nhà nước có
vai trò chủ đạo, chủ lực trên thị trường tài chính, tiền tệ ở nông thôn:
-
Huy động tối đa nguồn vốn trong nước, nước ngoài đầu tư phát triển nông
nghiệp, nông dân, nông thôn đưa lên sản xuất lớn trong thời kỳ công nghiệp
hoá, hiện đại hoá đất nước.
-
Ưu tiên vốn đầu tư cho nông nghiệp, nông dân, nông thôn, tăng tỷ lệ dư nợ cho
nông nghiệp, nông dân, nông thôn đạt 70%/Tổng dư nợ.
-
Đổi mới và phát triển công nghệ ngân hàng theo hướng hiện đại hoá, cung cấp
thêm các sản phẩm tín dụng, tiện ích; nâng cao chất lượng hoạt động dịch vụ đủ
sức cạnh tranh và hội nhập
Mục tiêu cụ thể 2006-2010 :
-
Nguồn vốn tăng bình quân 25-27%/năm.
-
Dư nợ tín dụng tăng bình quân 20-22%/năm. Tỉ lệ sử dụng vốn tối đa 85%.
-
Tỷ lệ cho vay nông nghiệp nông thôn đạt 70%/Tổng dư nợ.
viên17
: Phan
Thanh Lương
Footer Học
Page
of 166.
Trang :17
Đồ án tốt nghiệp.
HeaderGVHD:
PageGS.TSKH
18 of Nguyễn
166. Duy Gia.
-
Nợ xấu (bao gồm nợ nhóm 3 + nợ nhóm 4 + nợ nhóm 5): Dưới 5%/Tổng dư nợ.
-
Tỷ lệ thu ngoài tín dụng tăng bình quân 20%/năm.
-
Lợi nhuận tăng bình quân : 10%/năm.
2. Phân tích khái quát các cơ hội, thách thức, mạnh, yếu theo mô hình M.Porter.
a. Xác định điểm mạnh, điểm yếu của Agribank
• Điểm mạnh :
-
Phát triển giá trị thương hiệu Agribank trên cơ sở đẩy mạnh và thực hiện văn
hoá doanh nghiệp, nâng cao năng lực tài chính.
-
Phát triển công nghệ thông tin, tạo cơ sở vững chắc để phát triển sản phẩm dịch
vụ, tạo cho Agribank ưu thế cạnh tranh so với các ngân hàng khu vực.
-
Mạng lưới hoạt động của Agribank rộng khắp trong cả nước tạo ra hệ thống
kênh phân phối các sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiệu quả.
-
Kết quả hoạt động kinh doanh hàng năm phát triển ổn định, nguồn vốn, dư nợ
tăng trưởng khá, đảm bảo khả năng thanh toán và an toàn hệ thống ngày càng
tốt hơn.
-
Các sản phẩm dịch vụ ngày càng đa dạng, phong phú và chất lượng được nâng
cao.
-
Đoàn kết nội bộ tạo sự đồng thuận, thống nhất cao nhất vì sự nghiệp Agribank,
đổi mới mô hình tổ chức và quản trị điều hành linh hoạt.
• Điểm yếu :
-
Chịu sự chi phối nhiều từ phía Chính phủ, hoạt động không vì mục đích thương
mại.
-
Cơ chế quản lý hiện tại chưa phù hợp với tình hình hiện tại, vẫn còn tư tưởng
của cơ chế xin cho.
-
Sản phẩm chưa đa dạng, chất lượng dịch vụ chưa đáp ứng được nhu cầu thực tế
của khách hàng.
-
Năng lực tài chính còn yếu so với chuẩn mực quốc tế.
-
Ngành nghề mà Agribank đầu tư chủ yếu là lĩnh vực nông – lâm – ngư - nghiệp.
Đây là thị trường chịu tác động của yếu tố tự nhiên (thiên tai, hạn hán, lũ lụt)
nên rủi ro thất thoát là rất lớn. Mặt khác, số lượng khách hàng rất lớn, doanh số
cho vay nhỏ nên khó theo dõi, quản lý, tốn kém nhiều chi phí quản lý đầu tư.
viên18
: Phan
Thanh Lương
Footer Học
Page
of 166.
Trang :18
Đồ án tốt nghiệp.
HeaderGVHD:
PageGS.TSKH
19 of Nguyễn
166. Duy Gia.
-
Trình độ công nghệ, kinh nghiệm, kỹ năng quản lý kinh doanh còn giới hạn, đội
ngũ cán bộ chưa đồng đều.
-
Công tác quản trị rủi ro còn thấp, chưa có khả năng dự đoán và dự báo rủi ro.
b. Các cơ hội, thách thức do tác động từ các đối thủ cạnh tranh.
Dựa trên nghiên cứu ma trận SWOT ta rút ra điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức
của Agribank :
Cơ hội :
-
Tốc độ phát triển kinh tế được dự báo là khả quan trong tương lai.
-
Cơ hội mở rộng thị trường từ việc Việt Nam trở thành thành viên WTO nên việc
tiếp cận công nghệ, kinh nghiệm quản lý từ các ngân hàng nước ngoài rất cao.
-
Tầm nhận thức của người dân đã nâng cao, nhu cầu về chất lượng và việc sử dụng
các tiện ích của ngân hàng càng lớn, nên cơ hội phát triển các sản phẩm mang tính
công nghệ là có triển vọng.
Thách thức :
-
Sự gia tăng của đối thủ cạnh tranh trong tương lai với công nghệ hiện đại, năng lực
tài chính lớn mạnh, trình độ quản lý chuyên nghiệp từ nước ngoài đổ vào Việt
Nam.
-
Áp lực cạnh tranh từ các tổ chức tín dụng, tổ chức tín dụng phi ngân hàng và quỹ
đầu tư trong và ngoài nước ngày càng gia tăng, đặc biệt là sự lớn mạnh từ các ngân
hàng thương mại cổ phần, ngân hàng liên doanh, ngân hàng nước ngoài hiện ngày
càng lớn mạnh về mạng lưới, quy mô, năng lực tài chính.
-
Nguồn nhân lực dễ dàng bị lôi kéo bởi các đối thủ khác.
(Xem phụ lục số 7 và Xem phụ lục số 8)
3. Chương trình hành động chiến lược - Hoạt động hiệu quả.
3.1 Nhóm sản phẩm tiền gửi.
Nhóm sản phẩm tiền gửi được Agribank định vị ở vị trí sản phẩm tối ưu do tính chất
quan trọng của nó. Quy mô nguồn vốn huy động quyết định quy mô hoạt động của cả
hệ thống. Agribank có tổng nguồn vốn huy động lớn nhất các ngân hàng thương mại
tại Việt Nam đến 31/12/2010 đạt 434.300 tỷ đồng. Nguồn vốn huy động của Agribank
có tính ổn định cao do 59,1% là tiền gửi dân cư chủ yếu ở nông thôn Việt Nam và
mang lại hiệu quả kinh doanh rất cao do có tới 20,38% là nguồn tiền gửi không kỳ hạn
có lãi suất thấp.
viên19
: Phan
Thanh Lương
Footer Học
Page
of 166.
Trang :19
Đồ án tốt nghiệp.
HeaderGVHD:
PageGS.TSKH
20 of Nguyễn
166. Duy Gia.
(Xem phụ lục số 9, phụ lục số 10)
3.2 Nhóm sản phẩm tín dụng.
Đây cũng là sản phẩm được định vị ở vị trí sản phẩm tối ưu, vì trong khi các hoạt động
dịch vụ chưa phát triển thì nguồn thu chủ yếu của Agribank là thu lãi cho vay từ hoạt
động tín dụng chiếm tới trên 95% trên tổng thu.
- Đến 31/12/2010 tổng dư nợ cho vay nền kinh tế đạt 365.700 tỷ đồng, là ngân hàng có
dư nợ cho vay cao nhất chiếm khoảng 23% tổng dư nợ nền kinh tế.
- Dư nợ cho vay phục vụ nông nghiệp nông thôn là 250.000 tỷ đồng chiếm tỷ trọng
51,28 % trên tổng dư nợ, với hơn 9 triệu hộ gia đình vay vốn. Điều đó cho thấy
Agribank đã thực hiện chiến lược là ngân hàng chủ lực trong lĩnh vực nông nghiệp,
nông dân và nông thôn.
- Tỷ trọng cho vay doanh nghiệp nhà nước giảm từ 16,17% năm 2006 xuống còn
7,28% năm 2010, doanh nghiệp ngoài quốc doanh tăng từ 25% năm 2006 lên 41,15%
năm 2010 thể hiện đúng chiến lược kinh doanh của Agribank bởi hoạt động các doanh
nghiệp nhà nước kém hiệu quả trong thời gian qua, nên Agribank chủ trương phát triển
khách hàng mục tiêu để đầu tư là các doanh nghiệp ngoài quốc doanh và các hộ sản
xuất kinh doanh.
(Xem phụ lục số 11, phụ lục số 12)
Một số nhóm sản phẩm khác như sản phẩm thanh toán quốc tế, hợp tác quốc tế,
dịch vụ kiều hối, dịch vụ thanh toán thẻ…. (Xem phục lục số 13)
4. Khách hàng mục tiêu.
Khách hàng của Agribank tập trung vào 03 nhóm khách hàng lớn : Nhóm khách hàng
là các hộ sản xuất nông, lâm, ngư nghiệp, các hộ sản xuất kinh doanh, dịch vụ với hơn
9 triệu hộ đã và đang được Agribank phục vụ. Nhóm khách hàng là các doanh nghiệp
ngoài quốc doanh được Agribank chú trọng phát triển do các doanh nghiệp có quy mô
nhỏ, khả năng quản lý tốt và hoạt động kinh doanh hiệu quả có thể sử dụng cùng một
lúc nhiều sản phẩm của ngân hàng. Đối với nhóm khách hàng là các doanh nghiệp nhà
nước Agribank tập trung khai thác nguồn vốn lớn với lãi suất thấp của các doanh
nghiệp, tuy nhiên về hoạt động tín dụng thì Agribank hạn chế do các doanh nghiệp nhà
nước gần đây hoạt động kém hiệu quả.
5. Cố định hệ thống.
5.1. Cơ cấu tổ chức Agribank.
viên20
: Phan
Thanh Lương
Footer Học
Page
of 166.
Trang :20
Đồ án tốt nghiệp.
HeaderGVHD:
PageGS.TSKH
21 of Nguyễn
166. Duy Gia.
Agribank Việt Nam hoạt động theo mô hình Tổng công ty 90, là doanh nghiệp nhà
nước hạng đặc biệt, hoạt động theo luật các tổ chức tín dụng và chịu sự quản lý trực
tiếp của Ngân hàng nhà nước Việt Nam và hệ thống hiện tại bao gồm :
-
157 chi nhánh trực thuộc Agribank Việt Nam : 776 chi nhánh loại phụ thuộc.
-
Hơn 2000 phòng giao dịch trải dài từ thành thị đến nông thôn.
-
03 văn phòng đại diện.
-
05 trung tâm.
-
08 Công ty trực thuộc.
-
01 ngân hàng liên doanh : Ngân hàng liên doanh Việt Thái (Vinasiam)
(Xem phục lục số 5)
5.2. Xây dựng thương hiệu văn hoá Agribank.
Thương hiệu Agribank với triết lý là: “Agribank mang phồn thịnh đến khách hàng”.
Agribank luôn hướng đến sự hoàn thiện vì khách hàng, thương hiệu Agribank đã được
xã hội ghi nhận là một ngân hàng kinh doanh uy tín, hiệu quả mang đậm nét nhân văn
và hướng đến cộng đồng.
Thực hiện triết lý kinh doanh, Agribank xây dựng văn hoá doanh nghiệp với 10 từ
“Trung thực, kỹ cương, sáng tạo, chất lượng, hiệu quả”
6. Quá trình triển khai chiến lược của công ty theo bản đồ chiến lược:
6.1 Định hướng tài chính.
- Tiếp tục đề nghị Chính phủ, Bộ tài chính tăng vốn điều lệ cho Agribank.
- Lợi nhuận hàng năm tăng tối thiểu 10%.
- Đảm bảo chỉ tiêu trích dự phòng rủi ro.
- Đảm bảo thu nhập, nâng cao đời sống cán bộ viên chức.
6.2 Định hướng khách hàng.
Dựa trên lợi thế cạnh tranh Agribank có mạng lưới lớn và rộng khắp cả nước, số lượng
cán bộ viên chức đông. Agribank có chiến lược Marketing để giữ vững khách hàng
truyền thống và thu hút khách hàng tiềm năng.
- Khách hàng truyền thống : Trên 9 triệu hộ sản xuất nông, lâm, ngư nghiệp, Agribank
xác định phải giữ vững vai trò chủ lực, chủ đạo cho phát triển nông nghiệp – nông
thôn theo định hướng công nghiệp hoá, hiện đại hoá nông nghiệp; tỷ trọng cho vay
nông nghiệp chiếm 70%/Tổng dư nợ.
viên21
: Phan
Thanh Lương
Footer Học
Page
of 166.
Trang :21
Đồ án tốt nghiệp.
HeaderGVHD:
PageGS.TSKH
22 of Nguyễn
166. Duy Gia.
- Khách hàng tiềm năng : là các doanh nghiệp ngoài quốc doanh, các doanh nghiệp sản
xuất kinh doanh hàng xuất khẩu, các hộ dân cư trên địa bàn thành phố, các tổng công
ty, các tổ chức chính trị xã hội, bảo hiểm, kho bạc nhà nước, các doanh nghiệp có vốn
đầu tư nước ngoài, các tổ chức quốc tế nhằm thu hút mọi nguồn vốn, phát triển các
dịch vụ ngân hàng hiện đại mang lại lợi ích cao cho Agribank.
6.3 Định hướng quy trình bên trong.
- Đổi mới mô hình tổ chức, công tác cán bộ, đào tạo, bồi dưỡng cán bộ.
- Công tác hiện đại hoá hệ thống công nghệ thông tin hoàn thành việc triển khai hệ
thống IPCAS trong toàn hệ thống.
- Tăng cường công tác kiểm tra và kiên quyết chỉ đạo khắc phục những tồn tại sau khi
kiểm tra.
- Tăng cường công tác tiếp thị, phát triển văn hoá, thương hiệu Agribank.
- Duy trì và phát huy công tác thi đua khen thưởng, phát triển các hoạt động văn hoá,
thể thao nâng cao tinh thần làm việc có hiệu quả của Agribank.
7. Đánh giá các chiến lược hiện tại của Agribank.
Đánh giá Sự gắn kết giữa sứ mệnh và quá trình thực thi chiến lược của
Agribank
Từ hiện trạng trên cho thấy những năm qua Agribank đã gắn kết với sứ mạng của
Agribank Việt nam. Các chiến lược trước năm 2011 đều nhằm đảm bảo thực thi tốt sứ
mạng của Agribank Việt nam “ Mang phồn thịnh đến cho khách hàng”.
Tuy nhiên, do sứ mạng chưa làm rõ sự khác biệt về sản phẩm, khách hàng và hệ
thống cấu trúc so với đối phương, nên khi tổ chức thực hiện chiến lược chưa tạo ra
được nhóm khách hàng mục tiêu , khác biệt mà phải Agribank cung ứng.
Những năm trước 2010, nhóm khách hàng khác biệt của Agribank là nông dân, khách
hàng SXKD trong nông nghiệp, nông thôn. Nhưng hiện tại Agribank đã phát triển
nhanh, số lượng lớn các chi nhánh, phòng giao dịch tại các đô thị lớn và các địa bàn
hoạt động khác; Phát triển các sản phẩm dịch vụ mới. Do đó đã có sự mở rộng đối
tượng khách hàng là các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở các thành phố SXKD đa dạng.
(Xem phụ lục số 14).
viên22
: Phan
Thanh Lương
Footer Học
Page
of 166.
Trang :22
Đồ án tốt nghiệp.
HeaderGVHD:
PageGS.TSKH
23 of Nguyễn
166. Duy Gia.
Tóm Tắt Chương 2
Chương 2 phân tích – đánh giá chiến lược hiện tại của Agribank. Mục tiêu chung của
Agribank là giữ vững và phát huy là một ngân hàng thương mại nhà nước có vai trò
chủ đạo, chủ lực trên thị trường tài chính, tiền tệ ở nông thôn.
Chương trình hành động chiến lược của Agribank giai đoạn 2006 – 2010 đã tập trung
phát triển sản phẩm tối ưu đó là sản phẩm tiền gửi và sản phẩm tín dụng đã đưa
Agribank trở thành ngân hàng thương mại hàng đầu ở Việt Nam có tổng tài sản lớn
nhất. Chiến lược khách hàng mục tiêu là hộ nông dân sản xuất nông nghiệp là chiến
lược đúng hướng với hơn 9 triệu hộ vay vốn, Agribank đã góp phần đưa nền sản xuất
nông nghiệp của của Việt Nam phát triển, thương hiệu Agribank trở nên nổi tiếng,
quen thuộc với mọi người dân Việt Nam. Agribank cũng đã định vị hệ thống cấu trúc
phù hợp với chiến lược kinh doanh, hệ thống mạng lưới ngày càng mở rộng trở thành
ngân hàng có mạng lưới rộng khắp từ thành thị đến nông thôn, từ miền núi đến hải đảo
xa xôi với hơn 2000 điểm giao dịch và hơn 40.000 cán bộ viên chức.
Tuy nhiên chiến lược hiện tại của Agribank đã xuất hiện nhiều điểm chưa phù hợp với
môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt :
-
Agribank chưa dự báo ai sẽ là đối thủ tiềm năng sẽ gia nhập ngành đến năm 2015.
-
Agribank cũng chưa dự báo được chính xác sản phẩm mới nào, dịch vụ mới nào
trong kinh doanh tiền tệ sẽ gia nhập thị trường của ngành đến năm 2015.
-
Agribank cũng chưa dự báo được chính xác khách hàng mục tiêu mà mình sẽ nhắm
tới cung ứng, phục vụ là ai đến năm 2015.
-
Agribank cũng chưa dự báo được chính xác hệ thống cấu trúc của mình đến năm
2015.
Tất cả những thiếu sót sẽ là căn cứ cho việc sửa chữa, nhằm đảm bảo rằng môi trường
và chiến lược luôn phù hợp.
viên23
: Phan
Thanh Lương
Footer Học
Page
of 166.
Trang :23
Đồ án tốt nghiệp.
HeaderGVHD:
PageGS.TSKH
24 of Nguyễn
166. Duy Gia.
Chương 3 :
ĐỀ XUẤT HOÀN THIỆN VÀ CÁC GIẢI PHÁP CHÍNH CỦA
AGRIBANK NHẰM CẢI THIỆN CHIẾN LƯỢC TỪ NĂM 2011- 2015.
I. Sứ mạng, mục tiêu
Agribank Việt nam cần sửa lại và hoàn thiện sứ mạng trên cơ sở làm rõ Agribank Việt
nam là ai, đang và sẽ làm gì.
-
Phát triển các sản phẩm và dịch vụ cung cấp hiện tại cho nông nghiệp và nông
dân.
-
Phân biệt và đáp ứng các nhu cầu của các loại hình khách hàng hiện đang được
đáp ứng.
-
Nâng cao năng lực công nghệ thông tin.
-
Nâng cao quản trị điều hành kinh doanh.
Nội dung sứ mạng Agribank Việt nam cần xác định rõ các hoạt động kinh doanh, các
giới hạn của công việc kinh doanh hiện tại.
Truyền tải rõ thông tin về:
-
Agribank Việt nam là ai.
-
Agribank Việt nam làm gì.
-
Hiện tại và tương lai Agribank Việt nam sẽ ở đâu.
Sứ mạng của Agribank Việt Nam góp phần quan trọng để phát triển sản xuất nông
nghiệp, nâng cao đời sống nhân dân, trên cơ sở đó tạo lợi nhuận cho Agribank.
Sứ mạng của Agribank phấn đấu trở thành Ngân hàng thương mại hiện đại, uy tín.
Mục tiêu cụ thể 2011-2015.
-
Nguồn vốn tăng bình quân 22-25%/năm.
-
Dư nợ tín dụng tăng bình quân 18-20%/năm.
-
Tỷ lệ cho vay nông nghiệp nông thôn đạt 70%/Tổng dư nợ.
-
Nợ xấu (bao gồm nợ nhóm 3 + nợ nhóm 4 + nợ nhóm 5): Dưới 5%/Tổng dư nợ.
-
Tỷ lệ thu ngoài tín dụng tăng bình quân 25%/năm.
-
Lợi nhuận tăng bình quân : 15%/năm.
II. Các giải pháp chính.
1. Giải pháp sản phẩm, dịch vụ tối ưu.
Đến năm 2015, Agribank cần tập trung phát triển các sản phẩm dịch vụ mới ngoài các
sản phẩm dịch vụ truyền thống.
viên24
: Phan
Thanh Lương
Footer Học
Page
of 166.
Trang :24
Đồ án tốt nghiệp.
HeaderGVHD:
PageGS.TSKH
25 of Nguyễn
166. Duy Gia.
- Phát triển nhóm các sản phẩm thẻ : Thẻ tín dụng (thẻ Agribank Visa card, thẻ
Agribank Mastercarrd, Agribank American Express, Agribank VietNam Airline
American Express); Thẻ ghi nợ (Thẻ Agribank Connect24, Agribank SG24, Agribank
MTV Mastercard)
- Về sản phẩm tiền gửi : Mở ra các sản phẩm tiết kiệm tích luỹ, tiết kiệm rút gốc linh
hoạt, tiết kiệm dự thưởng, tiết kiệm học đường…
- Sản phẩm tín dụng như : Thấu chi tài khoản các nhân, cho vay tiêu dùng (mua nhà,
mua ôtô, máy vi tính….) cho vay hỗ trợ du học,…
- Cung cấp một số sản phẩm mới đến với khách hàng doanh nghiệp như : Dịch vụ bao
thanh toán; các dịch vụ tiện ích : Dịch vụ trả lương tự động, thanh toán nợ tự động tiền
mua hàng hoá và dịch vụ qua kênh thanh toán ngân hàng (thanh toán Biling); dịch vụ
quản lý vốn tập trung, dịch vụ đầu tư tự động…
- Về chuyển nhận tiền : Dịch vụ chuyển tiền; dịch vụ thanh toán xuất, nhập khẩu; các
sản phẩm liên kết.
- Tiền gửi doanh nghiệp : Dịch vụ quản lý tài khoản tiền gởi; dịch vụ tư vấn và bảo
lãnh…
(Xem phụ lục số 15)
2. Giải pháp khách hàng toàn diện.
Khách hàng toàn diện gồm nhà cung ứng đầu vào và khách hàng đầu ra của
Agribank. Agribank phân loại khách hàng cung ứng đầu vào thành 02 nhóm chính là
khách hàng nhóm cá nhân và nhóm khách hàng doanh nghiệp. Agribank vẫn xác định
khách hàng cá nhân và doanh nghiệp là nguồn cung ứng chủ yếu đầu vào, vì vậy đã và
sẽ sử dụng chính sách lãi suất huy động linh hoạt, hấp dẫn để giữ khách mục tiêu.
Đồng thời sử dụng chính sách huy động dài hạn, số lượng lớn, lãi suất ưu tiên và cho
rút linh hoạt để giữ khách hàng ổn định nguồn vốn cho vay, nhất là thời kỳ cuối năm
nhu cầu vốn cho SXKD gia tăng.
Khách hàng đầu ra, đối tượng khách hàng mục tiêu của Agribank là hộ sản xuất nông,
lâm, ngư nghiệp, các doanh nghiệp vừa và nhỏvà các khách hàng cá nhân vay vốn để
mở rộng SXKD. Những nhóm khách hàng này có mức độ rủi ro thấp hơn nhiều so với
công ty nhà nước.
Dự báo khách hàng của Agribank đến năm 2015
(Xem phụ lục số 16)
viên25
: Phan
Thanh Lương
Footer Học
Page
of 166.
Trang :25
Đồ án tốt nghiệp.
